Strategie e Governo di Impresa - Unicas

Transcript

Università degli Studi di Cassino
Facoltà di Economia
(sede di Terracina)
Strategie e Governo di Impresa
ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE
A.A. 2010 -2011
Prof. Francesco Polese
1
Temi
Strategie di Impresa
Pianificazione Strategica
Principi
Obiettivi
Politiche Strategiche
Competitive
di Crescita
Vantaggio Competitivo
Concetto
Fonti
Gestione
Strumenti dell’Impresa
di Pianificazione e Controllo
Business Plan
Balanced Scorecard
di Decisione Strategica
BCG Matrix
ASA (Abell)
di Analisi
5 forze (Porter)
Indici
B.E.P.
Creazione del Valore
Catena del Valore
(Porter)
Sistema del Valore
(Porter)
Costellazione del Valore
(Normann-Ramirez)
Reti del Valore
(……….)
2
Principi
Obiettivi
Competitive
di Crescita
Concetto
Fonti
Gestione
3
Premessa
L'azienda è una struttura composita formata da risorse di
diversa natura, organizzata nelle sue varie parti, per
conseguire, attraverso un processo di produzione di
ricchezza, finalità ed obiettivi, strumentali al raggiungimento
del suo scopo ultimo quale risulta dalla vision aziendale.
Nel formulare la propria mission l'azienda definisce la sua meta specificando:
• il ruolo sociale che intende svolgere;
• i confini entro i quali intende muoversi;
• i principi etici a cui intende ispirare le sue scelte di governo ed i suoi
comportamenti (mission).
4
Obiettivi
Il soddisfacimento degli interessi istituzionali
può realizzarsi solo se l'azienda è in grado di
svolgere la sua attività economica in condizioni di
tendenziale equilibrio economico.
La sostenibilità di tale equilibrio è legata alla capacità
dell'azienda di aumentare il suo valore economico
5
Principi
Il principio dell'economicità ed il principio del valore
sintetizzano, dunque, le condizioni necessarie a
soddisfare le attese degli stakeholder e rappresentano
due parametri di riferimento alla luce dei quali valutare le
modalità di svolgimento della combinazione produttiva.
Tali principi devono trovare applicazione nelle relazioni che si vengono ad
instaurare tra l'impresa e l'ambiente circostante.
Ciò implica che le decisioni e le azioni poste in essere da chi governa
l’azienda devono essere volte a coniugare l'efficienza della combinazione
produttiva con il soddisfacimento delle attese degli stakeholder ed in
particolare con quelle del cliente.
6
Sintesi
In sintesi, il sistema aziendale dev'essere efficace
ed efficiente, ossia deve rispondere alle esigenze
del mercato e dell'ambiente utilizzando al meglio le
risorse disponibili
OBIETTIVI
DECISIONI
AZIONI
RISULTATI
7
VISION AZIENDALE
(meta e domini)
MISSION AZIENDALE
(principi)
OBIETTIVI
(traguardi quantitativi)
FINALITA’
(traguardi qualitativi)
Migliorare la tecnologia
Reddito
Valore
Aumentare la dimensione
Migliorare il know -how, la coesione e la motivazione
Migliorare la capacit à relazionale e informativa
INDIVIDUAZIONE DI UNA STRATEGIA CONTROLLO
8
La pianificazione strategica d’impresa
Gli elementi concettuali
caratterizzanti
Contenuto Strategico
Formalismo
Pianificazione di Impresa
Sistematicità
Piattaforma per le
decisioni operative
Prospettiva temporale di
medio-lungo termine
Connessione
Organizzativa
9
Il Contenuto
La pianificazione d’impresa:
•
Esprime in maniera formale l’orientamento strategico dell’impresa;
•
Consente la formulazione degli obiettivi che devono essere raggiunti in un futuro
normalmente di medio-lungo termine, delle azioni da attuare a tal fine, sulla base
dell’analisi delle condizioni interne ed esterne rilevanti, delle unità organizzative
coinvolte nell’implementazione di tali azioni e le relative connessioni, delle
modalità di allocazione delle risorse all’interno del sistema aziendale per la
realizzazione delle azioni operative;
•
Costituisce la piattaforma per le decisioni operative e per la valuzione della loro
efficacia.
10
Le Funzioni
Razionalizzazione dei
problemi strategici
Metodo di azione
Integrazione interna
Strumento di
Comunicazione
Strumento di Controllo
Gli Effetti
Consolidarsi di
comportamenti
omogenei e integrati
Individuazione e
integrazione tra le
aree di business
Orientamento al lungo
termine e verifica dei
risultati
Sviluppo
dell’integrazione tra le
unità organizzative
11
Le funzioni della pianificazione rispetto alla decisione strategica
Preparazione
Razionalizzazione del
problema strategico
Analisi di condizioni
esterne e interne
Identificazione dei
“drivers” strategici
Decisione Strategica
Esplicitazione
Accompagnamento
all’attuazione
Esplicitazione formale
della decisione strategica
Traduzione della
decisione strategica in
percorso di azioni
Riferimento e indirizzo
delle decisioni operative
12
La logica iterativa del processo di pianificazione
Risultati Prodotti
Decisioni Pianificate
Azioni Attuate
Esperienza Maturata
13
Elementi costitutivi e attributi del piano
Piano d’Impresa
Elementi costitutivi
Scenari
Attributi
Orizzonte Temporale
Missione, Obiettivi,
Target
Ciclicità
Strategie
Grado di Complessità
Azioni
Grado di Flessibilità
Risorse
14
Schema logico dei modelli di crescita
Sviluppo in
nuove aree
geografiche
Espansione nel
business attuale
Estensione della
Gamma offerta
IDE
Accordi
Acquisizioni
Greenfield
Esportazione
Ampliamento della combinazione prodotto-mercato
A monte
Estensione della
Catena del Valore
A valle
Laterale
Non correlata
Diversificazione
in nuovi business
Correlata
Domanda
Canali distributivi
Servizi Integrati
Processi produttivi
Tecnologie di processo o di prodotto
Materie prime o componenti
Risorse distintive
15
Le determinanti e le caratteristiche di un’Area Strategica di Affari
Area di
Mercato
Gamma di
Prodotti e
Servizi
Concorrenti
Area Strategica di Affari
Determinazione
di obiettivi
specifici
Determinazione e
implementazione
di una strategia
indipendente
Autonomia
Organizzativa
Oggetto della
Pianificazione
16
L’interazione tra strategia generale dell’impresa e singolo business
Visione e Missione
dell’Impresa
Orientamento
Strategico
dell’Impresa
Visione e
Missione del
Business
Evoluzione e
performance del
business
17
L’articolazione della strategia dell’unità di business
Obiettivi
dell’unità di
business
Nodi
competitivi
chiave
Strategia dell’Unità di Business
Strategia
competitiva
generale
Strategia di
Mercato
Strategia di
Produzione
Strategia di
acquisizione e
sviluppo delle
risorse
18
L’ORIENTAMENTO STRATEGICO DI FONDO
L’orientamento strategico è rappresentato dal complesso di valori posti alla base
della vita aziendale. Ciascuna azienda, infatti, può perseguire dei valori di fondo
particolari connessi con il ruolo da rivestire nella società, con i bisogni sostanziali da
soddisfare, con i princìpi etici da diffondere e far applicare all’interno
dell’organizzazione.
