Repertorio ISFOL professioni

Transcript

Area
occupazionale
Gestione delle
risorse umane
caratteristiche
funzioni
e figure
professionali
R
Commissione Europea DG-V
Repertorio
delle professioni
Ministero del Lavoro
e della Previdenza Sociale
Ufficio Centrale O.F.P.L.
La ricerca presentata in questo volume è stata realizzata con il contributo del
Ministero del Lavoro e del Fondo Sociale Europeo (Piano di A.T. - Azione 8 "Progetto Repertorio delle Professioni" P.O. 93000219).
Direzione della ricerca: Anna Grimaldi
Gruppo di lavoro : Ginevra Benini, Mario Gatti, Maria Grazia Mereu, Raffaella
Nardiello, Achille Paliotta e Pietro Taronna dell'Area Ricerche sulle Professioni
dell'Isfol.
Ha collaborato inoltre : Patrizia Martinelli della Società SindNova .
Autrici del volume : Anna Grimaldi (a cura di) e Patrizia Martinelli.
ISFOL
Istituto per lo sviluppo della formazione professionale dei lavoratori
Progetto “Repertorio delle Professioni”
Via G.B. Morgagni, 33 – 00161 Roma
tel. 0039 06 445901 fax 0039 06 44590510
e-mail: [email protected]
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Introduzione
Di Annalisa Vittore
Dirigente Generale del Ministero del Lavoro
Ufficio Centrale Orientamento e Formazione Professionale Lavoratori
Se un tratto distintivo identifica ed al tempo stesso fa da filo conduttore a tutti i
percorsi di riforma ed innovazione dell’offerta formativa e delle politiche del lavoro in Italia, questo potrebbe essere identificato nella loro coerenza ed integrazione. Di tale coerenza si trova riscontro nelle innovazioni normative, nei processi istituzionali ed amministrativi in atto, nella programmazione dei fondi comunitari 2000 2006, nei percorsi e negli atti principali del dialogo sociale ed istituzionale, a partire dal 1996 ad oggi. Il grado di affermazione di questa tendenza, ci consente oggi di far riferimento alle diverse esperienze, alle sperimentazioni
ed alle ricerche realizzate nei diversi settori come a tanti elementi di un puzzle
coerente, appunto, dove ogni tassello è complementare agli altri e risulta relativamente semplice sottolinearne il concorso all’obiettivo generale condiviso. Questo risultato, oltreché l’effetto di tanti anni di lavoro comune con le Regioni, le
parti sociali, gli altri soggetti istituzionali competenti in materia di sviluppo delle
risorse umane è da considerarsi anche l’effetto delle sollecitazioni a livello comunitario, ed in particolare della esigenza di evidenziarne l’apporto delle diverse politiche nazionali al nuovo, ambizioso obiettivo di una strategia europea per
l’occupazione.
L’analisi delle professioni, della loro evoluzione dovuta ai continui mutamenti organizzativi e tecnologici in atto nei mercati del lavoro, del loro rapporto con le
caratteristiche quantitative e qualitative dell’offerta formativa, si inserisce in tale
ambito come prodotto logico di un ciclo sequenziale, del quale le scelte in materia politica formativa costituiscono i passi successivi, e la valutazione degli interventi quello conclusivo.
L’importanza dello sforzo compiuto nel Repertorio, in un momento in cui ci si interroga sulla necessità di coordinare ed armonizzare la programmazione dell’intera offerta formativa (non solo formazione professionale, ma anche scolastica,
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universitaria e continua) con le esigenze reali del mercato del lavoro (specie a livello locale), appare tutto evidente anche in relazione alle politiche dell’orientamento. Infatti, è ormai evidente che le variabili incidenti sulle scelte – formative
e di lavoro – degli individui, sono assolutamente rilevanti per comprendere ed
eventualmente correggere i processi di incontro tra domanda ed offerta, tanto nelle aree del Paese dove questo incontro appare relativamente più semplice, che in
quelle dove maggiore è il peso delle condizioni generali di sviluppo economico
e degli investimenti. Nell’un caso come nell’altro, conoscere le professioni, poter
disporre di indicatori descrittivi efficaci e completi, appaiono condizioni basilari
per l’equilibrio ed il funzionamento di un sistema complessivo, che appare condizionato dai comportamenti sociali e dalle scelte delle persone non meno che
dall’assetto generale dei servizi. Si pensi, in tale logica, all’utilizzo che del Repertorio potrà essere fatto nei nuovi servizi decentrati per l’impiego, all’interno
dei quali l’orientamento sarà una delle funzioni principali, ma si pensi anche a
come le indicazioni del Repertorio potranno essere utilizzate dai programmatori
dell’offerta formativa, dai metodologi, dai formatori e dagli operatori della formazione, specie considerando il nuovo ruolo agenziale delle strutture. Anche in
questo modo, mettendo a disposizione degli utenti finali e degli operatori, strumenti concreti di conoscenza dei fabbisogni e delle tendenze che caratterizzano
il mondo delle competenze e dei saperi, si previene la disoccupazione e si costituiscono riferimenti condivisi per un percorso comune a livello europeo.
Il Ministero del Lavoro è pertanto lieto di presentare il Repertorio come un nuovo, ulteriore anello di una catena destinata a snodarsi ed a caratterizzare la progressiva, sempre più organica relazione tra politiche della formazione, dell’orientamento e del lavoro ed a trovare ambiti applicativi sempre più vasti, sia in relazione alle politiche nazionali, che comunitarie. L’auspicio è che questo strumento contribuisca anche alla capillarizzazione delle politiche dell’informazione e
che, attraverso la risposta sociale ed istituzionale che stimolerà, si ponga come
un’ulteriore opportunità per aumentare l’efficacia dell’azione pubblica a sostegno
dell’occupazione.
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Presentazione
La progettazione e la realizzazione, negli anni passati, dei primi volumi del “Repertorio delle Professioni”, da parte dell’ Isfol, ha rappresentato in Italia una iniziativa
importante e innovativa, e soprattutto un supporto utile per le politiche della formazione e del lavoro, sia dal punto di vista istituzionale, che scientifico e culturale.
D’altra parte ciò non ha certo significato, né poteva essere diversamente, il superamento e l’avanzamento delle difficoltà che in Italia si incontrano nella messa a
punto di un sistema informativo stabile, che consenta di individuare, definire e
classificare le professioni. Per arrivare a tale obiettivo occorre muoversi su più livelli ed in varie direzioni.
D’altra parte la stessa struttura delle professioni è in continuo mutamento ed evoluzione, a seguito di innovazioni tecnologiche, organizzative, sociali, ma anche
per l’attuazione di una serie di dispositivi di carattere normativo.
L’insieme di queste ragioni giustificano una attenzione rinnovata al campo dello
studio delle professioni e delle dinamiche di professionalizzazione in atto e rende urgente una loro messa a tema nell’agenda dei decisori istituzionali. Anche se,
tuttavia, è corretto sottolineare che su alcuni punti sono già state formulate ipotesi, più o meno avanzate, di lavoro; di essi vogliamo ricordare:
a) il decentramento delle politiche del lavoro e della formazione;
b) la necessità dello sviluppo di un sistema di osservazione e di analisi dei fabbisogni riferito a tutto il territorio nazionale e la creazione di un osservatorio nazionale sull’evoluzione delle professioni;
c) la ridefinizione ed omogeneizzazione dell’offerta di percorsi formativi, e la certificazione delle competenze e qualifiche ad essi correlate.
Quel che si può affermare è che la consapevolezza maturata da parte dei soggetti
coinvolti, istituzionali e sociali, ha portato ad una serie di atti, quali ad esempio la
convenzione quadro in tema di analisi dei fabbisogni, le iniziative in corso in tema
di certificazione, in tema di riconoscimento e classificazione delle professioni.
C’è da sottolineare inoltre che, dal punto di vista strettamente analitico ed operativo, alcune evidenze empiriche riguardanti l’evoluzione dei contenuti e dei modelli di professionalità sono emerse da indagini, settoriali e non, promosse e che
hanno visto la partecipazione diretta dell’Isfol.
A tale proposito si possono indicare alcuni fenomeni emergenti nell’ambito dello
studio dei sistemi professionali, quali la formazione di nuove professioni, spesso
sotto la forma di ibridazioni di ruoli professionali appartenenti ad altri settori produttivi, la managerialità/imprenditorialità diffusa con conseguente innovazione
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all’interno dell’impresa, la ridefinizione delle funzioni aziendali, e delle modalità
della costruzione delle carriere professionali.
Questi brevi cenni sono un esempio dell’attenzione che l’Isfol presta da molti anni
a queste tematiche e dello sforzo di coerenza nello studio e nell’analisi delle stesse.
Se la riflessione a livello di regolazione socio-politica si muove in direzione di un
rinnovato sistema integrato della formazione e del lavoro, assumono un rilievo significativo anche gli strumenti tecnici con cui organizzare le tematiche stesse.
E l’Isfol ha il compito di predisporre e sottoporre alle parti strumenti operativi. In
questo senso va letta la ridefinizione del Repertorio delle Professioni, che vuole
porsi come supporto alla costruzione di un sistema integrato ed organizzato di
studio ed analisi dei fenomeni del lavoro e della formazione.
La sua riedizione, insieme ma anche a sostegno delle altre iniziative in corso (cfr.
ad esempio sistema nazionale di analisi dei fabbisogni e art. 17), è allora un preciso segnale dell’attenzione costante che l’Isfol, con il Ministero del Lavoro e l’Unione Europea ed in collaborazione con le parti sociali, ormai da molti anni dedica allo studio delle qualifiche e delle professioni, dei processi di professionalizzazione e dell’evoluzione dei contenuti relativi, in sintonia anche con quanto
viene fatto negli altri grandi paesi europei (vanno ricordati, pur con le dovute differenziazioni, il Rome in Francia, il repertorio dei profili in Spagna, le qualifiche
e le unità di competenza in Gran Bretagna, e i regolamenti delle professioni in
Germania).
Il progetto Repertorio delle Professioni, - la cui seconda fase progettuale ha preso avvio da poco più di due anni, Azione 8 dell’ Assistenza Tecnica al Ministero
del Lavoro, cofinanziata dalla DGV/FSE) –, ha l’obiettivo di analizzare la struttura e le caratteristiche delle “aree occupazionali e professionali”, di individuare e
descrivere le figure professionali tipo, i requisiti e le competenze, nell’ambito di
ciascuna area secondo una metodologia ed una meta-classificazione messa a punto dall’Isfol.
In questa prima tornata il nostro Istituto avvia alla pubblicazione delle prime dieci
aree occupazionali analizzate: Agro-alimentare; Beni culturali; Commercio e distribuzione; Gestione delle risorse umane; Grafica ed editoria; Telecomunicazioni; Audiovisivi, spettacoli, musica e pubblicità; Chimica; Meccanica; Trasporti.
Con questo spirito e con la consapevolezza di operare per il raggiungimento di
obiettivi utili alle politiche della formazione, del lavoro e dell’orientamento il nostro Istituto pubblica i risultati di questa nuova, seppur ancora parziale, tappa di
lavoro.
Michele Colasanto
Presidente ISFOL
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Premessa
Il presente volume contiene i risultati dell’indagine condotta dall’Isfol, sull’ area
professionale della Gestione delle risorse umane. L’indagine, inserita nell’ambito
del più vasto progetto “Repertorio delle Professioni”, è stata condotta applicando
la metodologia appositamente messa a punto dall’ISFOL, articolata nelle seguenti fasi :
• prima definizione/delimitazione dell’area occupazionale attraverso ricerca documentaria;
• primo round di interviste ad esperti/testimoni di “secondo livello”, finalizzato a
delimitare l’area occupazionale in eventuali sub-aree professionali, ad identificare processi produttivi/funzioni tipici ed a censire le professionalità;
• prima aggregazione delle professionalità censite in figure professionali ;
• secondo round di interviste ad esperti/testimoni di “primo livello”, finalizzato a
verificare la tenuta dell’ipotesi di aggregazione delle professionalità censite in
figure professionali ed a raccogliere quelle informazioni necessarie alla stesura
delle schede di repertorio;
• messa a punto delle schede di repertorio.
Il volume , dopo un’introduzione che tenta di fare un po’ la storia delle teorie organizzative che hanno influenzato funzioni e configurazioni dell’area esaminata,
si articola in due diverse sezioni:
• nella prima viene fornita una descrizione dell’area occupazionale (che in questo caso coincide con l’area professionale), della sua articolazione in funzioni,
della sua evoluzione e delle sue tendenze. Si passa poi ad analizzare le professionalità operanti nell’area per arrivare, infine, all’individuazione e la definizione delle figure - tipo;
• nella seconda parte le singole figure professionali sono state descritte secondo
il modello della “Scheda di Repertorio delle professioni” messa a punto
dall’ISFOL.
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A conclusione di questa breve premessa intendiamo ringraziare tutti quegli esperti, professionisti, tecnici, che, animati da puro spirito di servizio e volontà di collaborazione, hanno preso parte all’indagine.
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Indice
Premessa ............................................................................................................7
Introduzione: una premessa storico-concettuale ..............................................11
1.
2.
3.
Le teorie organizzative ............................................................................11
Evoluzione della funzione del personale nelle imprese italiane:
dal dopoguerra alla fine degli anni 80 ....................................................13
Tendenze e configurazioni attuali della funzione del personale ............18
1ª Parte: Area occupazione - Gestione delle risorse umane ............................21
1.
2.
3.
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
Caratteristiche generali dell’area ............................................................21
Considerazioni a margine nelle configurazioni attuali ............................27
Analisi delle funzioni, del processo di lavoro e delle figure professionali ..28
Acquisizione del fattore umano: analisi del processo di lavoro ..............28
Acquisizione del fattore umano:
le professionalità operanti e le figure tipo selezionate ............................33
L’impiego del personale: analisi del processo di lavoro ..........................35
L’impiego del personale: le professionalità operanti
e le figure tipo selezionate ......................................................................48
La fuoriuscita del personale: analisi del processo di lavoro ....................55
La fuoriuscita del personale: le professionalità operanti
e le figure tipo selezionate ......................................................................56
9
2ª Parte - Le figure tipo e le schede professionali ............................................59
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
10
Esperto in gestione delle risorse umane ..................................................61
Esperto in selezione e valutazione del personale ....................................65
Esperto di analisi/valutazione del lavoro e sviluppo................................69
Tecnico di amministrazione del personale ..............................................72
Esperto in compensation..........................................................................75
Esperto di outplacement ..........................................................................78
Esperto in formazione aziendale..............................................................81
Esperto in comunicazioni con il personale..............................................84
Esperto in relazioni sindacali ..................................................................87
Consulente del lavoro..............................................................................90
Psicologo del lavoro ................................................................................93
Operatore dei servizi sociale per il personale ........................................96
Introduzione: una premessa storico-concettuale
1. Le teorie organizzative
Prima di esaminare come la gestione delle risorse umane si sia sviluppata è utile
richiamare brevemente, per cenni essenziali, quelle teorie organizzative che maggiormente ne hanno influenzato funzioni e configurazioni.
Alla fine del secolo scorso negli Stati Uniti con la Direzione scientifica (F.W. Taylor) e nel primo novecento in Francia con la Scuola amministrativa (H. Fayol), nasce e si afferma la teoria organizzativa aziendale definita della direzione scientifica. Secondo tale impostazione alla direzione aziendale, le cui funzioni specifiche sono il prevedere, il programmare, l’ organizzare, il comandare, il coordinare, il controllare, il prendere decisioni, si possono applicare i metodi delle scienze (ricerca, sperimentazione, formulazione di principi e di leggi, misurazione,
ecc.) e per ciascuna di queste funzioni aziendali esistono teorie, principi, metodologie di riferimento.
L’attenzione della teoria classica è tutta rivolta all’organizzazione ed al suo studio; l’uomo è considerato variabile dipendente dell’organizzazione alla quale deve adattarsi.
L’applicazione dei principi della direzione scientifica consente l’aumento della
produttività nel sistema industriale ma non risolve il problema della disaffezione
al lavoro: l’incentivazione basata sul cottimo non risulta sempre efficace ne’ risolve i problemi dell’assenteismo.
E’ in questo contesto che E. Mayo, l’iniziatore della scuola delle Relazioni Uma ne scopre, dopo una serie di ricerche1 compiute tra il 1927 ed il 1932, che l’insoddisfazione dei dipendenti è causata dall’eccessiva rigidità ed impersonalità dei
1 E. Mayo condusse tra il 1927 ed il 1932 presso la Western Electric Company di Hawthorne nell’Illinois una
serie di ricerche che gli valsero la fame di iniziatore della scuola delle Relazioni Umane e della sociologia del
lavoro.
11
rapporti con la direzione e tra il personale stesso, oltre al fatto che il lavoro è organizzato in funzione delle esigenze produttive delle macchine. Mayo, pur non
disconoscendo il principio che l’uomo è variabile dipendente rispetto all’azienda, stempera le asprezze della direzione scientifica nella convinzione che il raggiungimento delle finalità aziendali comporta anche la soddisfazione dei bisogni
individuali, non raggiungibile con incentivi meramente monetari, ma attraverso la
pratica di migliori rapporti umani nell’organizzazione, la conoscenza delle motivazioni individuali, l’influenza dei gruppi informali sul comportamento degli individui.
Intorno al 1955, ad opera di D. McGregor e F. Herzberg, si sviluppa negli Stati
Uniti la Scuola delle Risorse Umane, in un momento in cui le ricerche testimoniano i primi segni del rifiuto di un lavoro privo di significato ed in cui la scuola delle relazioni umane non è piu’ in grado di influire sul morale dei lavoratori
attraverso buone “relazioni interpersonali”, l’atteggiamento benevolo verso i dipendenti , le forme di partecipazione paternalistiche.
Si riconosce che la motivazione dei lavoratori non può piu’ essere soddisfatta ne’
con incentivi economici ne’ con forme di umanizzazione delle relazioni interpersonali ma è necessario modificare l’organizzazione del lavoro con l’obiettivo
di realizzare una maggiore responsabilizzazione degli individui.
Secondo McGregor occorre superare il pregiudizio della natura umana corrotta,
passiva e ribelle e sviluppare nelle imprese un nuovo stile di direzione, che parta dal presupposto che l’uomo è disponibile a collaborare purché lo si responsabilizzi e che ognuno vuole sentirsi parte attiva dell’organizzazione di cui è parte
e richiede un riconoscimento del proprio lavoro. Herzberg studia come migliorare l’efficienza e la soddisfazione dell’individuo superando la parcellizzazione delle mansioni attraverso forme di job enlargement, job enrichment, job rotation ed
orientando il controllo non piu’ sui compiti ma sui risultati.
Nel 1970 con la Scuola Sistemica, di cui gli esponenti principali sono P. Lawrence e J. Lorsch e quella Socio-Tecnica, i cui rappresentanti principali sono F.E.
Emery e E.L. Trist, l’organizzazione viene concepita come un sistema aperto, cioè
un insieme di elementi interdipendenti ed interagenti che costituiscono un tutto
in relazione con l’ambiente esterno. Dalla qualità dei rapporti con l’ambiente
esterno e dall’equilibrio interno del sistema deriva la sopravvivenza e lo sviluppo
dell’azienda.
La configurazione dell’organizzazione, secondo Laurence e Lorsh, in condizioni
di efficienza, è correlata alla configurazione ambientale; esiste una rapporto diretto tra grado di incertezza ambientale (variabilità, complessità, prevedibilità) e
grado di flessibilità strutturale (differenziazione e integrazione). Emery e Trist pongono l’accento sul fatto che l’organizzazione è un sistema, oltre che aperto, sociale e tecnico e che il sistema tecnico non determina quello sociale (la tecnologia non determina l’organizzazione del lavoro ma possono darsi diverse configurazioni organizzative data una certa tecnologia).
Questo apparato concettuale è alla base dell’approccio definito Gestione Strate gica delle Risorse Umane, la cui formulazione piu’ completa si deve a N. Tichy
12
e risale al 1982, il cui assunto principale è che ad ogni tipo di ambiente deve corrispondere non solo una strategia e struttura adeguata ma anche una specifica politica e particolari strumenti di gestione delle risorse umane. Piu’ in particolare la
gestione delle risorse umane (politiche e strumenti di selezione, valutazione, ricompense, ecc.) deve essere correlata alla missione e strategia (ragione d’essere
e obiettivi dell’organizzazione) ed alla struttura (divisione del lavoro, criteri di aggregazione, grado di controllo, ecc.) ed il problema fondamentale è quello di
mantenere una coerenza tra queste variabili e l’ambiente esterno.
L’approccio sistemico viene però sottoposto a diverse critiche soprattutto per
quanto concerne il rapporto di corrispondenza biunivoca tra configurazione d’impresa e tipo di ambiente e la strategia d’impresa che si connota come prevalentemente adattiva.
Ma i rilievi critici che piu’ mettono in discussione tale approccio riguardano il fatto che l’ambiente in cui l’organizzazione d’impresa opera non è qualcosa di oggettivo ma è soprattutto un ambiente percepito dagli attori organizzativi, quindi
variabile e ambiguo. L’organizzazione piu’ che come sistema predeterminabile è
il risultato di processi di apprendimento organizzativo (iniziatori di questo modo
di concepire l’organizzazione sono stati C. Argyris e D. Schon), di incontro tra attori e coalizioni con interessi diversi (fondamentali sono gli studi di M. Crozier e
E. Friedberg 2), di approfondimento reciproco dei comportamenti e dei loro effetti e di definizione a posteriori delle preferenze in base all’osservazione degli effetti delle soluzioni organizzative via via adottate.
L’organizzazione è considerata come un sistema che apprende e si trasforma attraverso l’azione di una pluralità di soggetti interni ed esterni, individuali e collettivi, che interagiscono con i cambiamenti aziendali. Il ruolo del vertice strategico non è tanto quello di intervenire sui contenuti ma di guidare e controllare il
processo di formulazione della strategia che emerge in modo incrementale dall’insieme delle azioni intraprese ai livelli piu’ bassi della struttura, avvalendosi soprattutto di strumenti di gestione delle risorse umane utili a stimolare la capacità
di apprendere e di innovare l’organizzazione. Ciò porta a rivedere logiche e criteri di definizione delle politiche e dei sistemi di gestione delle risorse umane
avendo come riferimento non tanto l’adattamento dell’individuo all’organizzazione quanto l’apprendimento e le modalità di attivazione dell’ambiente e conduce a ripensare alla funzione del personale in un’ottica di servizio, cioè in termini di servizi prestati alle altre funzioni azienda.
2. Evoluzione della funzione del personale nelle imprese italiane:
dal dopoguerra alla fine degli anni ‘80
Dopo aver tratteggiato brevemente l’evolversi delle teorie organizzative esami-
2
M. Crozier e E. Friedberg, Attore sociale e sistema, Etas Libri, 1978.
13
niamo ora come la funzione del personale si sia evoluta nel nostro Paese tra la
fine della seconda guerra mondiale e la fine degli anni ‘80. Diversi autori, pur
con delle differenziazioni, propongono uno schema di lettura basato sulle seguenti
cinque fasi di sviluppo3:
a) Normativo/disciplinare/amministrativa (da dopo la seconda guerra mondiale fino ai primi anni ‘50);
b) Relazioni Umane (anni ‘50);
c) Gestione delle Risorse Umane (anni ‘60);
d) Sviluppo delle Risorse Umane (dal ‘69 alla metà degli anni ‘70);
e) Sviluppo Organizzativo (dalla fine degli anni ‘70 agli anni ‘80).
a) Fase normativo/disciplinare/amministrativa (da dopo la seconda guerra mon diale fino ai primi anni ‘50)
Nel periodo della ricostruzione industriale il problema principale era produrre,
concedendo libertà alla rinata imprenditoria, cercando di mantenere una politica
di bassi salari e contenuto potere di acquisto. Il sindacato unico (dopo il patto di
Roma del 1944) e collegato ai partiti ha scarso potere ed il conflitto sociale risulta praticamente assente. L’offerta di lavoro è nettamente superiore alla capacità di assorbimento delle imprese e forti sono i flussi migratori delle classi piu’
povere, sia verso il nord Italia che verso l’Europa.
La funzione del personale assume connotati strettamente giuridico-amministrativi. I classici della direzione scientifica (Taylor, Fayol, Urwich) vengono tradotti
proprio in quegli anni e la loro teoria diviene un riferimento esplicito nelle imprese industriali, piu’ implicito nelle imprese di servizio.
L’uomo viene considerato una variabile dipendente dell’organizzazione; la struttura organizzativa deve essere razionalmente e scientificamente progettata, prima
di ricercare gli uomini adatti a realizzarla. Si sviluppano le tecniche tempi e metodi, i sistemi di cottimo e di incentivazione economica. I capi del personale si
occupano, oltre che della parte contabile/amministrativa, di assicurare la disciplina ed il rispetto delle regole aziendali da parte della forza lavoro.
La denominazione piu’ ricorrente delle funzione nelle imprese industriali è “Manodopera” (80-90% della forza lavoro è costituita da operai) e la sua collocazione organizzativa è nella funzione produzione mentre, nei servizi, si preferisce la
denominazione di “Ufficio personale” generalmente inserito nella direzione amministrativa o nella segreteria generale (il termine ufficio non indica solo il ruolo
ma anche e soprattutto il livello, inferiore a quello di servizio e direzione).
