Monitoraggio della qualità e riesame della Direzione: la procedura

Monitoraggio della qualità e
riesame della Direzione: la
procedura
In tutti i sistemi di gestione ISO 9001 è necessario
effettuare il monitoraggio e la misurazione del sistema di
gestione per la qualità e – sulla base dei risultati
ottenuti – svolgere il riesame da parte della Direzione.
Nel seguito si vuole presentare una procedura standard (non obbligatoria per la
norma, ma comunque consigliata) che regolamenti tali attività.
La procedura che segue è ipotizzata per una PMI con un sistema di gestione ben
strutturato ed applicato, secondo tutti i requisiti normativi della ISO 9001, ma
anche quelli della ISO 9004, attuale e precedente ed ispirata ad altre normative e
linee guida sugli indicatori di misurazione
e monitoraggio dei processi.
Per superare una verifica di certificazione basta molto meno, però se si vuole
prendere la qualità sul serio ed implementare un sistema qualità veramente efficace
ed efficiente, che porti anche a miglioramenti nella gestione NomeAziendale, allora
si può proseguire la lettura.
Scopo
Definire strumenti operativi e relative modalità di impiego per monitorare
l’andamento del Sistema Qualità, pianificarne e gestirne il continuo miglioramento
attraverso:
la misurazione delle prestazioni del Sistema di Gestione per la Qualità;
la valutazione della soddisfazione del cliente;
il monitoraggio e la misurazione dei processi NomeAziendali;
il monitoraggio e la misurazione del servizio offerto;
l’elaborazione e l’analisi dei dati raccolti per il miglioramento del Sistema;
il riesame periodico del Sistema di Gestione per la Qualità da parte della
Direzione;
la pianificazione delle opportune azioni correttive, preventive e di
miglioramento.
Campo di applicazione
Il Sistema di Gestione per la Qualità NomeAzienda.
Documenti di riferimento
ISO 9001:2008 – 5.3 Politica per la qualità, 5.4.1. Obiettivi per la qualità, 5.4.2 Pianificazione del sistema di
gestione per la qualità, 5.6 Riesame da parte della direzione 8.2.1 Soddisfazione del cliente, 8.2.3 Monitoraggio e
misurazione dei processi, 8.2.4 Monitoraggio e misurazione dei prodotti, 8.4 Analisi dei dati, 8.5.1 Miglioramento
continuo
Manuale Qualità § 5.3, 5.4.1, 5.4.2, 5.6, 6.2.3, 8.2.4, 6.4, 8.5.1.
…. altri documenti del sistema di gestione
Definizioni
Efficacia
Grado di realizzazione delle attività pianificate e di conseguimento dei risultati
pianificati.
Efficienza
Rapporto tra i risultati ottenuti e le risorse utilizzate per ottenerli.
Fattori di soddisfazione del
cliente
Sono i processi e le caratteristiche del prodotto/servizio che generano la
soddisfazione del cliente.Sui fattori di soddisfazione si ripercuotono, più o meno
pesantemente, sia le carenze, sia le positività percepite.I fattori di soddisfazione
sono quindi, quelle leve che producono un miglioramento; queste sono azionabili per
consentire il conseguimento di determinati obiettivi attesi di crescita della
soddisfazione del cliente.
Indicatore della qualità
è una informazione qualitativa e/o quantitativa associata ad un fenomeno (oppure ad
un processo o ad un risultato) sotto osservazione, che consente di valutare le
modificazioni di quest’ultimo nel tempo, nonché di verificare il conseguimento degli
obiettivi per la qualità prefissati, al fine di consentire la corretta assunzione
delle decisioni e delle scelte.In un processo l’informazione può essere associata a
fenomeni iniziali, intermedi o finali del processo stesso. Si possono avere, quindi,
indicatori:
–
iniziali (per esempio: indicatori relativi alla Qualità dei materiali o servizi
erogati dai fornitori in un determinato periodo);
–
intermedi (per esempio: indicatori relativi alle non conformità di determinate
lavorazioni riferite ad un intervallo di tempo),
–
finali (per esempio: indicatori relativi alla soddisfazione del cliente o alla
riduzione dei costi di produzione di prodotti o servizi, anche differiti nel tempo).
Gli indicatori possono essere “analitici” e/o “di sintesi”.
Solitamente, può non risultare sufficiente un solo indicatore della Qualità per
rappresentare il fenomeno nella sua interezza.
Indice
È un dato, esprimibile anche in termini percentuali, che può essere definito da un
rapporto tra i valori numerici di due o più grandezze o misure oggettive di
parametri.
Livello di riferimento
è il valore dell’indicatore fissato come termine di confronto dei risultati ottenuti
o degli obiettivi da conseguire.
Livello di soddisfazione del
cliente
è un indicatore rappresentativo dello scostamento fra Qualità percepita e Qualità
attesa.La capacità di soddisfare più o meno un cliente può essere identificata
mediante studi quantitativi e/o qualitativi.La soddisfazione dei clienti è il
risultato più importante; ma la “fedeltà dei clienti” risulta essere di gran lunga
il fattore più decisivo per ottimizzare gli effetti economici della Qualità.
Il beneficio economico continuo è ottenuto tramite la soddisfazione dei clienti ed è
dimostrato dalla fedeltà dei clienti. Infatti, un cliente soddisfatto e fedele riesce
a garantire un beneficio economico continuo all’organizzazione, in quanto questa
tipologia di clientela oltre a garantire il riacquisto, assicura lo sviluppo di forme
autonome di promozione.