19
COMPORTAMENTI IMPRENDITORIALI NEI CONFRONTI DELL’AMBIENTE
Atteggiamento di attesa
Risposta al verificarsi di
cambiamenti ambientali
Atteggiamento anticipatorio
Risposta anticipata rispetto a
cambiamenti previsti
Atteggiamento attivo
Induzione dei cambiamenti
nell’ambiente
20
STRATEGIA
Disegno generale globale che
individua le direttrici da
seguire
per
raggiungere
determinate mete (obiettivi)
POLITICHE
Scelte funzionali in rapporto al
disegno strategico e vincolanti
per le decisioni da assumere nel
corso della gestione
21
GERARCHIA DELLE STRATEGIE DELL’IMPRESA
STRATEGIA
COMPLESSIVA
(strategia d’impresa)
Area
A
STRATEGIE COMPETITIVE
(strategie d’area d’affari)
Area
Area
Area
A
B
C Area
C
a
nz
a
n
Fi
ne
zio
u
od
Pr
ita
nd
e
V
Finanza
Vendita
Pro
duz
ion
e
Fin
anz
a
Pr
od
uz
io
ne
Ve
nd
ita
STRATEGIE FUNZIONALI
22
STRATEGIE COMPLESSIVE
OBIETTIVI STRATEGICI DI GESTIONE
 SVILUPPO DIMENSIONALE
(crescita del volume d’affari);
 RIEQUILIBRIO GESTIONALE
(risposta alla crisi);
 RIDUZIONE DEL RISCHIO
(continuità aziendale);
 MANTENIMENTO DELLE POSIZIONI (difesa del mercato);
 DISINVESTIMENTO PARZIALE
(ridimensionamento);
 USCITA DAL MERCATO
(cessione o liquidazione).
23
Classificazione delle strategie di sviluppo dimensionale
Tipo di sviluppo
1. Monosettoriale
Strategie adottate
1.1. Integrazione orizzontale
1.2. Integrazione verticale
ascendente
discendente
2.1. Diversificazione laterale
2. Polisettoriale
3. Internazionale
2.2. Diversificazione conglomerale
3.1. Sviluppo internazionale del mercato
3.2. Sviluppo multinazionale della gestione
24
Alternative di crescita – SVILUPPO MONOSETTORIALE
Prodotti e mercati esistenti:
Mutamenti
nell’ampiezza
prodotto-mercato e
nell’estensione
geografica
- espansione geografica
(nazionale, internazionale);
- penetrazione nel mercato
Prodotti esistenti in nuovi mercati:
- incrementi di usi e applicazioni
Nuovi prodotti in mercati esistenti:
- ampliamento delle linee di prodotti
ESPANSIONE
NEI BUSINESS
ESISTENTI
Integrazione verticale
(espansione nella
catena del valore)
A valle: avvicinamento ai clienti
A monte: avvicinamento ai fornitori
25
Produzioni
primarie
Produzioni
intermedie
Produzioni
terminali
Acciaio e ghisa
Fusioni in acciaio e
ghisa
Autoveicoli e veicoli
derivati
Fucinati in acciaio e
metalli non ferrosi
Autocarri
IMPRESA
Semilavorati in acciaio
Trafilati, estrusi e
laminati in metalli non
ferrosi
Vernici
Particolari in gomma e
in plastica
Stampi, attrezzi e
utensileria
Freni idraulici
Autobus
Filobus
MERCATO
Esempio di impresa integrata
Carburatori
Pompe ad iniezione
26
Esempio di impresa diversificata
IMPRESA
Autoveicoli
Macchine utensili
Motori marini
Mercato
Mercato
Mercato
Elettrodomestici
Mercato
27
Caratteristiche delle strategie di sviluppo dimensionale
Strategia di
sviluppo
Sub-obiettivo
Sviluppo
orizzontale
Effetti tipici sul
rischio
Risorsa chiave
Tempo di
attuazione
Aumento Qm
Marketing
Breve
Non rilevanti
Integrazione
verticale
Aumento valore
aggiunto
Finanza
Medio
Riduzione
rischi approvv.
e vendita
Diversificazione
produttiva
Condivisione di
risorse
Management e
finanza
Medio-lungo
Diversific.
merceologica del
rischio
Espansione
internazionale
Espansione
dell’area di
mercato
Tecnologia e
finanza
Medio-lungo
Divers.
geografica del
rischio
28
Effetti, limiti e cause del processo di sviluppo dimensionale dell’impresa
Vantaggi
EFFETTI
Aumento dei ricavi:
- maggiori volumi
- prezzi più favorevoli
Diseconomie di scala
Rigidità
Perdita di controllo
Riduzione dei costi:
- economie di scala
- economie di apprendimento
Interni
Risorse manageriali
Struttura organizzativa
Capacità finanziaria
Interne
Risorse aziendali
parzialmente sfruttate
Svantaggi
Visibilità di mercato
LIMITI
Esterni
Sviluppo domanda
Pressione concorrenza
CAUSE
Esterne
Occasioni di business
29
Modalità di realizzazione della strategia di sviluppo dimensionale
Sviluppo interno
Crescita organizzativa
Acquisizioni aziendali
Rilevamenti (takeover) e fusioni
Accordi tra imprese
Joint venture e alleanze strategiche
30
Tipologia dei processi di risanamento aziendale
Fattore prevalente di crisi
Processo di risanamento
Dimensione dell’attività
Sviluppo dimensionale
Ridimensionamento
Perdita del mercato
Rivitalizzazione mktg mix
Riposizionamento di mercato
Riconversione produttiva
Inadeguatezza tecnologica
Riorientamento tecnologico
Riorientamento strategico
Disorganizzazione
Ristrutturazione
Inefficacia strategica e
inefficienza produttiva
Riformulazione strategica
(ringiovanimento della formula
aziendale)
31
Il vantaggio competitivo
• Cos’è il vantaggio
competitivo?
• Da cosa deriva il
vantaggio competitivo?
• Quali sono le strategie
competitive?
32
Cos’è il vantaggio competitivo
• Il vantaggio competitivo è il risultato di una strategia
che conduce l’impresa ad occupare e mantenere una
posizione favorevole nel mercato in cui opera
• Tale posizione le consente di ottenere una redditività
stabilmente maggiore rispetto alla media dei suoi
competitor.