Gli strumenti utilizzati dalla funzione del personale sono:
3
F. Montelatici, L’evoluzione della funzione del personale in Italia, in L’Organizzazione motivante, IPSOA; C.
Actis Grosso, Evoluzione della direzione del personale in Italia, in Manuale di gestione del personale, a cura di
G. Costa, Utet, Torino, 1992.
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- per gli assetti normativi: leggi, norme aziendali, regolamento interno;
- per l’incentivazione economica: cottimi e incentivi associati ai ritmi di lavoro.
b) Fase delle Relazioni Umane (anni 50)
In questo periodo, caratterizzato da alta produttività e bassi salari, iniziano ad
emergere fermenti sindacali e culturali nuovi. Il sindacato, non piu’ unitario, è in
difficoltà poichè non riesce ad incrementare il numero degli iscritti ed ha problemi economici. Fare il sindacalista o svolgere attività sindacale è molto penalizzante.
L’idea di un piano per il lavoro, lanciata alla fine degli anni ‘40 dalla CGIL, aiuta il movimento operaio a misurarsi con i problemi dello sviluppo nel quadro di
un’economia industriale e da’ un contributo per l’avvento in Italia di una cultura
sociale riformatrice.
La logica aziendale è orientata in prevalenza all’esportazione, grazie al basso costo della manodopera e all’andamento relativamente costante dei prezzi delle materie prime, all’aggiornamento di alcuni sistemi tecnologici, alla liberalizzazione
degli scambi conseguente alla fine della guerra fredda ed alla costituzione del
mercato comune europeo. Tutto questo innesca quello che sarà, nel 1962, il miracolo economico italiano.
I tassi di occupazione cominciano ad aumentare, il potere dell’azienda è molto
forte ed incontra anche il favore delle forze politiche. In questo clima la funzione del personale è chiamata a compiti piu’ complessi soprattutto nelle aziende
medio-grandi.
Nel 1955 a Stresa viene tenuto un convegno sulle Relazioni Umane e le ricerche
condotte ad Hawthorne. La funzione del personale si ispira a queste teorie e le
applica alla realtà italiana con l’obiettivo di assicurare buone relazioni con il personale, una maggiore adesione ideologica all’azienda, un buon clima e la possibilità di collocare l’uomo giusto al posto giusto con un processo di integrazione
passivo.
La denominazione piu’ frequente della funzione è “Problemi del lavoro” ed il capo del personale è generalmente un avvocato. Nelle aziende in cui si vuole enfatizzare una politica particolare la denominazione cambia in “Servizi sociali”,
“Relazioni con il personale”, “Relazioni umane”, ecc. Nelle medie e piccole
aziende la funzione è sempre denominata amministrazione del personale, visto
che le altre funzioni non sono strutturate e vengono svolte dai vari livelli gerarchici.
Le tecniche di gestione del personale divengono piu’ articolate e comprendono:
- strumenti di integrazione: stampa aziendale, cassetta idee, ricerche sul clima,
ecc.;
- benefici per i dipendenti: case per i dipendenti, colonie, campi sportivi, club,
pacco natalizio, ecc.;
- strumenti di valutazione: test psicometrici, selezione attitudinale;
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- addestramento professionale e formazione dei quadri;
- impiego dei mansionari e delle valutazioni delle mansioni per determinare il valore delle posizioni e per retribuire in rapporto alla mansione,
- gestione del contratto attraverso limitate trattative con la commissione interna.
c) Fase della Gestione delle Risorse Umane (anni ‘60)
Gli anni ‘60 sono quelli del miracolo economico italiano e delle grandi tensioni
sociali. I sindacati portano a termine il contratto nazionale dei metalmeccanici
(1959), richiedono i primi contratti settoriali ed avviano la contrattazione integrativa. Nel 1961 si tratta su cottimo, premi di produzione e job evaluation.
Le imprese orientano la loro produzione prevalentemente al mercato interno, si
affermano le teorie di marketing e funzione critica diviene la direzione commerciale.
Si diffondono in Italia le teorie di A. Maslow e di McGregor: l’uomo è una risorsa che può crescere e svilupparsi se l’organizzazione glielo consente. L’obiettivo
di chi opera nella funzione del personale è quello di creare un’integrazione attiva tra azienda e dipendente, in modo da migliorare l’efficienza attraverso un miglior uso delle risorse.
La funzione del personale, già divenuta autonoma nel periodo precedente, assume ora il carattere di direzione aziendale trovandosi a dover gestire, nel periodo
‘63-‘65, i rapporti con i sindacati in una situazione di maggiore responsabilità, e
ad allargare i propri compiti assumendo quelle attività svolte precedentemente dai
capi in termini empirici.
Gli strumenti della funzione del personale sono orientati a comprendere e sviluppare le potenzialità umane e comprendono :
- orientamento professionale e mobilità;
- formazione sia tecnico-specialistica che direzionale-gestionale;
- valutazione delle prestazioni e del potenziale;
- gestione meritocratica delle retribuzioni per compensare il risultato della prestazione in modo differenziato;
- ampliamento della delega e della partecipazione per utilizzare al meglio le capacità individuali.
d) Fase dello Sviluppo delle Risorse Umane (dal ‘69 alla metà degli anni ‘70)
Negli anni della contestazione studentesca e dell’autunno caldo esplodono i problemi rimasti irrisolti negli anni precedenti. La protesta investe sia il sistema politico, accusato di non aver varato le necessarie riforme sociali, sia l’azienda, contestata per il suo modello gerarchico-autoritario.
Il boom economico svanisce e viene sostituito da una crisi economica dietro l’altra (‘71-‘72 e ‘74-‘75 ) che, sommate all’aumento dei costi, riducono drastica16
mente la competitività dell’industria italiana sui mercati internazionali. Entra in
profonda crisi la scala di valori della realtà italiana: autorità, meritocrazia, efficienza.
Le strutture sindacali vengono capillarizzate attraverso i delegati di reparto, i comitati di base, i comitati tecnici paritetici.
In questo periodo la funzione del personale assume piu’ importanza e sempre piu’
spesso partecipa alle decisioni strategiche dell’azienda. Il fattore umano è divenuto la variabile critica e la sua gestione richiede maggiore attenzione ed una capacità crescente di risolvere problemi complessi. In alcune aziende la funzione
del personale viene suddivisa in Relazioni sindacali, a cui viene assegnata la gestione della forza lavoro operaia, e in Gestione e Sviluppo, per la gestione della
fascia dirigenti, quadri e alcune figure impiegatizie professionalmente piu’ elevate.
La logica delle due funzioni è diversa: mentre le Relazioni sindacali fanno riferimento a teorie del conflitto sociale la funzione Gestione e Sviluppo si ispira alle
teorie manageriali dell’integrazione e ad autori come Herzberg. Si teorizza che la
motivazione non nasce dal contesto lavorativo ma dai contenuti stessi della mansione, dalla possibilità di sviluppo professionale, sia in termini di responsabilità
che di autonomia.
Gli strumenti professionali della funzione sono centrati sullo sviluppo delle potenzialità individuali, intervenendo anche, se necessario, con modifiche all’organizzazione:
- ampliamento della mansione (job enlargment) e arricchimento della mansione
(job enrichement);
- analisi organizzativa e analisi dei ruoli;
- direzione per obiettivi;
- valutazione del potenziale (maggiore attenzione alle capacità e potenzialità individuali con gli assessment centers);
- piani di sviluppo e percorsi di carriera,
- formazione generalizzata e rivolta non solo ai bisogni attuali ma soprattutto ai
bisogni di crescita e di sviluppo dell’individuo e dell’organizzazione.
e) Fase dello Sviluppo Organizzativo (dalla fine degli anni ‘70 agli anni ‘80)
Negli anni ‘75-‘76 si conclude la fase delle tensioni sindacali, le relazioni sindacali da patologiche divengono fisiologiche. Avvengono le svolte sindacali del gennaio e del febbraio ‘78 di Roma EUR, ove si rinnega l’affermazione dell’indipendenza della variabile salario per privilegiare l’occupazione. Nelle contrattazioni
sindacali i punti di discussione sono l’occupazione, l’informazione e l’orario di
lavoro. Si tende a riammettere il ruolo dell’impresa alla quale è riconosciuta la
necessità di acquisire una maggiore flessibilità e l’ ottimizzazione del rapporto costi-ricavi.
In questo quadro la funzione del personale assume caratteristiche diverse a se17
conda che si tratti di aziende di piccole, medie o grandi dimensioni. La risorsa
umana critica (impiegati professionalizzali e quadri in particolare) è limitata e l’accresciuta scolarizzazione porta ad innalzare il livello di aspettativa nei confronti
del lavoro e dell’azienda; è sempre piu’ necessario operare in base al consenso
ed alla partecipazione.
Si diffondono le teorie della scuola socio-tecnica, le opere di scrittori di sviluppo organizzativo ed il concetto di azienda come sistema aperto. Viene sottolineato l’obiettivo della coerenza tra variabili aziendali (strutture, uomini,
meccanismi operativi) con le strategie e con il mercato; viene incentivata la gestione costruttiva del conflitto, responsabilizzando i diversi attori dell’organizzazione.
Gli strumenti professionali sono:
- analisi del rapporto tra scopi dell’azienda, ambiente, strategie, strutture e uomini;
- sviluppo di politiche che supportino i fattori di successo;
- formazione legata ai bisogni di trasformazione delle strategie e delle strutture;
- sviluppo delle risorse umane;
- pianificazione globale quali-quantitativa;
- sistema premiante legato ai fattori di successo del business con incentivi individuali e di gruppo su fattori quali-quantitativi;
- interventi sui processi interpersonali per favorire la flessibilità e l’idoneità dei
comportamenti.
3. Tendenze e configurazioni attuali della funzione del personale
Secondo G. Costa4 la funzione aziendale che presidia le attività di gestione del
personale è stata ed è investita da una dinamica evolutiva che potrebbe farle assumere una configurazione caratterizzata da:
- una elevata pervasività, in quanto tutte le politiche aziendali hanno una componente che impatta sulle risorse umane e viceversa;
- una relativa despecializzazione, in quanto la cura delle risorse umane non è
piu’ percepita come una competenza esclusiva degli addetti al personale ma come una competenza che investe ogni centro di responsabilità;
- profondi cambiamenti nella professionalità e negli atteggiamenti degli addetti a
tale funzione e degli utilizzatori dei servizi forniti.
4 G. Costa, Le attività della direzione del personale: un modello di analisi, in Manuale di gestione del personale,
UTET, Torino, 1992.
18
La gestione del personale non è piu’, in questa impostazione, un’ attività propria
della funzione del personale ma della line. Lo scopo della funzione personale sarebbe pertanto quello di supportare le altre aree aziendali nella soluzione dei problemi inerenti il personale attraverso lo sviluppo di progetti specifici elaborati secondo un orientamento al cliente e in base a criteri di rispondenza alle effettive
esigenze.
Per assolvere a questo scopo la funzione del personale necessita della padronanza di nuovi strumenti, quali il marketing interno, che consente di individuare bisogni e caratteristiche dei clienti e proporre servizi differenziati.
Giocare un ruolo di questo tipo richiede che gli addetti alla funzione posseggano sia competenze specializzate sia competenze generali che consentano loro di
comprendere le esigenze legate ad altre funzioni aziendali. L’orientamento al
cliente, inoltre, pone fine all’applicazione di ricette valide per tutti i contesti e richiede capacità di interpretazione e rielaborazione di quelle impostazioni e tecniche piu’ adatte alle circostanze.
La gestione delle risorse umane da parte della line comporta, inoltre, una crescita professionale inerente le tematiche e gli strumenti di gestione a vari livelli dell’organizzazione e quindi investimenti in formazione.
Solo se la funzione del personale riuscirà a svolgere, in questi anni e nei prossimi, un ruolo di servizio attraverso “analisi dei bisogni, scelta degli strumenti appropriati, formazione degli utilizzatori e ricerca della soddisfazione di una nuova
richiesta del cliente interno, la linea operativa, sarà possibile non veder realizzarsi
un’alternativa possibile: l’azienda senza direzione del personale”5.
Anche se, quindi, il dibattito sul ruolo e le tendenze attuali e future della funzione del personale è molto vivace, non è corretto ritenere che i nuovi concetti e le
teorie su cui si riflette si stiano trasponendo in una pratica diffusa6.
Ci sono realtà avanzate in cui è in atto una trasformazione delle funzioni e
pratiche del personale mentre in altre le configurazioni della funzione sono
piu’ tradizionali o sono sviluppate anche se non in un’ottica di servizio al
cliente.
A questo proposito è necessario ricordare che la struttura produttiva del nostro
Paese è sostanzialmente basata su imprese di piccole dimensioni, che occupano
circa il 56% degli addetti totali. In queste realtà la gestione è accentrata nelle mani dell’imprenditore e nei suoi familiari, la struttura organizzativa è di tipo semplice7 e poco specializzata e la gestione delle risorse umane è svolta direttamente dal vertice dell’impresa con strumenti scarsamente formalizzati.
5
6
F. Ratti, Glaxo: meno livelli, ma piu’ competenze, L’impresa, n. 3, 1993.
A. Grimaldi, P.Taronna (a cura di) L’innovazione dei processi formativi: variabili cognitive strategiche, ISFOL,
Strumenti e Ricerche, Franco Angeli, Milano, 1994
7 Si veda H. Mintzberg, La progettazione della struttura organizzativa, Il Mulino, Bologna, 1988.
19
Numero di imprese e addetti per classi di addetti delle imprese
1-9
Imprese
10-19
addetti
imprese
20-99
addetti
imprese
100-199
200 e piu’
totale
Addetti
Imprese addetti
imprese addetti
imprese
Addetti
1981 2.679.369
5.563.917 103.179 1.352.015 55.186
2.089.878
5.538
760.990
4.014
3.234.387 2.847.313 13.001.187
1991 3.102.801
6.616.536 121.884 1.619.080 63.123
2.292.845
5.161
704.480
3.823
3.352.466 3.296.792 14.585.407
Fonte: ISTAT, 1991
20
1ª Parte
Area occupazionale
Gestione delle
risorse umane
1. Caratteristiche generali dell’area
Un primo dato che emerge dall’analisi dell’area in questione si riferisce ad un problema di definizione; per quanto concerne quest’area è forse più opportuno parlare di quest’area occupazionale come di area “trasversale”. Le funzioni afferenti l’area della gestione delle risorse umane, infatti, non sono svolte completamente, come invece avviene per altre aree occupazionali, da imprese/istituzioni
operanti in uno specifico settore produttivo identificabile facendo riferimento alla classificazione delle attività economiche dell’ISTAT. In effetti le seguenti categorie di attività economica ISTAT:
• 74.12.3,
• 74.14.2,
• 74.50,
“Gestione ed amministrazione del personale per conto terzi”;
“Consulenze del lavoro”;
“Servizi di ricerca, selezione e fornitura di personale”;
fanno riferimento a funzioni comprese nella gestione delle risorse umane ma i dati che possono essere raccolti da varie fonti (in particolare i censimenti) utilizzando questi codici (numero di imprese, classe dimensione, addetti, ecc.) riguardano solo quelle imprese/istituzioni che hanno come “core business” lo svolgimento delle attività indicate.
In effetti le funzioni relative alla gestione del personale non sono svolte esclusi vamente da queste realtà ma anche, e soprattutto, da unità organizzative operanti in imprese/istituzioni aventi un “core business” del tutto diverso.
L’area occupazione della gestione delle risorse umane, proprio per questa sua irriducibilità ad una classe di attività economica, può essere quindi definita “tra sversale” a tutte i settori produttivi perché comprende, oltre alle realtà produttive
aventi il “core business” nella gestione delle risorse umane, anche le unità organizzative che nelle imprese/istituzioni operanti in ogni ambito di attività economica svolgono le funzioni in oggetto.
La gestione delle risorse umane comprende l’insieme delle funzioni che mirano
21
ad acquisire ed impiegare in modo efficiente ed efficace il personale di cui necessita un’organizzazione per il raggiungimento dei propri obiettivi, compatibilmente con le esigenze di soddisfazione e di sviluppo dei lavoratori ed entro i limiti definiti dalla contrattazione sindacale e dalla legislazione vigente8. La gestione delle risorse umane comporta, inoltre, in una moderna accezione, anche
lo svolgimento di attività connesse alla fuoriuscita del personale .
Piu’ in particolare le funzioni indicate si articolano nelle seguenti attività:
• acquisizione del fattore umano:
- elaborazione degli standard del personale da acquisire;
- ricerca del personale;
- selezione del personale;
- assunzione del personale;
- accoglimento del personale;
- inserimento del personale;
• impiego del personale:
- formazione ed addestramento,
- analisi e valutazione del lavoro;
- valutazione delle prestazioni,
- valutazione del potenziale;
- programmazione delle carriere,
- politiche retributive;
- servizi sociali;
- salvaguardia della salute fisica e mentale dei lavoratori;
- comunicazioni con il personale;
- amministrazione del personale;
- relazioni sindacali;
• fuoriuscita del fattore umano
- outplacement.
Le funzioni in cui è possibile articolare l’area della gestione delle risorse umane
possono essere, nelle imprese/istituzioni di qualsiasi settore, delegate:
- totalmente o parzialmente ad unità organizzative specificatamente costituite al lo scopo;
8
L. Brusa, La sub-area del personale, in Le aree funzionali dell’impresa, G.Giappichelli editore, Torino, 1980.
22
- totalmente o parzialmente ad unità organizzative aziendali non specificatamente
costituite allo scopo (direzione amministrativa, ecc.).
Inoltre, le attività connesse alle funzioni delegate possono essere svolte:
- in modo esclusivo dalle unità organizzative delegate;
- in modo non esclusivo dalle unità organizzative delegate, ossia:
- in collaborazione con altre unità organizzative interne all’organizzazione;
- e/o in collaborazione di enti esterni all’impresa.
Per “enti esterni” all’impresa intendiamo società di servizi operanti nel campo della selezione, formazione, ecc.; consulenti del lavoro, ecc.
L’area occupazione relativa alla gestione delle risorse umane, pertanto, ha come
riferimento:
- l’insieme delle unità organizzative delegate allo svolgimento delle funzioni ine renti la gestione del personale e presenti, in forme piu’ o meno articolate, nel le imprese di tutti i settori produttivi e nella pubblica amministrazione;
- quegli enti che offrono servizi inerenti alcune delle funzioni relative alla ge stione delle risorse umane alle imprese ed alla pubblica amministrazione.
Non si dispone di dati da cui sia possibile desumere, anche in forma indicativa,
il numero degli addetti operanti nell’insieme delle unità organizzative delegate al lo svolgimento delle funzioni inerenti la gestione del personale e presenti, in for me piu’ o meno articolate, nelle imprese di tutti i settori produttivi e nella pub blica amministrazione.
Secondo una stima effettuata da alcuni testimoni privilegiati dovrebbe esistere,
nelle imprese private di grandi dimensioni, un rapporto tra addetti operanti nelle
unità organizzative delegate allo svolgimento delle funzioni inerenti la gestione
del personale ed il resto degli addetti di 1/500, e tale rapporto tenderebbe ad abbassarsi in funzione del crescere della professionalità e qualificazione degli addetti operanti nell’impresa.
Considerando invece le organizzazioni che offrono servizi inerenti la gestione delle risorse umane è possibile una quantificazione del loro numero e degli addetti
occupati facendo riferimento al censimento ISTAT del 1991
Delle seguenti tre categorie di attività economica :
• 74.12.3,
“gestione ed amministrazione del personale per conto terzi”;
• 74.14.2,
“consulenze del lavoro”;
• 74.50,
“servizi di ricerca, selezione e fornitura di personale”.
la piu’ consistente risulta essere quella relativa alle consulenze del lavoro che ha
anche il maggior numero di addetti.
23
Imprese, istituzioni, unità locali e addetti
imprese
di cui art. istituz.
u.l.
imprese
ad. nelle u.l.
addetti
u.l. delle addetti
totale
u.l. delle artigiane nelle u.l. istituzioni delle u.l. u.l.
imprese
artigiane
delle
istituzioni
totale
addetti
u.l
74.12.3 461
-
-
523
1.924
1.924
74.14.2 10.066
-
-
10.476
74.5
-
-
654
579
1
1
-
-
523
24.941
5
9
-
-
10.476 24.941
3.671
-
-
1
-
655
3.671
Fonte : ISTAT 1991
La massima parte delle imprese operanti nella gestione ed amministrazione del
personale per conto terzi e nelle consulenze del lavoro ha la forma di impresa individuale (85,8% e 84,7%). La piu’ parte delle imprese operanti nei servizi di ricerca, selezione e fornitura di personale ha invece una forma societaria (65,2%).
Imprese e addetti secondo la forma giuridica
codice
74.12.3
74.14.2
74.5
Imprese
Individuali
numero addetti
2.122
2.498
8.590
18.821
192
255
società
altre forme
numero
268
956
374
addetti
1.053
3.570
3.346
numero
81
520
13
totale
addetti
235
2.300
39
numero
2.471
10.066
579
addetti
3.786
24.691
3.640
Fonte : ISTAT 1991
Le imprese operanti nelle classi di attività considerate sono di piccole dimensioni; solo 4 realtà produttive, infatti, hanno piu’ di 50 addetti e, tra l’altro, appartengono tutte alla classe di attività 74.50, “Servizi di ricerca, selezione e fornitura di personale”.
Imprese per classi di addetti
Codice 1
2
3-5
74.12.3 192
81
122
74.14.2 4.774 2.030 2.473
74.5
206
137
142
Fonte : ISTAT 1991
6-9
36
607
42
10-19
20
167
31
20-49
9
15
17
50-99
1
100-199
1
1
500-999
2
totale
461
10.066
579
Le funzioni in cui è articolabile l’area occupazionale, pur essendo distinte ed isolabili dal punto di vista operativo, non lo sono al punto tale da giustificare una
articolazione dell’area occupazionale in aree-professionali.
L’area professionale può essere considerata come un complesso di competenze
24
indivise, tipiche di determinati processi produttivi/funzioni, necessarie alla loro
implementazione; poichè le funzioni di gestione delle risorse umane rimandano,
pur mantenendo delle specificità, ad un nucleo ampio di competenze comuni,
nel caso della gestione delle risorse umane possiamo asserire che area occupa zionale e area professionale si identificano.
Fatte queste necessarie premesse è possibile “tipizzare” le diverse caratteristiche
che assume la funzione nelle seguenti 3 configurazioni:
a) amministrazione del personale;
b) gestione delle risorse umane;
c) sviluppo risorse umane.9
a) Amministrazione del personale
La configurazione definibile come Amministrazione del personale svolge un ruolo di tipo contabile-amministrativo, rivolto ad amministrare il rapporto di lavoro.
La funzione ha scarse relazioni con il vertice strategico e con la linea operativa,
a cui evidenzia i vincoli amministrativi e dai quali riceve gli input informativi necessari per tradurre le scelte gestionali in ordine al personale in atti coerenti con
le norme legislative e contrattuali e con le procedure amministrative.
La gestione del personale è invece strettamente legata alla gestione dell’impresa
ed è quindi effettuata dal vertice strategico e dalla line, senza supporti specialistici, con strumenti tecnici non professionali e politiche non formalizzate; gli addetti del personale non interferiscono con le politiche del personale. Dal punto
di vista organizzativo la funzione è confusa con la direzione amministrativa, di
cui costituisce un’appendice.
L’amministrazione del personale non segmenta il personale in base ai bisogni ma
articola i dipendenti in alcune grandi categorie definite per via legislativa e contrattuale (operai, tecnici, quadri, ecc.). La professionalità degli addetti è generica
sugli aspetti gestionali mentre è molto sviluppata sugli aspetti giuridico-amministrativi.
Possono riscontrarsi anche in materia amministrativa, soprattutto nelle dimensioni minori, supporti di consulenze professionali. La performance dell’amministrazione del personale è valutata in base alla correttezza amministrativa e
alla legittimità (rispondenza degli atti alla normativa legislativa e contrattuale).
La cultura e gli orientamenti degli addetti possono essere diversi da quelli del-
9 G. Costa, Le attività della direzione del personale: un modello di analisi, in Manuale di gestione del personale,
UTET, Torino, 1992.
25
l’impresa.
b) Gestione del personale
Il compito della funzione è definito anche in termini gestionali e non solo amministrativi. La direzione del personale definisce politiche specifiche ed offre al vertice ed alla line i supporti tecnici per implementare le loro scelte strategiche e gestionali in termini di personale assicurando anche la correttezza giuridico-amministrativa degli atti.
Due possono essere le collocazioni organizzative della funzione:
- la direzione del personale gode di una autonomia specialistica che deriva da
una collocazione autonoma e differenziata rispetto alla funzione amministrativa ed alla line. Il suo compito è quello di fornire, da una posizione di staff, senza potere e responsabilità diretti sulla gestione del personale, supporti tecnici
alla line, in ambiti che richiedono strumenti professionali specifici. Si tratta di
una soluzione correlata all’aumento delle dimensioni aziendali e si riscontra
nelle organizzazioni in cui il ruolo del vertice strategico e della linea è fondamentale per la definizione delle politiche del personale ma necessita di una sorta di consulenza interna;
- la direzione del personale gode di autonomia politica ed ha un potere diretto
sulla formulazione delle politiche del personale. Risponde direttamente ai vertici aziendali ed ha un’autorità funzionale sulla line per tutti i problemi che attengono il personale. Si tratta di una soluzione che si è affermata in momenti
di forte tensione sindacale, con attribuzione di potere a una direzione specialistica e si riscontra in organizzazioni in cui il consenso è un vincolo prioritario.