La soddisfazione del cliente può essere rilevata, costruita o monitorata con diverse
scale che vanno dalla non rispondenza alle aspettative (insoddisfazione), al
superamento delle aspettative (delizia), passando per l’allineamento con le
aspettative (soddisfazione).
I fattori che causano la soddisfazione del cliente non necessariamente compensano i
fattori che causano insoddisfazione.
Miglioramento continuo
Attività ricorrente mirata ad accrescere la capacità di soddisfare i requisiti.Il
processo di definizione degli obiettivi e di individuazione delle opportunità di
miglioramento è un processo continuo che utilizza le risultanze dell’audit e le
conclusioni dell’audit, l’analisi dei dati, i riesami da parte della direzione o
altri mezzi e generalmente comporta azioni correttive o azioni preventive.
Modelli per la determinazione
degli indicatori della qualità
Sono quegli algoritmi che consentono di porre in relazione diverse componenti delle
differenti dimensioni della qualità (attesa, progettata, erogata, percepita e così
via) al fine di rilevare, in maniera completa e rappresentativa, le varie fasi di
sviluppo dei processi/fenomeni che si vogliono mantenere sotto controllo.I risultati
così ottenuti possono consentire di porre in evidenza gli eventuali scostamenti –
rispetto ai risultati attesi – da colmare con appositi piani di miglioramento, aventi
priorità ed obiettivi definiti con chiarezza.
Obiettivo per la qualità
Qualcosa cui si aspira o a cui si mira, relativo alla qualità.Gli obiettivi per la
qualità si basano generalmente sulla politica per la qualità dell’organizzazione. Gli
obiettivi per la qualità sono generalmente specificati per i pertinenti livelli e
funzioni nell’organizzazione.
Parte interessata
Persona o gruppo di persone aventi un interesse nelle prestazioni o nel successo di
un’organizzazione.Es.: clienti, proprietari, soci, dipendenti, fornitori, banche,
sindacati, partner e la collettività.
Pianificazione della qualità
Parte della gestione per la qualità mirata a stabilire gli obiettivi per la qualità e
a specificare i processi operativi e le relative risorse necessari per conseguire
tali obiettivi
Qualità attesa
è modo convenzionale per definire l’insieme dei requisiti (= esigenza o aspettativa
che può essere espressa, generalmente implicita o cogente) del cliente.Solitamente
per qualità attesa viene inteso l’insieme delle caratteristiche che il cliente si
aspetta di trovare realizzate nel prodotto/servizio ricevuto (o nei processi che lo
coinvolgono), al fine di vedere soddisfatte le proprie esigenze e aspettative, che
possono essere sia espresse, sia implicite.
Qualità erogata
è l’insieme delle caratteristiche effettivamente realizzate dall’organizzazione nel
proprio prodotto/servizio – alla fine del processo produttivo (o di erogazione del
servizio) -.La qualità erogata può differire dalla qualità attesa.La qualità erogata
può differire dalla qualità progettata per diverse cause di non conformità.
Qualità percepita
è ciò che viene percepito dal cliente in termini di soddisfazione dei propri bisogni
ed aspettative.La percezione della qualità è influenzata, non solo dalle
caratteristiche proprie del prodotto/servizio, ma anche dal complesso sistema di
comunicazione integrata che l’organizzazione rivolge all’esterno per porsi in
relazione con il cliente stesso, nonché dalle politiche di prezzo, promozione e
distribuzione.
Qualità progettata
è l’insieme delle caratteristiche che l’organizzazione progetta per realizzare il
proprio prodotto/servizio, definite come interpretazione della qualità attesa.
Soddisfazione del cliente
Percezione del cliente su quanto i suoi requisiti siano stati soddisfatti.I reclami
del cliente sono un indice comune di scarsa soddisfazione (del cliente), ma la loro
assenza non implica necessariamente che il cliente sia molto soddisfatto. Anche
quando i requisiti del cliente sono stati concordati con il cliente stesso e sono
stati soddisfatti, ciò non garantisce necessariamente che il cliente sia molto
soddisfatto.
Sorveglianza
Verifica e controllo continuo dello stato di procedure, metodi, condizioni, processi,
prodotti e servizi, esame di verbali e certificati a fronte di documenti di
riferimento prestabiliti, in modo da assicurare il soddisfacimento dei requisiti
fissati per la qualità.
Generalità
Il Sistema di Gestione per la Qualità viene tenuto sotto controllo attraverso i
seguenti strumenti:
sorveglianza;
audit interni interni:
gestione delle non conformità;
gestione delle azioni correttive;
gestione delle azioni preventive;
analisi dei dati;
valutazione della soddisfazione del cliente;
riesame del sistema qualità;
indici di misura della qualità.
La responsabilità generale di queste attività è del Comitato per la Qualità (CQ),
composto dalla Direzione (DIR), dal Rappresentante della Direzione per la Qualità e
dal Responsabile Qualità (RQ).
Definizione ed aggiornamento politica per la qualità
La politica per la qualità di NomeAzienda, definita da DIR e riportata nel Manuale
Qualità, deve garantire che le esigenze del cliente e delle altre parti interessate
(soci, dipendenti, collaboratori, fornitori, collettività) siano comprese ed
integrate nella politica stessa.
Nello stabilire la politica per la qualità, l’DIR prende in considerazione i
seguenti elementi:
la valutazione del livello atteso della soddisfazione del cliente;
il corretto bilanciamento delle esigenze delle altre parti interessate da
soddisfare ed il loro contributo per conseguire gli obiettivi
dell’organizzazione;
la valutazione delle opportunità e le esigenze di miglioramento continuo;
l’identificazione delle risorse necessarie e delle capacità dei fornitori e dei
professionisti esterni.