33
DEFINIZIONE NELL’OTTICA DELL’OFFERTA:
Il vantaggio competitivo è un’opportunità di sostenuta redditività di fronte
alla concorrenza, distinguendosi dalle situazioni di erosione nella
competitività dei prodotti da parte di imprese che, attestate su posizioni tra
loro simili, si contendono il volume di vendita e le quote di mercato
Il vantaggio competitivo deriva dal fatto di saper fare una certa cosa, o
gestire una determinata funzione meglio dei concorrenti
Un’impresa ha un vantaggio competitivo se è in grado di offrire più valore
ai clienti rispetto ai concorrenti
34
DEFINIZIONE NELL’OTTICA DELLA DOMANDA:
Un’impresa gode di un vantaggio competitivo se il differenziale offerto è
percepito come un maggiore beneficio da parte del cliente
Si può esprimere il vantaggio competitivo :
Vdp
Bdp =
Bdp = beneficio differenziale percepito
Vdp = valore differenziale percepito
Sdp
Sdp = sacrificio differenziale percepito per
acquisire il sistema di prodotto offerto
Gli acquirenti daranno una stabile preferenza a quell’offerta che consente loro
un Bdp > 1
35
DEFINIZIONE NELL’OTTICA DELLA DOMANDA:
L’impresa consegue un vantaggio competitivo sulle imprese concorrenti se
la differenza tra il prezzo massimo praticabile e il costo totale che sostiene
per offrire il valore differenziale è superiore a quello che realizzano i
concorrenti:
Pr a – Co a > Pr b – Co b
Pr a = prezzo praticato dall’impresa a
Co a = costo totale sostenuto dall’impresa a
Pr b = prezzo praticato dalla concorrente b
Co b = costo totale sostenuto dalla concorrente b
36
L’origine del vantaggio competitivo
Come nasce il
vantaggio
competitivo?
Fonti esterne di cambiamento
Domanda del consumatore
Fonti interne di
cambiamento
Prezzi
Tecnologia
L’eterogeneità delle
Alcune imprese sono
risorse tra le imprese
capaci di rispondere
conduce a risultati
più rapidamente al
differenti
cambiamento
Alcune imprese hanno
capacità creative e
innovative superiori
37
Risorse e competenze
critiche
Strategic, organizative
and environmental fit
Strategia volta a creare il vantaggio competitivo
L’origine del
vantaggio
competitivo
Capacità di individuare e sfruttare
Opportunità innovative migliori
dei concorrenti
Capacità di attribuire ai clienti un valore
superiore di quello fornito dai concorrenti
Posizionamento
distintivo
Eccellenza operativa
Vantaggio competitivo inteso come redditività
superiore alla media dei concorrenti
38
TIPI DI VANTAGGIO COMPETITIVO
L’impresa può perseguire un vantaggio competitivo attraverso differenti traiettorie:
VANTAGGIO di COSTO
VANTAGGIO
COMPETITIVO
VANTAGGIO di DIFFERENZIAZONE
L’impresa sceglierà in dipendenza da innumerevoli fattori che la caratterizzano e che
spesso portano a scegliere anche combinazioni dei due vantaggi.
39
FONTI DI VANTAGGIO COMPETITIVO
Il vantaggio competitivo è riconducibile a molteplici attività, dette FONTI
FONTI TRADIZIONALI:
FONTI NUOVE:
- Innovazione tecnologica di
prodotto;
- Relazioni con i partner;
- Promozione del prodotto;
- Ricerca e Sviluppo;
- Marchio;
- Economie dimensionali;
- Rapporto con i differenti contesti
territoriali;
- Orientamento alla customer
satisfaction;
- Uso di tecnologie digitali.
-Tecniche di produzione;
-Disponibilità di privilegi;
-Adattamento alle fluttuazioni della
domanda.
40
GESTIONE DEL VANTAGGIO COMPETITIVO
Il vantaggio competitivo deve essere:
- DIFENDIBILE: e cioè difficilmente riproducibile;
- DUREVOLE: mantenibile per un certo periodo di tempo.
Fasi della creazione di un vantaggio competitivo:
- Identificazione del vantaggio;
- Identificazione delle fonti;
- Gestione del vantaggio.
Il consolidamento di un vantaggio competitivo ed il suo sviluppo comporta
un continuo flusso di “superinvestimenti” in aree critiche e comporta un
grosso sforzo del vertice aziendale anche sul piano del coinvolgimento dei
diversi livelli dell’organizzazione aziendale stessa.
41
IL SISTEMA DI RISORSE E COMPETENZE
Negli ultimi 20 anni l’analisi strategica si è concentrata sull’ambiente
esterno all’impresa e sulla scelta competitiva rispetto ai competitors. In
quest’ottica l’analisi del sistema di risorse e competenze viene vista nel
senso di adeguare il sistema interno aziendale.
La più recente letteratura punta l’obiettivo invece sull’analisi del sistema
delle risorse e delle competenze aziendali (ambiente interno), perché è
dalla quantità e qualità delle risorse disponibili che dipende la possibilità di
cogliere le opportunità e sostenere il vantaggio competitivo.
Su questo si fonda la Resource – based theory:
la logica della strategia non è quella dell’allocazione delle risorse come
mero adattamento alle opportunità, bensì è quella di far leva sulle risorse
attuali e potenziali per creare vantaggi competitivi.
42
Il vantaggio competitivo dipende direttamente dall’insieme delle singole risorse
dell’impresa e dalle competenze espresse dall’organizzazione aziendale.
RISORSE (classificazione di Grant):
A) Tangibili
Finanziarie
B) Intangibili
Fisiche
Tecnologiche
C) Umane
Organizzative
Capacità di managment
e dipendenti
Reputazionali
43
COMPETENZE:
Sono individuabili nelle capacità o abilità dell’impresa che derivano dalla combinazione
o integrazione di risorse.
Competenze distintive:
Le attività che un’organizzazione svolge con particolare abilità rispetto ai suoi concorrenti.
Core Competences:
Le capacità fondamentali per realizzare elevate performance d’impresa.
44
La sostenibilità del vantaggio competitivo
•
La stabilità del vantaggio competitivo di un’impresa dipende da:
– durata delle risorse/competenze distintive
– variabili strutturali
• dimensione
• accesso privilegiato alle risorse o al mercato
• limiti alle strategie dei concorrenti
– strategie di difesa
• nascondere la performance superiore
• moral suasion (promessa di una rappresaglia)
• occupazione anticipata di una nicchia
• causal ambiguity
45
di Pianificazione e Controllo
di Decisione Strategica
Business Plan
BCG Matrix
Balanced Scorecard
ASA (Abell)
di Analisi
5 forze (Porter)
Indici
B.E.P.