Nella realtà è facile incontrare configurazioni spurie, che risultano dal mix delle
due soluzioni. La professionalità degli addetti è generica sui temi aziendali mentre è piu’ elevata sugli strumenti specifici di gestione del personale.
c) Direzione e sviluppo risorse umane
Si tratta di una configurazione basata sull’adozione di un’ottica strategico-sistemica volta a ricercare organicamente compatibilità e coerenze reciproche fra scelte strategiche e politiche del personale. Le politiche del personale sono concepite ed evolvono con la strategia dell’impresa ed entrambe si alimentano di una visione sistemica dei rapporti tra imprese, ambiente e attori sociali.
La funzione personale è quindi focalizzata sulle problematiche strategiche, direzionali ed operative ed è integrata nei massimi livelli decisionali dell’impresa. Partecipa al processo di programmazione aziendale non solo ricevendo input, ma
anche fornendone. Attraverso le politiche del personale vengono costruiti elementi
importanti del vantaggio competitivo; le politiche del personale si collocano rispetto alla strategia aziendale in una posizione proattiva e di anticipazione finalizzata a rimuovere vincoli e a sviluppare opportunità tanto per l’azienda che per
26
il personale.
Attraverso il marketing “sociale” il personale viene segmentato e se ne individuano le caratteristiche; viene prestata attenzione agli stakeholders esterni se possono influenzare l’immagine aziendale.
La line viene coinvolta nell’ elaborazione delle politiche del personale e ha delega su aspetti rilevanti della gestione operativa e ciò richiede una formazione e
sensibilizzazione dei capi diretti e spinge la direzione del personale a dislocare
presso la line supporti specialistici (ad esempio: assistente per i problemi del personale al direttore di stabilimento).
La professionalità degli addetti è elevata tanto su aspetti generali, inerenti l’azienda nel suo complesso, che specifici. La direzione del personale viene valutata in base alla sua capacità di alimentare il vantaggio competitivo aziendale attraverso lo sviluppo delle competenze degli individui ritenute distintive e di successo per l’azienda.
2 Considerazioni a margine sulle configurazioni attuali
Diversi autori hanno sottolineato come esista una ampia produzione di manuali,
di saggi specialistici, ecc. sui temi della gestione delle risorse umane e sulle varie funzioni collegate a cui, però, non corriponde una pratica diffusa. La gestione delle risorse umane sarebbe cioè una sorta di “tigre di carta”, nel senso che,
rimanendo all’immagine, ruggisce molto in apparenza, è oggetto di stimolanti riflessioni teoriche che, però, incidono poco o nulla sulla pratica.
Probabilmente ciò è vero soprattutto nelle imprese di una certa dimensione, dove l’innovazione delle tecniche di gestione trova maggiore difficoltà ad innestarsi anche per il rischio sempre connesso alla modifica di prassi consolidate ed i
costi che la messa a punto di metodi sofisticati di gestione può comportare. Ad
esempio, sebbene si parli molto di competenze e il metodo delle competenze appaia, almeno considerando la letteratura in materia, un modello di riferimento forte nella gestione delle risorse umane, i casi di reale applicazione in Italia sono
piuttosto limitati 10, quasi del tutto concentrati nelle politiche di sviluppo del personale (valutazione del potenziale, sentieri di carriera, valutazione delle prestazioni) e si qualificano come esperienze “di frontiera”.
Un analogo ragionamento potrebbe essere fatto, ad esempio, per la formazione.
Da piu’ parti l’idea che la formazione sia fondamentale per il successo delle imprese è assunta quasi come uno slogan, a cui tuttavia non sempre corrisponde
una pratica coerente.Non dappertutto le relazioni sindacali sono improntate ad
10 A. Camuffo, La gestione delle risorse umane tra conoscenza individuale e conoscenza organizzativa, in
Economia e Management, n.2/1996.
27
un approccio partecipativo e negoziale rispetto ai problemi che, in certe situazioni, possono essere considerati dal management come esclusivo campo di intervento delle imprese e non delle organizzazioni sindacali.
La gran parte delle realtà organizzative quando deve procedere ad una riduzione
di personale non si preoccupa di attivare un servizio di outplacement.
Insomma, la funzione del personale, anche laddove appare avere una configurazione avanzata, spesso nella pratica concreta non sempre mette in opera azioni
corrispondenti alla “teoria dichiarata”.
3. Analisi delle funzioni, del processo di lavoro e figure professionali
Dall’analisi dell’area della gestione delle risorse umane emergono tre funzioni fondamentali:
• l’acquisizione del personale;
• l’impiego del personale;
• la fuoriuscita del personale.
Per ognuna delle tre funzioni si passa qui di seguito ad esaminarne in dettaglio il
processo di lavoro e le professionalità operanti in ciascun ambito.
3.1 Acquisizione del fattore umano: analisi del processo di lavoro
L’acquisizione del fattore umano riguarda la costituzione dello stock di personale di un’organizzazione attraverso la gestione dei flussi in entrata, interni ed in
uscita ed ha come riferimento il mercato del lavoro esterno e quello interno alle
organizzazioni.
Il processo di acquisizione del personale sul mercato esterno del lavoro è distinguibile nelle seguenti fasi:
- elaborazione del profilo del personale da assumere;
- ricerca del personale;
- selezione del personale;
- assunzione del personale;
- accoglimento del personale;
- inserimento del personale.
Le attività e gli strumenti utilizzati nelle diverse fasi che compongono il processo
sono diverse a seconda che l’acquisizione avvenga sul mercato del lavoro esterno o interno e del tipo di risorsa ricercata: l’acquisizione di persone al primo im-
11
G. Tondato Da Ruos, Strategia e organizzazione del processo di selezione, in Manuale di gestione del
personale, a cura di G. Costa, UTET, Torino, 1992.
28
piego è diversa da quella di professional e da quella di dirigenti.11
E’ necessario inoltre precisare che, con la L. 196/97, che introduce nel nostro ordinamento il lavoro interinale, l’acquisizione delle risorse umane sul mercato del
lavoro esterno può avvenire ancora con modalità diverse da quelle indicate. Il lavoro interinale consente alle imprese di utilizzare prestatori di lavoro per un periodo di tempo limitato senza che ciò comporti l’obbligo, per le stesse, di assumere in pianta stabile il personale così impiegato, il quale rimarrà alle dipendenze, a tempo determinato o indeterminato, dell’ impresa fornitrice di manodopera, sulla quale graveranno i relativi oneri contributivi, previdenziali ed assistenziali legislativamente previsti.
L’impresa cliente delle aziende interinali non dovrà piu’, infatti, attivare una ricerca e selezione del personale da inserire nei propri organici per periodi di tempo determinati ma tali attività saranno svolte dall’azienda fornitrice.
Dopo avere effettuato queste opportune precisazioni approfondiamo le principali fasi in cui si articola il processo in questione.
La definizione del profilo
La definizione del profilo delle persone di cui ha bisogno l’azienda comporta
un’analisi preventiva delle posizioni o dei ruoli che devono essere ricoperti ed
un’ individuazione dei requisiti che dovrebbero possedere i soggetti da reclutare
ed inserire in quella posizione o ruolo.
Per formulare lo standard preciso del reclutamento è necessario:
• individuare tutte le caratteristiche del tipo di lavoro che deve essere svolto (attività, grado di autonomia e di responsabilità, capacità mentali o fisiche da
esperire, ambiente di lavoro, orario, rischi e disagi, livello contrattuale, livello
retributivo, sviluppo di carriera, ecc.);
• disegnare il profilo del candidato, esplicitando i requisiti da ricercare (età, sesso, stato civile, titolo di studio, attributi fisici e mentali, personalità, professionalità, esperienza, attitudini e potenzialità da sviluppare, ecc.).
Attualmente si è affermato, sia tra gli studiosi che tra gli operatori del personale
il concetto di competenza, che sembra essere una nuova chiave di volta per quelle direzioni che hanno assunto una configurazione del tipo “Direzione e sviluppo risorse umane” ed una finalità orientata allo sviluppo della competenza distintiva dell’impresa. L’uso del modello della competenza tende a modificare buona parte degli strumenti e tecniche della gestione del personale e, quindi, anche
quelli inerenti l’acquisizione del fattore umano.
Per competenza si intende una caratteristica intrinseca individuale che è causalmente collegata ad una perfomance efficace o superiore in una mansione o in
una situazione12. Le competenze sono quindi collegate a comportamenti orga-
12
L. M. Spencer, S. M. Spencer, Competenza nel lavoro, Franco Angeli, Milano, 1995.
29
nizzativi, sono focalizzate sulla persona e non sulla posizione.
Lo studio delle performance delle persone che nelle organizzazioni conseguono
i migliori risultati consente di individuare quali siano le competenze correlate. In
fase di acquisizione del personale ciò che viene ad essere ricercato è la presenza di quelle competenze ritenute di successo per ricoprire una certa posizione o
ruolo oppure per avviare, dopo l’inserimento della persona in un certo livello organizzativo, un particolare iter di sviluppo anche attraverso interventi di formazione (la competenza può infatti essere acquisita).
La ricerca del personale
Definito il profilo la ricerca del personale può avvenire attingendo:
• al mercato del lavoro interno all’impresa;
• al mercato del lavoro esterno.
La ricerca all’interno dell’impresa si basa sul presupposto che le persone a suo
tempo selezionate possono avere maturato nuove esperienze e conoscenze o mostrare attitudini diverse da quelle rilevate al momento della selezione, per cui può
essere opportuno, per l’azienda o per gli individui stessi, impiegarne capacità ed
energie in nuovi compiti. La ricerca in oggetto è, tra l’altro, indispensabile per una
corretta pianificazione delle carriere.
La ricerca diretta sul mercato del lavoro può essere compiuta dall’azienda stessa,
da studi di consulenza, dalle agenzie per il lavoro.
Nello svolgimento di tale attività l’azienda o lo studio di consulenza adottano appropriati strumenti di comunicazione le cui caratteristiche formali sono ritenute
importanti per l’affermazione o la conservazione di una certa “immagine” aziendale e che sono correlate anche al tipo di professionalità ricercata. Ad esempio
l’inserzione e la ricerca diretta è utilizzata soprattutto per il reclutamento di pro fessional mentre gli elenchi (da scuole, università, ecc.) e le candidature spontanee sono utilizzate soprattutto nella ricerca di personale al primo impiego. Il supporto di consulenti esterni all’impresa per executive search (head hunters) è effettuata soprattutto per manager e professional.13
La selezione
La selezione consiste nel vagliare i requisiti posseduti da un certo numero di candidati e nel confrontarli con il profilo disegnato in sede di analisi estimativa, al fine di operare la scelta della persona piu’ adatta allo svolgimento di un certo com-
13
30
pito.
La selezione vera e propria è preceduta da una preselezione, di cui la forma piu’
comune consiste nell’analisi accurata del curriculum inviato dagli aspiranti, confrontato con lo standard precedentemente delineato e finalizzata all’esclusione dei
candidati privi dei requisiti richiesti. Altra forma di preselezione è l’intervista preliminare, con funzioni integrative rispetto al curriculum e non tendente a sostituire la selezione vera e propria.
L’iter di selezione piu’ completo si articola nelle seguenti sub-fasi:
• colloquio di selezione con uno specialista,
• prove attitudinali e test psicologici (quasi esclusivamente per personale al primo impiego);
• colloquio con il committente dell’unità organizzativa che ha avanzato la richiesta di personale affiancato dallo specialista della selezione.
Il colloquio di selezione mira ad un approfondimento, che avviene di persona e
non solo sulla base del curriculum, delle caratteristiche dei candidati che hanno
superato la preselezione, in modo da accertarne la rispondenza al profilo prefissato. In questa fase l’esperto di selezione si informa sulla vita, sulle conoscenze,
sugli studi, sulle esperienze di lavoro, ecc. degli aspiranti e può far sostenere agli
stessi verifiche o prove pratiche per saggiarne la professionalità. Si trasmettono
quindi agli aspiranti adeguate informazioni sull’azienda, sul lavoro da svolgere,
sull’inquadramento contrattuale, sul trattamento retributivo, sulle possibilità di
avanzamento, ecc.
L’accertamento operato con il colloquio viene completato dai test psicologici14
che tendono ad appurare attitudini e personalità degli individui, mediante strumenti elaborati dalla psicologia applicata.
Una volta effettuata la visita medica ed assunte altre informazioni sui candidati
una rosa ristretta di questi ultimi è presentata dallo specialista della selezione al
responsabile dell’unità organizzativa committente, per un colloquio finale, dopo
di che si opera per la scelta definitiva del candidato.
Come già accennato nel paragrafo inerente la definizione del profilo, il concetto
di competenza sta modificando il modo di concepire la selezione. L’oggetto della selezione secondo questa impostazione, infatti, è individuare e verificare se determinate competenze ritenute di successo per l’impresa siano presenti ed a che
livello nel soggetto da selezionare. In fase di selezione è infatti possibile ricercare, con la tecnica dell’intervista sugli eventi comportamentali, la presenza di alcune competenze giudicate di soglia, avendo come riferimento modelli prece-
14 I principali test possono così distinguersi:
- test di intelligenza (individuazione dell’intelligenza generale, oppure determinazione del quoziente intellettivo),
- test di personalità (individuazione di alcuni tratti o della struttura globale di un individuo);
- test attitudinali: valutazione delle attitudini psicomotorie e mentali possedute da un individuo nei confronti di
un certo lavoro.
15 F. Ratti, Un modello di sviluppo delle risorse umane basato sulle competenze, Direzione del personale,
novembre-dicembre 1992.
31
dentemente elaborati per fascia professionale e livello organizzativo.15
L’assunzione del personale
L’assunzione del personale in base alle norme specifiche che ne disciplinano le
modalità, avviene a volte dopo l’invio ai prescelti di una lettera impegnativa con
cui si conferma formalmente l’offerta di assunzione e si invitano gli stessi a inviare una copia di lettera con l’accettazione.
Ci sembra importante sottolineare che attualmente, in base alla legislazione
nazionale, le imprese possono assumere il personale utilizzando diverse
tipologie di contratti (apprendistato, contratti di formazione e lavoro, contratto
a termine, contratto part-time) ma che non tutti i contratti sono adatti a tutte le
tipologie di lavoratori (ad esempio, in base alla L.196/97 il contratto di
apprendistato è applicabile a giovani che abbiano almeno 16 anni e non
abbiano superato i 24 anni, che diventano 26 nelle zone ad alto tasso di
disoccupazione)
Inoltre esistono degli incentivi all’assunzione di determinate categorie di lavoratori definii da leggi nazionali (ad esempio la L. 223/91 prevede incentivi per i datori di lavoro che assumano personale in mobilità. Se si assume un lavoratore
iscritto nelle liste con un contratto a tempo pieno e indeterminato si possono pagare meno contributi per i primi 18 mesi e si può usufruire per 12 mesi o 24, a
seconda che il lavoratore abbia o meno piu’ di 50 anni, del 50% dell’indennità
di mobilità che spetterebbe al lavoratore stesso) o regionali.
Ciò comporta, ancor prima della fase di assunzione, la scelta del tipo di contratto che si vuole applicare. Si tratta di una decisione che ha diversi risvolti sia di
tipo economico che in ordine all’appetibilità della proposta di lavoro per la persona che l’impresa è interessata ad assumere.
L’accoglimento del personale
L’accoglimento costituisce la fase iniziale dell’inserimento del neo-assunto in
azienda ed è un momento delicato, per i problemi di carattere psicologico che
l’ingresso di un nuovo individuo in una realtà organizzata comporta.
Quando nell’impresa viene riconosciuta adeguata importanza a questa fase un
funzionario della direzione del personale o della stessa unità organizzativa interessata dedica un certo tempo (da poche ore ad alcuni giorni) al neo-assunto, fornendogli tutte le informazioni utili alla comprensione della realtà di cui è entra-
16
32
to a far parte e avvalendosi, a tal fine, di una serie di strumenti già predisposti
(film, piantine, organigrammi).16
L’inserimento del personale
Attraverso l’inserimento ci si propone di facilitare l’ambientamento e l’integrazione dell’individuo nell’unità organizzativa e nell’azienda in cui è stato assunto. Copre un periodo di tempo variabile durante il quale si attua un programma che può
comprendere:
• addestramento/formazione;
• affiancamento ad un’altra persona atta a seguire il neo-assunto;
• graduale assunzione di responsabilità sul lavoro;
• sistematica verifica del grado di apprendimento ed integrazione nell’azienda;
• graduale coinvolgimento nelle decisioni laddove sia invalso uno stile di leadership partecipativo;
• incontri periodici con il direttore dell’unità organizzativa di appartenenza.
L’inserimento può giudicarsi concluso allorché si accerti che l’individuo si è integrato nel nuovo ambiente ed è in grado di svolgere il suo lavoro in modo soddisfacente.
Nelle concezioni può moderne l’inserimento è considerato come un processo,
che riguarda principalmente la modalità di interazione tra le persone e le caratteristiche sociali e strutturali dei contesti organizzativi in cui queste si trovano ad
agire e l’integrazione ha caratteristiche negoziali, che comportano meccanismi di
adattamento e assimilazione.
Nel processo di inserimento appaiono rilevanti le dimensioni del self, le aspettative e i progetti del soggetto legati alla dimensione temporale futura, la capacità
di padroneggiare complessivamente la situazione, la dimensione valutativa in cui
il soggetto si trova, i problemi di transizione al ruolo17.
Secondo un modello che mette al centro le competenze, inoltre, oltre a contemplare l’attività di introduzione del neo-assunto in azienda, l’inserimento può implicare anche un ridesign delle strutture aziendali in funzione della eventuale valorizzazione delle caratteristiche delle risorse umane reperite sul mercato del lavoro.18
3.2 Acquisizione del fattore umano: le professionalità operanti e le figure tipo
selezionate
17
18
M. Depolo, Entrare nelle organizzazioni, Il Mulino, Bologna, 1988.
33
Distinguendo tra le diverse fasi esaminate precedentemente sono state identificate ed esaminate le seguenti professionalità:
• Elaborazione degli standard del personale da acquisire: si tratta di attività che
possono essere svolte da tecnici del personale o consulenti esterni alle impre se. In ogni caso si tratta di professionalità che debbono possedere: conoscenza delle modalità attraverso cui si conduce una job description e si stila un
profilo delle competenze critiche. Si tratta di professionalità esperte nell’ analisi organizzativa e delle competenze.
• Ricerca: si tratta di attività che possono essere svolte da tecnici del personale;
consulenti esterni alle imprese. Le professionalità in questione debbono possedere una approfondita conoscenza delle varie tecniche di ricerca (bando,
elenchi da scuole, candidature spontanee, inserzioni, ecc.), delle tecniche di
comunicazione, dei media (se si utilizza in particolare l’inserzione), che consenta loro, in base al tipo di profilo ricercato, di elaborare una strategia, un
piano ed un “budget” d i ricerca. Nei casi in cui la ricerca si rivolga ad una
fascia alta del mercato del lavoro, quale, ad esempio, quella dei professional
di rilievo o di manager, allora la figura del consulente assume le caratteristiche di un consulente di executive search o head hunters, magari un ex direttore del personale oppure un ex responsabile delle pubbliche relazioni, che
con delicatezza, riservatezza, diplomazia e secondo un preciso codice eticoprofessionale prende contatti con persone che normalmente sono occupate e
in certi casi in aziende concorrenti rispetto a quella per cui stanno effettuando la ricerca. Normalmente queste figure professionali operanti nell’ executi ve search sono specializzate per aree geografiche (operano in una certa area,
che può corrispondere ad una provincia, una regione, piu’ regioni) e settori (ad
esempio meccanica. alimentare, ecc.) perchè, nella ricerca, attivano la loro rete di conoscenze, in genere ampia, costruita durante la loro permanenza in
azienda e, successivamente, nella loro esperienza professionale.
• Selezione: nelle attività di selezione operano le seguenti professionalità:
- psicologi (del lavoro): si tratta di figure che si occupano di selezione lavorando su dati obiettivi. Sostanzialmente si occupano di individuare test adatti a discriminare e a graduare intelligenza, personalità, attitudini, ne curano
la somministrazione ed elaborano i risultati. Possono operare sia in imprese
di grandi dimensioni oppure in società di selezione. Nelle situazioni in cui
queste figure operano in società che, oltre ad effettuare la selezione si occupano della produzione di tests realizzano reattivi e li sperimentano;
- tecnici del personale : tecnici esperti nella conduzione di colloqui o interviste, che conoscono in modo abbastanza preciso il tipo di lavoro che deve
essere svolto dalla persona da valutare e sono in grado di sondarne le competenze tecniche; inoltre, esaminando il comportamento del valutato durante il colloquio o l’intervista, e confrontandolo con una gamma di comportamenti di successo o di insuccesso correlati al tipo di lavoro da svolgere in34
ternalizzati durante la precedente esperienza lavorativa, sono in grado di
esprimere una valutazione circa l’idoneità della persona che si sta selezionando rispetto al tipo di profilo da ricoprire. Possono operare nelle direzioni del personale ed essere o meno di provenienza psicologica;
- tecnici della selezione telematica : in Italia il reclutamento via Internet è ancora poco diffuso, certamente meno che negli Stati Uniti. Questi tecnici sono esperti di selezione in generale ed in grado impostare una selezione telematica e di condurre un colloquio telefonico al fine di realizzare un primo
screening. Il colloquio telefonico non sostituisce ovviamente il colloquio faccia-a-faccia ma ne costituisce la necessaria premessa. Operano presso società di consulenza.
• Assunzione: nella fase di assunzione opera il tecnico dell’amministrazione del
personale che deve avere una approfondita conoscenza della legislazione inerente il diritto del lavoro, i contratti, gli incentivi per le assunzioni, le procedure di assunzione e che opera nelle direzioni del personale.
• Accoglimento: in questa fase operano tecnici del personale e consulenti ester ni: Normalmente sono le stesse professionalità intervenute nella fase di selezione
• Inserimento: nella fase di inserimento operano tecnici del personale ; normalmente sono le stesse professionalità intervenute nella fase di selezione e di accoglimento che curano anche l’inserimento. Dal punto di vista operativo l’inserimento coinvolge anche la line.
Alle professionalità indicate deve essere inoltre aggiunta anche quella del consu lente del lavoro che può svolgere, in particolare per la piccole-medie imprese,
anche attività di selezione del personale.
Le figure professionali a cui possono essere ricondotte le professionalità censite e
che sono state descritte in apposite schede nella seconda parte del volume sono :
• Esperto in selezione e valutazione del personale (in questa figura confluiscono, oltre al Tecnico del personale ed al Consulente le professionalità censite
nel successivo paragrafo sulla valutazione del potenziale) ;
• Psicologo del lavoro;
• Tecnico di amministrazione del personale ;
• Consulente del lavoro.
3.3 L’ impiego del personale: analisi del processo di lavoro
La gestione del personale già acquisito ed inserito si esplica attraverso lo svolgimento di una serie di sub-funzioni miranti a garantire un efficace ed efficiente im35
piego di tale risorsa che possono essere così articolate:
• addestramento e formazione;
• analisi e valutazione del lavoro;
• valutazione delle prestazioni;
• valutazione del potenziale;
• programmazione delle carriere;
• politiche retributive;
• servizi sociali;
• salvaguardia della salute fisica e mentale del personale;
• comunicazioni con il personale;
• amministrazione del personale;
• relazioni sindacali.
Addestramento e formazione
L’addestramento e formazione sono quegli strumenti attraverso cui viene fornita,
mantenuta o migliorata la professionalità dei lavoratori. Attraverso l’addestramento
e la formazione l’impresa si propone di fornire le conoscenze tecniche specifiche
o di sviluppare le capacità di interpretare realtà complesse, ritenute necessarie per
consentire ai neo-assunti di apprendere il mestiere loro assegnato e ai lavoratori
di ogni livello e qualifica per stabilizzare o modificare il proprio comportamento
nelle situazioni di lavoro.
Mentre con l’addestramento si trasmettono, sia attraverso situazioni didattiche che
attraverso l’esperienza operativa (“learning by doing”) abilità e conoscenze di carattere eminentemente tecnico, la formazione ha contenuti piu’ ampi e meno direttamente ricollegabili a specifiche esigenze tecniche ma agisce su sentimenti,
opinioni, atteggiamenti, capacità di affrontare situazioni nuove, ecc. Diversi autori hanno , a questo proposito, sottolineato l’importanza, per la formazione, di
non trascurare tali aspetti più individuali19.
L’addestramento e la formazione comportano investimenti la cui convenienza per
l’azienda è legata, tra l’altro, alla possibilità di sviluppare professioni prive di mercato (cioè non impiegabili dai lavoratori fuori dall’impresa) per un lasso di tempo tale da recuperare l’investimento. Oppure, anche se la professionalità sviluppata è suscettibile di impiego al di fuori dell’impresa entro un limitato lasso di
tempo, l’investimento può rivelarsi conveniente quando l’azienda adotta una po-
19
A. Grimaldi, Verso un modello innovativo di formazione:alcune ipotesi di ricerca, “Osservatorio ISFOL”,
3,1996.
20 L. Brusa, La sub-area del personale, in Le aree funzionali dell’impresa, G.Giappichelli editore, Torino, 1980.
36
litica retributiva che la avvantaggia nei confronti dei concorrenti sul mercato del
lavoro.20
Diversi autori 21 hanno schematizzato il processo di addestramento e formazione
nelle seguenti fasi:
- analisi dei bisogni,
- pianificazione formativa,
- progettazione formativa,
- erogazione degli interventi,
- valutazione degli interventi.
L’analisi dei bisogni di formazione è una attività di ricerca finalizzata ad individuare quali siano le esigenze organizzative e le esigenze individuali di formazione. Tale tipo di attività è profondamente legata agli scopi del sistema di formazione ed al monitoraggio continuo dell’ambiente a cui il sistema di formazione
fa riferimento.
