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ALLEGATO 1: QUESTIONARIO
Obiettivi e attività HR esternalizzate – PERCHÉ HR OUTSOURCING:
a. Perché l’azienda ha inteso ricorrere all’HR Outsourcing?
b. Quali sono le attività HR gestite in outsourcing?
Fasi del processo di HR Outsourcing:
Fasi
Variabili
Attività
(COSA SI È
FATTO)
Attori
(CHI LO HA
FATTO)
Strumenti e
tecnologie
(COME SI È
FATTO)
Problemi
riscontrati
Soluzioni ai
problemi
riscontrati
ANALISI:
identificazione dei processi HR da
esternalizzare, degli obiettivi e dei
potenziali fornitori a cui rivolgersi.
SVILUPPO DELLA STRATEGIA:
analisi rischi/benefici e definizione della
strategia di implementazione.
SCELTA DEL FORNITORE:
scelta del fornitore più adeguato e
definizione del tipo di relazione da stringere
con esso.
IMPLEMENTAZIONE:
comunicazione dei cambiamenti
organizzativi interni all’azienda, definizione
della struttura di governance e ripartizione
delle responsabilità, sia internamente, sia
tra azienda e fornitore.
MONITORAGGIO:
monitoraggio delle prestazioni erogate e
individuazione di eventuali nuove esigenze.
Mappatura delle competenze richieste dal processo di HR Outsourcing:
a. Quali competenze tra quelle in tabella si sono rivelate più importanti per la gestione del
processo di HR Outsourcing?
Ruolo della funzione HR nell’organizzazione prima e dopo l’HR Outsourcing:
a. È cambiata la funzione HR (responsabilità, ruolo nell’azienda, numero di risorse impiegate)
in seguito al processo di HR Outsourcing? Se sì, in che modo?
b. Come giudica l’esperienza di HR Outsourcing vissuta dall’impresa?
c. Il processo di HR Outsourcing è stato supportato da un’attività di coaching delle risorse
interne?
1
ALLEGATO 2: LE IMPRESE COINVOLTE NELLE INTERVISTE
ID
SEDE
HEADQUARTER
TIPOLGIA
ANNO DI
FONDAZIONE
SERVIZI
SETTORE FATTURATO OFFERTI
DIPENDENTI ATTIVITA' HR ESTERNALIZZATE
1
Inghilterra
Società per
azioni
1690 Banking
29,9 miliardi
di € (2008)
Italia
Società per
azioni
277,4 milioni
1963 Automotive di € (2008)
Commercial
banking,
Investment
banking e
Investment
148.000
management (2008)
acquisizione delle risorse umane, gestione
dei payroll, delle note spese, della
documentazione amministrativa e della
formazione obbligatoria
Automobili
Sportive
1.000 (2008)
acquisizione delle risorse umane, gestione
del processo di selezione di stagisti e
tirocinanti e gestione dei payroll
2.000 (2008)
la gestione della Funzione HR (eccetto il
payroll) tramite il temporary management;
attività di right-sizing, progettazione dei
piani di formazione del personale ed
esecuzione dell’attività formativa per i
manager di linea
1.449 (2007)
amministrazione del personale (gestione
dei cedolini)
2
3
Italia
Società per
azioni
Lettori di
IT &
379 milioni di codici a
1972 Elettronica € (2008)
barre
Italia
Società per
azioni
2003 Editoria
4
1,06 miliardi
di € (2008)
Elenchi
telefonici
5
Italia
Società
cooperativa
per azioni
1895 Bancario
Prodotti e
servizi
bancari per il
mercato
265
101 milioni di retail e
(Novembre
€ (2008)
business
2009)
Italia
Società per
azioni
1946 Banking
1,74 miliardi
di € (2008)
attività amministrative (gestione payroll,
database gestionale per l’anagrafica dei
dipendenti), relazioni industriali
(contrattazione a livello locale con i
sindacati), formazione (innovativa e di
adempimento legislativo) e ricerca di
personale qualificato (manager e top
manager)
6
Investment
banking
548 gestione dei payroll
2
ALLEGATO 3
Questionario auto compilato, di tipo quantitativo, sottoposto ai soci Aidp tramite compilazione online
1. Quali, tra i seguenti, rappresenta il principale obiettivi realizzabile attraverso l’esternalizzazione di
processi di gestione delle risorse umane? (max 2 risposte)
Focalizzazione su attività strategiche
□
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□
Accesso a competenze specialistiche e a
tecnologie avanzate
□
Riduzione dei costi
Riduzione del time consuming
Razionalizzazione del personale interno
Riduzione degli investimenti
□
□
□
□
□
Sviluppo di nuove competenze
Incremento del livello di servizio
Uniformità dei livelli di servizio
Incremento della flessibilità
Spunti per il cambiamento
2. Quali, tra i seguenti, rappresenta il principale rischio dell’esternalizzazione di processi di gestione
delle risorse umane? (max 2 risposte)
Aspettative disattese (costi, livello di servizio);
Perdita di controllo sui processi;
Resistenze interne;
Comportamento opportunistico del fornitore;
Incompatibilità culturale azienda - fornitore.
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3. Quale, tra i seguenti, rappresenta il principale fattore critico di successo dell’esternalizzazione di
processi di gestione delle risorse umane? (max 2 risposte)
Il coinvolgimento di altre funzioni aziendali (Funzione IT, Funzione Acquisti, Ufficio Legale)
Il rafforzamento di alcune competenze della funzione HR (negoziazione, monitoraggio e controllo dei
processi, governance della relazione con i fornitori, HR Delivery & Technology)
Lo sviluppo di pratiche e competenze finalizzate allo sviluppo di relazioni fiduciarie di partnership con
il/i fornitore/i
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□
4. Quale è il principale impatto dell’esternalizzazione sulla Direzione delle Risorse Umane? (max 2
risposte)
Maggiore focalizzazione sulle attività core e strategiche
Snellimento della struttura organizzativa e riduzione del personale interno
Incremento delle competenze e del know-how da parte dei dipendenti
Implementazione di nuove modalità di erogazione dei servizi per il personale
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□
3
5. Quale è, da suo punto di vista, il grado di “esternalizzabilità” dei processi di gestione delle risorse
umane? (max 1 risposta per ogni riga)
ALTO
MEDIO
BASSO
NULLO
Acquisizione delle risorse umane
(reclutamento, selezione)
Formazione, sviluppo e piani di carriera
Valutazione e gestione delle prestazioni
Gestione delle ricompense e delle
retribuzione variabile
Analisi dei ruoli ed HR Planning
Comunicazione interna
Politiche retributive
Salute e Sicurezza nei luoghi di lavoro
Relazioni sindacali
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