46
Strumenti di Pianificazione e Controllo
Premessa
Per raggiungere i traguardi di lungo periodo l’azienda deve
propedeuticamente conseguire, nel breve periodo, target ed
obiettivi quantitativi e qualitativi, che, pur nel loro continuo
adattarsi ai cambiamenti delle variabili interne ed esterne,
devono risultare coerenti rispetto alla meta prefissata.
A seguito di queste circostanze gli obiettivi aziendali si distinguono a seconda
della loro diversa dimensione temporale in:
– obiettivi di breve termine
– obiettivi di medio-lungo termine
Le due tipologie di obiettivi delineano due differenti domini di riferimento delle
scelte aziendali le quali, si distinguono in decisioni di breve e di lungo periodo.
47
Il controllo di gestione
Il controllo è un meccanismo operativo finalizzato ad
orientare i comportamenti individuali ed organizzativi verso
il raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Tale finalità è perseguita mediante:
•
•
misurazioni analitiche
responsabilizzazione su parametri-obiettivo
48
Le misurazioni economico-finanziarie possono essere di
tipo:
•
•
quantitativo - monetario
(es. reddito, capitale economico, costi, ricavi);
•
•
quantitativo non monetario
(es. rendimenti, tempi);
•
•
qualitativo
(es. soddisfazione del cliente, credibilità nei confronti degli
interlocutori aziendali)
49
Oggetto del controllo possono essere:
•
le azioni: gli strumenti utilizzati agiscono direttamente su
comportamenti dei dipendenti;
•
i risultati: gli strumenti utilizzati tendono a responsabilizzare i
soggetti sugli esiti delle loro attività e a gratificare coloro che
migliorano le loro performance
50
• Le dimensioni (variabili) del controllo:
•
•
•
•
•
•
•
•
ECONOMICO-FINANZIARIO E VALORE
ORGANIZZAZIONE (COESIONE E MOTIVAZIONE)
KNOW-HOW INTERNO
CAPACITÀ RELAZIONALE CON L'ESTERNO
CLIENTI
VIGILANZA
AMBIENTE
ETICA
51
Il Business Plan
Che cos’è?
A chi e a cosa serve?
Com’è fatto?
Come si fa?
52
Che cos’è un BP?
• Letteralmente: “Piano di impresa”
• Strumento operativo che in maniera
organica e sistematica, esplicita tutti gli
elementi che compongono un progetto
imprenditoriale, al fine di
• pianificarli
• analizzarli
• evidenziarne i punti di forza e di debolezza
53
A chi e a cosa serve un BP?
• All’imprenditore per analisi e controllo interni
• Ai collaboratori dell’impresa per informazione e
per la condivisione della strategia e degli obiettivi
• Alle banche per acconsentire all’accesso al
credito o a potenziali investitori
• Ai soggetti pubblici che gestiscono le richieste di
agevolazioni
54
Com’è fatto un BP?
• Si compone di due parti:
• descrittiva
• numerica
• La prima parte prevede una descrizione
del progetto nei diversi suoi aspetti
• La seconda parte prevede dei precisi
riferimenti numerici su fabbisogni finanziari
e proiezioni economico-finanziarie
55
Gli elementi del BP
• Presentazione sintetica del progetto
• Presentazione dei soggetti promotori
dell’impresa
• Il prodotto/servizio
• Il mercato di sbocco e la concorrenza
• Le strategie commerciali (marketing)
• L’organizzazione dei fattori produttivi
• Le risorse finanziarie da investire
• Proiezioni economico-finanziarie
e/o
56
Presentazione del Progetto
•
•
•
•
Descrizione dell’idea
Definizione del settore di operatività
Descrizione del prodotto/servizio
Inquadramento generico del mercato di
riferimento
• Descrizione dei bisogni che prodotto/servizio
intende soddisfare
• Individuazione
del
clienti
ai
quali
il
prodotto/servizio è rivolto
57
Presentazione dei soggetti promotori
• Descrizione delle esperienze precedenti, dei
titoli di studio e delle capacità professionali dei
promotori
• Descrizione della suddivisione dei ruoli dei soci
• Descrizione
degli
elementi
dell’impresa da costituire
identificativi
– Scelta della forma giuridica
58
Il prodotto/servizio
• Descrizione
dettagliata
prodotto/servizio
del
• Punti di forza e di differenziazione
rispetto a prodotti/servizi già esistenti
59
Il mercato e la ricerca di mercato
•
Individuazione del mercato
- analisi dei bisogni
- definizione del mercato (geografico, demografico, di prodotto)
- descrizione del processo e delle abitudini d’acquisto
•
Il funzionamento del mercato
- funzionamento del mercato e del processo che conduce alla vendita
- sistemi di distribuzione
- esistenza di regolamentazioni particolari
- termini di pagamento diffusi
•
La segmentazione
-scelta tra strategia globale o di nicchia
Individuazione dei fattori critici di successo
•
60
Il mercato e la ricerca di mercato
•
•
•
•
•
•
Analisi della concorrenza diretta
Analisi dei prodotti della concorrenza
Previsione della possibile reazione della concorrenza all’entrata di una
nuova impresa
Analisi sull’arrivo di nuovi concorrenti con nuovi prodotti
Analisi di eventuali barriere all’entrata
La ricerca di mercato
- definizione delle modalità di svolgimento
- impostazione del questionario
- determinazione del campione
- analisi dei risultati
61
Il piano di marketing
• Valutare su quali dimensioni di qualità si
intende competere
• Confrontare la propria posizione rispetto ai
concorrenti
• Valutazione dei punti di forza/debolezza,
delle opportunità/minacce
62
Il piano di marketing
• Definire
la
propria
commerciale attraverso:
- il prodotto
- il servizio al cliente
- il canale di distribuzione
- la promozione
- la vendita personale
- il prezzo
strategia
63
Le risorse umane
E’ necessario:
• Quantificare il personale necessario e stabilire la
mansione
• Stabilire l’inquadramento del personale (dipendente
o collaboratore, a tempo pieno o parziale)
• Decidere quali compiti avranno i soci
• Impostare il relativo budget
64
Risorse finanziarie da investire
• Individuazione delle fonti di
finanziamento:
- debiti bancari M/L termine
- mezzi/capitale proprio
- contributi e finanziamenti agevolati
65
Proiezioni economico-finanziarie
• Valutazione dell’impatto economico finanziario
E’ necessario elaborare:
- un conto economico
- uno stato patrimoniale
- una tabella dei flussi finanziari
66
Strumenti di Decisione Strategica
La Matrice Portafoglio Prodotti
La matrice portafoglio/prodotti (BCG) supporta l’analisi di potenzialità della
gamma prodotti.
