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Università di Catania
Facoltà di scienza della formazione
Corso di laurea in progettazione e gestione dei sistemi turistici
Quaderni
di economia e gestione delle imprese
IL RAPPORTO AZIENDA – MERCATO
IL PROBLEMA DELLE STRATEGIE D’IMPRESA
Dispense ad uso degli studenti
a cura del prof. Diego Lana
2007
1
1. La gestione strategica: un processo continuo per risultati migliori
Per il vincolo dell’economicità le imprese, come è noto, devono adeguarsi continuamente alle
mutevoli condizioni quali-quantitative del mercato. Ma ciò oggi è sempre più difficile perché esse
hanno il peso della struttura che le rende piuttosto rigide1 e per l’estrema variabilità del mercato
che è divenuto ormai globalizzato ed internazionalizzato.Da qui la crescita del rischio generale
d’impresa e la necessità di affrontare il mercato con adeguate strategie.2
Si può dire dunque che la strategia si connette al problema dell’equilibrio in quanto per ottenere o
migliorare quest’ultimo si richiede , oltre la consonanza interna (dell’impresa), che si ottiene
attraverso la ricerca dell’efficienza dei servizi e dei reparti, anche la consonanza esterna (del
mercato) , che appunto rende necessario il ricorso ad un’adeguata strategia3. Questa è caratterizzata
da due elementi:
a) decisioni importanti
b) decisioni a lungo termine (3-5 anni)
Una strategia può formularsi senza seguire uno schema operativo ma l’esperienza insegna che le
decisioni sono più efficaci se sono inquadrate in un modello. Sono stati proposti diversi modelli di
gestione strategica , alcuni procedono dall’alto verso il basso (modello classico), altri dal basso
verso l’alto ( strategie emergenti).
2. Il modello classico di gestione strategica
Nonostante svariate contestazioni tendenti a dimostrare che in date situazioni (dinamiche) danno
risultati migliori le strategie emergenti , che appunto partono dal basso, il modello classico viene
ritenuto pur sempre il più valido. Esso parte dall’idea che è possibile formulare una strategia di
successo attraverso un processo razionale pianificato le cui fasi si possono indicare come segue 4:
A) definizione della mission dell’impresa
B) analisi dell’ambiente esterno
C) analisi dell’ambiente operativo interno
D) scelta delle strategie
E) adozione delle strutture organizzative e sistemi di controllo che sono necessari per realizzare le
strategie scelte.
3. La definizione della mission
Ogni processo di gestione strategica parte dalla definizione della mission5 che in pratica serve ad
indicare l’orientamento di fondo che l’organizzazione intende seguire in futuro ed a comunicare a
tutti gli stakeholder, interni ed esterni, perché l’impresa esiste e dove vuole arrivare.
1
In questo senso cfr Cavalieri E., Variabilità e strutture d’impresa.Lineamenti di una teoria del comportamento
strategico, in Cavalieri - Ranalli., Economia aziendale II , Giappichelli ,Torino , 1999, pag. 219 e segg.
2
Il rischio generale d’impresa cresce in quanto ogni azienda , per la sua localizzazione, per i suoi prodotti, per le sue
tecnologie, per le competenze del suo personale, per la qualità dei suoi investimenti, è rigida rispetto ad un ambiente
che , come si è detto, è profondamente dinamico. Esso si associa tradizionalmente al rischio di perdere il capitale e
risulta da una serie di rischi particolari come quello d’insolvenza, di calo delle vendite, ecc., rischi di solito fronteggiati
con accantonamento di utili, con appropriate forme assicurative oltre che con opportuni criteri di gestione e di controllo.
3
Il problema della strategia è sorto intorno agli anni ’60 e non si può dire risolto definitivamente come si dirà meglio in
seguito.
4
Cfr Pellicelli G., Strategie d’impresa, Egea , Milano , 2002 , pag. 41 e segg.
5
Non tutti riconoscono l’utilità di definire la mission e gli obiettivi a lungo termine perché il futuro è per definizione
incerto
2
Secondo Ackoff la mission deve:
1) contenere l’indicazione degli obiettivi attraverso i quali la mission stessa può essere raggiunta;
2) differenziare l’impresa dai concorrenti;
3) definire il business o i business in cui l’impresa intende operare;
4) incorporare le attese non soltanto degli azionisti e del management ma anche degli altri
stakeholder , fino a comprendere i valori che intende perseguire;
5) stimolare, rappresentare una sfida da vincere.