La pianificazione è la fase in cui gli interventi di formazione relativi al breve-medio periodo vengono delineati. La pianificazione dipende dallo scopo della formazione e dagli obiettivi che di volta in volta il sistema organizzativo ha necessità di perseguire e si fonda su una visione d’insieme delle problematiche relative all’ambiente a cui la formazione fa riferimento.
La progettazione è la fase in cui, operate le scelte di livello più generale, in relazione alle varie priorità si iniziano a definire itinerari formativi in termini di obiettivi, contenuti, strumenti, ecc.
L’attuazione dell’intervento formativo è il momento che coincide con l’erogazione, con la costituzione del gruppo “formando”, con la realizzazione del singolo
progetto.
Infine, la verifica dei risultati è la fase in cui vengono verificati e valutati i risultati dell’intervento formativo.
La verifica dei risultati non deve essere confusa con la verifica del processo di formazione che riguarda ogni singola fase del processo ed è relativa alla congruenza/incongruenza delle attività svolte rispetto agli obiettivi da raggiungere.
Il costo degli interventi di addestramento e formazione (che, secondo una accezione piu’ moderna dovrebbero essere considerati investimenti) e le ingenti risor-
21
G.P. Quaglino, G.P. Carrozzi, Il processo di formazione, Franco Angeli, Milano, 1983; G.P. Quaglino, Fare
Formazione, A.I.F., Professione formazione, Franco Angeli, Milano, 1990; A.I.F., Orizzonte formazione, a cura
di D.Forti, Franco Angeli, Milano, 1991.
22 “...La formazione è uno strumento di politica attiva del lavoro, che serve ad adeguare le qualifiche
professionali alle necessità del mercato e, di conseguenza, è un elemento chiave per rendere piu’ flessibile il
mercato del lavoro; il sistema della formazione svolge una funzione importante nella lotta contro la
disoccupazione, agevolando l’inserimento dei giovani nel mercato del lavoro e il reinserimento dei disoccupati
da lungo tempo; gli investimenti in capitale umano sono necessari per accrescere la competitività e, in
particolare, per agevolare l’assimilazione e la diffusione delle nuove tecnologie” Commissione delle Comunità
Europee, Crescita, competitività occupazione. le sfide e le vie da percorrere per entrare nel XXI secolo. Libro
Bianco. Bollettino delle Comunità Europee, supplemento al n. 6/93.
37
se finanziarie destinate alla formazione a livello europeo (anche per la crescente
attenzione prestata a questo tema dalla Commissione)22 spinge sempre di piu’
quelle organizzazioni interessate a sviluppare progetti di accrescimento delle
competenze professionali dei propri addetti, a ricercare finanziamenti atti a coprire in toto o in parte il budget degli interventi.
Analisi e valutazione del lavoro
L’analisi del lavoro o job description è l’individuazione sistematica di tutti gli elementi oggettivi che contraddistinguono un lavoro, indipendentemente dalla persona che lo compie.
L’analisi del lavoro è adoperata per i seguenti fini:
- definizione e modificazioni della struttura organizzativa;
- valutazione del lavoro (job evaluation);
- disegno del profilo dei candidati ai fini del reclutamento;
- pianificazione delle carriere23.
La valutazione del lavoro o job evaluation è un procedimento con cui, ciascuna
posizione o ruolo (a seconda dell’elemento organizzativo prescelto come oggetto di indagine) precedentemente analizzato e descritto, viene confrontato con altri allo scopo di stabilirne il valore relativo ed il cui obiettivo principale è permettere la formazione di un equo piano retributivo, nel quale posizioni/ruoli aventi pari valutazione debbono avere anche pari retribuzione, indipendentemente
dall’area o settore aziendale presso cui sono svolte.
Quando si deve realizzare una estesa analisi del lavoro in un’organizzazione le
metodologie di analisi piu’ diffuse sono l’intervista, il questionario, l’osservazione diretta.
Una delle piu’ affermate società di consulenza nel campo del personale, la Hay,
descrive nel seguente modo un processo di analisi del lavoro (avente per oggetto la posizione) e basato sulla tecnica dell’intervista24:
• intervista a chi ricopre una certa posizione che deve essere analizzata;
• descrizione della posizione da parte dell’analista che, in un momento separato, razionalizza e sintetizza gli elementi emersi;
• revisione dell’elaborato da parte del titolare della posizione per individuare
eventuali dimenticanze o errori di interpretazione da parte dell’analista;
• verifica della descrizione da parte del superiore del titolare per cogliere eventuali sovrastime o sottostime delle attività indicate dal titolare o eventuali differenze tra attese del superiore stesso e la realtà esercitata. In questa fase si cer-
23
24
G. Aiuto, . M. Galbiati, Il metodo Hay, in Manuale di gestione del personale, a cura di G. Costa, Utet, Torino,
1992.
38
ca di operare una riconciliazione tra disegno organizzativo e realtà organizzativa, attraverso una migliore conoscenza delle strutture necessaria per sviluppare una loro razionalizzazione.
Il questionario è uno strumento utile qualora l’ analisi riguardi popolazioni vaste
e può essere somministrato individualmente o collettivamente e autocompilato
dagli interessati previa adeguata formazione; i questionari raccolti dovranno poi
essere rivisti dai superiori dei compilatori.
In caso di analisi di posizioni o ruoli che prevedono lo svolgimento di numerose
attività manuali si è dimostrata efficace l’osservazione diretta, condotta da analisti addestrati che si avvalgono dell’ausilio di moduli predeterminati, atti a facilitare la rilevazione e tabulazione dei dati. In molti casi l’osservazione diretta può
essere integrata dalle osservazioni del superiore.
I principali metodi di valutazione del lavoro o job evaluation si possono così classificare:
• metodi globali o qualitativi (metodo della graduatoria e della classificazione)
che considerano la posizione nel suo complesso, senza un’analisi delle sue caratteristiche;
• metodi analitici o quantitativi (metodo del punteggio e della comparazione per
fattori) che valutano i singoli caratteri della mansione e li quantificano, permettendo così di misurare la distanza tra i differenti livelli delle posizioni.
Un processo di job evaluation per essere sviluppato efficacemente richiede che si
presti adeguata attenzione alle seguenti fasi:
• definizione degli scopi della job evaluation (retributivi e/o di sviluppo organizzativo) da cui deriva il coinvolgimento di diversi attori nel processo di valutazione;
• ambito di applicazione (tutta l’organizzazione o parte di essa);
• scelta del metodo e degli strumenti di valutazione;
• individuazione di alcune posizioni di riferimento per l’intera analisi;
• analisi delle posizioni/ruoli di riferimento;
• validazione delle valutazioni da parte di un comitato (composto da diversi attori: management e sindacati o solo management);
• analisi delle altre posizioni e ruoli organizzativi;
• loro valutazione;
• analisi di coerenza complessiva ed eventuali interventi correttivi.
La valutazione delle prestazioni
La valutazione delle prestazioni consiste in un giudizio sistematico, cioè formulato periodicamente in base ad una particolare procedura, sulle prestazioni, cioè
su ciò che una persona che ricopre una certa posizione organizzativa fa’ effettivamente, sul come lo fa e sui risultati conseguiti.
Il valutatore è in questo caso il capo di linea e le conseguenze della valutazione
39
sono connesse alle retribuzione e sviluppi di carriera. Le piu’ diffuse tecniche di
valutazione delle prestazioni sono quelle aventi per oggetto i comportamenti organizzativi e quelle basate sul raggiungimento di obiettivi.
Nella valutazione della prestazione basata sulla valutazione del comportamento
organizzativo per ogni posizione/ruolo vengono indicati quali siano i comportamenti organizzativi attesi25 ed i fattori a cui questi comportamenti rimandano. Per
ogni fattore il valutatore deve precisare in che misura esso è presente nel soggetto esaminato, tenendo conto solamente di ciò che la persona ha effettivamente
fatto nel periodo considerato e non delle sue capacità potenziali.
Nella valutazione delle prestazioni basata su obiettivi, a sua volta collegata alla
tecnica di conduzione dell’impresa denominata “per obiettivi”, si verifica il grado di raggiungimento di determinati obiettivi da parte del titolare di una certa posizione, quantificati e prefissati in modo partecipativo, cioè con l’intervento attivo degli stessi diretti interessati.
Un obiettivo di prestazione è, secondo questa impostazione, un risultato aziendalmente rilevante atteso nei confronti del titolare di una posizione che deve possedere le seguenti caratteristiche:
• essere riferito ad un arco temporale predeterminato (normalmente un anno);
• essere derivato dalle aree di risultato di cui la posizione è responsabile (si fa
riferimento ad una lista sintetica della job description aggiornata);
• essere misurabile in termini di livello di conseguimento grazie a specifici criteri di misurazione.
Le due tipologie di valutazione possono essere anche effettuate in modo contestuale; in ogni caso la complessità dell’una o dell’altra varieranno a seconda del
tipo di utenza e del tipo di maturità complessiva presente nell’impresa.
In una accezione moderna la valutazione delle prestazioni non si conclude con
un semplice giudizio ma con un “piano di miglioramento”: il valutatore, cioè, deve indicare, dopo averne discusso con il valutato, quali siano le azioni da mettere in campo per consentire un miglioramento delle performance del diretto interessato.
Valutazione del potenziale
Il potenziale, dal punto di vista psicologico, può essere definito come l’insieme
delle caratteristiche che si ipotizza siano a disposizione di un individuo ma che,
nei momenti e nelle situazioni considerate, non hanno la possibilità di essere manifestate e quindi risultano sconosciute26. Dal punto di vista organizzativo il po-
25 A. Broglio, Il sistema di valutazione delle prestazioni, in Manuale di gestione del personale, Torino, Utet,
1992.
26 W. Levati, L’analisi e la valutazione del potenziale delle risorse umane, Franco Angeli, Milano, 1991.
40
tenziale si configura come il confronto tra le caratteristiche di un individuo e le
caratteristiche richieste per ricoprire al meglio una determinata posizione ed è uno
strumento di grande importanza ai fini della pianificazione delle risorse umane.
Il processo di analisi e valutazione del potenziale appare come un’attività diagnostica indirizzata ad individuare le attitudini dei componenti di un’organizzazione o di coloro che stanno per entrare in un’organizzazione per poterne orientare lo sviluppo verso le posizioni presenti e future piu’ congruenti in termini di
caratteristiche psicoattitudinali.
In effetti la valutazione del potenziale non è un processo utilizzato solo nella fase di gestione della risorsa umana (quando cioè questa è stata già acquisita) ma
anche nella fase di acquisizione della stessa (selezione).
I metodi che possono essere applicati nella valutazione del potenziale sono il
diretto e l’indiretto. Con il metodo diretto si assumono dati/informazioni da cui
desumere il potenziale direttamente dalla persona valutata mentre con il metodo
indiretto i dati/informazioni sono assunti attraverso interviste con testimoni, cioè
con soggetti che hanno lavorato/interagito con la persona da valutare. E’ chiaro
che questo secondo metodo si esclude per le persone al primo impiego o quelle
che stanno per entrare nell’organizzazione e provengono da altre esperienze di
lavoro.
Il metodo diretto viene applicato con l’assessment center, ossia una situazione
contenitore all’interno della quale, attraverso appositi strumenti, vengono inviati
stimoli controllati ad un gruppo di persone. Le risposte di ritorno costituiscono i
dati che, collegati tra di loro e confrontati con specifici criteri di analisi, producono i sistemi di informazione in base ai quali vengono costruiti i profili delle persone partecipanti. L’ assessment center si articola normalmente in tre fasi, corrispondenti ciascuna a una tipologia di strumenti, e precisamente:
• test psicologici collettivi,
• fase delle esercitazioni di gruppo,
• fase del colloquio e del test individuale.
Come già accennato il metodo indiretto si basa sull’intervista di potenziale, il cui
principale obiettivo è rappresentato dalla raccolta, attraverso i contributi verbali
dell’intervistato, di informazioni inerenti un terzo soggetto, non coinvolto direttamente nella relazione.
La scelta degli strumenti è condizionata dal tipo di caratteristiche personali che
sono oggetto dell’analisi e valutazione del potenziale. I dati rilevati per mezzo degli strumenti vengono organizzati attraverso una griglia, che rappresenta il punto
di riferimento e la chiave di lettura dei fenomeni indagati. Lo specifico contenuto della griglia è frutto di una scelta che rispecchia gli obiettivi aziendali ed è correlata al tipo di posizione o alle prospettive di sviluppo che l’organizzazione intende offrire alle persone valutate.
La programmazione delle carriere
41
Con la programmazione delle carriere ci si propone di garantire, con le risorse interne disponibili, l’adeguata copertura di posizioni aventi responsabilità di media
e alta direzione o contenuto professionale tecnico significativo.
La tematica della gestione delle carriere non può essere affrontata prescindendo
dalle altre scelte inerenti l’assetto organizzativo complessivo dell’impresa, che
condizionano le decisioni che riguardano i possibili sentieri di carriera. Piu’ in
particolare la programmazione deve essere integrata da informazioni specifiche
riguardanti la struttura organizzativa dell’azienda nelle sue forme statiche e dinamiche e le scelte in merito al sistema di ricompensa27.
Per realizzare una programmazione delle carriere è necessario:
• realizzare una mappa delle posizioni organizzative di livello manageriale o professionale e dei relativi profili che tenga presente sia la situazione attuale che
eventuali modificazioni che saranno apportate alla struttura dell’organizzazione;
• ipotizzare possibili sentieri di carriera intesi come passaggio da una posizione
ad un’altra collocata in medesima funzione (sentieri verticali) o collocata in altra funzione (sentieri diagonali) o, ancora, collocata a pari livello organizzativo in medesima o in altre aree aziendali (progressione orizzontale);
• individuare le posizioni attualmente libere o quelle che lo saranno in futuro sia
per promozioni, dimissioni, pensionamenti, ecc.;
• realizzare un inventario aggiornato del personale potenzialmente suscettibile di
promozione, utilizzando a tal fine appropriati metodi di valutazione, con cui
si giudicano i risultati effettivamente raggiunti (prestazioni) e l’insieme delle capacità possedute (potenziale);
• determinare i tempi necessari perchè i candidati risultino promuovibili e definire i provvedimenti formativi da adottare e gli incarichi intermedi da ricoprire prima del passaggio alla posizione in oggetto.
Le politiche retributive
La retribuzione è uno strumento attraverso cui l’organizzazione persegue l’obiettivo di attirare, trattenere e motivare i lavoratori di cui necessita. La politica retributiva d’impresa è costituita da un insieme complesso di strumenti e decisioni sintetizzabili attraverso tre parametri:
• livello della retribuzione, definibile come il saggio di retribuzione che l’impresa decide di pagare. In questa decisione vengono tenuti presenti tre livelli
di riferimento:
- livello definito dalla contrattazione collettiva, che delimita il saggio medio al di sotto del quale non è possibile scendere;
27
S. Salvemini, La gestione delle carriere, in Manuale di gestione del personale, Torino, Utet, 1992.
42
- livello definito dal mercato del lavoro, in genere superiore a quello definito dalla contrattazione collettiva;
- livello definito dalla capacità retributiva dell’impresa (profitti, posizione di
mercato, prospettive di sviluppo) che costituisce anche un tetto che l’impresa non può superare, se non a rischio del proprio equilibrio economico-finanziario;
• struttura della retribuzione o curva retributiva aziendale, stabilisce l’ammontare delle retribuzioni per le diverse posizioni di lavoro o per i diversi livelli di
inquadramento. Per definire la struttura della retribuzione, una volta scelto il
posizionamento tendenziale del livello retributivo, vengono individuate le diverse fasce corrispondenti alle diverse classi di posizioni di lavoro o di livelli
di inquadramento e ciascuna fascia retributiva viene delimitata da un minimo
ad un massimo;
• dinamica della retribuzione, rappresenta la parte della politica aziendale che
definisce le variazioni salariali nel tempo. Anche in questo caso esistono dei
vincoli posti dalla contrattazione collettiva e dalla legislazione vigente. Tra i
fattori di tipo aziendale che influenzano la dinamica retributiva vanno compresi quelli che l’impresa controlla direttamente negli spazi lasciati aperti dalla contrattazione e dagli automatismi.
Particolare importanza assume l’aspetto motivazionale e incentivante della dinamica retributiva; in effetti le organizzazioni cercano di ottenere un’identificazione del lavoratore negli obiettivi aziendali o, almeno, di allargare l’area di sovrapposizione tra obiettivi individuali e obiettivi aziendali. La variabile retributiva da sola non può sostituire tutto il sistema premiante (in cui convergono variabili come l’organizzazione del lavoro, lo sviluppo professionale, la formazione,
lo status, il potere, l’ autonomia, ecc.) ma, certamente ne costituisce una parte
importante.
Gli strumenti per la gestione della dinamica retributiva possono essere distinti in:
• variabili, quando una parte della retribuzione è sottoposta a un legame funzionale continuo con taluni parametri di riferimento e la variabilità è reversibile;
• fissi, quando la dinamica retributiva da’ luogo ad aumenti definitivi ed irreversibili della base retributiva (superminimi individuali legati alla valutazione
dei meriti, salti retributivi legati a passaggi di qualifica).
I principali strumenti di gestione della dinamica retributiva sono i seguenti:
• retribuzione a rendimento: consiste nel legare parte della retribuzione a un certo risultato produttivo, predeterminato attraverso standard;
• aumenti di merito: gli aumenti sono collegati a processi di valutazione delle
prestazioni e/o di valutazione del potenziale;
• partecipazione agli utili: gli aumenti sono collegati al risultato economico dell’impresa nel suo complesso;
• fringe benefit o “benefici accessori”: sono erogazioni in natura o in servizi che
l’azienda corrisponde a particolari categorie di dipendenti in aggiunta della re43
tribuzione principale (piani di integrazione delle pensioni, assistenza sanitaria
integrativa, assicurazioni sulla vita, assicurazione integrativa infortuni, checkup, automobile aziendale, erogazione di servizi quali mensa o spaccio aziendale, agevolazioni finanziarie, ecc.).
Servizi sociali
I servizi sociali consistono in una serie di attività svolte dall’azienda a favore dei
propri dipendenti, volte a favorire il benessere e un maggior grado di identificazione tra obiettivi aziendali e obiettivi personali. Per questa sua finalità i servizi
sociali sono concepiti, piu’ che come funzione autonoma, come parte del sistema premiante di un’organizzazione.
I servizi sociali possono essere distinti in:
• servizi imposti dalla legislazione o dalla contrattazione:
- asili nido;
- mense aziendali;
- servizi sanitari;
- assistenza ai lavoratori studenti;
- ambienti di riposo;
- ecc.;
• servizi disposti dalla direzione aziendale:
- colonie climatiche per i figli dei dipendenti;
- soggiorni di cura per lavoratori anziani o malati, ecc.;
- servizi che integrano le attività svolte da altri organi della direzione del
personale;
- assistenza al personale nuovo assunto;
- sussidio alla formazione;
- supporto ai trasferimenti interni del personale;
- ecc.
Salvaguardia della salute fisica e mentale del personale
La salvaguardia della salute fisica e mentale del personale nello svolgimento del
proprio lavoro concerne:
• la sicurezza sul lavoro, mirante a prevenire infortuni e malattie professionali,
disciplinata da una serie di leggi e attuata dall’azienda sotto il controllo di vari organismi pubblici (Ispettorato del lavoro, Vigili del fuoco, Istituto superiore
per la prevenzione e la sicurezza sul lavoro, INAIL, ecc.);
• la medicina del lavoro, legata alla presenza in azienda di un medico competente (visite di assunzione, visite di controllo, vaccinazioni, prevenzione antinfortunistica e contro le malattie professionali);
• l’ ambiente di lavoro ed ergonomia, mirante ad armonizzare, con approccio
interdisciplinare, l’uomo, la macchina e, piu’ in generale, l’ambiente in cui l’attività lavorativa si svolge, al fine di umanizzarla il piu’ possibile.
44
Sulle modalità concrete attraverso cui si ottempera a queste funzioni ha inciso
profondamente la recente L. 626/94 di cui molto, negli ambienti organizzativi e
degli addetti ai lavori, si è discusso in ragione dei significativi mutamenti in essa
presenti. In effetti, prima del varo della legge, la sicurezza e prevenzione erano
funzioni affidate prevalentemente alla produzione e manutenzione mentre l’igiene ed i controlli sanitari afferivano all’area del personale. Gli interventi inerenti
questi due ambiti (trascurando quindi, nella piu’ parte dei casi, l’ergonomia) si
svolgevano, in osservanza alle leggi, ma non erano sempre armonici.
La legge 626 impone che le problematiche in oggetto vengono affrontate nelle organizzazioni attraverso un approccio unitario, mediante elaborazione di specifiche strategie ed una adeguata organizzazione.
La strategia, che deve essere elaborata annualmente e assume la forma di un piano di prevenzione e programma di attuazione, riguarda gli interventi e le modalità concrete con cui, in un’ottica di miglioramento continuo, si intendono affrontare i problemi connessi all’ identificazione e valutazione dei rischi28, all’adozione di mezzi di prevenzione individuali e collettivi, alla sorveglianza sanitaria dei lavoratori, alla formazione dei lavoratori e dei loro rappresentanti, che, giova sottolinearlo, sono parte attiva dello sviluppo delle attività in questione e partecipano, mediante un loro rappresentante, alla elaborazione dei piani e programmi ed alle verifiche.
L’organizzazione a cui è affidato il compito di sviluppare i piani ed i programmi,
di seguire la loro implementazione e di effettuare gli adeguati controlli è costituita da:
• responsabile del servizio di prevenzione e protezione (RSPP), che ha il compito di sovraintendere alle funzioni strategiche; nelle piccole-medie imprese
l’imprenditore può decidere di ricoprire egli stesso il ruolo di RSPP e scegliere di assolvere ai compiti previsti con risorse interne o esterne in convenzione;
• medico competente, che collabora con il RSPP e partecipa alla valutazione dei
rischi ed alle strategie di prevenzione;
• altre figure quali il responsabile del pronto soccorso, del servizio evacuazione, del servizio antincendio;
• il responsabile dei lavoratori per la sicurezza.
Le comunicazioni con il personale
28 Si intende per rischio la probabilità che sia raggiunto il limite potenziale di danno di un determinato fattore
nelle condizioni di impiego o di esposizione. I rischi si distinguono in:
- rischi per la sicurezza: relativi all’ambiente ed ai locali di lavoro,
- rischi igienico-ambientali: legati alla presenza di fattopri chimici (polveri, fumi, gas, ecc.), fisici (rumori,
vibrazioni, ecc.) biologici (virus, batteri).
45
Le comunicazioni con il personale rientrano nel piu’ ampio capitolo delle comunicazioni in azienda, attraverso cui si trasmettono formalmente o informalmente
dei messaggi tra soggetti diversi nello svolgimento delle attività di gestione o - piu’
in generale - nei rapporti interpersonali tra i soggetti stessi.
La comunicazione con il personale ha come fine generale quello di accrescere il
grado di integrazione e di identificazione delle persone nei confronti dell’organizzazione.
Perchè la comunicazione sia efficace è necessario che:
• siano chiaramente definiti gli obiettivi che l’organizzazione si propone di conseguire attraverso la comunicazione;
• vi sia una adeguata conoscenza del pubblico a cui il programma di comunicazione è indirizzato;
• si adotti un approccio di marketing nella realizzazione di diversi prodotti di
comunicazione adatti ai diversi tipi di pubblico,
• si adotti un metodo manageriale di gestione dell’iniziativa, basato sulla previsione, organizzazione, decisione, ecc.
Distinguendo le comunicazioni con il personale in orali e scritte è possibile individuare le seguenti tipologie:
• comunicazioni orali:
- colloqui;
- riunioni di piccolo gruppo;
- riunioni di gruppi medi o grandi;
- conventions (riunioni di grandi gruppi, che hanno lo scopo di formare,
amalgamare i partecipanti);
- open gates (manifestazioni in cui l’organizzazione viene aperta ai familiari dei lavoratori);
- situazioni di formazione e addestramento;
• comunicazioni scritte:
- opuscolo di accoglimento;
- business creeds (dichiarazione sulla company mission e sulle politiche
aziendali);
- stampa aziendale (giornali, riviste, newletters);
- servizi di informazione per i dipendenti a mezzo telefono o computer;
- bilancio annuale per il personale;
- opuscoli culturali e formativi;
- opuscoli e volumi celebrativi,
- manifesti e opuscoli di affiancamento a campagne particolari;
- lettere personali ai dipendenti;
- ordini di servizio e circolari.
Amministrazione del personale
46
Per amministrazione del personale si intende una serie di attività consistenti soprattutto nell’interpretazione e nell’applicazione del diritto del lavoro, concepito
non solo come norma giuridica dello Stato ma come una serie di fonti quali:
• la Costituzione,
• la legge e gli atti equiparati (Decreti legislativi e decreti legge),
• i regolamenti emanati dalla Pubblica Amministrazione,
• gli usi,
• le fonti internazionali,
• i contratti collettivi di lavoro,
• i regolamenti aziendali,
• i contratti individuali di lavoro.
L’amministrazione del personale oltre a svolgere tutti quegli adempimenti connessi al rapporto di lavoro (accensione, gestione, cessazione) segue anche gli
adempimenti connessi alla previdenza.
I rapporti previdenziali si riferiscono ai compiti assegnati alle aziende nel campo
della previdenza sociale, al fine di tutelare contro ceri rischi (infortuni, malattie,
vecchiaia, ecc.) il lavoratore. Lo strumento giuridico della previdenza sociale è la
cosiddetta assicurazione “sociale”.