La matrice BCG mostra la capacità di contribuzione al reddito dei diversi prodotti
e indirizza le decisioni e la gestione del portafoglio prodotti.
Effetto esperienza: una elevata quota di mercato consente un vantaggio
competitivo di costi rispetto ai concorrenti
Le ipotesi:
La collocazione in un mercato in crescita necessita di elevata liquidità
67
La legge di esperienza e la curva di esperienza
Il costo unitario del valore aggiunto (P-C) di un prodotto omogeneo, misurato in unità
monetarie costanti, diminuisce di una percentuale fissa e prevedibile ogni volta che la
produzione totale cumulata raddoppia.
•L’effetto è più marcato nella fase di lancio in produzione
• I costi vanno depauperati dai costi inflattivi
100
•Non è ineluttabile: è volontaria
•Esperienza: Q, ma non T
Costo
80
• Esperienza: Q, ma non Q/t
unitario
60
40
20
0
Esperienza (produzione cumulata)
68
Limiti della curva di esperienza
Essa sembra applicabile soprattutto alle attività in cui un volume maggiore conferisce un vantaggio
economico ed in cui gli effetti di apprendimento sono importanti. Le situazioni in cui la legge di
esperienza ha un effetto limitato sono:
•
il potenziale di apprendimento è ridotto o la quota di VA del prodotto è bassa;
•
un concorrente con quota di mercato ridotta beneficia di un effetto esperienza superiore agli
altri grazie ad una superiorità tecnologica;
•
le differenze in fatto di esperienza vengono annullate da innovazioni a livello di
prodotto/processo, con cambio di tecnologie (cambia la curva di esperienza);
•
L’effetto di esperienza esiste, ma non può essere sfruttato a causa di una scarsa sensibilità al
prezzo da parte del mercato;
•
Un concorrente beneficia di una fonte di approvvigionamento privilegiata;
•
Fattori strategici diversi dalla quota di mercato relativa incidono sulla redditività (agevolazioni,
elementi di differenziazione apprezzati dai clienti).
Il paradosso di una curva di esperienza SEMPRE APPLICABILE si rileverebbe disastroso per tutti i
concorrenti minori, condannati dai leader a restare nella mediocrità, per poi scomparire. Ovviamente
questa conclusione è smentita dai fatti!
69
Generazione
di liquidità
-
+
+
Questions mark
ALTA
BASSA
TASSO DI CRESCITA DEL
MERCATO
Star
Cash cow
ALTA
QUOTA DI MERCATO RELATIVA
(CAPACITÀ COMPETITIVA)
Dog
BASSA
-
Bisogno di
liquidità
70
ALTO
Utili: elevati, stabili, in aumento
Utili: bassi, instabili, in aumento
Flusso di cassa: equilibrio tra
entrate e uscite
Flusso di cassa: negativo
Strategie: Investire nella crescita
Strategie: analizzare per
determinare se l’attività diventerà
una “stella” oppure un “cane”
STELLA
(o star)
ENIGMI
(o question mark)
Utili: alti, stabili
Utili: bassi, instabili
Flusso di cassa: alto, stabile
Flusso di cassa: equilibrio tra
entrate e uscite o negativo
Strategie: mungere
Strategie: disinvestire
BASSO
Tasso annuale reale di crescita del mercato
MATRICE PORTAFOGLIO PRODOTTI (BCG)
VACCHE DA MUNGERE
(o cash cow)
ALTA
Quota di mercato relativa
CANI
(o dog)
BASSA
71
In figura si mostrano 4 traiettorie possibili:
2 di successo e 2 di insuccesso.
Traiettoria 1
L’innovatore: utilizza le risorse finanziarie generate dalle mucche in R&S,
futura stella
Traiettoria 2
L’imitatore:utilizza le risorse generate dalle mucche per entrare con un
dilemma aggredendo quote di mercato del leader
Traiettoria 3
Fallimento: da stella in dilemma, per scarsi investimenti
Traiettoria 4
Mediocrità: da dilemma a peso morto, per scarsi investimenti
72
Generazione
di liquidità
-
+
+
Questions mark
3
ALTA
R&S
4
1
2
BASSA
TASSO DI CRESCITA DEL
MERCATO
Star
Cash cow
ALTA
QUOTA DI MERCATO RELATIVA
(CAPACITÀ COMPETITIVA)
Dog
BASSA
-
Bisogno di
liquidità
73
Limiti della matrice BCG
La matrice BCG mostra alcuni limiti e difficoltà, che sembra opportuno sottolineare
L’ipotesi 1 di effetto di esperienza non sembra coerente con tutte le tipologie di prodotti,
ma prevalentemente per le produzioni di volume (elevata difendibilità del vantaggio
competitivo e poche, determinate fonti di vantaggio competitivo) [alluminio,
microprocessori, distribuzione].
Il metodo tiene conto solo del vantaggio competitivo interno, e non pure di quello esterno:
alcuni “pesi morti” potrebbero, valorizzati con qualità distintive, creare reddito per clienti
disposti a pagare il sovra prezzo rispetto al leader.
Esistono indubbie difficoltà di misura: i prodotti-mercati vanno definiti in modo stretto o
ampio? con quali concorrenti confrontarsi? come determinare il tasso di crescita del
mercato (passato o previsioni)?
Le raccomandazioni non possono che essere generiche e di orientamento. Occorre poi
definire nel dettaglio le politiche di prezzo, di distribuzione, di comunicazione, etc.
74
Ma come “movimentare” la matrice BCG?
L’importanza della R&S e la gestione delle innovazioni di prodotto
Lo sviluppo di un nuovo prodotto
e la gestione di un prodotto esistente
o Nuova idea
o Riposizionamento
o Prima selezione
o Incremento qualità
o Analisi economica
o Incremento funzionalità
o Sviluppo finanziario
o Miglioramento estetica
o Sviluppo tecnico
o Sviluppo produttivo
o Sviluppo commerciale
75
CONCLUSIONI: La ricerca di un portafoglio equilibrato
L’impresa di oggi deve svolgere il suo percorso competitivo aggiornando
continuativamente i prodotti offerti, bilanciando nuovi prodotti con prodotti da
reddito, dedicando le risorse finanziarie accumulate con prodotti consolidati e vincenti
alla R&S ed alla promozione di prodotti che, un giorno, rappresenteranno la fonte di
reddito principale.