4. L’analisi dell’ambiente esterno
Con il termine ambiente s’intende tutto ciò che sta intorno all’impresa. Nell’analisi strategica
l’ambiente consiste in una serie di variabili di medio e lungo termine che sfuggono al controllo del
management ma che possono incidere sulle decisioni e sul successo delle strategie. Perché
un’impresa abbia successo è necessario che il management capisca quali variabili dell’ambiente
possono agire sul futuro dell’impresa , cerchi di prevederne il cammino al fine d’individuare
minacce ed opportunità, adatti la strategia secondo le previsioni sul futuro delle variabili.
Di solito nell’analisi vengono considerati i seguenti sottosistemi dell’ambiente:
-
il macroambiente
il microambiente
il sistema competitivo
i concorrenti
il sistema degli interlocutori sociali
la domanda
L’analisi del macroambiente, che può essere svolta a livello globale (mondiale), europeo e
nazionale, consiste nell’analisi di tutto ciò che l’imprenditore non può modificare o modificare in
modo modesto e riguarda in genere le grandi variabili che condizionano la vita delle imprese: la
Politica, l’Economia, la Società, la Cultura, la Tecnologia. Essa comprende anche l’analisi degli
scenari , la descrizione dello stato futuro in cui l’impresa potrebbe trovarsi a prendere decisioni.
L’analisi del microambiente , che è condotta a livello istituzionale, comprende la valutazione
dell’ordinamento tributario, delle relazioni sindacali, del mercato del lavoro, della politica della
ricerca, del mercato delle materie e dei prodotti, della politica del credito, insomma di una serie di
variabili di contesto che anche in questo caso sono da considerare dati di fatto difficilmente
modificabili dall’impresa.
L’analisi dell’ambiente competitivo consiste nello studio del settore produttivo nel quale si opera al
fine di conoscere la situazione del settore in ordine ai clienti, ai prodotti, alle garanzie offerte, ai
prezzi, ai sistemi di pagamento, ai trasporti, ai servizi, alla distribuzione anche per capire quali sono
i fattori che ne determinano il successo, ad esempio i bassi costi, i servizi post vendita, la capacità
d’innovare, ecc.
Si basa sul presupposto che le imprese di ogni settore vogliono difendere la loro posizione e i loro
profitti e sulla ipotesi che un settore, un mercato, passi attraverso una successione di fasi: nascita,
sviluppo, ristrutturazione, maturità e declino.
Lo studio di cui sopra è spesso disponibile nel mondo della informazione e della ricerca attraverso
siti e pubblicazioni facilmente reperibili. Si può fare anche utilizzando appositi modelli6 .
6
Tra cui il modello delle 3 C (customer , competition e corporation ), il modello delle 5 forze di Porter (compratori,
prodotti sostitutivi , fornitori, concorrenti e potenziali nuovi concorrenti ) , il modello del ciclo di vita del prodotto. In
proposito cfr Pellicelli G., op. cit., 95 e segg.
3
L’analisi dei concorrenti comincia con l’individuazione dell’arena competitiva e prosegue con la
definizione dei principali concorrenti dei quali si individuano i punti di forza ed i punti di debolezza
per poterli fronteggiare e/o attaccare7. Essa si conclude con lo studio delle possibili reazioni del
concorrente al fine di poterle neutralizzare o fronteggiare.
L’analisi dei concorrenti, i quali sono gli attori principali del sistema competitivo assieme ai clienti,
è un punto di riferimento necessario per tutte le principali scelte dell’impresa: dai prezzi alle
caratteristiche del prodotto , dalla promozione al canale di distribuzione, dalla produzione alla
finanza. Essa deve comprendere anche i fornitori e tutti coloro che in qualche modo possono
soddisfare i bisogni del cliente , ossia i concorrenti potenziali e i produttori di beni succedanei.
L’analisi del sistema degli interlocutori sociali riguarda le attese degli stakeholders esterni
(lavoratori, finanziatori, Stato ecc,) nel presupposto che esse possono condizionare le scelte
dell’impresa.