Le relazioni sindacali
Attraverso le relazioni sindacali le parti pervengono alla stipula di accordi che riguardano:
- un intero settore economico (accordi interconfederali);
- una sola categoria economica (contratti collettivi di categoria);
- una specifica azienda (contratti collettivi aziendali);
che possono avere come oggetto un campo molto ampio di questioni (retribuzione, ferie, diritti di informazione e consultazione, formazione, pari opportunità,
ecc.).
Le politiche delle relazioni con il personale possono essere distinte in politiche
aziendali non union e politiche delle relazioni sindacali.
Alla base delle politiche aziendali non union vi è una concezione dell’organizzazione come sistema unitario ed il diritto-dovere della direzione di sviluppare
quelle politiche che rendano libera l’azienda dai sindacati; piu’ in particolare le
politiche non union si distinguono in:
• le politiche di esclusione dei sindacati dall’azienda o di salvaguardia delle prerogative manageriali (i sindacati sono concepiti come una zavorra, un disturbo);
• le politiche aziendali union free, o dello sviluppo dell’iniziativa manageriale (i
sindacati non sono necessari se il management ingloba la loro funzione).
Le politiche delle relazioni sindacali hanno, invece, come assunto di base un concetto di organizzazione come sistema pluralistico, come coalizione di gruppi con
diversi orientamenti in cui il compito dell’alta direzione è ricercare un equilibrio
47
degli interessi dei diversi attori organizzativi.
Le politiche sindacali hanno come riferimento un sub-sistema, costituito da tre
gruppi di attori: lavoratori, organizzazioni dei lavoratori e datoriali, enti governativi aventi funzioni nel campo del lavoro.
Due sono gli orientamenti che gli attori principali, management e sindacato, possono adottare laddove vi sia una divergenza di interessi:
• orientamento “contratto”, che produce comportamenti competitivi delle parti
per attribuirsi delle risorse “limitate”. Una volta arrivati ad un accordo o “contratto” questo garantisce e salvaguardia la pace sociale nel periodo di vigenza;
• orientamento “fiducia” che produce complesse interazioni di scoperta dei contorni dei problemi e delle alternative di soluzione tra le parti. Le relazioni sindacali si configurano come complessi processi decisionali in cui prevale uno
spirito di partecipazione. Si tratta di un orientamento adatto a situazioni organizzative di alta complessità e vulnerabilità in cui non è possibile stabilire norme contrattuali contingenti a causa della difficoltà di previsione.
La funzione delle relazioni sindacali, oltre ad essere svolta a livello locale (singola unità produttiva) o nazionale, nelle imprese che hanno piu’ di 1.000 addetti in Europa (di cui almeno 150 in un secondo paese) ha anche un terzo livello
“europeo”. In effetti la recente direttiva n. 94/45 sui CAE (Comitati Aziendali Europei) prevede, nella logica della partecipazione, che venga costituito un organismo di rappresentanza (appunto il CAE) dell’impresa e dei lavoratori con una funzione di informazione e consultazione delle parti. Il CAE interviene su materie
transnazionali (delocalizzazioni produttive, politiche impiego, investimenti) di interesse specifico per l’azienda ed i lavoratori.
La direttiva comporta, nello svolgimento delle funzioni inerenti le relazioni sindacali, che coloro che sono chiamati a rappresentare gli interessi aziendali conoscano in modo approfondito la situazione delle propria azienda nei vari paesi
in cui questa è presente ed abbiano presente la legislazione lavoristica di quei
paesi.
3.4 L’impiego del personale: le professionalità operanti e le figure tipo
selezionate
Addestramento e formazione
Le professionalità operanti nel campo dell’addestramento e della formazione sono:
• analista di fabbisogni formativi/progettista di formazione: si tratta di un laureato
che ha partecipato ad un corso di specializzazione post-laurea sui temi dell’organizzazione e della formazione ed è in grado, utilizzando specifici strumenti e tecniche, di effettuare analisi delle esigenze di formazione e di tradurre
le esigenze rilevate in progetti di formazione. Si tratta di una figura professio48
nale che conosce le modalità e le tecniche di progettazione (definizione dei
pre-requisiti in ingresso, delle modalità di verifica dei pre-requisiti, della definizione degli obiettivi finali ed intermedi, della progettazione modulare), che
conosce le strategie e le tecniche didattiche, le modalità di apprendimento;
• formatore/docente: incaricato di erogare una parte o tutto l’intervento di formazione che è stato progettato. Generalmente laureato, oltre a padroneggiare
un certo dominio di conoscenze specialistico (ad esempio: qualità, budget,
analisi organizzativa, ecc.) possiede anche una buona conoscenze delle tecniche didattiche, dei processi di apprendimento, della comunicazione interpersonale, conoscenze che gli permettono di gestire la situazione d’aula. Un
formatore senior o un progettista di formazione che è stato anche formatore
possono inoltre svolgere, all’interno di percorsi formativi particolarmente articolati, il ruolo di responsabili dell’intervento formativo, anche con una ottica
più innovativa 29. In questo caso il responsabile deve gestire le dinamiche che
possono crearsi tra i partecipanti durante il percorso di formazione, deve gestire i momenti di apertura e chiusura dei singoli moduli, effettuare attività di
monitoraggio del percorso, somministrare le eventuali prove di verifica intermedie e finali previste.
Le figure professionali “tipo” a cui possono essere ricondotte le professionalità
censite e che sono state descritte in apposite schede nella seconda parte del volume sono:
• Esperto in formazione aziendale (analista di fabbisogni/progettista, formatore/docente).
Analisi e valutazione del lavoro
In quest’ambito sono state individuate le seguenti figure professionali
• Esperti di analisi organizzativa e sviluppo risorse umane: si tratta di una professionalità che può essere interna alle imprese o esterna; in questo secondo
caso si tratta di un consulente di società di servizi alle imprese. In genere laureato e specializzato, effettua le attività di job analysis. Oltre alla conoscenza
delle modalità con cui si ricostruiscono i processi e la conoscenze dei rapporti
tra tecnologia e organizzazione deve conoscere le modalità attraverso cui è
possibile analizzare e descrivere i ruoli professionali ed i sistemi di competenze. Dal punto di vista mentale sono richieste una buona capacità di concettualizzazione, capacità di elaborare ipotesi, usare un metodo, raccogliere
informazioni, verificarle.
29
A. Grimaldi, La formazione: nuovi orizzonti per lo psicologo del lavoro, “Acta Psychologica. Il giornale degli
psicologi”, 3, 37-44, 1992.
49
• Esperti di analisi organizzativa e sviluppo risorse umane con competenze nel
campo della valutazione del lavoro: si tratta di una evoluzione della professionalità precedente in grado di progettare e implementare sistemi di valutazione del lavoro, utilizzando metodi diversi (qualitativi, quantitativi, analitici,
sintetici) basati sulla posizione, sul ruolo, sulle competenze, ecc. In genere si
tratta di laureati che hanno partecipato ad un corso post-laurea e, dopo avere
maturato una certa esperienza sono passati ad occuparsi della valutazione del
lavoro. Può operare in imprese oppure in società di consulenza; interagisce
con diversi soggetti e deve quindi possedere buone capacità di relazione interpersonale, equilibrio, sicurezza.
che sono state descritte in apposite schede nella seconda parte del volume sono:
• Esperto di analisi e valutazione del lavoro e sviluppo risorse umane (questa figura comprende inoltre, come si vedrà nei prossimi paragrafi, anche l’Esperto
di analisi organizzativa e sviluppo risorse umane con competenze nel campo
della valutazione della prestazione).
La valutazione delle prestazioni
Le professionalità censite in tale funzione sono:
campo della valutazione della prestazione: si tratta di una evoluzione dell’
esperto di analisi organizzativa e sviluppo risorse umane. Progetta e implementa sistemi di valutazione delle prestazioni che saranno applicati concretamente dalla line. Spesso questi sistemi si basano sui principi della “Direzione
per obiettivi” e quindi richiedono una adeguata conoscenza dei principi e dei
metodi attraverso cui è possibile analizzare e descrivere in termini quantitativi e misurabili (ad esempio attraverso indicatori) e/o sui sistemi di valutazione
delle prestazioni legati alle competenze, che richiedono la conoscenza e la capacità di individuare, descrivere e graduare determinati comportamenti che, in
relazione ad un certo ruolo organizzativo e all’organizzazione nel suo complesso, sono ritenute importanti. In genere si tratta di laureati che hanno partecipato ad un corso post-laurea e, dopo avere maturato una certa esperienza
come analisti di organizzazione sia all’interno di imprese che in società di consulenza, sono passati ad occuparsi della valutazione della prestazione.
che sono state descritte in apposite schede nella seconda parte di questo stesso
volume sono:
• Esperto di analisi organizzativa e di valutazione/sviluppo risorse umane.
50
Valutazione del potenziale
Qui le professionalità censite sono:
• Esperto nello sviluppo delle risorse umane con competenze nella valutazione
del potenziale: chiamato a progettare, sviluppare, controllare sistemi di valutazione del potenziale. Normalmente queste professionalità sono oggi di provenienza clinica (70/80% degli psicologi che si occupano di valutazione del
potenziale) ma una formazione in psicologia del lavoro o in psicometria è ritenuta forse piu’ adatta, anche in considerazione del fatto che in questo caso
lo psicologo non è chiamato ad individuare le determinati del comportamento di un certo soggetto tout-court ma le determinanti del solo comportamento
lavorativo.
che sono state descritte in apposite schede nella seconda sezione del volume sono:
• Esperto in selezione e valutazione del personale (comprende anche le professionalità censite per la fase di acquisizione del fattore umano).
La programmazione delle carriere
Le professionalità censite per tale sub-funzione sono:
campo della programmazione delle carriere: si tratta di una evoluzione della
figura dell’esperto di analisi organizzativa che si occupa anche della individuazione e definizione di sentieri di carriera.
Le figure professionali a cui possono essere ricondotte le professionalità censite
sono:
• Esperto di analisi e valutazione del lavoro e sviluppo in cui confluiscono, oltre all’Esperto di analisi organizzativa e sviluppo risorse umane con competenze nel campo della programmazione delle carriere, anche le professionalità
censite nei paragrafi riguardanti l’analisi e la valutazione del lavoro e la valutazione delle prestazioni
Le politiche retributive
Le professionalità censite sono:
• tecnici o manager aziendali esperti in compensation; in Italia si tratta di una
professionalità quasi del tutto assente mentre in altri paesi, ad esempio gli Stati Uniti, è piuttosto diffusa, ha una specifica denominazione (Compensation
51
and benefits manager), ed esistono anche associazioni professionali (American
Compensation Association);
• consulenti esperti in compensation: si tratta di una professionalità operante nelle società di servizi alle imprese, in genere laureate e specializzate nell’area
della gestione/sviluppo delle organizzazioni. Al principio della loro attività professionale si sono occupati dell’analisi e della valutazione dei ruoli organizzativi che rappresenta la base su cui si innesta la definizione o ridefinizione del
sistema retributivo e, successivamente, dopo avere partecipato a progetti di varia complessità, che possono avere avuto per oggetto anche oggetti diversi da
quelli della compensation vera e propria (ad esempio valutazione delle prestazioni, programmazione delle carriere, ecc.) sono diventati consulenti e poi
consulenti senior, in grado di analizzare, progettare, ridefinire il sistema retributivo e di avere rapporti con il committente.
sono:
• Esperto in compensation (comprende il tecnico o manager aziendale esperto
in compensation ed il consulente esperto in compensation).
Servizi sociali
Qui troviamo:
• addetto ai servizi sociali a favore dei dipendenti: questa professionalità, presente attualmente in un numero limitato di realtà produttive ma che ha avuto
nel passato una sua rilevanza, si occupa di migliorare le condizioni di vita e
di lavoro dei dipendenti attraverso l’attivazione e, in alcuni casi l’erogazione
diretta, di una serie di servizi.
Le figure tipo individuata è :
• Operatore dei servizi sociale per il personale (comprende l’ addetto ai servizi
sociali a favore dei dipendenti)
Salvaguardia della salute fisica e mentale del personale
Le professionalità censite in tale ambito sono:
• Medico competente: si tratta di un medico specializzato in medicina del lavoro e riconosciuto come specialista dalla Regione, che ha il compito di verificare l’esistenza o meno di rischi per la salute dei lavoratori in un certo contesto organizzativo e, qualora questo sussista, istituisca e aggiorni la cartella
sanitaria di ogni dipendente. La nuova legge attribuisce inoltre funzioni esterne di controllo e vigilanza ad apposite Unità operative della USL composte da
uno o piu’ medici del lavoro, insieme ad altre figure professionali.
52
• Responsabile del servizio di prevenzione e protezione: è la figura professionale che si occupa della valutazione del rischio. Nelle aziende di minori dimensioni questa figura può coincidere con l’impreditore-proprietario, in altri
casi, invece, si tratta di una figura professionale specifica che potrà occuparsi
dei problemi connessi alla valutazione die rischi da solo o attivando la collaborazione di specialisti anche esterni all’impresa in cui opera. Per essere nominati responsabili del servizio di protezione e prevenzione non è necessario
un tutolo specifico ma è invece necessario che sia in grado di identificare e
quantificare sia il rischio reale che quello potenziale, che conosca l’efficacia
dei dispositivi di sicurezza, che sappia curarne la manutenzione.
• Tecnico della sicurezza: il tecnico della sicurezza la figura professionale incarica di misurare il rischio. Opera in aziende di diversi settori alcuni dei quali
sono definiti per legge (ad es. ascensoristi, esperti di impianti di refrigerazione
e termici). Per l’attuazione della normativa la categoria dei tecnici dovrà allargarsi per quanti saranno i settori di intervento.
• Formatore sui temi della sicurezza, prevenzione, ecc.: la formazione aziendale sui temi della sicurezza è sempre stata fatto con l’obiettivo di informare i lavoratori sui possibili rischi cui erano esposti e sul modo migliore per prevenirli. Oggi il datore di lavoro non dovrà limitarsi ad informare ma dovrà assicurarsi che la formazione sia stata efficace e che il lavoratore abbia appreso
quanto era necessario. Si prevede un aumento delle ore dedicate alla formazione e quindi una crescita della necessita di figure connesse alla formazione
su queste tematiche specifiche.
• Tecnico della prevenzione nell’ambiente e nei luoghi di lavoro: il decreto ministeriale 17 gennaio 1997, n.58, ha individuato il profilo del tecnico il cui
profilo è quello di un operatore sanitario che, in possesso di diploma universitario abilitante, è responsabile, nell’ambito delle proprie competenze, delle
attività di prevenzione, verifica e controllo in materia di igiene e sicurezza ambientale nei luoghi di vita e di lavoro, di igiene degli alimenti e delle bevande, di igiene di sanità pubblica e veterinaria. Svolge la sua attività professionale, in regime di dipendenza o libero professionale, nell’ambito del servizio
sanitario nazionale, presso tutti i servizi di prevenzione, controllo e vigilanza
previsti dalla normativa vigente.
• Ergonomo: attenuare il lavoro ripetitivo, monotono, scegliere attrezzature e definire i metodi di lavoro e produzione secondo i principi dell’ergonomia è questo lo scopo di una professionalità che sta cercando di diventare una vera e
propria professione..
Tutte le professionalità che abbiamo censito, tranne quella del formatore sui temi
della sicurezza, prevenzione, ecc, non afferiscono all’area della gestione delle ri sorse umane ma a quella della sicurezza, dell’igiene, ecc. sui luoghi di lavoro. Le
figure operanti nell’area professionale della gestione delle risorse umane, infatti,
piu’ che occuparsi direttamente di sicurezza, igiene, ergonomia, ed altro - come
abbiamo assunto durante le interviste con testimoni privilegiati, esperti, ecc. - col 53
laborano con altre funzioni aziendali (in particolare la produzione) e con speci fiche professionalità che hanno assunto, all’interno dell’organizzazione o all’esterno, per decisioni prese dalla direzione o dal legislatore, una precisa responsabilità su tali materie.
Per questa ragione non sono state sviluppate schede su figure professionali ope ranti in questo ambito ma :
• è stato attribuito all’Esperto in gestione delle risorse umane il compito di col laborare alla definizione ed allo sviluppo di quelle iniziative connesse al tema
della salute e sicurezza nei luoghi di lavoro
• la professionalità del formatore sui temi della sicurezza, prevenzione, ecc è
stata inglobata nella figura dell’Esperto in formazione aziendale.
Le comunicazioni con il personale
La professionalità che opera in quest’ambito è stata individuata nell’:
• Esperto in comunicazioni con il personale : si tratta di una professionalità che
può operare sia nell’ambito della gestione delle risorse umane, occupandosi
quindi della comunicazione con il personale, oppure nel campo del marketing
e comunicazione d’impresa. L ‘Esperto operante nel campo delle comunicazioni con il personale si occupa di favorire e sviluppare il processo di identificazione e integrazione delle risorse umane con l’organizzazione per la quale operano.
sono:
• Esperto in comunicazioni con il personale (comprende l’Esperto in communication)
Amministrazione del personale
Sono state qui individuate le seguenti professionalità
• Tecnico dell’amministrazione del personale: si tratta di una professionalità che
può operare sia negli uffici dell’amministrazione del personale che presso studi di consulenti del lavoro. In genere è un diplomato in ragioneria che ha partecipato ad un corso di paghe e contributi o che ha maturato una certa esperienza (almeno due anni) nell’ambito dell’amministrazione del personale come
addetto all’amministrazione. Si occupa di gestire la documentazione relativa al
rapporto di lavoro, assunzione, trasformazione, cessazione, effettuando quelle
comunicazioni, formalmente previste dalla normativa vigente. Si occupa del
controllo dell’orario di lavoro di ogni singolo dipendente, della contabilizzazione delle ferie, degli straordinari, considerando anche le norme aziendali concernenti eventuali elasticità in entrata o in uscita. Provvede all’elaborazione de54
gli stipendi producendo i cedolini-paga ed al calcolo dei relativi versamenti fiscali sia per i periodi lavorati che per le assenze protette. Annualmente si occupa di svolgere quelle attività connesse alla chiusura della contabilità del personale, compilando modelli fiscali e registrando i dati relativi al costo globale
del personale. Gestisce l’archivio relativo alla normativa del lavoro e si occupa
di stilare, in base a richieste, report e statistiche inerenti il personale.
• Addetto all’amministrazione del personale: si tratta di una professionalità meno ricca della precedente, di tipo operativo, che si occupa della immissionegestione-elaborazione di dati inerenti l’amministrazione del personale, utilizzando allo scopo specifici software e in genere rappresenta il primo ruolo ricoperto da chi, avendone i requisiti, passerà a ricoprire, entro 2 anni circa, la
posizione di tecnico dell’amministrazione del personale.
sono:
• Tecnico dell’amministrazione del personale (comprende sia il Tecnico dell’amministrazione del personale che l’addetto all’amministrazione del personale).
Le relazioni sindacali
Troviamo qui:
• Esperto in relazioni sindacali: si tratta di una professionalità specialistica che
offre, a chi deve gestire le risorse umane a diversi livelli o si occupa delle politiche del personale, un supporto specialistico.
sono:
• Esperto in relazioni sindacali (in cui confluisce l’Esperto in relazioni industriali).
3.5 La fuoriuscita del personale: analisi del processo di lavoro
L’ outplacement è un’attività che ha l’obiettivo di fornire a chi, per qualsiasi motivo, deve separarsi dall’organizzazione in cui opera, servizi tesi a trovare una
nuova occupazione. L’ outplacement può essere distinto in individuale (quando i
servizi vengono offerti ad una singola persona) o collettivo (quando i servizi vengono offerti a gruppi di persone operanti in una medesima organizzazione o al
personale di un’intera organizzazione); in entrambi i casi i servizi vengono erogati su mandato specifico dell’azienda e senza alcun onere per il dipendente.
Attraverso l’outplacement, che nasce negli Stati Uniti alla fine degli anni ‘60 e si
diffonde poi in Europa nel decennio successivo, anche se in modo limitato e soprattutto nelle grandi imprese, si cerca di rispondere alla sempre piu’ diffusa esi55
genza di adeguate lo stock delle risorse di cui dispone un’organizzazione ai cicli
economici, attraverso la gestione dei flussi di mobilità in uscita.
L’ outplacement consente di trasformare la risoluzione del rapporto di lavoro da
fatto traumatico, avente risvolti economici e conflittuali, a processo strutturato, atto a soddisfare le esigenze e gli obiettivi delle due parti in gioco (organizzazione
e lavoratore) e rimuovendo o limitando ansie, paure, conflitti.
Le fasi su cui si fonda un intervento di outplacement sono:
• analisi della personalità e della professionalità delle persone interessate dall’intervento; in cui si cerca in primo luogo di ricostruire il maggior numero
di certezze nella persona (che possono essere state minate dall’annuncio
della risoluzione del rapporto di lavoro) infondendo sicurezza in se stessa e
nelle proprie capacità. In seguito, attraverso strumenti di analisi e riflessione, oggettivi e soggettivi, la persona è accompagnata in un percorso di autodiagnosi inerente la propria carriera professionale, personalità e motivazioni. Il risultato di questa riflessione è un bilancio costituito da punti di forza e di debolezza;
• determinazione degli obiettivi professionali: una volta definito il quadro delle
conoscenze, delle competenze e delle potenzialità delle singole persone i consulenti di outplacement supportano il candidato nella determinazione dei propri obiettivi di carriera, esaminando dapprima la maggior parte delle possibili
alternative e individuando quelle preferibili, in base sia alle attese delle persone coinvolte che delle opportunità di mercato;
• identificazione dei mezzi di azione: le persone coinvolte nell’intervento, che
ora hanno chiarito i propri obiettivi professionali, vengono supportate nella elaborazione di una propria campagna di ricerca del lavoro, anche attraverso interventi di formazione. Le persone imparano a impostare correttamente un curriculum, a rispondere ad un’inserzione, a contattare per lettera un’azienda, a
fare telefonate mirate, ad aggirare le resistenze delle segreterie, a sostenere correttamente un colloquio di selezione;
• ricerca di marketing: le persone formate vengono quindi assistite nella ricerca
delle aziende da contattare, anche attraverso il supporto di precisi strumenti
(mailing list di aziende, elenco di aziende che hanno assunto con contratti di
formazione e lavoro, ecc.),
• supporto nell’azione di ricerca: la persona viene quindi sostenuta durante il
processo di ricerca del lavoro e sino al suo distacco dall’azienda.
Normalmente il processo di outplacement viene attivato e gestito da un centro
per la mobilità che si occupa della pianificazione e della programmazione dell’intervento e dell’erogazione dei servizi.30
3.6 La fuoriuscita del personale: professionalità operanti e figure tipo
30
A. Ansaloni, La selezione in uscita, in Manuale di gestione del personale, Torino, Utet, 1992.
56
selezionate
Le professionalità che afferiscono a tale area funzionale sono state identificate nei
seguenti operatori:
• Esperto senior di outplacement: si tratta normalmente di un laureato che dopo
avere maturato una significativa esperienza nell’ambito delle attività di ricollocazione è in grado di acquisire e gestire un intervento di ricollocazione rapportandosi alle persone da ricollocare, alle aziende che sono alla ricerca di
personale e, qualora si tratti di un intervento di outplacement collettivo con
l’azienda che ha promosso il progetto di ricollocazione.
• Operatore di outplacement: normalmente in un intervento di outplacement l’Esperto è affiancato da alcuni operatori che si occuperanno di sviluppare parti
del lavoro, relative a compiti ricorrenti e routinari, quali ad esempio colloqui,
percorsi di formazione, contatti con le aziende del territorio, ecc.
• Job account: professionalità non molto diffusa che rappresenta una specializzazione a metà tra l’Esperto e l’Operatore. Il job account, che è comunque un
laureato, si occupa di curare il marketing del progetto e di sviluppare i contatti con le aziende del territorio in cui si sta realizzando l’intervento di outplacement per promuovere la ricollocazione dei candidati in carico.
sono:
• Esperto di outplacement (in cui confluiscono l’Esperto senior di outplacement,
l’Operatore di outplacement, il Job account).
57
58
2ª parte
Le schede
professionali
Le figure professionali che, attraverso l’indagine sono state isolate perché ritenute le più significative nella descrizione dell’area occupazionale indagata e che,
nel prosieguo del presente volume saranno descritte dettagliatamente, in schede,
appositamente messe a punto dall’ISFOL, sono le seguenti :
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Esperto in selezione e valutazione del personale;
Esperto di analisi/valutazione del lavoro e sviluppo;
Tecnico di amministrazione del personale;
Esperto in compensation;
Esperto di outplacement;
Esperto in formazione aziendale;
Esperto in comunicazioni con il personale;
Esperto in relazioni sindacali;
Consulente del lavoro;
Psicologo del lavoro;
Operatore dei servizi sociale per il personale.
Si tratta di figure professionali che fanno riferimento a specifiche aree di attività
e possono essere considerate di tipo tecnico/specialistico. A queste figure ne deve
essere però affiancata un’altra, di tipo tecnico/gestionale, che è quella dell’Esperto
in gestione del personale.
Sostanzialmente si tratta di una figura che, operando nelle realtà produttive (stabilimenti, unità locali, filiali, ecc.) si trova ad affrontare varie problematiche relative al personale. La competenza di questa figura professionale è molto ampia,
nel senso che deve abbracciare almeno le attività che afferiscono alle funzioni di
acquisizione e impiego della risorsa umana anche se la profondità della stessa
può essere abbastanza diversificata: su determinate problematiche, piu’ ricorrenti (ad esempio: orario di lavoro, sindacale, selezione del personale, ecc.) può essere piu’ approfondita mentre su altre meno (ad esempio: valutazione del lavoro,
valutazione del potenziale, ecc.).