76
La Balanced Scorecard
77
Verifica periodica degli assunti di base
• Il controllo degli assunti di base rappresenta una
verifica sistematica delle premesse su cui è stata
basata la strategia. La determinazione degli assunti
di base spetta al piano strategico
• Le ipotesi di base sono relative al macroambiente e
all’ambiente competitivo in cui opera l’impresa
• Lo scopo è verificare se lo scenario competitivo e
macro-ambientale evolve nelle direzioni immaginate
dal management o meno
78
Monitoraggio delle variabili ambientali
• Analisi macro-ambientale:
– Analisi dell’ambiente “allargato”
– Analisi degli scenari
• Analisi dell’ambiente competitivo
– Strumenti per valutare l’attrattività dei settori in cui l’impresa
opera o intende operare (possono essere strumenti utilizzati
ex ante o in itinere)
79
Analisi macro ambientale
– Ambiente economico nazionale e internazionale
(reddito, produzione, inflazione…)
– ambiente socio-demografico (tassi di crescita della
popolazione, struttura delle famiglie…)
– ambiente socio-culturale (valori, cultura, opinioni e
“tendenze”…)
– ambiente istituzionale (politico e legislativo, nazionale e
sovranazionale per es. UE) e degli stakeholder sociali
(concorrenza, diritto societario, diritto del lavoro…)
– ambiente tecnologico (innovazione, ricerca…)
– ambiente
strutturale
nazionale
(infrastrutture,
formazione…)
80
Analisi degli scenari (Scenario Planning)
•
Visione di ciò che potrebbe verificarsi in futuro nel macro-ambiente
e che può coinvolgere comportamenti e strategie dell’impresa
•
(…ma non solo, esistono anche tecniche di pianificazione di
scenario a livello di settore e contesto competitivo)
•
Diffusa a partire dagli anni sessanta in molte grandi imprese (Shell,
General Electric, PackardBell…)
•
Scenario come rappresentazione sistematica di un futuro possibile.
Non previsioni probabilistiche ma eventi estremi. Aiuta il
management a:
•
•
•
•
strutturare l’incertezza
ampliare il pensiero e la percezione
aumentare il numero di alternative da considerare
migliorare l’apprendimento
81
Pianificazione di scenario: esempi di applicazione
•
Pacific Gas & Electric per prepararsi ai terremoti in California
•
Shell per anticipare la caduta del comunismo in URSS e i suoi
effetti sui prezzi del gas naturale
•
Unilever per formulare una nuova strategia distributiva in Russia
•
United Distillers per analizzare l’impatto della diffusione
dell’Islam in Turchia
•
Krone (wire & cable) per testare 200 idee di nuovi prodotti
82
Il metodo
Decadenza dei metodi estrapolativi: il futuro si deduce dal passato. Gli
scenari di ultima generazione si basano su:
•
•
•
analisi sistemica
– variabili critiche (quali sono le variabili che assumono un ruolo
chiave nel sistema?) strategie degli attori (quali logiche di azione?),
breakpoints (quali eventi hanno segnato importanti discontinuità nel
passato recente?)
analisi fattoriale
– evoluzione variabili critiche (raggruppamento in insiemi coerenti,
definizione “assi portanti” e direttrici di evoluzione)
costruzione degli scenari
– rappresentazioni del sistema, quantificazione, “backcasting”:
strutturare il comportamento presente sulla base dello scenario
futuro
83
Strumenti di analisi del micro-ambiente
•
Analisi dell’ambiente settoriale. La base è il modello
della concorrenza allargata di Porter
1. Individuare le caratteristiche e l’intensità delle forze
che determinano l’attrattività del settore e la
posizione competitiva delle imprese. Focalizzazione
sui gruppi di competitors rilevanti (raggruppamenti
strategici e competitivi)
2. Determinare l’effettivo impatto di ciascuna di esse
– sistema grafico
– sistema quantitativo (punteggio ponderato)
84
Esempio: grafico-spezzata
Mancanza
Scarsa
di
attrattività
attrattività
Rivalità
tra i
concorrenti
Numero di
concorrenti
alla pari
Crescita del
settore
Costi fissi di
magazzino
Caratteristiche
del prodotto
Aumenti della
capacità
produttiva
Diversità dei
concorrenti
Neutrale
Attrattività Attrattività
limitata
elevata
Molti
Pochi
Lenta
Rapida
Elevati
Bassi
Commodity
Speciality
Piccoli
Consistenti
Elevata
Bassa
85
Esempio: metodo quantitativo/punteggio
Fonte
Barriere
all’entrata
Fattori
competitivi
Economie di
scala
Differenziazione
Costi di
riconversione
Economie di
esperienza
Accesso ai
canali di
distribuzione
Accesso alla
tecnologia
Totale
barriere
all’entrata
Rivalità tra ….
concorrenti ….
Totale forze
della
concorrenza
Peso
Punteggio
(importanza)
0,05
0,03
5
4
0,04
4
0,03
5
0,07
3
0,01
4
Il valore totale si confronta
con un valore soglia che
determina il discriminante
per l’attrattività
0,93
4,20
86
Analisi delle risorse e competenze
Dall’analisi dell’ambiente esterno alla
valutazione delle risorse e competenze
distintive individuando le risorse e
competenze che :
– impattano sull’impresa nel suo complesso
– impattano su particolari aree gestionali
– sono possedute direttamente o in possesso di
potenziali partner e comunque accessibili
87
Relazione tra profilo di risorse e performance
– Analisi storica: confronto nel tempo di
parametri e indici chiave dell’impresa
– Analisi comparativa: confronto con i valori
medi degli indicatori chiave delle imprese
del settore
– Analisi di Benchmarking: cosa fanno (best
practices) e che risultati ottengono i best
performers del settore?
88
Monitoraggio quantitativo: il budgeting
•
La pianificazione degli obiettivi strategici è un processo
gerarchico
•
Agli obiettivi strategici fissati “ad alto livello” corrispondono
obiettivi operativi (ad esempio a livello di unità di business o di
funzione) che vanno monitorati su periodi brevi
•
I budget sono piani di breve periodo che consentono di tenere
sotto controllo l’attività di impresa. Sistema di programmazione
e controllo
•
Anche il budget è strutturato gerarchicamente. Da obiettivi
espressi in termini finanziari o di redditività si “scende” a obiettivi
in termini di contenimento dei costi, aumenti della produttività,
ecc…
89
La logica del controllo di budget
•
Determinare l’oggetto del controllo (redditività, efficienza, flussi
di cassa…)
•
Fissare gli standard di controllo e i range di variazione
•
Misurare i risultati
•
Confrontare i risultati con gli standard prefissati
•
Definire le cause degli scostamenti
•
Adottare azioni correttive
•
Budget diffusi: Ricavi (vendite rispetto alle previsioni),
Investimenti (impieghi finanziari per impianti, macchinari,
scorte), Spesa (costi sostenuti dalle diverse unità operative)
90
Integrazione tra monitoraggio quantitativo e qualitativo:
la Balanced Scorecard (Norton e Kaplan, 1994)
• L’enfasi del monitoraggio sui parametri quantitativi di
breve periodo può portare a sottovalutare gli obiettivi
di lungo (ad es. efficacia innovativa sacrificata
all’efficienza di breve)
• Per ovviare a questi inconvenienti viene elaborato
uno strumento di monitoraggio strategico che integra
variabili quantitative-finanziarie e qualitative: la
Balanced Scorecard
• La BS è uno strumento di monitoraggio strategico
che tiene sotto controllo contemporaneamente i
diversi parametri rilevanti per la creazione del
vantaggio competitivo dell’impresa in modo, appunto,
coerente e “bilanciato”
91
Contenuti della BS
• Prospettiva finanziaria
– indicatori tradizionali di redditività: come dobbiamo apparire ai
nostri azionisti?