La politica per la qualità, se formulata e comunicata efficacemente, dovrebbe:
essere congruente con le prospettive dell’organizzazione;
far comprendere gli obiettivi all’intera organizzazione;
dimostrare l’impegno per la qualità da parte della Direzione e la disponibilità
di risorse adeguate per la sua realizzazione;
promuovere l’impegno per la qualità a tutti i livelli NomeAziendali;
indirizzare l’organizzazione verso il miglioramento continuativo e la
soddisfazione del cliente;
La politica per la qualità ed i relativi obiettivi, una volta definiti, vengono
diffusi dalla DIR, con la collaborazione del RQ, a tutti i livelli
dell’organizzazione attraverso:
distribuzione del Manuale Qualità contenente la politica e/o solo della politica
per la qualità (in forma controllata);
apposizione della Politica nella bacheca aziendale consultazione attraverso la
Intranet aziendale;
pianificazione ed effettuazione di incontri e riunioni con il personale interno
nelle quali vengono illustrati la politica ed i concetti che stanno alla base
del Sistema di Gestione per la Qualità.
La politica viene periodicamente rivista (in occasione del riesame del Sistema
Qualità) dalla’DIR al fine di adeguarla in relazione al mutamento delle condizioni
aziendali, al contorno ed alle esigenze di miglioramento continuo.
Ogni revisione della politica comporta una nuova diffusione dei concetti modificati
attraverso gli strumenti operativi sopra descritti.
Obiettivi ed indicatori della qualità
Coerentemente con la politica per la qualità il CQ definisce e documenta, attraverso
un puntuale processo di pianificazione, gli obiettivi per la Qualità per
l’organizzazione. Tali obiettivi dovranno essere significativi, quantitativi
(misurabili) e qualitativi (confrontabili); devono inoltre consentire il
soddisfacimento dei requisiti dei clienti e dei prodotti/servizi della società e
delle altre parti interessate in termini di aspetti fisici (volume, tempo),
economici (ricavi, costi, investimenti) ed umani (conoscenze, capacità, competenze,
prestazioni, livello di soddisfazione).
La DIR si impegna a perseguire e raggiungere gli obiettivi stabiliti attraverso una
efficace ed efficiente gestione aziendale per la qualità.
Per rispondere alle esigenze, alle aspettative ed ai requisiti dell’organizzazione e
della clientela, è necessario che l’organizzazione sia governata e migliorata
utilizzando un sistema di indicatori e di indici della qualità, in grado di porre
particolare attenzione soprattutto ad efficienza, efficacia e cura del cliente.
Il CQ definisce quindi i possibili indicatori della qualità, almeno uno per ciascun
processo primario dell’organizzazione.
Gli indicatori divengono, quindi, uno strumento informativo per valutare il grado di
raggiungimento degli obiettivi per la Qualità prefissati.
Alla definizione degli indicatori della Qualità si giunge attraverso i seguenti
passaggi sequenziali:
1. definizione della Politica per la Qualità;
2. definizione degli obiettivi per la qualità, delle conseguenti pianificazioni,
nonché dell’individuazione dei macro-obiettivi coerenti;
3. determinazione degli ambiti all’interno dei quali l’organizzazione dovrebbe
provvedere alla creazione del valore:
competitività rispetto al mercato/concorrenti;
esigenze e soddisfazione del cliente;
quote di mercato;
risultati economico/finanziari;
qualità, affidabilità e servizio;
flessibilità nei sistemi di produzione o di erogazione di servizi;
4. individuazione dei fattori critici di successo;
5. definizione degli indicatori della qualità (e/o delle prestazioni) per ciascun
fattore;
6. quantificazione degli obiettivi da conseguire per ciascun indicatore.
Un indicatore, per risultare significativo e rappresentativo allo scopo prefissato,
dovrebbe essere:
pertinente, cioè esattamente il più appropriato al fenomeno da osservare;
pratico, cioè facile da stabilire e semplice da utilizzare; essendo un elemento
di dialogo tra utilizzatori dotati di preparazione e formazione diverse, nonché
interessati a gestire tematiche differenti, esso dovrebbe costituire un buon
supporto di comunicazione che risulti accessibile ed accettabile da parte di
tutti;
economico, in quanto gli investimenti per l’adozione di indicatori dovrebbero
risultare redditizi; sarà necessario, pertanto, che essi risultino utili per
l’individuazione e la pianificazione sia delle azioni preventive, sia delle
azioni di miglioramento, sia per la quantificazione dei loro costi.
Gli indicatori della qualità sono generalmente espressi da indici e possono
prevedere metodi di misura e rappresentazione differenti a seconda dei casi.
Per garantire una adeguata leggibilità dei cambiamenti che dovessero intervenire nei
risultati della gestione, NomeAzienda può adottare per la realizzazione delle misure
una delle seguenti tipologie:
misura quantitativa o per conteggio;
tasso o percentuale;
rapporto;
indice ponderale di più misure;
scala qualitativa;
simbolistica che identifichi una condizione.
Le misure, in particolare, potranno essere:
puntuali;
di trend;
comparate,
incrementali (analisi delle differenze);
previsionali;
riferite ad analisi di benchmarking.
Per la rappresentazione dell’indicatore può essere adottata la soluzione più
semplice possibile, al fine di consentire una lettura immediata dei dati e delle
informazioni.