L’analisi della domanda è una fase tra le più importanti: consiste nell’individuare quali sono i
benefici attesi dal potenziale cliente e si conclude con il posizionamento dell’azienda nel mercato,
ossia con la definizione dei modi con i quali l’impresa intende distinguersi dalle altre al fine di
essere percepita come unica, e con la segmentazione del mercato, ossia con la definizione di
gruppi omogenei di potenziali clienti che hanno le stesse attese o attese simili e che si possono
dunque servire con lo stesso marketing mix.
5. L’analisi dell’ambiente operativo interno
L’analisi dell’ambiente operativo interno individua le forze , le funzioni, i processi su cui si può
contare per realizzare la strategia e deve estendersi fino a comprendere il sistema degli interlocutori
sociali interni, ossia fino a considerare le attese dei soci e della direzione.
Per realizzarla bisogna prendere in considerazione tutti i contributi che le varie parti
dell’organizzazione possono dare ma anche i punti di debolezza 8. Scoprire un vantaggio
competitivo 9, cercare di mantenerlo o di accrescerlo, è importantissimo per il successo della
strategia nel medio e lungo termine . Sotto questo aspetto l’impresa si può trovare in 4 situazioni:
1) in un sistema competitivo frammentato, ossia caratterizzato da molti concorrenti: in questo caso
può acquisire un vantaggio competitivo specializzandosi ;
2) in un sistema competitivo di specializzazione: in questo caso può conservare il vantaggio, almeno
fino a quando riesce a distinguersi per la qualità , per il costo , per i servizi ecc.
3) in un sistema competitivo di volume: in questo caso può conservare il vantaggio, almeno fino a
quando riesce a collocare i grandi volumi;
4) in un sistema competitivo bloccato con una domanda in calo: in questo caso non ha nessun
vantaggio per cui se la situazione si ritiene non suscettibile di evoluzione positiva bisogna prendere
in considerazione l’uscita dal settore.
Bisogna inoltre considerare che un vantaggio competitivo può cessare non solo per il venir meno
della domanda o a causa della concorrenza ma per l’azione dello Stato che ad esempio fa le
7
Le strategie unilaterali suggeriscono di attaccare l’avversario nei punti di debolezza.
Ciò richiede valutazioni comparative che possono farsi attraverso standard dell’azienda nel tempo (comparazione
interna) o attraverso standard realizzati da altre aziende ( comparazione esterna).
9
Un’impresa ha un vantaggio competitivo sulle altre se ha una redditività superiore alla media o se crea maggiore
valore per i consumatori e gli azionisti. I suoi elementi sono: l’efficienza, la qualità, l’innovazione, la capacità di
risposta al cliente.
Le fonti principali del vantaggio competitivo secondo Porter sono costituite come si dirà in seguito 1) dai costi bassi ; 2)
dalla differenziazione dei prodotti e servizi attraverso la qualità e le caratteristiche delle prestazioni. Secondo altri esse
derivano dalla scarsità delle risorse , delle capacità e delle competenze distintive , dalla difficoltà di produrle nel breve
termine, di trasferirle alle imprese rivali.
8
4
liberalizzazioni, le deregulation , ecc. Nel fare l’analisi strategica è dunque importante capire che
cosa muove la politica dello Stato e quali sono i suoi orientamenti di fondo10.
6. La scelta delle strategie:le strategie “corporate”
Dopo aver definito la mission e gli obiettivi di lungo termine, aver fatto l’analisi dell’ambiente ed
avere individuato forze e debolezze interne, chi ha il governo dell’impresa avvia il processo di
formulazione delle strategie le cui decisioni vengono prese a diversi livelli11:
A)strategie “ corporate “, assunte dal top management12 ;
B)strategie “business unit”, assunte di solito a livello divisionale, almeno in caso di imprese
multibusiness;
C)strategie funzionali, assunte a livello dei responsabili delle principali funzioni all’interno della
singola “business unit” 13.