• Prospettiva di mercato
– soddisfazione dei clienti, tasso di fedeltà, acquisizione nuovi
clienti, quote di mercato: come dobbiamo apparire ai nostri
clienti?
• Prospettiva dei processi interni di gestione
– indicatori di performance dei processi, soprattutto di quei
processi che creano utilità e valore per il cliente
• Prospettiva dei processi di apprendimento e di crescita
– competenze e motivazione delle risorse umane ed efficienza
del sistema informativo
92
Fattori privilegiati nella BS
Capacità di mobilitare e
competenze e le risorse
particolare tra esse:
utilizzare
intangibili,
le
in
– capacità di relazione
– capacità di lanciare prodotti e servizi innovativi per specifici
segmenti di mercato
– capacità di produrre a costi competitivi, con elevata qualità e
un breve time to market
– capacità di sviluppare competenze e motivazioni nelle
risorse umane
93
Costruzione della BS
– definizione della vision
– formalizzazione della strategia
– articolazione delle strategie in imperativi di
creazione di valore nelle quattro aree delle
Balanced scorecard
– identificazione dei fattori critici di successo
– individuazione degli indicatori di performance in
relazione ai fattori critici di successo
– definizione per ognuna delle misure identificate di
un valore target
– assegnazione di ogni singolo obiettivo alla
responsabilità di un manager
94
Da concorrenza reale a concorrenza potenziale
Il Modello delle 5 forze competitive di PORTER
Potere dal lato dell’offerta
Minaccia
di nuove entrate
Concorrenza
a livello di settore
Minaccia
di surrogati
Potere dal lato della domanda
Per definire le strategie competitive bisogna studiare le forze che determinano la
concorrenza
95
I fattori strutturali determinanti della pressione competitiva
Potere dal lato dell’offerta
Minaccia
di nuove entrate
•Economie di scala
•Vantaggi di costo assoluto
•Fabbisogno di capitale
•Differenziazione del prodotto
•Canali di accesso alla
distribuzione
•Barriere governative e legali
•Rappresaglia tra i produttori
consolidati
Concorrenza
a livello di settore
•Concentrazione
•Differenziazione del prodotto
•Capacità in eccesso
•Rapporto costi fissi, variabili
•Aumento della domanda
•Fluttuazioni cicliche della
domanda
•Barriere all’entrata
Minaccia
di surrogati
•Propensione degli acquirenti
nei confronti dei prodotti
sostitutivi
•Caratteristiche andamento
dei prezzi dei prodotti
sostitutivi
Potere dal lato della domanda
Sensibilità al prezzo:
•Costo degli acquisti
rispetto al prezzo totale
•Redditività degli acquirenti
•Importanza del prodotto rispetto
alla qualità del prodotto dell’acquirente
Potere contrattuale:
•Dimensioni e concentrazione acquirenti rispetto ai fornitori
•Costi di spostamento per gli acquirenti
•Informazioni degli acquirenti
•Capacità degli acquirenti di integrazione e monte
96
Lo stato della concorrenza dipende in primo luogo dalla
rivalità esistente tra le imprese presenti nell’area.
Rivalità tra concorrenti attuali
• La forza dei concorrenti attuali sarà tanto maggiore quanto:
• più numerose
(concentrazione)
sono
le
imprese
all’interno
dell’area
• meno differenziati sono i prodotti (differenziazione del prodotto)
• più alte sono le barriere all’uscita (barriere)
97
Una stessa funzione d’uso può essere svolta da prodotti/
servizi appartenenti a categorie merceologiche diverse.
Minacce provenienti dai prodotti sostitutivi
• La forza dei prodotti sostitutivi sarà tanto maggiore quanto:
• Maggiore è la propensione degli acquirenti nei confronti di prodotti
sostitutivi
• Maggiori sono i vantaggi in termini di convenienza economica
98
La concorrenza potenziale deriva anche dalle concrete
possibilità che i nuovi operatori entrino in una certa ASA.
Minacce di nuove entrate
• La forza dei potenziali nuovi entranti sarà tanto maggiore quanto:
• Minori sono le possibilità di protezione all’interno dell’arena
competitiva (economie di scale, barriere governative e legali, canali
di accesso alla distribuzione, fabbisogno di capitale, differenziazione
dei prodotti)
• Minori sono le possibilità di reazione all’ingresso di nuovi entranti
(possibilità di manovra del prezzo)
99
Potere contrattuale dei fornitori
• La forza dei fornitori sarà tanto maggiore quanto:
• Maggiore è il potere contrattuale (quanto più influenzano le
performance d’impresa con materiali, macchine, prezzi praticati,
qualità)
• Maggiore è la minaccia di integrazione a valle (diventando diretti
concorrenti)
100
Potere contrattuale dei clienti
• La forza dei clienti sarà tanto maggiore quanto:
• Maggiore è il potere contrattuale (dimensioni e concentrazione
degli acquirenti rispetto ai fornitori- informazioni degli acquirenti)
• Maggiore è la minaccia di integrazione a monte (diventando diretti
concorrenti)
• Maggiore è la sensibilità al prezzo (costo degli acquisti rispetto ai
costi totali- redditività degli acquirenti- importanza del prodotto
rispetto alla qualità del prodotto dell’acquirente)
101
Catena del Valore
(Porter)
Sistema del Valore
(Porter)
Costellazione del Valore
(Normann-Ramirez)
Reti del Valore
(……….)
102
Le premesse...
Qualsiasi strategia volta al conseguimento di un vantaggio competitivo sostenibile
richiede la conoscenza delle attività e della organizzazione dell’impresa, nonché la
capacità di intervento su ciascuna di esse per realizzare differenziali significativi di
redditività rispetto ai concorrenti.