Le modalità adottate dovranno essere tali da far risultare la rappresentazione
sensibile alle modificazioni dei fenomeni tenuti sotto osservazione.
La rappresentazione, quindi, può assumere la forma di:
prospetti e tabelle;
istogrammi;
curve;
diagrammi (a settori, a segni grafici, e così via);
simboli e pittogrammi.
Una volta all’anno, normalmente in occasione del riesame annuale del Sistema, la DIR
– in collaborazione con il RQ – stabilisce gli indicatori di misurazione del Sistema
Qualità da tenere sotto controllo, la periodicità di aggiornamento e l’obiettivo
annuale e/o il livello di riferimento per ciascuno di essi.
Il RQ provvede alla definizione del sistema di raccolta dati in termini di modalità
operative e responsabilità.
Tali attività vengono descritte nel modulo Programma annuale della Qualità,
approvato dalla DIR.
I valori rilevati degli indici di misura della qualità verranno riportati dal RQ –
con la periodicità stabilita nel Programma della Qualità – sul modulo Prospetto
degli indicatori della qualità, a cui verranno allegati eventuali indicatori
rappresentati da report di tipo grafico o tabellare.
La necessità di modificare la struttura degli indici della qualità può portare ad
una nuova revisione (nell’ambito dell’anno) del Programma della Qualità e del
Prospetto degli Indicatori; ogni variazione deve comunque essere approvata dalla
DIR.
Valutazione della soddisfazione del cliente
La misura della soddisfazione del Committente sui prodotti e servizi di NomeAzienda
viene rilevata in modo diretto attraverso un questionario di valutazione della
soddisfazione del cliente (Questionario di valutazione della soddisfazione del
cliente), inviato ad un campione rappresentativo dei clienti oppure compilato
durante un’intervista telefonica, sotto la responsabilità di …..
Tale questionario permette di monitorare, non solo la qualità percepita dai clienti,
ma anche gli aspetti ritenuti importanti nei prodotti/servizi forniti al fine di
meglio definire la qualità attesa dal cliente.
I questionari compilati vengono esaminati e valutati dal RQ che provvede
all’elaborazione di appositi indicatori numerici, ottenuti attraverso il calcolo di
medie pesate dei giudizi raccolti in funzione dell’importanza attribuita ai vari
aspetti valutati dalla clientela e dalla DIR.
Le modalità di calcolo e la periodicità delle rilevazioni della soddisfazione della
clientela sono definite dal RQ nel programma annuale della qualità.
Oltre ai questionari suddetti la soddisfazione del cliente viene monitorata
attraverso:
la gestione dei reclami dei clienti e delle altre parti interessate (rilevati
attraverso il modulo Rapporto di non conformità) che, anche se ingiustificati,
costituiscono un indicatore negativo della qualità percepita dal cliente;
i contatti con i clienti e con le altre parti interessate, sia per motivi
commerciali che per ragioni tecniche, i cui aspetti significativi vengono
registrati da …. e riportati a RQ;
il raggiungimento e miglioramento degli obiettivi per la qualità che impattano
sulla qualità del prodotto e del servizio e che riguardano aspetti contrattuali
(rispetto dei termini di completamento del servizio, assenza di penali
addebitate, ecc.) e di soddisfazione dei clienti.
I risultati delle attività sopraesposte costituiscono gli elementi di valutazione
per monitorare la soddisfazione della clientela e come tali vengono inclusi nel
Rapporto sulla qualità e sottoposti al riesame del Sistema di Gestione per la
Qualità da parte della Direzione.
Riesame del sistema qualità e pianificazione del miglioramento
Dati in ingresso al riesame
Il riesame del Sistema Qualità ha la finalità principale di verificare se la
politica per la qualità e gli obiettivi dell’organizzazione sono stati raggiunti.
Con cadenza semestrale, generalmente a metà (riesame semestrale) ed alla fine
dell’esercizio (riesame annuale), la Direzione convoca il Responsabile Qualità
assieme agli altri membri del CQ per effettuare il riesame del Sistema Qualità, al
fine di valutarne il livello di adeguatezza e di efficacia. A tali riesami possono
essere invitati a partecipare anche responsabili di altre funzioni/processi
aziendali in base alle necessità ed agli argomenti da discutere.
Preliminarmente alla riunione, solo in occasione del riesame annuale, il
Responsabile Qualità prepara anche un Rapporto sulla Qualità comprendente:
una valutazione sul rispetto del Programma Annuale della Qualità: il
conseguimento degli obiettivi stabiliti per gli indicatori della Qualità,
l’effettuazione degli audit programmati, ecc.;
un giudizio generale di conformità ed adeguatezza del Sistema Qualità aziendale;
una valutazione della soddisfazione dei clienti (risultati questionari,
eventuali reclami, ecc.);
lo stato delle azioni correttive, preventive e di miglioramento in relazione
alla politica per la qualità ed agli obiettivi per la qualità definiti;
la raccolta delle eventuali Non Conformità rilevate da audit interni o esterni
per le quali la prevista azione correttiva non è stata ancora chiusa oppure non
è stata ancora definita;
studi di andamento delle Non Conformità (diagrammi, grafici, analisi di dati,
ecc.), eventualmente con analisi statistica per area aziendale e/o processo per
mostrare andamenti di tipo qualitativo delle prestazioni del Sistema;
l’andamento generale dell’esercizio corrente.
Al Rapporto sulla Qualità viene allegato il Prospetto degli indicatori della qualità
aggiornato.