59
Per ognuna delle figure menzionate è stata redatta una scheda che ne descrive oltre l’area occupazionale di riferimento, le attività e compiti principali a carattere
generale, la situazione di lavoro, le conoscenze e competenze richieste, i percorsi
formativi a carattere formale e non, le qualifiche ed altri requisiti richiesti in entrata, eventuali altre denominazioni, le attività e i compiti svolti in contesti specifici e le specializzazioni, le tendenze evolutive, le tendenze occupazionali e rilevanza, e là, dove è stato possibile identificarle, le figure prossime e le fonti dove poter reperire informazioni e approfondire conoscenze.
60
figura professionale tipo
Esperto in gestione
delle risorse umane
Definizione: l’Esperto, all’interno di un quadro di riferimento ben determinato e
di obiettivi stabiliti, interviene nei vari processi che afferiscono alla gestione delle risorse umane.
Attività e compiti principali : In generale svolge i seguenti compiti:
11. contribuisce a programmare dinamicamente il fabbisogno di personale di cui
necessita l’organizzazione considerando i prevedibili flussi del personale (in
ingresso, mobilità interna, in uscita) esaminando dati/informazioni provenienti
da varie fonti (dati relativi al personale occupato, all’età, al turnover, alle esigenze provenienti dalle varie unità che compongono l’organizzazione, alle
strategie aziendali) integrandole con altre relative al potenziale ed alle prestazioni delle risorse già occupate;
12. collabora alla definizione della quantità e qualità delle risorse umane da acquisire dal mercato del lavoro esterno elaborando i profili del personale da
assumere, precisando i requisiti da ricercare;
13. si occupa della ricerca e selezione del personale, svolgendo attività di preselezione, interviste preliminari, colloqui di selezione, affiancando i responsabili delle unità organizzative in cui è previsto l’inserimento del personale durante la conduzione dei colloqui tecnico/specialistici;
14. si occupa delle problematiche sindacali, negoziando e pervenendo ad accordi
con i rappresentanti dei lavoratori ;
15. contribuisce a elaborare e sviluppare, collaborando con la line, piani di inserimento/accoglimento del personale;
16. collabora alla messa a punto di interventi di valutazione del potenziale che
possono riguardare sia personale in ingresso (collegati quindi alla selezione)
che personale già occupato e partecipa alla loro realizzazione;
17. collabora alla progettazione di sistemi di valutazione delle prestazioni delle
persone già occupate, partecipando allo sviluppo delle azioni necessarie per
assicurare una accettazione diffusa del sistema adottato ed un comportamento dei valutatori coerente con il sistema stesso;
18. collabora ad individuare le esigenze di formazione e di addestramento, attuali e future, delle risorse acquisite e di quelle già occupate, ed alla progettazione e sviluppo dei relativi interventi ;
19. collabora alla definizione delle politiche retributive;
10. collabora alla definizione e sviluppo di iniziative connesse con il tema della
salute e sicurezza dei luoghi di lavoro.
Nello specifico, nelle realtà di medie dimensioni l’Esperto è un Assistente al Direttore del personale che può svolgere, in tutto o in parte, i compiti indicati a se61
conda del tipo di cultura presente nell’organizzazione in cui opera. Normalmente per lo sviluppo di nuove iniziative relative alla gestione delle risorse umane
che abbiano una certa complessità e rilevanza l’Assistente può essere supportato
da consulenti esterni specializzati. L’Esperto operante in direzioni del personale
di stabilimento/unità locale di realtà di grandi dimensioni svolgerà in modo più
ricorrente alcuni dei compiti indicati (ad esempio selezione o relazioni sindacali) e parteciperà allo sviluppo degli altri, eventualmente con l’assistenza di altri
esperti operanti in sub-funzioni del personale e/o di consulenti esterni.
Situazione di lavoro:
• Rapporto di lavoro: Il rapporto di lavoro deIl’Esperto è normalmente di tipo dipendente a tempo indeterminato mentre all’inizio della carriera può essere atipico, del tipo formazione e lavoro. L’inquadramento ed il trattamento dipendono dal tipo di Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro applicato al rapporto di lavoro; generalmente l’Esperto è inquadrato come quadro.
• Tecnologie in uso: l’Esperto in gestione delle risorse umane utilizza nello svolgimento del suo lavoro le moderne tecnologie informatiche (personal computer, programmi di videoscrittura, data-base, fogli elettronici, fax, posta elettronica, Internet). In taluni casi avanzati utilizza sistemi informativi specifici per
la gestione e sviluppo delle risorse umane.
• Relazioni e posizioni organizzative : opera all’interno della funzione risorse
umane di realtà organizzative di medio-grandi dimensioni di qualsiasi settore
di attività economica. Può dipendere direttamente dal Direttore del personale
oppure funzionalmente dal Direttore del personale e gerarchicamente da un
Direttore di stabilimento/unità locale o, ancora, gerarchicamente e funzionalmente da un Responsabile del personale di stabilimento/unità locale di significative dimensioni. Si tratta di una figura che è inserita in una fitta rete di relazioni organizzative con altre figure professionali, sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione (responsabili di aree/unità organizzative, singoli lavoratori, sindacalisti, esperti e consulenti, altre figure professionali di tipo specialistico operanti nell’area della gestione delle risorse umane).
• Mobilità orizzontale e verticale : nelle aziende di medie dimensioni la mobilità orizzontale di questa figura professionale consiste, piu’ che nel passaggio
a nuove posizioni/ruoli, nell’arricchimento della propria area di intervento professionale e la mobilità verticale si esaurisce nel passaggio a Direttore del personale. Nelle realtà di grande dimensioni, caratterizzate da specializzazione e
articolazione geografica della funzione risorse umane, la mobilità orizzontale
consiste nel passaggio a posizioni di tipo piu’ spiccatamente specialistico mentre la mobilità verticale può prevedere il passaggio a incarichi di sempre maggiore responsabilità diretta sulla gestione delle risorse umane (da Esperto a Responsabile del personale di stabilimento/unità locale a Responsabile personale di area/piu’ unità locali, ecc.).
Competenze necessarie: l’Esperto deve possedere una buona conoscenza gene62
rale del funzionamento delle organizzazioni, delle finalità che una funzione del
personale modernamente concepita svolge al loro interno, dell’organizzazione in
cui si trova ad operare (orientamenti strategici, struttura, processi, problematiche
di miglioramento continuo, problematiche connesse alla salute e sicurezza). Le
conoscenze specifiche e le competenze tecnico/professionali comprendono teorie, metodi, tecniche e strumenti per la gestione operativa degli specifici processi che afferiscono alla funzione del personale (selezione, formazione, sviluppo,
relazioni sindacali, ecc.), la capacità di elaborare programmi di intervento (definizione di risorse, tempi, costi) e di gestirli (verifica andamento e scostamenti,
eventuali azioni correttive). Competenze di comunicazione efficace, ascolto attivo, empatia, assertività, influenzamento e negoziazione, di lavoro in gruppo, pro blem-setting e solving sono molto importanti per questa figura. La conoscenza e
capacità d’uso delle moderne tecnologie informatiche/telematiche a livello utente ed una adeguata padronanza di una lingua straniera rappresentano le competenze di base che ne completano il profilo.
Percorsi professionali, formazione e titoli richiesti: per svolgere adeguatamente
le attività indicate l’Esperto deve possedere un livello di istruzione equivalente alla laurea eventualmente corredato da un corso di specializzazione post-universitario. Per esercitare la professione al livello prefigurato incidono notevolmente sia
l’esperienza che l’apprendimento “on the job”.
Normalmente non è richiesto il possesso di particolari qualifiche correlate all’esercizio della professione anche se l’aver partecipato ad un corso di specializzazione post-laurea sulla gestione delle risorse umane può agevolare l’inserimento
lavorativo, specialmente se l’intervento formativo permette di realizzare uno sta ge presso una qualche realtà organizzativa.
Tendenze occupazionali: è sempre piu’ diffusa la convinzione che la cura delle
risorse umane non sia una competenza esclusiva di una specifica area aziendale
ma che investa ogni centro di responsabilità e che la funzione del personale
avrebbe come scopo l’offrire supporto ad altre aree aziendali nella soluzione dei
problemi inerenti le risorse umane. In questa logica la funzione del personale eroga un servizio: analizza i bisogni delle altre aree aziendali, elabora delle proposte, mette a punto strumenti, anche ricercando esternamente le competenze laddove queste non fossero disponibili internamente, forma gli utilizzatori, il tutto secondo una logica di orientamento al cliente e in base a criteri di rispondenza alle effettive esigenze. In tale contesto l’Esperto tende ad evolvere da figura che interviene direttamente nei processi relativi alla gestione delle risorse umane a “consulente”, valutato in ragione del servizio offerto ad altre funzioni aziendali, capace di comprenderne linguaggi e sensibilità.
Questa figura professionale presenta una medio-alta rilevanza ed occupabilità.
Piu’ in dettaglio le risposte al questionario sono state :
• occupabilità: alta probabilità/abbastanza alta
• rilevanza : alta necessità/abbastanza alta
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Figure professionali prossime : Assistente al Direttore del personale, Tecnico del
personale, ecc.
Profili formali correlati alla figura tipo : Non esiste un riferimento nella classificazione delle professioni ISTAT ed in quella del Ministero del Lavoro.
Fonti: per acquisire ulteriori informazioni sulla figura in oggetto è possibile rivolgersi all’Associazione Italiana Direzione del Personale (AIDP), Roma 06-5411029,
Milano 02-6709558, sito Iinternet www.aidp.it
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Esperto in selezione e
valutazione del personale
Definizione: E’ una figura professionale che svolge attività connesse all’acquisizione del fattore umano contribuendo a costituire lo stock di risorse umane di cui
necessita un’ organizzazione.
Attività e compiti principali : In generale svolge i seguenti compiti:
1. raccoglie indicazioni inerenti la quantità e la qualità delle risorse umane da
acquisire, analizzando le posizioni/ruoli da ricoprire, individuandone le
principali caratteristiche (attività, autonomia e responsabilità, ambiente di
lavoro, orario ecc.), descrivendone i relativi profili (scopo della posizione/ruolo, compiti, relazioni, risultati attesi, risorse gestite, ecc.) e competenze necessarie;
2. applicando opportune tecniche distingue le competenze in competenze di so glia e competenze distintive (quelle che si ipotizza siano correlate a perfor mance superiori);
3. elabora i profili del personale da assumere, precisando i requisiti da ricercare;
4. elabora ed attua piani/interventi di ricerca del personale, adottando appropriati
strumenti di comunicazione a seconda del mercato del lavoro a cui si rivolge, del tipo di posizione/ruolo da ricoprire, dei requisiti richiesti, eventualmente attingendo a banche-dati relative all’offerta di lavoro che contribuisce
a implementare;
5. si occupa della selezione del personale, svolgendo attività di preselezione, interviste preliminari, colloqui di selezione, somministrazione di prove attitudinali e test psicologici;
6. sviluppa interventi di valutazione del potenziale che possono riguardare sia
personale da assumere che personale già occupato, utilizzando appropriati
metodi e opportune tecniche (ad esempio: interviste, assessment center); tali
valutazioni possono essere orientate a cogliere le competenze dei soggetti da
valutate sia in riferimento a talune posizioni/ruoli che in un’ottica di sviluppo
generale;
7. si occupa delle analisi di congruenza tra le competenze identificate attraverso la valutazione del potenziale e quelle richieste dalle posizioni/ruoli da ricoprire sia nell’immediato che in futuro (progressione di carriera);
8. stila la lista dei candidati che appaiono piu’ adatti a ricoprire le posizioni/ruoli anche in un’ottica di sviluppo e la presenta ai responsabili organizzativi ai
responsabili delle unità organizzative in cui è previsto l’inserimento del personale e li affianca durante la conduzione dei colloqui tecnico/specialistici;
9. contribuisce a elaborare e sviluppare, collaborando con la line, piani di inserimento/accoglimento del personale.
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In particolare si possono distinguere diverse situazioni:
• nei casi in cui l’acquisizione del fattore umano è rivolta alla fascia alta del
mercato del lavoro, l’Esperto assume le caratteristiche del “consulente di
executive search”. Questo consulente, operante per società di executive
search oppure come lavoratore autonomo o libero professionista - molto
spesso si tratta di ex direttori del personale o delle relazioni esterne - assume la richiesta di personale da parte di un’azienda committente e, secondo
un preciso codice etico-professionale, ricerca professional di rilievo o ma nager, molto spesso già occupati, che siano in possesso dei requisiti richiesti per ricoprire la posizione ed interessati all’offerta. Il possesso di doti quali la delicatezza, la riservatezza, la diplomazia, come pure la capacità di sviluppare una fitta rete di conoscenze e di utilizzare canali di ricerca e di selezione alternativi.
• In società di fornitura del personale, l’Esperto si occupa di ricercare e raccogliere l’offerta di lavoro anche indipendentemente da eventuali richieste immediate provenienti da aziende accipienti, eventualmente orientando la politica di comunicazione verso particolari segmenti della stessa offerta in rapporto alle specializzazioni della stessa società per la quale opera (non tutte le società offrono personale per tutti i settori produttivi e atti a ricoprire tutte le posizioni/ruoli).
• nelle costituende Agenzie Provinciali per l’Impiego, in cui confluiranno gli attuali operatori del collocamento, le professionalità operanti dovranno svolgere alcuni tra i compiti indicati, avendo come riferimento la domanda di lavoro e l’offerta ed operando per favorire il loro matching fornendo un accurato
(e gratuito) servizio di preselezione;
• In Italia il reclutamento via Internet è ancora poco diffuso, certamente meno
che negli Stati Uniti come pure la figura “tecnico della selezione telematica”.
Si tratta di una figura in grado di impostare una ricerca di personale telematica ed una preselezione (telematica e telefonica) al fine di realizzare un primo
screening.
• Rapporto di lavoro : l’ Esperto di selezione può operare all’interno della funzione del personale/risorse umane di organizzazioni di medio-grandi dimensioni di qualsiasi settore economico; in società di ricerca, selezione e fornitura di personale.
Il rapporto di lavoro dell’ Esperto operante all’interno della funzione del personale è normalmente di tipo dipendente a tempo indeterminato mentre all’inizio della carriera può essere un contratto atipico del tipo formazione e lavoro. L’inquadramento ed il trattamento dipendono dal tipo di Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro applicato al rapporto di lavoro. In generale l’Esperto può essere inquadrato come impiegato/quadro. Il rapporto di lavoro dell’Esperto operante presso società di ricerca, selezione e fornitura di personale
può essere sia di tipo dipendente che autonomo.
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• Tecnologie in uso: utilizza nello svolgimento del suo lavoro le moderne tecnologie informatiche (personal computer, programmi di videoscrittura, databa se, fogli elettronici, fax, posta elettronica, Internet). Oltre a queste tecnologie
può utilizzare anche specifici sistemi informativi per la gestione delle risorse
umane e per l’elaborazione dei risultati degli strumenti utilizzati nell’attività di
selezione (ad esempio test) .
• Relazioni e posizioni organizzative : l’Esperto operante come dipendente presso aziende risponde generalmente ad un Responsabile di sub-funzione del personale. L’Esperto che svolge la sua funzione in società di ricerca, selezione e
fornitura di personale può riportare anch’esso ad un Responsabile di area o di
cliente o di progetto/commessa. In generale l’Esperto intrattiene relazioni con
molte altre figure professionali (altre figure professionali operanti nell’area professionale della gestione delle risorse umane, dipendenti o personale da selezionare/valutare, responsabili di line, ecc.).
• Mobilità orizzontale e verticale : operando in realtà organizzative complesse
l’Esperto può sviluppare la sua professionalità “orizzontalmente”, acquisendo
anche competenze attinenti processi limitrofi (ad esempio formazione del personale, organizzazione e valutazione, ecc.). La mobilità verticale comporta generalmente il passaggio al ruolo di Responsabile di sub-funzione o, nel caso
di coloro che operano presso società di servizi, al ruolo di Responsabile di area
o di progetto/commessa.
Competenze necessarie: deve possedere una buona conoscenza generale inerente il funzionamento delle organizzazioni, le problematiche relative all’incontro
domanda-offerta di lavoro, la psicologia . Le conoscenze e competenze specifiche comprendono teorie, metodi, tecniche e strumenti connesse al processo di
selezione e valutazione del potenziale. Competenze di comunicazione efficace,
ascolto attivo, empatia, assertività, problem-setting e solving sono molto importanti per questa figura. La conoscenza e capacità d’uso a livello utente delle moderne tecnologie informatiche e telematiche e la conoscenza di almeno una lingua straniera completano il profilo della figura.
le attività indicate l’Esperto dovrebbe possedere un livello di istruzione equivalente alla laurea eventualmente corredato da un corso di specializzazione postuniversitario. La laurea in psicologia è uno dei titoli di studio piu’ consoni alla
professione anche perchè consente di utilizzare i vari tipi di reattivi. Per esercitare la professione al livello prefigurato incidono notevolmente l’esperienza e l’apprendimento “on the job”.
Alcune lauree (di tipo socio-psicologico) sono considerate piu’ adatte di altre per
esercitare la professione; l’aver partecipato ad un corso di specializzazione post67
laurea sui temi delle risorse umane può agevolare l’inserimento lavorativo delle
persone al primo impiego.
Tendenze occupazionali: sempre piu’ oggi questa figura opera professionalmente
se offre un servizio rispondente alle attese del cliente, interno o esterno, offrendo
servizi non preconfezionati. In talune situazioni l’Esperto svolge in modo professionalizzato il proprio lavoro se è in grado di offrire, nel processo di selezione,
anche un servizio di orientamento professionale al candidato.
Questa figura professionale si caratterizza per una elevata rilevanza ed una buona occupabilità. Piu’ in dettaglio (risposte al questionario):
• occupabilità: alta probabilità/poco alta
• rilevanza: alta necessità/molto alta
Figure professionali prossime: Esperto di outplacement, Psicologo del lavoro, ecc.
Profili professionali correlati alla figura tipo: S elezionatore, Esperto in valutazione del potenziale.
Fonti: per acquisire ulteriori informazioni in merito alla selezione ed alla valutazione del personale è possibile rivolgersi all’Associazione Italiana per la Direzione del Personale (AIDP), telefono Roma 06-5411029, Milano 02-6709558, sito
Iinternet www.aidp.it
oppure all’Ordine nazionale degli psicologi, telefono 06-3203137/3203141, sito
internet www.psy.it.
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Esperto di
analisi/valutazione
del lavoro e sviluppo
Definizione: l’Esperto di analisi/valutazione del lavoro e sviluppo, avendo a riferimento le strategie attuali e future della realtà per la quale opera, si occupa prevalentemente di analisi e valutazione dei sistemi professionali apportandovi eventuali miglioramenti.
Attività e compiti principali : In generale, l’Esperto, svolge i seguenti compiti:
1. definisce scopi, obiettivi, risultati attesi dei singoli interventi di analisi valutazione e sviluppo che intraprende, esaminando le esigenze della committenza
(interna o esterna);
2. analizza i sistemi professionali e li descrive in termini di posizioni/ruoli e/o
competenze;
3. apporta a tali sistemi eventuali miglioramenti, modificando posizioni/ruoli e/o
competenze;
4. progetta ed implementa sistemi di valutazione del lavoro attraverso cui l’ “oggetto” viene valutato o “pesato”, classificato (in livelli, fasce, ecc.) ed a cui
viene fatta corrispondere una certa retribuzione;
5. partecipa alla definizione dei sentieri di carriera relativi al sistema professionale anche tenendo conto delle indicazioni provenienti dall’applicazione di
sistemi di valutazione delle posizioni/ruoli;
6. collabora alla definizione delle politiche retributive;
7. mette a punto gli eventuali interventi di formazione necessari per l’implementazione delle varie iniziative.
L’Esperto che siamo andati definendo è una figura in grado di svolgere, con pari
competenza, le varie attività connesse all’analisi, alla valutazione del lavoro ed
allo sviluppo organizzativo anche se in realtà si possono avere Esperti specializzati solo su alcune di esse.
• Rapporto di lavoro : l’Esperto di valutazione e sviluppo del personale può operare all’interno della funzione del personale/risorse umane di organizzazioni di
medio-grandi dimensioni, di qualsiasi settore economico oppure in società di
consulenza alla funzione risorse umane. Il rapporto di lavoro deIl’Esperto operante all’interno della funzione del personale è normalmente di tipo dipendente
a tempo indeterminato, mentre all’inizio della carriera può essere un contratto atipico del tipo formazione e lavoro. L’inquadramento ed il trattamento eco69
nomico dipendono dal tipo di Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro applicato al rapporto di lavoro; in genere l’Esperto è inquadrato come impiegato/
quadro. Il rapporto di lavoro deIl’Esperto operante in società di consulenza può
essere sia di tipo subordinato che autonomo.
• Tecnologie in uso: l’Esperto utilizza nello svolgimento del suo lavoro le moderne tecnologie informatiche (personal computer, programmi di videoscrittura, data-base, fogli elettronici, fax, posta elettronica, Internet). In taluni casi può
utilizzare anche specifici software dedicati all’analisi e valutazione del lavoro.
• Relazioni e posizioni organizzative: l’Esperto operante nella funzione del
personale di aziende o enti dipende generalmente da un Responsabile di
sub-funzione del personale oppure direttamente dal Direttore del personale. L’ Esperto che opera in società di consulenza può riportare ad un Responsabile di area oppure di cliente o di progetto/commessa. In generale l’Esperto intrattiene relazioni con molte altre figure professionali (altre figure
professionali operanti nell’area professionale della gestione delle risorse
umane, responsabili di line, titolari di posizioni o ruoli che debbono essere
valutati, ecc.).
• Mobilità orizzontale e verticale : operando in realtà organizzative complesse
l’Esperto di valutazione e sviluppo del personale può sviluppare la sua professionalità “orizzontalmente”, acquisendo anche competenze attinenti processi
limitrofi (in particolare quelli relativi alla compensation). La mobilità verticale
comporta generalmente il passaggio al ruolo di Responsabile di sub-funzione
o alla Direzione del personale.
Competenze necessarie: l’Esperto deve possedere una buona conoscenza generale del funzionamento delle organizzazioni, dei principali processi afferenti alla
funzione del personale, dei metodi di analisi e classificazione della professionalità. Le conoscenze e competenze specifiche dell’Esperto comprendono teorie,
metodi, tecniche e strumenti connessi all’analisi dei sistemi professionali, alla valutazione del lavoro, delle prestazioni, alla programmazione delle carriere. Non
sempre le attività di valutazione procedono in modo lineare ma possono verificarsi molti inconvenienti ed anche contrasti che l’Esperto deve saper fronteggiare; queste problematiche si amplificano quanto piu’ sale il livello di intervento (ad
esempio posizioni/ruoli di quadri o dirigenti). Competenze di comunicazione efficace, ascolto attivo, assertività, problem-setting e solving sono molto importanti per questa figura. La conoscenza e capacità d’uso a livello utente delle moderne tecnologie informatiche e telematiche nonchè la conoscenza di una lingua straniera sono le competenze di base che completano il profilo della figura in questione.
le attività indicate l’Esperto deve possedere un livello di istruzione equivalente alla laurea eventualmente corredato da un corso di specializzazione post-universitario. E’ necessario però sottolineare che per esercitare la professione al livello
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prefigurato incidono notevolmente l’esperienza (3-4 anni) e l’apprendimento “on
the job”.
Normalmente non è richiesto il possesso di particolari qualifiche per accedere alla professione, anche se l’aver partecipato ad un corso di formazione post-universitario può agevolare l’inserimento lavorativo, specialmente se l’intervento permette di realizzare uno stage presso una qualche realtà organizzativa.
Tendenze occupazionali: le attività di analisi, valutazione e sviluppo sono considerate dalle imprese, soprattutto quelle di maggiori dimensioni, come molto importanti ai fini del mantenimento o del miglioramento della propria posizione
competitiva perché da queste discendono una serie di scelte connesse al disegno
del sistema organizzativo, alla classificazione del personale, al sistema retributivo, ecc. Sempre piu’ oggi questa figura opera professionalmente se offre un servizio rispondente alle attese del cliente, interno o esterno, offrendo soluzioni non
preconfezionate.
Nel complesso, questa figura professionale si caratterizza per una buona rilevanza ed occupabilità. Piu’ in dettaglio (risposte al questionario):
• occupabilità : alta probabilità/abbastanza alta
Figure professionali prossime: Esperto in compensation
Profili formali correlati alla figura tipo: questa figura professionale può rimandare alle denominazioni ISTAT dell’Analista mansioni”, professione “Specialisti problemi personale, formazione sul lavoro, orientamento, organizzazione del lavoro”, codice 2.5.1.2, ed a quelle dell’ “Esperto in organizzazione del lavoro” ed in
“Valutazione del lavoro”, entrambe contenute nella professione dei “Tecnici addetti alla gestione del personale”, codice 3.3.1.3.
Fonti: per acquisire ulteriori informazioni in merito alle attività di analisi/valutazione e sviluppo è possibile rivolgersi all’Associazione Italiana per la Direzione
del Personale (AIDP), telefono Roma 06-5411029, Milano 02-6709558, sito Iinternet www.aidp.it
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Tecnico
dell’amministrazione
del personale
Definizione: E’ una figura preposta a curare i rapporti tra amministrazione e personale.