Per strategie corporate s’intendono quelle che riguardano l’impresa nel suo complesso14. Se
l’impresa si concentra in una solo “business” la strategia “corporate” si identifica con la strategia
business unit, ma se l’azienda opera o intende operare in più “business” avrà probabilmente più
strategie15. Iveco, ad esempio, è articolata in quattro “business“: veicoli leggeri, veicoli medi,
veicoli pesanti, motori ; ogni unità ha una propria strategia competitiva, propri concorrenti,
tecnologie , risorse. Ruolo del “corporate” in questi casi è fissare le basi per le scelte strategiche
anche per il livello “business” e per il livello funzionale.
Le strategie “corporate” tendono a stabilire se l’impresa deve competere in un solo “ business”, in
più “business” correlati, in più “business” non correlati: in pratica servono a dare risposte a
domande del tipo :
- Siamo nel “business” migliore per massimizzare il reddito?
- In quale “business” possiamo entrare?
- Quale possiamo abbandonare?
10
E’ comunque da registrare che oggi in molti settori le fonti dei vantaggi competitivi vengono create ed erose in tempi
sempre più brevi. Ciò ha indotto alcuni (D’Aveni) ad affermare che il successo va alle imprese che sanno distruggere e
innovare i propri vantaggi competitivi prima che divengano obsoleti.
11
Nella pratica il processo strategico non si svolge seguendo rigorosamente l’ordine delle fasi precedenti ma
procedendo per aggiustamenti successivi e il processo di elaborazione di una strategia varia da azienda ad azienda
poiché dipende anche dallo stile del management ( aggressivo, conservatore, ecc.) , dalle esperienze passate ( impresa
con lunga tradizione, impresa nuova , ecc.) , dal settore di appartenenza (industria , servizi , ecc.).
12
Enrico Cavalieri ( op. cit. pag. 277-278 ) , dopo avere notato che alla “funzione imprenditoriale”, che sempre più
raramente può essere svolta da un solo individuo, “viene oggi richiesta la capacità di porre in essere azioni strategiche
complesse” osserva che la predetta funzione tende ad articolarsi a diversi livelli.
13
Eventualmente anche le strategie operative (aree geografiche, impianti, department all’interno di aree funzionali)
adottate dai responsabili di impianti ed altre unità operative. In proposito cfr Pellicelli G., op.cit. , pagg. 228-229
14
Pellicelli, dopo avere notato che fino agli anni ’60 la strategia “corporate” indicava tutte le decisioni aziendali
fondamentali ( obiettivi, politiche per raggiungerli, mercati, organizzazione, ecc.) scrive che “negli anni ottanta è stata
introdotta la distinzione tra strategia di un’impresa multibusiness o strategia corporate e strategia di una single-business
unit (SBU) o strategia competitiva. Dunque la distinzione tra organizzazione single-business e organizzazione
multibusiness è importante perché agisce sulla scelta delle strategie, su come vengono realizzate e gestite.Se l’impresa
si identifica in una sola business unit adotta strategie competitive con cui la SBU affronta il proprio ambiente
concorrenziale; se invece è composta da più business unit si parla di strategia corporate in un’impresa multibusiness”
(Pellicelli G. , op. cit. ,pag. 227)
15
Da notare che una strategia “corporate” può seguirsi anche in imprese monoprodotto che vogliono diversificare. In
questo senso cfr Pellicelli G., op. cit. pag. 14
5
Le risposte possono avere 3 orientamenti e portare a 3 gruppi di strategie:
- sviluppo
- stabilità
- contrazione
La strategia di sviluppo mira ad obiettivi di crescita e si realizza mediante due strategie generiche:
- concentrazione in uno o pochi settori o mercati ricorrendo a forme di integrazione verticale con
imprese che producono gli input necessari alla produzione ed orizzontale con imprese dello stesso
settore o di settori simili attraverso accordi, partecipazioni, consorzi, fusioni ecc.
- diversificazione in più settori o mercati, concentrati su un business fondamentale integrato da
business complementari ( diversificazione concentrica) o concentrati su diverse attività ugualmente
importanti ( diversificazione conglomerata).
Lo sviluppo attraverso la concentrazione e la diversificazione può essere realizzato in vari modi:
- per linee interne, con proprie risorse, sviluppando il mercato, sviluppando il prodotto, creando
nuovi prodotti, cercando nuovi mercati 16;
- per linee esterne, ricorrendo come si è già accennato a fusioni ed acquisizioni di altre imprese;
- stringendo alleanze, ossia stabilendo relazioni per sviluppare attività d’interesse comune con
comuni risorse, capacità e competenze 17.