Il Rapporto sulla Qualità dovrebbe svolgere una funzione essenziale di informazione
sull’efficienza ed efficacia delle attività del Sistema di Gestione per la Qualità
e, comunque, dovrebbe fornire la rappresentazione degli obiettivi, dei risultati e
degli scostamenti in un linguaggio fisico ed economico comune a tutti gli
interessati ed a tutti i reparti utilizzando gli indicatori selezionati.
Il riesame del Sistema Qualità consiste in una valutazione strutturata comprensiva
delle prestazioni del Sistema.
Con il supporto del Rapporto sulla Qualità vengono riesaminati dal CQ i seguenti
elementi, raccolti e predisposti per l’analisi dal Responsabile Qualità:
le prestazioni dei processi aziendali;
stato e risultati delle attività di miglioramento messe in atto per conseguire
le politiche e gli obiettivi organizzativi;
i risultati degli audit condotti sul Sistema Qualità (interni, del cliente e di
parte terza);
risultati dell’autotovalutazione dell’organizzazione;
le misurazioni della soddisfazione del cliente;
le misurazioni del conseguimento delle esigenze ed attese delle parti
interessate;
la valutazione del mercato, comprese le prestazioni dei concorrenti;
i risultati di eventuali attività di benchmarking;
le prestazioni dei fornitori;
i cambiamenti delle condizioni al contorno: nuove tecnologie, risultati delle
attività di ricerca e sviluppo, evoluzione dei concetti e delle idee relativi
alla qualità, condizioni finanziarie e sociali, modifiche in ambito legislativo
o normativo;
l’adeguatezza delle risorse impiegate (per entità e qualificazione)[1];
l’efficacia delle attività di formazione ed addestramento svolte ed il rispetto
del Piano di formazione;
effetti economico-finanziari delle attività relative alla qualità;
l’efficacia dei provvedimenti presi nel corso del riesame precedente e
valutazione dell’efficacia dello stesso processo di riesame;
le esigenze o opportunità di miglioramento.
Oltre agli elementi sopra citati nel corso del riesame del Sistema Qualità possono
essere discussi altri argomenti di attualità aventi influenza sul Sistema Qualità
aziendale, quali: andamento delle vendite e della fedeltà della clientela, rapporti
di valutazione di clienti importanti, valutazione di investimenti in nuove
attrezzature e/o tecnologie, ecc.
In funzione dei risultati raggiunti (indici di misura della qualità, indicatori
economici e finanziari) viene valutata – in sede di riesame – la validità e
l’attualità della politica per la qualità e degli obiettivi da essa derivanti,
apportando – se necessario – le opportune modifiche.
Risultati del riesame
Dal riesame della direzione possono scaturire, al fine di migliorare l’efficacia e
l’efficienza del Sistema Qualità, alcune delle decisioni seguenti:
definizione dei nuovi obiettivi e del piano di miglioramento aziendale (mediante
approvazione del Programma Annuale della Qualità);
intensificare/rallentare la frequenza degli audit interni sulle varie aree o
processi aziendali (con approvazione del Programma annuale degli audit interni);
definizione delle attività di formazione ed addestramento del personale
necessarie per mantenere o conseguire le prestazioni qualitative richieste (con
approvazione del Piano di formazione del personale);
aggiornamento del Sistema Qualità;
definizione e pianificazione delle azioni correttive e preventive individuate
nel corso del riesame;
definizione delle esigenze di risorse necessarie per il miglioramento (es.
acquisizione di personale, di nuove tecnologie, dati e/o informazioni,
macchinari, ecc.) e loro allocazione/disposizione nei processi aziendali;
valutazione ed eventuali modifiche alle infrastrutture ed all’ambiente di lavoro
per permettere di conseguire la qualità richiesta e rispettare i requisiti
legislativi applicabili.
La responsabilità delle decisioni è della Direzione che si avvale della
collaborazione degli altri membri del CQ.
Nel riesame del Sistema Qualità il CQ può decidere se il piano di miglioramento
definito nel Programma annuale della qualità dovrà essere successivamente sviluppato
dai responsabili di funzione attraverso Piani Operativi di Funzione, nei quali – per
ogni area o processo aziendale – verranno definite le modalità operative di
perseguimento degli obiettivi definiti.
Il Responsabile Qualità redige e conserva il verbale della riunione approvato dalla
Direzione (Verbale di riesame del Sistema Qualità), comprendente le attività o le
azioni pianificate o revisionate in merito a:
politica per la qualità e relativi obiettivi;
esigenze per le verifiche di processo, prodotto o servizio;
allocazione delle risorse (risorse umane, informazioni, infrastrutture, ambiente
di lavoro)
oltre alle altre osservazioni, raccomandazioni e conclusioni utili per facilitare il
monitoraggio dei processi ed il miglioramento continuo, al fine di essere utilizzate
come elementi in ingresso dei riesami successivi.
Il Responsabile Qualità verifica l’esito delle azioni preventive e correttive
intraprese e fa intervenire la Direzione nel caso di non corretta esecuzione delle
stesse.
Pianificazione del miglioramento continuo
Il Responsabile Qualità – solo in occasione del riesame annuale – prepara, in
collaborazione con la Direzione, il Programma annuale della Qualità per l’anno
successivo che dovrà essere approvato nel corso del riesame, comprendente:
gli indicatori della qualità con relativi obiettivi, modalità di raccolta dati e
di calcolo;
il piano di miglioramento da mettere in atto per raggiungere tali obiettivi,
comprendente azioni, responsabilità e tempi;
le azioni correttive e preventive da attuare per risolvere i principali problemi
che sono emersi nel corso dell’anno;
il Programma annuale degli audit da effettuarsi nell’anno entrante.