Attività e compiti principali: il Tecnico dell’amministrazione del personale si occupa delle attività connesse all’amministrazione del personale, svolgendo prevalentemente i seguenti compiti:
1. predispone e gestisce la documentazione relativa al rapporto di lavoro (assunzione, trasformazione, cessazione) ;
2. effettua le comunicazioni formalmente previste dalla normativa vigente;
3. controlla, in base a dati, l’orario di lavoro effettuato da ogni singolo dipendente, contabilizza le ferie, gli straordinari, considerando anche le norme
aziendali concernenti eventuali elasticità in entrata o in uscita ;
4. provvede all’elaborazione degli stipendi producendo i cedolini-paga ed al calcolo dei relativi versamenti fiscali sia per i periodi lavorati che per le assenze
protette;
5. annualmente svolge quelle attività connesse alla chiusura della contabilità del
personale, compilando modelli fiscali e registrando i dati relativi al costo globale del personale.
6. gestisce l’archivio relativo alla normativa del lavoro e si occupa di stilare, in
base a richieste, report e statistiche inerenti il personale.
Nello specifico il Tecnico che opera nella funzione del personale svolge il suo lavoro rapportandosi con altri esperti della gestione risorse umane e con la line. Il Tecnico operante in uno studio di consulenza opera interfacciandosi con molti clienti
per i quali può svolgere tutti o alcuni dei compiti precedentemente indicati.
• Rapporto di lavoro : si tratta di una figura professionale che può operare sia negli uffici dell’amministrazione del personale sia presso studi di consulenti del
lavoro. Il rapporto di lavoro deI Tecnico di amministrazione del personale è
normalmente di tipo dipendente a tempo indeterminato, mentre all’inizio della carriera può essere un contratto atipico del tipo formazione e lavoro. L’inquadramento ed il trattamento economico dipendono dal tipo di Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro applicato al rapporto di lavoro; in genere il tecnico di amministrazione del personale è inquadrato come impiegato.
• Tecnologie in uso: il Tecnico di amministrazione del personale utilizza nello
svolgimento del suo lavoro le moderne tecnologie informatiche (personal computer, programmi di videoscrittura, database, fogli elettronici, fax, posta elet72
tronica, Internet) e specifici pacchetti applicativi specifici destinati all’amministrazione del personale.
• Relazioni e posizioni organizzative : il Tecnico operante nell’amministrazione
del personale può dipendere, in ragione della dimensione complessiva dell’azienda per la quale opera, da un Responsabile di sub-funzione del personale
(responsabile dell’amministrazione del personale), oppure direttamente dal Responsabile del personale o, ancora, dal Responsabile dell’amministrazione e
contabilità. Il Tecnico che opera in studi di consulenza dipende direttamente
dal Responsabile dello studio. In generale il Tecnico intrattiene relazioni con
diverse figure professionali interne all’organizzazione in cui opera (altri esperti della funzione personale, responsabili di line, ecc.) ed esterne.
• Mobilità orizzontale e verticale : si tratta di una figura professionale la cui mobilità orizzontale riguarda l’ampia area dell’amministrazione e contabilità. La
mobilità verticale consiste nel passaggio al ruolo di Responsabile. Al principio
della carriera questa figura può essere assunta come addetto all’amministrazione. Se è in possesso di adeguata scolarità e svolge la sua attività professionale presso uno studio di consulenza dopo un certo periodo e previo superamento dell’esame di Stato può diventare Consulente del lavoro.
Competenze necessarie: il Tecnico deve possedere una buona conoscenza amministrativo-contabile-fiscale di base e fondamenti di diritto del lavoro. Le conoscenze e competenze specifiche comprendono metodi, tecniche e strumenti connessi all’accensione, gestione, conclusione del rapporto di lavoro. Competenze
“trasversali” quali la comunicazione efficace, la capacità di lavorare in team, l’analiticità sono molto importanti per questa figura. La conoscenza e capacità d’uso a livello utente delle moderne tecnologie informatiche e telematiche nonchè
la conoscenza di una lingua straniera sono le competenze di base che completano il profilo della figura in questione.
Percorsi professionali, formazione e titoli richiesti: in genere il Tecnico possiede
un livello medio di istruzione. E’ necessario sottolineare che per esercitare la professione al livello prefigurato incidono notevolmente l’esperienza (almeno due anni) e l’apprendimento “on the job”.
Il Tecnico è in genere diplomato in ragioneria. L’aver partecipato ad un corso di
specializzazione in di paghe e contributi può agevolarne l’inserimento lavorativo,
specialmente se l’intervento permette di realizzare uno stage presso una qualche
realtà organizzativa.
Tendenze occupazionali: la gestione delle problematiche amministrative connesse al rapporto di lavoro necessita di competenze specializzate e costante aggiornamento perché si tratta di una materia in continua evoluzione.
Dalla nostra inchiesta emerge che questa figura professionale si caratterizza per
una buona rilevanza ed occupabilità. Piu’ in dettaglio (risposte al questionario):
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• rilevanza: alta necessità/poco alta
Figure professionali prossime: Tecnici amministrativi, Consulente del lavoro.
Profili formali correlati alla figura tipo : il tecnico viene classificato dall’ISTAT con
la denominazione di “Tecnico esperto di amministrazione del personale”, all’interno della professione 3.3.1.3, “Tecnici addetti alla gestione del personale”.
Fonti: per acquisire ulteriori informazioni in merito alle attività di amministrazione del personale è possibile rivolgersi all’Associazione Italiana per la Direzione
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Esperto in
compensation
Definizione: l’Esperto in compensation svolge una serie di attività connesse all’
individuazione, gestione, ridefinizione delle politiche retributive aziendali al fine
di rinforzare/incentivare il miglioramento continuo della “performance” dei dipendenti generando costi accettabili per l’impresa.
Attività e compiti principali: In generale l’esperto in compensation svolge i seguenti compiti:
1. diagnosi della retribuzione base: verifica della coerenza interna e della competitività esterna della retribuzione-base;
2. studio e pianificazione della retribuzione-base: definizione o rifocalizzazione
della struttura e dei programmi retributivi (definizione delle linee di politica
retributiva, dei criteri di riconoscimento delle prestazioni, valorizzazione in
termini temporali degli effetti delle decisioni di politica retributiva sul monte
salari complessivo e sulle situazioni retributive individuali);
3. diagnosi della retribuzione variabile: individuazione di aree di miglioramento della retribuzione variabile e delle altre quote retributive collegate alla prestazione;
4. studio della retribuzione variabile: progettazione e revisione del sistema di retribuzione variabile che comprende la definizione di principi e degli obiettivi, la scelta di modelli, la determinazione dei cicli temporali, la selezione dei
criteri di misura delle prestazioni e la loro definizione, la simulazione costibenefici, ecc.
5. diagnosi sui benefici addizionali, individuazione di aree di miglioramento del
sistema aziendale dei benefici;
6. studio del pacchetto di benefici: progettazione o revisione complessiva dei benefici;
7. studio di specifici benefici: progettazione o revisione di singoli benefici.
Più in particolare l’Esperto operante nella funzione del personale svolge il suo lavoro focalizzando l’attenzione al sistema premiante aziendale ed al suo confronto con l’esterno. L’Esperto operante in società di consulenza può svolgere sia la
medesima attività per i clienti “imprese” e/o occuparsi di realizzare le cosiddette
“indagini” retributive relative a settori produttivi o a fasce professionali (quadri/dirigenti) o a specifiche figure professionali.
• Rapporto di lavoro : si tratta di una figura professionale che può operare sia
nella funzione del personale di aziende di grandi dimensioni (molto spesso
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realtà multinazionali) oppure in società di consulenza alle imprese. Il rapporto di lavoro deIl’Esperto operante nelle imprese è normalmente di tipo dipendente a tempo indeterminato ed il suo inquadramento è almeno al livello di
quadro. L’Esperto operante in società di servizi alle imprese sulla gestione delle risorse umane in genere è un dipendente inquadrato, anche in questo caso,
almeno come quadro.
• Tecnologie in uso: l’Esperto utilizza nello svolgimento del suo lavoro le moderne tecnologie informatiche (personal computer, programmi di videoscrittura, database, fogli elettronici, fax, posta elettronica, Internet) e specifici pacchetti applicativi specifici destinati alla simulazione degli andamenti delle retribuzioni-base, variabili, benefici addizionali, costi aziendali, ecc.
• Relazioni e posizioni organizzative: l’Esperto operante nella funzione del personale dipende dal Direttore del personale, mentre quello operante in una società di consulenza dipende dall’amministratore delegato. L’Esperto intrattiene
relazioni con diverse figure professionali interne all’organizzazione in cui opera ed esterne.
• Mobilità orizzontale e verticale : si tratta di una figura professionale che, all’interno dell’area della gestione delle risorse umane può avere una mobilità
orizzontale anche se, avendo acquisito competenze ampie ma fortemente specialistica, rappresenta piu’ un punto d’arrivo che di partenza di percorsi di crescita professionale. La mobilità verticale consiste nel passaggio a responsabilità gestionali.
Competenze necessarie: l’Esperto deve possedere una buona conoscenza generale del funzionamento delle organizzazioni, dell’organizzazione in cui si trova
ad operare (orientamenti strategici, struttura, sistema professionale). Le conoscenze e competenze specifiche comprendono teorie, metodi, tecniche e strumenti atti a verificare la coerenza degli elementi retributivi, a definire/rifocalizzare strategie e politica retributive aziendali (posizionamento, mix, differenziazioni interne);
a trasformare scelte di politica retributiva in piani definiti, temporizzati e valutati
in termini di costi degli interventi retributivi. Tra le competenze “trasversali” appaiono molto importanti quelle connesse ad aspetti cognitivi quali la capacità di
analisi, di problem solving complesso (capacità di affrontare problemi ampi, che
richiedono di essere articolati) di problem solving operativo (concretezza, capacità di produrre soluzioni).
Percorsi professionali, formazione e titoli richiesti: in genere l’Esperto possiede
un livello di istruzione di tipo superiore. E’ necessario sottolineare che per esercitare la professione al livello prefigurato incidono notevolmente l’esperienza (almeno 4-5 anni) e l’apprendimento “on the job”.
L’Esperto è in genere un laureato in discipline economiche o giuridiche. La conoscenza della lingua inglese e lo capacità d’uso delle moderne tecnologie informatiche a livello utente sono requisiti normalmente richiesti dalle imprese.
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Tendenze occupazionali: un sistema premiante ben strutturato, competitivo rispetto all’esterno, motivante, equilibrato, rappresenta la base di una gestione del
personale di successo. Le attività connesse alla definizione-implementazione delle politiche retributive trovano un loro spazio nella gestione delle risorse umane
quando il sistema premiante si fa sofisticato, non limitandosi piu’ alle indicazioni contenute nei contratti collettivi e in quelle contenute negli accordi integrativi
e crescono di importanza quanto piu’ la forza-lavoro operante nell’impresa è qualificata. L’elaborazione di un sistema premiante ben strutturato pertanto richiede
già oggi (soprattutto nella grande impresa) e richiederà il contributo di un Esperto che sia in grado di padroneggiare questa complessa materia.
Questa figura professionale si caratterizza per una buona rilevanza ed una media
occupabilità. Piu’ in dettaglio (risposte al questionario):
• occupabilità: alta probabilità/pochissimo alta
• rilevanza: alta necessità/abbastanza alta
Figure professionali prossime: Esperto di analisi/valutazione del lavoro e sviluppo
Profili formali correlati alla figura tipo: : Esperto di politiche retributive e sistemi
di incentivazione.
Fonti: per acquisire ulteriori informazioni in merito alle attività di amministrazione del personale è possibile rivolgersi all’Associazione Italiana per la Direzione
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Esperto di
outplacement
Definizione: l’Esperto di outplacement è la figura professionale che si occupa di
impostare e sviluppare attività di ricollocazione del personale (individuali e collettive) nonché controllarne i risultati.
Attività e compiti principali: In generale svolge i seguenti compiti :
1. in caso di interventi di outplacement collettivo perviene ad un accordo con le
parti sociali (azienda e sindacato) e le persone interessate dall’intervento stesso per definire i contenuti del piano sociale, documento di riferimento di ogni
intervento di questo tipo;
2. sia nel caso di outplacement individuale che collettivo supporta le persone in
cerca di lavoro rimotivandole, accompagnandole nel processo di anamnesi
delle proprie risorse (professionali, psico-sociali) e di definizione degli obiettivi futuri, facilitando il loro contatto con il mercato esterno e supportandole
nei processi decisionali;
3. sia nel caso di outplacement individuale che collettivo esamina il fabbisogno
di competenze delle imprese che ricercano personale, mette in relazione le
esigenze con l’offerta di competenze dei propri candidati, negozia le modalità di inserimento lavorativo dei propri candidati, supporta l’azienda nel processo di selezione e nelle procedure amministrative per l’assunzione.
4. fornisce consulenza alle imprese sul rapporto di lavoro.
Per quanto riguarda specializzazioni e situazioni più specifiche, l’Esperto di out placement può essere specializzato nella ricollocazione individuale (soprattutto
quadri o dirigenti) oppure in quella collettiva. Una specializzazione dell’Esperto
è quella di job account, che si occupa di curare, nel caso di interventi di outpla cement collettivo, il marketing del progetto e di sviluppare i contatti con le aziende del territorio in cui si sta realizzando l’intervento per promuovere la ricollocazione dei candidati in carico.
nella funzione del personale di aziende di grandi dimensioni (molto spesso si
tratta di realtà multinazionali) oppure in società di consulenza alle imprese o,
ancora, come libero professionista. Il rapporto di lavoro deIl’Esperto di out placement operante nelle imprese è normalmente di tipo dipendente a tempo
indeterminato. In genere l’Esperto è inquadrato come impiegato/quadro. L’Esperto operante in società di servizi alle imprese sulla gestione delle risorse
umane in genere è un dipendente o un collaboratore della stessa società.
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• Tecnologie in uso: l’Esperto utilizza nello svolgimento del suo lavoro le moderne tecnologie informatiche (personal computer, programmi di videoscrittura, database, fogli elettronici, fax, posta elettronica, Internet).
• Relazioni e posizioni organizzative : l’Esperto operante nella funzione del personale dipende normalmente da un Responsabile di sub-funzione o dal Responsabile del personale; anche l’Esperto operante in una società di servizi può
rispondere ad un Responsabile. L’Esperto intrattiene relazioni con diversi attori e figure professionali (aziende che ricercano personale, personale da ricollocare, associazioni sindacali datoriali, associazioni sindacali dei lavoratori, INPS, ecc.).
• Mobilità orizzontale e verticale : si tratta di una figura professionale che ha una
certa mobilità all’interno della funzione del personale. La mobilità verticale
consiste nel passaggio, a posizioni aventi maggiore contenuto gestionale.
Competenze necessarie: l’Esperto deve possedere una buona conoscenza generale del funzionamento delle organizzazioni, del diritto del lavoro, del mercato
del lavoro. Le conoscenze e competenze specifiche comprendono la capacità di
interpretare, fornire informazioni, applicare procedure inerenti i Contratti Collettivi Nazionali di Lavoro, le paghe e contributi, i diritti dei lavoratori, i licenziamenti, le assunzioni, le prove, ecc.; di gestire relazioni d’aiuto, interventi di formazione/orientamento, di elaborare piani di marketing. Tra le competenze “trasversali” appaiono molto importanti quelle di negoziazione, problem solving, iniziativa.
Percorsi professionali, formazione e titoli richiesti: per l’esercizio della professione non esistono specifici percorsi formativi da seguire anche se è necessaria
una formazione di livello superiore. E’ necessario sottolineare che per esercitare
la professione al livello prefigurato incidono notevolmente l’esperienza, e l’appredimento “on the job”. In genere un Esperto di outplacement inizia la sua attività come Operatore junior, svolgendo compiti di tipo prevalentemente tecnico/operativo.
L’Esperto è normalmente di un laureato che dopo avere maturato una significativa esperienza nell’ambito delle attività di ricollocazione è in grado di acquisire e
gestire con completa responsabilità ed autonomia un intervento di ricollocazione
anche complesso.
Tendenze occupazionali: mentre l’outplacement individuale (in particolare per figure di alto profilo) rappresenta un servizio di “nicchia”, l’outplacement collettivo rappresenta un servizio che potrebbe avere in futuro un forte sviluppo riguardando ampi strati di lavoratori. Attraverso l’outplacement collettivo si cerca di rispondere alla sempre piu’ diffusa esigenza di adeguate lo stock delle risorse di
cui dispone un’organizzazione ai cicli economici, attraverso la gestione dei flussi di mobilità in uscita. L’ outplacement consente di trasformare la risoluzione del
rapporto di lavoro da fatto traumatico, avente risvolti economici e conflittuali, a
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processo strutturato, atto a soddisfare le esigenze e gli obiettivi delle due parti in
gioco (organizzazione e lavoratore) e rimuovendo o limitando ansie, paure, conflitti. Poiché però si tratta di un processo che viene attivato solo se l’impresa che
intende ridurre il personale si assume le sue “responsabilità sociali”, se percepisce di ricavare un beneficio (anche economico) dall’iniziativa, se altri attori coinvolti in questo processo (ad esempio sindacati dei lavoratori) sono disponibili ad
intraprendere percorsi innovativi nella gestione delle riduzioni di personale, l’out placement collettivo è ancora poco conosciuto e diffuso nel nostro Paese.
In generale, esaminando la situazione del nostro Paese questa figura professionale si caratterizza per una bassa rilevanza (spesso le imprese non conoscono affatto cosa sia l’outplacement) ed occupabilità (le realtà in cui è possibile operare
non sono molte). Piu’ in dettaglio (risposte al questionario):
• occupabilità: bassa probabilità/poco bassa
• rilevanza: bassa necessità/abbastanza bassa
Figure professionali prossime: Esperto in selezione e sviluppo del personale
Profili formali correlati alla figura tipo: Esperto di politiche retributive e sistemi
di incentivazione
Fonti: esiste una Associazione delle società di outplacement a cui si può fare riferimento.
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Esperto in
formazione aziendale
Definizione: l’Esperto in formazione aziendale svolge una serie di attività che sono finalizzate al mantenimento/innovazione/sviluppo delle competenze delle risorse umane operanti all’interno delle organizzazioni. L’addestramento e formazione sono quegli strumenti attraverso cui viene fornita, mantenuta o migliorata
la professionalità dei lavoratori.
Attività e compiti principali: In generale l’Esperto in formazione aziendale svolge i seguenti compiti:
1. effettua analisi delle esigenze di formazione sia organizzative che individuali;
2. si occupa della pianificazione e della successiva progettazione degli interventi
di formazione, anche utilizzando metodologie innovate (ad esempio: formazione a distanza);
3. laddove ve ne siano le condizioni si occupa del reperimento dei fondi per il
finanziamento delle attività progettate;
4. ricerca gli esperti da coinvolgere nelle iniziative di formazione;
5. si occupa della gestione degli interventi formazione (tutoraggio delle iniziative di formazione, rapporto con i docenti esterni);
6. su determinate tematiche in merito alle quali possiede delle specifiche competenze svolge attività di docenza;
7. si occupa del monitoraggio degli interventi di formazione (analisi dei risultati
della formazione a livello individuale o collettivo).
L’Esperto, specialmente se opera in società di consulenza, può in qualche modo
specializzarsi in uno o alcuni dei compiti che sono stati indicati precedentemente; in effetti può esservi una distinzione tra progettisti di formazione (coloro che
si occupano dell’analisi dei bisogni, della progettazione, della ricerca dei finanziamenti, del monitoraggio degli interventi) e docenti (coloro che hanno una relazione diretta con gli utenti dell’attività formativa avente come focus l’apprendimento di nuove conoscenze/capacità). Inoltre, sia tra coloro che svolgono una
funzione docente che tra i progettisti di formazione esistono delle specializzazioni
dovute alle competenze tecnico/professionali individuali. Ad esempio è frequente che chi si occupa di formazione per la sicurezza abbia una base di conoscenze tecniche, provenga dall’area produttiva, abbia svolto attività di addestramento
del personale operativo e, successivamente, abbia iniziato ad occuparsi di progettazione, aggiornamento, formazione sulle medesime tematiche. Un simile discorso vale per la formazione informatica, ecc.
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nella funzione del personale di aziende di grandi dimensioni che in società di
consulenza e/o formazione alle imprese o come libero professionista. Il rapporto di lavoro deIl’Esperto può essere quindi di tipo dipendente a tempo indeterminato o di collaborazione. Qualora operi con rapporto di lavoro dipendente l’Esperto è inquadrato come impiegato.
• Tecnologie in uso: l’Esperto utilizza nello svolgimento del suo lavoro le moderne tecnologie informatiche (personal computer, programmi di videoscrittura, database, fogli elettronici, fax, posta elettronica, Internet), anche applicate
alla didattica.
• Relazioni e posizioni organizzative: l’Esperto normalmente dipende da un Responsabile della formazione; intrattiene relazioni con diversi attori e figure professionali (responsabili di line, esperti esterni, altre figure operanti nell’area della gestione delle risorse umane, partecipanti alle iniziative di formazione, ecc.).
• Mobilità orizzontale e verticale : si tratta di una figura professionale che può
avere, all’interno dell’area della gestione delle risorse umane una mobilità verso altre posizioni di tipo specialistico. La mobilità verticale consiste nel passaggio a posizioni in cui al contenuto tecnico si affianca quello gestionale (Responsabile della formazione).
Competenze necessarie: l’Esperto deve possedere una buona conoscenza generale del funzionamento delle organizzazioni, dell’organizzazione in cui si trova
ad operare (orientamenti strategici, struttura, processi, problematiche di miglioramento continuo, ecc.), delle finalità della formazione, dei processi di apprendimento. Ha una approfondita conoscenza delle tecniche e degli strumenti per il
monitoraggio delle esigenze di formazione, delle tecniche di progettazione, delle strategie e tecniche didattiche, della gestione delle dinamiche di gruppo. Conosce le modalità attraverso cui i progetti di formazione possono essere finanziati da fondi europei, nazionali o regionali Tra le competenze trasversali appaiono
molto importanti l’ ascolto, la comunicazione interpersonale, la gestione delle dinamiche interpersonali.
Percorsi professionali, formazione e titoli richiesti in genere l’Esperto possiede
un livello di istruzione di tipo superiore. E’ necessario sottolineare che per esercitare la professione al livello prefigurato incidono notevolmente l’esperienza e
l’apprendimento “on the job”.
Generalmente l’Esperto è un laureato; l’aver partecipato ad un corso di formazione dei formatori può agevolarne l’inserimento lavorativo. La conoscenza della lingua inglese e lo capacità d’uso delle moderne tecnologie informatiche a livello utente sono requisiti normalmente richiesti dalle imprese.
Tendenze occupazionali: la formazione è uno dei processi afferenti alla gestione
del personale su cui si è molto concentrata l’attenzione delle direzioni in quanto
è apparsa come una delle leve “strategiche” per lo “sviluppo organizzativo”. In
questo decennio, tuttavia, la formazione è consistita soprattutto nella trasmissio 82
ne di teorie, di strumenti, ecc., in molti casi “preconfezionati” ; oggi, e sempre
piu’ in futuro, la formazione deve attagliarsi alle reali esigenze delle imprese, deve centrarsi sui problemi, essere in grado di generare apprendimento organizzativo. Per Esperti che sapranno operare con questo tipo di orientamento ci sarà spazio nelle imprese e nelle società di consulenza.
Per le ragioni appena indicate questa figura è ritenuta abbastanza necessaria nelle organizzazioni ed avrebbe una occupabilità media.
Piu’ in dettaglio :
Figure professionali prossime: Esperto in selezione e valutazione del personale
Profili formali correlati alla figura tipo : l’Esperto di formazione viene classificato
dall’ISTAT nella professione 3.3.1.3, “Tecnici addetti alla gestione del personale”.
Fonti: per avere ulteriori informazioni sulla figura professionale del formatore ci
si può rivolgere all’Associazione Italiana Formatori, AIF, Milano, telefono 024690609. E’ disponibile un indizizzo di posta elettronica aifitaly*tin.it, mentre ancora non dispongono di siti internet.
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Esperto in comunicazioni
con il personale
Definizione: l’Esperto in comunicazioni con il personale è la figura professionale
che si occupa di una serie di attività volte ad accrescere il grado di integrazione
e di identificazione delle risorse umane operanti in un’organizzazione con la missione, le strategie, la cultura dell’organizzazione stessa.
Attività e compiti principali : In generale, l’Esperto in questione svolge i seguenti compiti:
1. individua gli obiettivi che l’organizzazione si propone di conseguire attraverso la comunicazione ;
2. analizza il pubblico a cui il programma di comunicazione è destinato;
3. mette a punto e sviluppa piani di comunicazione interni all’organizzazione
e/o esterni è destinata la comunicazione ;
4. sceglie i media da utilizzare nei piani di comunicazione ;
5. effettua il monitoraggio dello sviluppo e degli impatti delle diverse azioni contenute nei piani di comunicazione.
L’Esperto, a seconda della realtà in cui si trova ad operare ed alla sua cultura, può
sviluppare tutti o alcuni dei compiti indicati precedentemente. In particolare, se
l’Esperto opera in società di servizi alle imprese oltre ad essere competente nel
campo delle comunicazioni con il personale deve esserlo anche in quello delle
comunicazione verso l’esterno, in primo luogo verso i clienti.
nella funzione del personale di aziende di grandi dimensioni oppure in società
di consulenza alle imprese. Il rapporto di lavoro deIl’Esperto può essere di tipo dipendente a tempo indeterminato o autonomo. Qualora operi con rapporto
di lavoro dipendente l’Esperto è inquadrato come impiegato.