Partendo da queste convinzioni Porter ha definito un modello di analisi interna alle
imprese a supporto del recupero di efficacia/efficienza in tutte le attività che
concorrono alla creazione di valore: La Catena del Valore
103
Soluzioni tecnologicamente avanzate di produzione; Lead time di
Efficienza
Reputazione
dei sistemi
Elevato
dell’impresa
digrado
fatturazione
diQualità
ecoinvolgimento
delle
e contabilità;
sue
marche;
delefficacia
sistemi
personale;
IT
deidi
efficaci
affidabilità
di
componenti
e
progettazione nuovi prodotti; caratteristiche uniche
deieprodotti
sistemicomunicazione
di monitoraggio.
politiche
tra di
reparti
informazione/sensibilizzazione
e con i prime
clienti
materie
APPROVVIGIONAMENTO
ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO
RICERCA & SVILUPPO
LOGISTICA
IN
ENTRATA
TRASFORMAZIONE
LOGISTICA
IN
USCITA
MARKETING
SERVIZI
Ottimale
gestionedella
delle
scorte magazzino
in ingresso; sistemi
Qualità
e intensità
forza
miglioramento
Tempivendita;
di produzione
Consegna
brevi; basso
rapida;
livello
gestione
di scarti;
efficace degli
automatici
di
movimentazione
interna
Disponibilità
dei
pezzi
di
ricambio;
riparazioni
rapide
e
prestazionale di una campagna
comunicazione
elevatoditasso
di utilizzo
ordini
impianti
sicure; efficacia delle logiche di comakership con i clienti
104
APPROVVIGIONAMENTO
ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
COMUNICAZIONE E CONTROLLO
RICERCA & SVILUPPO
LOGISTICA
IN
ENTRATA
LOGISTICA
TRASFORMAZIONE IN
USCITA
C
MARKETING SERVIZI
La catena del valore abilita un migliore confronto della propria posizione competitiva rispetto alla
concorrenza, identificando, tra l’altro, punti di forza e di debolezza.
Gestione delle interazioni e fluidificazione delle interconnessioni tra le attività: sinergie interne per la
creazione di valore percepito dal cliente (non valore economico o azionario).
Di fatto il capillare intervento su efficacia/efficienza di ciascuna attività può comportare un decremento
di costo (leadership di costo) o un arricchimento del prodotto (strategie di differenziazione), nonché
abilitare strategie di aggressione mirata a porzioni specifiche di mercato (focalizzazione sui costi o sulla
differenziazione).
105
Mercato di
Approvvigionamento
Il sistema di creazione del valore
Il modello del sistema di creazione
del valore di Porter:
• si basa su una logica prettamente
sequenziale;
• rappresenta un gioco a “somma
zero” (nella concezione porteriana)
perché basato su rapporti di forza;
• è impostato sulla creazione di
valore aggiunto.
Ma come si relazionano le
imprese oggi?
Cliente finale
Mercato di
Consumo
106
La costellazione del valore
Comaker
Comaker
Comaker
Comaker
Comaker
Comaker
Comaker
CLIENTI
Comaker
I sistemi di offerta
Comaker
costellazione di valore formata da co-maker
I clienti, al pari degli altri, sono attivi e protagonisti nella creazione di valore
Non più sequenziale ma contemporanea e fortemente interattiva
In linea con la teoria degli stakeholder e ASV [relazioni non solo di filiera, ma
con tutte le entità che supportano la creazione di valore]
107
L’evoluzione in atto nel mondo reale pone in evidenza che le competenze distintive di
un’impresa non sono confinante all’interno della catena, ma si estendono a relazioni e
rapporti interimpresa (da attivare, tutelare, stabilizzare). Ciò stimola l’emergere di:
reti di imprese, impresa a rete, network, costellazioni, distretti industriali.
Tra la catena (1985) e la costellazione (1995) cambia quindi la impostazione di
fondo:
I rapporti non sono più basati su logiche di forza e potere, bensì su meccanismi
interattivi e collaborativi
Collaborazione, mutuo vantaggio, fiducia
La costellazione del valore stravolge la logica di impostazione del sistema di creazione
del valore di Porter (basato su rapporti di potere e convenienza economica) per ricercare
un coordinamento armonico e sinergico tra gli attori, in grado di favorire giochi a
“somma positiva”. L’incremento di valore aggiunto si ripartisce tra impresa, co-maker
e clienti.
108
La costellazione si avvicina molto alle impostazioni culturali di Normann e Ramirez,
studiosi delle imprese di servizi.
La catena, per contro, è più facilmente interpretabile alle singole attività di impresa.
La costellazione sembra più idonea a fornire un approccio, un’attitudine alle
relazioni interimpresa, capace di aumentare il valore per tutti gli attori (cliente
compreso) perché basato su una cultura dell’eccellenza, del miglioramento e
dell’apprendimento continuo.
Verso le Reti del Valore….
109
EVOLUZIONE STORICA DEL PERCORSO DEL VALORE
Catena del
Valore
Sistema del
Valore
Costellazione
del Valore
Reti del Valore
110
Una possibile prospettiva sulla creazione del valore
I processi di generazione del valore sono compessi, e sono stati analizzati in letteratura
analizzando la catena del valore ed il sistema del valore (Porter, 1986), la gestione delle
costellazioni del valore (Normann, Ramirez, 1993), lo stakeholder valore (Charreaux,
Desbrieres, 2001), etc.
Le imprese non sono più autonome nei loro processi di generazione del valore
(Hakansson & Snehota, 1989), quindi tali processi involvono molteplici attori
(detentori di risorse) che devono svolgere un ruolo attivo.
111
La generazione del valore ed i networks
I processi di generazione del valore che coinvolgono
molteplici attori, caratterizzanti l’agone competitivo di
oggi, guidano verso la co-creazione del valore
(Prahalad, Ramaswamy, 2004), e di fatto stimolano lo
studio del contetto di network.
Il concetto di network è stato studiato in svariate
discipline in letteratura (scienze sociali, bioligia, reti
neurali, scienze naturali, etc.).
112
Negli studi economici, le teorie reticolari hanno affrontato le seguenti tematiche sui network
La genesi dei network
La struttura reticolare
Il governo dei network
Le relazioni reticolari
Le strategie reticolari
113
Circa I network
Ma, in fondo, la interpretazione dei network potrebbe suggerire che:
o Il Network potrebbe essere una forma organizzativa;
o Il Network potrebbe essere un approccio con il quale investigare I business;
o Il Networking potrebbe essere una strategia di impresa;
o I Network potrebbero descrive le relazioni sociali che intrecciano individui ed
imprese.
Quindi, in fondo, il network potrebbe rappresentare un attegiamento culturale, un valore
da perseguire.
114

Strategie e Governo di Impresa - Unicas

Transcript

Documenti analoghi

Strategic Management

Gestione strategica delle Risorse Umane

Analisi Strategica ed Organizzativa

Prof. Gianluigi Guido - DSEMS

1 LEZIONE N. 2 “L`attività di Marketing e le Strategie d`Impresa”

Resident Evil 6 Guida Strategica Ufficiale

Programma - API Lecco

capitolo 1

Il Web Marketing - formazione