Nel piano di miglioramento dovrebbero essere definiti i poteri, le responsabilità ed
i rapporti reciproci per garantire il conseguimento degli obiettivi per la qualità,
sia per NomeAzienda, sia per i clienti; potrebbe risultare necessario, inoltre,
includere anche gli aspetti relativi ai benefici, costi e rischi per il personale,
la collettività e l’ambiente.
Il piano di miglioramento dovrebbe indicare come e quando l’organizzazione
conseguirà i propri obiettivi e come e quando le sue prestazioni potranno essere
migliorate.
Il piano di miglioramento potrà essere la parte applicativa di un piano generale
NomeAziendale a medio/lungo termine e dovrebbe contenere una rappresentazione degli
aspetti economici oltre che degli aspetti fisici e tecnici.
Il piano di miglioramento deve essere riesaminato regolarmente per recepire i
cambiamenti intervenuti negli obiettivi, nella organizzazione e nel mercato.
Il piano di miglioramento deve definire gli indicatori per la Qualità, i punti
critici di controllo e l’architettura e gli indicatori del Quadro di governo per la
qualità. Il livello di dettaglio dovrebbe dipendere dal livello di responsabilità a
cui i piani sono indirizzati: la Direzione potrebbe richiedere dati sintetici mentre
i responsabili di funzione/processo potrebbero richiedere informazioni più
dettagliate e specifiche per l’area o i processi ed attività di loro competenza.
L’attività di pianificazione della qualità e del miglioramento si dovrebbe svolgere,
in genere, seguendo queste fasi:
1. individuazione di obiettivi compatibili con missione, politica, risorse e con le
condizioni di economicità della gestione per la qualità;
2. individuazione dei vincoli tecnici, economici, umani interni e di mercato;
3. continua analisi e previsione dell’evoluzione dell’ambiente interno ed esterno;
4. definizione di piani pluriennali e dettaglio dei piani annuali, di programmi
d’azione, dei relativi budget;
5. sviluppo delle attività, raccolta delle registrazioni, elaborazione dei dati;
6. attuazione dell’autocontrollo, del controllo per eccezioni, degli audit interni;
7. confronto dei dati di piano con i dati di consuntivo, analisi degli scostamenti;
8. attuazione delle azioni correttive, definizione di azioni preventive a livello
mercato, tecnologia, legislazione, competitività, sistema, processi, prodotti,
risorse;
9. continua verifica della compatibilità dei piani con le dinamiche dell’ambiente e
conseguenti revisioni e predisposizione piani di contingenza;
10. definizione di piani di miglioramento continuo e di soglia in particolare in
presenza di decisioni di investimento su mercati, canali, segmenti di clientela,
processi, prodotti, materiali, risorse umane.
Responsabilità
…
Allegati
…
[1] Come risorse si intendono: risorse umane, attrezzature, tecnologie, strumenti,
apparecchiature hardware, programmi software, dati ed informazioni.
La norma ISO 50001 per il risparmio
energetico delle aziende
La norma UNI CEI EN ISO 50001:2011 “Sistemi di gestione
dell’energia – Requisiti e linee guida per l’uso” è la
versione ufficiale italiana della norma internazionale ISO
50001 (“Energy management systems — Requirements with
guidance for use”, edizione dell’ottobre 2011). La norma
specifica i requisiti per creare, avviare, mantenere e
migliorare un sistema di gestione dell’energia il cui
obiettivo è quello di consentire ad un‘organizzazione di
perseguire, con un approccio sistemico, il miglioramento continuo delle proprie
prestazioni energetiche, comprendendo in ciò l’efficienza energetica, nonché il
consumo e l’uso dell’energia.
Anche questa norma, così come le altre normative sui sistemi di gestione, è basata
sull’approccio Plan-Do-Check-Act che ben si sposa con le caratteristiche di questo
sistema di gestione.
Infatti, il Sistema di Gestione dell’Energia (SGE o Energy Management System, EnMS)
richiede che vengano stabiliti politica ed obiettivi relativi alla gestione
dell’energia dell’organizzazione, che tali obiettivi siano convertiti in indicatori
di performance energetici e che siano stabiliti piani ed azioni per raggiungere gli
obiettivi (Plan).
Poi si dovrà attuare i piani e le azioni pianificate per ridurre i consumi
energetici (Do) e misurare e monitorare il raggiungimento degli obiettivi energetici
stabiliti (Check). Infine occorrerà riesaminare i risultati ottenuti e perseguire il
miglioramento continuo delle prestazioni energetiche (Act).
Molti potranno pensare: «ecco l’ennesima norma sui sistemi di gestione inventata
dagli organismi di certificazione e dai consulenti per incrementare il loro
business». In effetti dopo l’ISO 9001 c’è stato un proliferare delle norme sui
sistemi di gestione che ha spinto molte organizzazioni a certificarsi, in taluni
casi anche perché obbligati da richieste di leggi e committenti (anche Pubblici)…
Premesso che la certificazione ISO 9001 sui sistemi qualità è realmente utile – se
affrontata nel modo giusto – per migliorare le prestazioni e l’efficienza delle
organizzazioni, questo (ultimo?) sistema di gestione permette – anche qui se
impostato nel modo giusto – di ridurre realmente i costi per l’energia e migliorare
l’impatto ambientale dell’organizzazione.
Oggi i consumi energetici incidono significativamente sui
bilanci aziendali e risparmi su queste voci di costo possono
effettivamente migliorare la competitività aziendale.