• Relazioni e posizioni organizzative: l’Esperto normalmente dipende da un Responsabile della comunicazione o dal Responsabile del personale. Intrattiene
relazioni con diverse figure professionali interne all’organizzazione in cui opera ed esterne (responsabili di line, esperti esterni, ecc.).
avere una mobilità orizzontale verso posizioni affini in altra funzione (Esperto
in comunicazioni esterne, generalmente operante nel marketing) oppure in altre posizioni di tipo specialistico in medesima funzione (ad esempio, sempre
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nella gestione delle risorse umane, Esperto in formazione aziendale). La mobilità verticale consiste nel passaggio a posizioni in cui al contenuto tecnico si
affianca quello gestionale (Responsabile della comunicazione, se esiste).
Competenze necessarie: l’Esperto deve possedere una buona conoscenza generale del funzionamento delle organizzazioni, delle finalità che una funzione del
cui o per cui si trova ad operare, delle finalità del processo di comunicazione con
il personale. Ha una approfondita competenza tecnico-professionale delle tecniche e degli strumenti per la comunicazione orale (ad esempio riunioni, conven tion, open gates, ecc.) o scritta (stampa aziendale, servizi di informazione dei dipendenti , ordini di servizio o circolari, bilancio annuale, ecc.). Tra le competenze trasversali appaiono molto importanti, oltre a quelle della comunicazione
interpersonale, anche la capacità di lavorare in team, la capacità progettuale, la
creatività.
Generalmente l’Esperto è un laureato, molto spesso in lettere o lingue ; l’ aver
partecipato ad un corso di specializzazione sui temi della comunicazione d’impresa può agevolarne l’inserimento lavorativo. La conoscenza delle lingue e la capacità d’uso delle moderne tecnologie informatiche a livello utente sono requisiti normalmente richiesti dalle imprese.
Tendenze occupazionali: le comunicazioni con il personale rientrano nel piu’
ampio capitolo delle comunicazioni d’ azienda, attraverso cui si trasmettono
messaggi tra soggetti diversi con diverse finalità. Rendere queste comunicazioni efficaci significa sostanzialmente utilizzare codici e veicolare messaggi attraverso mezzi che siano il piu’ possibili adeguati al tipo di pubblico a cui la
comunicazione è destinata. Soprattutto nelle imprese di grandi dimensioni, plurilocalizzate, internazionali, laddove convivono culture diverse, la comunicazione con il personale è un fattore critico sia di integrazione che di successo
aziendale.
Questa figura è ritenuta mediamente necessaria nelle organizzazioni (di grandi dimensioni) ed avrebbe una media occupabilità (considerando non solo nelle stesse imprese ma anche nelle società di servizi alle imprese stesse).
• occupabilità : alta probabilità/poco alta
• rilevanza : alta necessità/poco alta
Figure professionali prossime: Esperto in comunicazione d’impresa, Esperto in formazione aziendale.
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Profili professionali correlati alla figura tipo: Specialista in communication.
Fonti: per acquisire informazioni sull’area della comunicazione d’impresa in generale è possibile rivolgersi alla Assorel, Associazione agenzie di relazioni pubbliche, Milano, telefono 02/58306458.
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Esperto in
relazioni sindacali
Definizione: l’Esperto in relazioni sindacali si interessa di quegli aspetti delle problematiche attinenti il lavoro, la sua organizzazione, la sua retribuzione, la formazione, ecc., la cui risoluzione richiede il confronto con altri attori quali associazioni dei sindacati dei lavoratori, associazioni datoriali, ecc..
Attività e compiti principali: In generale l’Esperto svolge i seguenti compiti :
1. attività di confronto con i sindacati dei lavoratori su varie tematiche (retribuzione, ferie, diritti di informazione e consultazione, formazione, pari opportunità,
orari, ecc.) che può essere svolta sia a livello locale che nazionale e, per talune
tipologie di imprese e su specifiche tematiche, anche a livello internazionale;
2. attività di negoziazione e stipula di accordi o contratti che può essere svolta
sia a livello locale che nazionale e, per talune tipologie di imprese anche a livello internazionale (ad esempio costituzione dei Comitati Aziendali Europei);
3. attività di confronto/coordinamento con le associazioni datoriali (ad esempio
API, Associazione Industriali, ecc.) in merito a problematiche di interesse comune (formazione, rinnovi contrattuali, ecc.);
4. intervento per la risoluzione delle controversie di lavoro ;
5. assistenza ad altre figure operanti nell’area della gestione delle risorse umane
con riferimento alle tematiche attinenti le relazioni sindacali e industriali.
L’Esperto, a seconda della realtà in cui si trova ad operare ed all’importanza delle relazioni sindacali può svolgere tutti o alcuni dei compiti indicati precedentemente. Nelle realtà caratterizzate da piu’ unità locali/stabilimenti l’Esperto svolge
una funzione di supporto al/i Responsabile/i locale/i del personale per tutto quanto attenga materie da regolare con accordi sindacali e per l’interpretazione/applicazione del diritto del lavoro.
• Rapporto di lavoro : si tratta di una figura professionale che opera nella funzione del personale di aziende di medio-grandi dimensioni con un rapporto di
lavoro di tipo dipendente a tempo indeterminato. Il livello di inquadramento
di questa figura professionale è quello di quadro.
• Relazioni e posizioni organizzative : l’Esperto normalmente dipende da un Responsabile della relazioni sindacali o, direttamente, dal Responsabile del personale. Intrattiene relazioni con diverse figure professionali interne all’orga87
nizzazione in cui opera (tra cui, innanzi tutto, i responsabili del personale di
unità locali/stabilimento che supporta nello svolgimento delle loro attività sulle tematiche inerenti le relazioni sindacali) ed esterne (sindacalisti, esperti esterni, ecc.).
avere una mobilità orizzontale verso altre posizioni di tipo specialistico nella
medesima funzione del personale oppure presso le associazioni sindacali datoriali. La mobilità verticale consiste nel passaggio a posizioni in cui al contenuto tecnico si affianca quello gestionale (Responsabile delle relazioni sindacali).
Competenze necessarie: l’Esperto deve possedere una buona conoscenza generale del funzionamento delle organizzazioni, delle finalità che una funzione del
cui si trova ad operare (orientamenti strategici, struttura, processi, problematiche
di miglioramento continuo, esigenze di flessibilità, orari di lavoro, ecc). La competenza tecnico-professionale dell’Esperto riguarda il diritto del lavoro, la contrattazione, i suoi livelli di articolazione, i contenuti (salario, orario, ecc.). Tra le
competenze trasversali appaiono molto importanti, oltre a quelle della comunicazione interpersonale e di negoziazione, anche la capacità di lavorare in team.
E’ un laureato, spesso in economia e commercio, giurisprudenza o scienze politiche. La conoscenza delle lingue e la capacità d’uso delle moderne tecnologie
informatiche a livello utente sono requisiti normalmente richiesti dalle imprese.
Tendenze occupazionali: le relazioni sindcali in questi ultimi anni sono profondamente mutate rispetto agli anni ’70 passando sempre piu’ da modelli tendenzialmente conflittuali a modelli partecipativi. In questa nuova situazione le politiche delle relazioni sindacali si fondano sul concetto che nelle organizzazioni
esistono gruppi portatori di diversi interessi e che la direzione ha il compito di ricercare un equilibrio tra le diverse istanze che sia congruente con il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Le politiche delle relazioni sindacali inoltre superano, almeno per le imprese operanti in almeno due paesi europei ed aventi
piu’ di 1.000 dipendenti, l’orizzonte locale o nazionale, per assumerne uno “europeo. In effetti la recente direttiva n. 94/45 sui CAE (Comitati Aziendali Europei)
prevede che venga costituto un organismo di rappresentanza a livello europeo
dell’impresa e dei lavoratori con una funzione di informazione/ consultazione delle parti su materie transnazionali quali delocalizzazioni produttive, politiche impiego, investimenti.
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Premesso che la funzione delle relazioni sindacali richiede un numero di risorse
dedicate piu’ limitato rispetto agli anni ’70 ed a parte degli anni ’80, la figura dell’Esperto è ritenuta abbastanza necessaria nelle organizzazioni (di grandi dimensioni) ma avrebbe una media occupabilità.
• occupabilità : alta probabilità/poco alta
Figure professionali prossime: Esperto gestione delle risorse umane
Profili formali correlati alla figura tipo: Esperto relazioni sindacali, consulente
sindacale. La denominazione di consulente sindacale viene classificata dall’ ISTAT
nella professione degli “Specialisti di problemi del personale, della formazione sul
lavoro, dell’orientamento e dell’organizzazione del lavoro”.
Fonti: per acquisire ulteriori informazioni in merito alle attività inerenti le relazioni sindacali è possibile rivolgersi all’Associazione Italiana per la Direzione del
Personale (AIDP), telefono Roma 06-5411029, Milano 02-6709558, sito Iinternet
www.aidp.it
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Consulente del lavoro
Definizione; si tratta di una figura professionale che la legge n. 12 del 1979, “Norme per l’ordinamento della professione di consulente del lavoro” ha disciplinato
e il cui esercizio, già dal 1964, era possibile solo previa iscrizione ad apposito albo. Il Consulente del lavoro svolge attività connesse alla gestione del personale
erogando servizi a favore, soprattutto, di imprese di piccola e media dimensione.
Attività e compiti principali: Piu’ in dettaglio il Consulente svolge i seguenti compiti:
1. informazione sugli adempimenti in materia di lavoro, previdenza ed assistenza sociale dei lavoratori;
2. tenuta del libro matricola, libro paga e prospetti paga;
3. denuncia dei lavoratori occupati agli uffici INPS e INAIL e agli uffici del Ministero del Lavoro;
4. studio e gestione dei criteri e delle modalità di retribuzione;
5. selezione e formazione del personale;
6. soluzione delle controversie di lavoro.
Il Consulente del lavoro è un professionista abilitato ad esercitare le attività precedentemente indicate ma l’esercizio della professione è comunque consentito
anche agli iscritti negli albi degli avvocati e dei procuratori legali, dei dottori commercialisti, dei ragionieri e dei periti commerciali per cui accade spesso che questi professionisti affianchino allo svolgimento di altre attività anche quelle di Consulente del lavoro.
• Rapporto di lavoro : si tratta di una figura professionale che opera come libero professionista.
• Tecnologie in uso: il Consulente utilizza nello svolgimento del suo lavoro le
moderne tecnologie informatiche (personal computer, programmi di videoscrittura, database, fogli elettronici, fax, posta elettronica, Internet, banche dati, ecc.) e specifici pacchetti applicativi specifici destinati all’amministrazione
del personale.
• Relazioni e posizioni organizzative: il Consulente del lavoro è un libero professionista che, nell’esercizio della sua professione, intrattiene relazioni con i
clienti e con altre figure professionali operanti in diverse organizzazioni (INPS, INAIL, ecc.) ,
• Mobilità orizzontale e verticale : normalmente non esiste mobilità orizzontale
da Consulente del lavoro verso altre posizioni dipendenti presenti nell’area della gestione delle risorse mentre è vero il contrario.
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Competenze necessarie: il Consulente deve possedere conoscenze generali di tipo giuridico-amministrativo-contabile, orientate in modo particolare ai temi del
lavoro; le competenze specifiche tecnico-professionali comprendono la capacità
di interpretare le norme retributive, fiscali, previdenziali, assistenziali, ecc. relative al rapporto di lavoro; la capacità di applicare gli adempimenti previsti per legge sui medesimi temi citati e di fornire informazioni ai clienti. Poiché il consulente del lavoro può occuparsi anche di selezione del persone le sue competenze comprendono anche la capacità di esaminare le esigenze dell’impresa, di stilare un profilo, di condurre un colloquio di selezione. Tra le competenze trasversali appaiono molto importanti, oltre a quelle della comunicazione interpersonale, l’analiticità, l’orientamento al cliente, il problem solving.
Percorsi professionali, formazione e titoli richiesti: il Consulente deve possedere
un livello di istruzione medio-superiore. E’ necessario sottolineare che per esercitare la professione al livello prefigurato incidono notevolmente l’esperienza e
Per esercitare la professione è obbligatorio il possesso della laurea (giurisprudenza, economia e commercio, scienze politiche, sociologia, scienze economiche e
marittime, commercio internazionale e mercati valutari) o del diploma di scuola
media superiore (maturità classica-scientifica, ragioneria, perito commerciale, perito aziendale e corrispondente in lingue estere, perito tecnico per il turismo, analista contabile, operatore commerciale, operatore turistico, segretario di amministrazione, tecnico di attività alberghiere) a cui deve essere aggiunto il praticantato di almeno due anni presso un consulente del lavoro iscritto all’albo. Dopo il
praticantato deve essere superato un esame di abilitazione all’esercizio della professione che si svolge annualmente in ogni capoluogo di regione presso la sede
dell’Ispettorato Regionale del Lavoro.
Tendenze occupazionali: nel nostro Paese la struttura produttiva si basa su imprese aventi una piccola dimensione (3.102.801 imprese su 3.296.792, secondo
il censimento ISTAT del 1991, avevano una dimensione compresa tra 1/9 addetti ed occupavano il 56% degli addetti totali). In queste realtà la gestione è accentrata nelle mani dell’imprenditore e nei suoi familiari, la struttura organizzativa è di tipo semplice e poco specializzata e la gestione delle risorse umane è
competenza del vertice dell’impresa che è coadiuvato da esperti esterni, quali i
Consulenti del lavoro. Poiché la piccola dimensione è un tratto profondo della
nostra struttura produttiva, destinato a permanere anche nel prossimo futuro, si
può ritenere che servizi quali quelli offerti dal Consulente del lavoro continueranno a rimanere essenziali per il sistema delle imprese.
Dalla nostra inchiesta emerge che la figura del Consulente del lavoro ha una media rilevanza ed occupabilità.
Piu’ in dettaglio:
• occupabilità: alta probabilità/abbastanza alta
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Figure professionali prossime: dottore commercialista, ragioniere
Profili formali correlati alla figura tipo: l’ISTAT colloca il Consulente del lavoro
nella professione codice 2.5.1.2, “Specialisti dei problemi del personale, della formazione sul lavoro, dell’orientamento e dell’organizzazione del lavoro” ; il Ministero del lavoro attribuisce al Consulente la qualifica 00.19.02.15.
Fonti: presso diverse università sono istituite lauree brevi o scuole dirette a fini
speciali che preparano alla professione. Per chi volesse acquisire maggiori informazioni sulla professione è possibile rivolgersi al Consiglio Nazionale dei Consulenti del Lavoro, Roma, telefono 06/5412025 , sito internet. www.consulentidellavoro.it; all’Associazione Nazionale dei Consulenti del Lavoro, Roma, telefono 06/54224680 ; all’Unione Consulenti del lavoro, Milano, 02/48012811.
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Psicologo del lavoro
Definizione: lo Psicologo del lavoro è lo specialista che svolge funzioni connesse all’acquisizione, gestione e sviluppo delle risorse umane.
Attività e compiti principali: In generale lo psicologo svolge i seguenti compiti :
1. nell’ambito della selezione si occupa dell’elaborazione dei profili del personale da assumere, della selezione vera e propria (colloqui, somministrazioni
di tests, ecc.), dell’individuazione delle caratteristiche sociali, cognitive, motivazionali, attitudinali, ecc. dei candidati;
2. si occupa di valutazione del potenziale sia di personale da assumere che di
personale già occupato utilizzando appropriati metodi e opportune tecniche
(ad esempio: interviste, assessment center) e stilando, anche in questo caso, i
profili delle persone valutate in termini di caratteristiche sociali, cognitive, motivazionali, attitudinali, ecc.;
3. si occupa delle analisi di congruenza tra le competenze identificate attraverso la valutazione del potenziale e quelle richieste dalle posizioni/ruoli da ricoprire sia nell’immediato che in futuro (progressione di carriera) eventualmente proponendo e mettendo a punto interventi di formazione;
4. svolge attività di career counseling, ossia di “consulenza individuale per la
carriera” sia per persone che sono in cerca di occupazione che per persone
già occupate che stanno cercando o intendono modificare la loro collocazione professionale.
Naturalmente, lo Psicologo del Lavoro, che può ricoprire diverse posizioni all’interno dell’ area della gestione delle risorse umane, svolgerà prevalentemente l’una o l’altra attività a seconda del contesto e degli obiettivi.
• Rapporto di lavoro : si tratta di una figura professionale che può operare nelle
aziende di medio-grandi dimensioni con un rapporto di lavoro dipendente oppure nelle società di consulenza che offrono servizi alla funzione di gestione
delle risorse umane e di counseling. con un rapporto di lavoro dipendente o
autonomo o, ancora, come libero professionista.
• Tecnologie in uso: lo Psicologo utilizza nello svolgimento del suo lavoro le
moderne tecnologie informatiche (personal computer, programmi di videoscrittura, database, fogli elettronici, fax, posta elettronica, Internet, banche dati, ecc.). Oltre a queste tecnologie può utilizzare anche specifici sistemi informativi per la gestione delle risorse umane e per l’elaborazione dei risultati degli strumenti utilizzati nell’attività di selezione (ad esempio test).
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• Relazioni e posizioni organizzative: lo Psicologo operante come dipendente
presso aziende risponde generalmente ad un Responsabile di sub-funzione del
personale. Lo Psicologo che svolge la sua funzione in società di servizi alle imprese può riportare ad un Responsabile di area oppure rispondere ad un Responsabile di cliente o di progetto/commessa o ad entrambi in strutture piu’
complesse. In generale questa figura professionale intrattiene relazioni con
molte altre figure professionali interne all’organizzazione in cui opera ed esterne.
• Mobilità orizzontale e verticale : lo Psicologo del lavoro ha una certa mobilità
nell’area della gestione delle risorse umane nel senso che può ricoprire varie
posizioni connesse alla selezione, valutazione, sviluppo e formazione del personale. La mobilità verticale consiste nell’acquisizione di responsabilità di tipo tecnico sempre piu’ complesse e/o di tipo tecnico/gestionale.
Competenze necessarie: deve possedere una buona conoscenza generale del funzionamento delle organizzazioni, delle finalità che una funzione del personale
modernamente concepita svolge al loro interno. Le conoscenze specifiche e le
competenze tecnico/professionali comprendono teorie, metodi, tecniche e strumenti connessi alla selezione del personale, alla valutazione ed allo sviluppo.
Competenze di comunicazione efficace, ascolto attivo, empatia, assertività, sono
molto importanti per questa figura. La conoscenza e capacità d’uso a livello utente delle moderne tecnologie informatiche e telematiche e la conoscenza di almeno una lingua straniera completano il profilo .
Percorsi professionali, formazione e titoli richiesti: per esercitare la professione
è necessaria un’istruzione di tipo superiore corredata da un periodo di tirocinio.
In generale è obbligatorio il possesso della laurea in psicologia e l’aver effettuato il tirocinio di un anno. Al termine del tirocinio è possibile sostenere l’Esame di Stato il cui superamento consente l’iscrizione all’Albo degli Psicologi
ed abilita all’esercizio della professione. Il corso di laurea in psicologia presenta diversi indirizzi, tra quello in “Psicologia del lavoro” ; se si vuole esercitare la professione di Psicologo del Lavoro è opportuno scegliere, dopo il primo biennio comune a tutti gli studenti di Psicologia, questo indirizzo oppure
specializzarsi in Psicologia del lavoro frequentando una scuola di specializzazione post-universitaria.
Tendenze occupazionali: nel nostro Paese la professione di Psicologo è piuttosto
recente nel senso che è stata regolamentata attraverso la legge 56/89. Ad oggi,
molte dei compiti che la Legge attribuisce agli Psicologi vengono svolti anche da
altre figure professionali, aventi una base formativa diversa da quella prevista dalla legge. Già oggi, ma ancora di piu’ in futuro, è opinione diffusa che per lo svolgimento di compiti connessi soprattutto alla selezione e valutazione del potenziale le imprese private e le strutture pubbliche si avvarranno maggiormente di
questi specialisti.
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Dall’indagine è emerso che la figura dello Psicologo del Lavoro ha una media rilevanza ed occupabilità.
• occupabilità : alta probabilità/abbastanza alta
Figure professionali prossime: Esperto in selezione e valutazione delle risorse
umane, Esperto in Formazione.
Profili correlati alla figura tipo: l’ISTAT classifica lo “Psicologo” in generale nella professione codice 2.5.3.3, “Specialisti scienze psicologico-sociali” ; il Ministero del Lavoro attribuisce allo Psicologo del Lavoro una specifica qualifica,
00.13.03.10.
Fonti: per acquisire ulteriori informazioni sulla professione di Psicologo è possibile rivolgersi all’ Ordine nazionale degli Psicologi, Roma, 06-3203137/3203141,
sito internet www.psy.it)
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Operatore dei servizi
sociali per il personale
Definizione: l’ Operatore dei servizi sociali per il personale è la figura professionale preposta ad una serie di attività volte a favorire l’integrazione del personale
nell’organizzazione e ad offrire supporto in situazioni di disagio/difficoltà.
Attività e compiti principali: In generale l’Operatore svolge i seguenti compiti :
1. si occupa dell’attivazione di quei servizi a favore del personale occupato in
azienda previsti dalla legislazione o dalla contrattazione quali, ad esempio,
asili nido, mense aziendali, servizi sanitari, ecc. ;
2. si occupa dell’attivazione di quei servizi a favore del personale occupato in
azienda disposti dalla direzione aziendale, quali, ad esempio, colonie climatiche
per i figli dei dipendenti, soggiorni di cura per lavoratori anziani o malati, assistenza al personale nuovo assunto, supporto ai trasferimenti di personale.
Nello specifico, l’Operatore può occuparsi, laddove esista un CRAL aziendale, di
organizzare le attività ludico-ricreative a favore dei dipendenti o dei loro familiari.
• Rapporto di lavoro : si tratta di una figura professionale presente in alcune
aziende di grandi dimensioni ed operante con un rapporto di lavoro dipendente.
• Tecnologie in uso: l’Operatore utilizza nello svolgimento del suo lavoro le moderne tecnologie informatiche (personal computer, programmi di videoscrittura, fogli elettronici, fax, posta elettronica, ecc.).
• Relazioni e posizioni organizzative: l’Operatore dipende generalmente da un
Responsabile di sub-funzione del personale. In generale questa figura professionale intrattiene relazioni con molte altre figure professionali interne all’organizzazione in cui opera ed esterne.
• Mobilità orizzontale e verticale : la mobilità dell’Operatore all’interno della gestione delle risorse umane è correlata al tipo di preparazione di base di chi
concretamente si trova a ricoprirne la posizione. Esiste una mobilità all’esterno dell’area verso i servizi sociali e assistenziali alle persone in difficoltà qualora l’Operatore sia in possesso di specifici requisiti professionali. La mobilità
verticale di questa figura è abbastanza limitata, e consiste generalmente nell’acquisizione di responsabilità di tipo tecnico sempre piu’ complesse.
Competenze necessarie: l’Operatore è un ponte tra le esigenze dell’individuo e
quelle dell’organizzazione e, per svolgere questa funzione, deve avere una buo96
na base di conoscenze psicologiche, organizzative e legislative. Le conoscenze
specifiche e le competenze tecnico/professionali comprendono teorie, metodi,
tecniche e strumenti connessi alle modalità con cui impostare o implementare l’erogazione dei servizi, individuare bisogni individuali o collettivi, supportare persone in difficoltà. Competenze di comunicazione efficace, ascolto attivo, empatia, sono molto importanti per questa figura.
Percorsi professionali, formazione e titoli richiesti : per esercitare la professione
è necessaria un’istruzione almeno di medio livello.
La qualifica piu’ adatta per accedere alla professione è quella di Assistente sociale
anche se il possesso di altri titoli, magari accompagnati da esperienze nel campo
del volontariato, possono essere giudicati ugualmente validi.
Tendenze occupazionali: nel nostro Paese la figura dell’Operatore non ha mai incontrato particolare successo, nel senso che anche negli anni in cui alcune direzioni del personale offrivano al personale servizi per migliorare le condizioni di
vita e di lavoro, per aumentare il livello di integrazione ed identificazione del singolo con l’azienda (anni ‘70-metà anni ’80), il numero degli Operatori era comunque limitato e circoscritto al mondo delle grandi imprese o delle strutture
pubbliche pure di grande dimensioni. Attualmente una parte dei servizi sociali
tendono a scomparire oppure, laddove permangono, sono sempre piu’ gestiti come parte del sistema premiante aziendale.
E’ emerso che la figura dell’Operatore ha una rilevanza ed occupabilità abbastanza basse.
Piu’ in dettaglio:
• occupabilità: bassa probabilità/abbastanza bassa
• rilevanza: bassa necessità/abbastanza bassa
Figure professionali prossime: Assistente Sociale
Profili correlati alla figura tipo: Assistente sociale del lavoro che l’ISTAT colloca
nella professione 3.4.4.1, “Assistenti sociali ed assimilati” ed a cui il Ministero del
Lavoro attribuisce il codice qualifica 00.15.01.02.
Fonti: non esiste un’associazione specifica degli “Operatore dei servizi sociali per
il personale” ; le fonti di informazione a cui ci si può rivolgere sono quelle facoltà che, in varie sedi, hanno attivato il diploma per Assistenti sociali (Giurisprudenza, lettere, economia, sociologia, psicologia, scienze politiche, scienze
della formazione e medicina e chirurgia). Può essere utile a questo proposito consultare il sito del Ministero dell’Università e della Ricerca scientifica e tecnologica (http://www.murst.it) che fornisce, tra i vari servizi, gli indirizzi internet di tutti gli atenei italiani.
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Repertorio ISFOL professioni

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