Naturalmente ogni azienda fa storia a sé e dovrà stabilire un
riferimento per le prestazioni energetiche (energy baseline)
dal quale partire per cercare di migliorare, in modo tangibile,
i propri consumi energetici e, quindi, i relativi costi. È
tuttavia fondamentale che le imprese identifichino in modo
chiaro e preciso, nei propri conti economici, quali sono gli effettivi costi legati
ai consumi energetici per poter valutare gli effettivi margini di miglioramento.
Anche in questo caso un buon controllo di gestione, che permetta di distinguere, ad
esempio, i consumi energetici delle apparecchiature di produzione (dipendenti in
parte dal volume della produzione e, dunque, parzialmente variabili) da quelli degli
uffici (essenzialmente costi fissi di struttura).
Evidentemente non serve a nulla approcciare questa certificazione solo per avere il
“bollino”, magari definendo e calcolando indicatori fasulli o poco significativi,
del resto anche per le altre norme sui sistemi di gestione non è molto diverso…
D’altro canto provare a risparmiare sui consumi energetici in modo disorganizzato,
senza una progettualità e senza disporre delle competenze per riuscire realmente a
ridurre i consumi energetici nel medio-lungo periodo è quasi tempo perso.
Questa norma, per essere applicata efficacemente richiede, oltre alle competenze sui
sistemi di gestione, delle competenze specialistiche sulla gestione dell’energia che
poche aziende possiedono internamente, forse solo quelle di più grandi dimensioni.
Naturalmente approvvigionarsi di queste competenze esternamente, anche per
monitorare i consumi energetici, comporta investimenti normalmente superiori a
quelli richiesti per ottenere una semplice certificazione di qualità ISO 9001, ma
spesso il “gioco vale la candela” e ben presto si rientra dei costi sostenuti e nel
lungo periodo si può conseguire risparmi consistenti. Inoltre la certificazione di
parte terza consente una valutazione indipendente che garantisce che gli sforzi
fatti sono stati proficui e permette di migliorare la propria immagine sul mercato
in quanto a minori consumi energetici corrispondono, ovviamente, a minori emissioni
di gas ad effetto serra e, quindi, un impatto ambientale migliore che dimostra una
certa responsabilità sociale dell’impresa.
Il sistema di gestione dell’energia (EnMS) pone le sue fondamenta sulla definizione
di una politica per la gestione dell’energia (punto 4.3 della norma), basata
naturalmente sul rispetto dei requisiti cogenti e sul miglioramento delle
prestazioni energetiche di partenza. Ciò implica l’effettuazione di una analisi
iniziale di tutti i consumi energetici dell’organizzazione e dei requisiti cogenti a
cui è soggetta nella situazione attuale e quelli eventualmente che si andranno ad
introdurre con le azioni pianificate che andranno a modificare gli impianti di
produzione dell’energia e le relative fonti di approvvigionamento.
Il punto 4.4 della norma ISO 50001 (Energy planning) riporta i requisiti per la
pianificazione energetica, che comprendono la definizione e l’attuazione di una
politica energetica, lo stabilire obiettivi e piani d’azione finalizzati al
miglioramento delle prestazioni energetiche prendendo in considerazione le
prescrizioni legali e le informazioni relative ai consumi energetici significativi.
Lo standard internazionale dedica tre punti normativi allo sviluppo di un riesame
energetico iniziale (punto 4.4.3 della norma), alla determinazione di una baseline
(4.4.4 Energy baseline) ed alla individuazione di indicatori di performance
energetici
(4.4.5): un’evoluzione rispetto la EN 16001 (ora ritirata) nella quale i
concetti sono citati esclusivamente in appendice informativa.
Il riesame iniziale dell’energia è fondamentale che venga effettuato in modo
completo e corretto, al fine di conoscere tutti gli impieghi di energia
dell’organizzazione in modo quantitativo e qualitativo per definire la baseline di
partenza sulla quale fondare le analisi finalizzate ad individuare i consumi più
significativi e le possibili azioni di miglioramento per ridurre i consumi
energetici.
Gli indicatori di performance energetica (EnPI, energy performance indicator)
dovranno essere identificati, misurati e monitorati nel tempo e periodicamente
riesaminati per valutarne la significatività e l’attendibilità a misurare le
prestazioni energetiche dell’organizzazione.
L’organizzazione dovrà poi definire obiettivi e traguardi (target) energetici a
differenti livelli della stessa (aree, funzioni, processi, stabilimenti, impianti)
per valutare il perseguimento degli obiettivi della politica energetica. Dovranno
poi essere definiti piani ed azioni per il raggiungimento degli obiettivi e
traguardi stabiliti, comprendenti responsabilità, tempi, metodi di attuazione e
metodi di verifica dei miglioramenti apportati alle prestazioni energetiche.
I risultati sul raggiungimento di tali obiettivi e traguardi costituirà un input per
il riesame energetico.
Il capitolo 4.5 della norma (Implementation and operation) comprende alcuni
requisiti standard comuni anche ad altre norme sui sistemi di gestione che vengono
declinati in relazione all’EnMS, ossia:
4.5.2 Competenza, formazione e consapevolezza: tutto il personale che influenza
l’EnMS deve possedere le competenze adeguate al ruolo e conseguentemente essere
formato/addestrato per acquisire le competenze necessarie; deve inoltre
possedere la consapevolezza dell’influenza delle proprie attività sulla
conformità alle procedure stabilite nell’EnMS e sulle prestazioni ed i consumi
energetici dell’organizzazione.
4.5.3 Comunicazione: devono essere adottati metodi di comunicazione interna ed
eventualmente anche esterna sull’attività e sulle prestazioni energetiche
dell’organizzazione, anche al fine di aumentare la conoscenza e la
consapevolezza del personale e incentivare i suggerimenti per il miglioramento
energetico.
4.5.4 Documentazione: devono essere mantenute informazioni documentate almeno su
scopo e perimetro del sistema di gestione dell’energia, politica energetica,
obiettivi, traguardi e piani, registrazioni richieste dalla norma. Per il resto
il requisito è del tutto analogo a quello di altri sistemi di gestione (a questo
punto sarebbe auspicabile il richiamo ad una norma unica sul controllo dei
documenti dei sistemi di gestione!).
4.5.5 Controllo operativo: l’organizzazione deve identificare e pianificare le
operazioni ed attività di manutenzione che hanno un’influenza significativa
sulla gestione energetica (politica, obbiettivi e traguardi, piani di azione) al
fine di assicurare che vengano eseguite correttamente attraverso una serie di
strumenti indicati dalla norma stessa (istruzioni, controlli, manutenzioni,
ecc.).
4.5.6 Progettazione: l’aspetto “progettuale” nel SGE è fondamentale in quanto
alcuni miglioramenti strategici alla gestione energetica devono essere
progettati accuratamente poiché possono riguardare la realizzazione di nuovi
impianti o interi stabilimenti oppure la revisione radicale dei sistemi di
alimentazione energetica dell’infrastruttura esistente.
4.5.7 Acquisti: l’approvvigionamento di energia e la gestione dei relativi
fornitori deve essere basata sul miglioramento delle prestazioni e
dell’efficienza energetica, dunque anche i fornitori saranno valutati mediante
questi criteri (oltre a quelli eventualmente già stabiliti nella valutazione
fornitori del sistema di gestione per la qualità).
Il capitolo 4.6 della norma è dedicato ai controlli (punto Check del ciclo PDCA) e
comprende:
Il monitoraggio, l’analisi e la misurazione (4.6.1) delle caratteristiche chiave
(EnPI, dati sull’utilizzo dell’energia, obiettivi e traguardi, analisi dei
consumi, ecc.) che riguardano la gestione energetica. Tale elemento richiede
competenze e strumentazione adeguata per implementare sistemi di misurazione e
monitoraggio dell’efficienza e dei consumi energetici.
Il rispetto delle prescrizioni legali (4.6.2), attraverso un riesame periodico
della conformità ai requisiti cogenti applicabili.
Gli audit interni (4.6.3), pianificati e condotti come per gli altri sistemi di
gestione (anche in questo caso perché non stabilire una norma di riferimento
comune per gli audit interni nei sistemi di gestione, che potrebbe anche essere
una versione light della UNI EN ISO 19011?).
Non conformità, Azioni correttive e Azioni Preventive (4.6.4): premesso che le
NC rappresentano scostamenti a requisiti della norma, procedure o requisiti
cogenti relativamente alla gestione dell’energia, il processo virtuoso di
correzione delle non conformità, eventuale identificazione ed attuazione di
azioni correttive finalizzate ad eliminare le cause delle NC o azioni preventive
finalizzate ad evitare che una NC potenziale si verifichi, è pressoché identico
a quello delineato nella norma ISO 9001 ed in altri sistemi di gestione.
Il controllo delle registrazioni (4.6.5), stranamente separato dalla gestione
dei documenti (posta al 4.5.4), è del tutto simile a quello definito nelle altre
norme sui sistemi di gestione.
Il capitolo 4.7, infine, tratta il riesame del sistema di gestione dell’energia da
parte della direzione. Anche per questo requisito si tratta di declinare il
corrispondente punto della ISO 9001 nel sistema di gestione dell’energia per
ritrovarsi gli elementi in input ed output al riesame del SGE in perfetta analogia
con altri sistemi di gestione.
Infine la norma propone un’appendice A (informativa) contenente l’interpretazione
dei requisiti di norma al fine di evitare incomprensioni nell’interpretazione della
stessa.
In particolare l’appendice contiene utili diagrammi per comprendere come sono
costituite le prestazioni energetiche (uso dell’energia, consumi energetici,
intensità ed efficienza energetica) e come dovrebbe avvenire il processo di
pianificazione energetica.
Da ultimo, nell’appendice B, viene proposta la consueta matrice di correlazione con
altre norme su sistemi di gestione (ISO 9001, ISO 14001, ISO 22000), che purtroppo
rischia di diventare presto obsoleta nel momento in cui
verranno revisionate le norme citate; inoltre si rileva
l’assenza della corrispondenza con altre norme importanti,
ISO (ISO 27001, ISO 22301, …) e non ISO (OHSAS 18001, SA
8000) e diffuse.
In pratica un sistema di gestione dell’energia richiede pochi sforzi dal punto di
vista “sistemistico” per le organizzazioni già certificate con ISO 9001 o ulteriori
norma (dunque un sistema di gestione integrato), mentre richiede comunque un
approccio adeguato per affrontare la gestione del miglioramento delle prestazioni
energetiche che, comunque, può portare ad una significativa riduzione dei costi
legati all’energia, anche del 20% in situazioni reali. Dunque il sistema si paga da
sé.
A gennaio 2014 le organizzazioni certificate ISO 50001 erano 183 per un totale di
220 siti certificati, dunque c’è ampio margine di espansione per questa
certificazione nel prossimo futuro.