La strategia di stabilità mira a mantenere le posizioni e si realizza quando l’impresa ha una buona
posizione nel settore , la domanda è in calo, si è in presenza di fattori dell’ambiente che minacciano
il quadro competitivo. Si possono individuare due strategie generiche di stabilità:
- stabilità in attesa di tempi migliori
- stabilità in attesa di uscire dal settore
In entrambi i casi si tende a limitare gli investimenti e a ridurre i rischi.
La strategia di contrazione è tipica delle imprese che operano in settori aventi bassa attrattività e
mira :
- al “turnaround”, ad un recupero, quando l’impresa è vitale ma ha perso competitività;
- a diventare impresa “captive”, un’impresa sub-fornitrice di un’altra (cliente) riducendo i costi ed i
rischi;
- alla cessione , totale o parziale;
- ad uscire dal settore attraverso la liquidazione, volontaria o fallimentare.
16
In questo caso la focalizzazione è sulle scelte prodotto/mercato che possono configurare 4 possibili strategie: a) una
strategia di penetrazione nel mercato , con la quale si rafforza il prodotto esistente nel mercato tradizionale b) una
strategia di sviluppo del prodotto con la quale il prodotto tradizionale viene utilizzato per entrare in nuovi mercati c) una
strategia di sviluppo del mercato con la quale nel mercato tradizionale viene proposto un nuovo prodotto d) una
strategia di diversificazione con la quale si perfezionano nuovi prodotti per nuovi mercati.
17
Queste strategie , dette di crescita esterna , partono dal presupposto che in certi casi le imprese da sole non riescono
a superare il loro “isolamento” e che questo può vincersi con le alleanze , con i rapporti di “coproduzione”, con le
“costellazioni di imprese” e con le “specializzazioni nelle costellazioni”
6
7. La scelta delle strategie: le strategie “business unit.”
Le strategie “business unit” tendono a stabilire come affrontare la concorrenza, come creare o
mantenere un vantaggio competitivo, come distribuire le risorse tra le varie funzioni. Esse sono
dunque focalizzate su un singolo mercato e su un singolo settore a differenza della strategie
“corporate” che riguardano scelte relative a più settori e più mercati. Queste scelte in un’azienda
con più “business”, come si è detto , sono assunte a livello divisionale mentre quando un’azienda
opera in un solo mercato e con una sola linea di prodotti il livello“corporate” coincide con quello
“business”. Le strategie ”business unit”, spesso dette strategie competitive, rispondono in
particolare a domande del tipo:
- Come competere in un particolare mercato, quindi come costruire vantaggi sui concorrenti ?.
- Quali nuove opportunità si possono individuare o creare nel mercato?.
- Quali prodotti o servizi sviluppare e in quale mercato?.
- I prodotti o servizi rispondono alle esigenze dei potenziali compratori?.
Secondo Porter 18 per competere in un particolare mercato si può puntare :
a) sulla leadership di costo, collocando l’impresa tra i produttori che hanno i costi più bassi nel
settore19;
b)sulla differenziazione, creando prodotti o servizi con caratteristiche tali da essere percepiti come
particolari dai consumatori;
c) sul “ focus “, nei casi in cui non è possibile né una leadership di costo, né una leadership di
differenziazione.
La leadership di costo si può realizzare:
a) quando esistono opportunità non sfruttate di conseguire economie di scala, di scopo e di
apprendimento;
b) le caratteristiche del prodotto sono tali da rendere difficile la differenziazione;
c) i compratori sono sensibili al prezzo.
La differenziazione diventa conveniente:
a) quando il compratore è disponibile a pagare un “premium-price” per beni o servizi di qualità
superiore alla media 20;
b) le imprese del settore cercano di realizzare vantaggi di costo.
Il focus , “ in mezzo al guado”, si realizza quando un’impresa ha costi troppo alti per competere
con i leader dei costi bassi o quando i suoi prodotti non sono sufficientemente distintivi per
competere con i leader della differenziazione.
18
Secondo questo studioso la strategia è intesa come scelta di posizionamento nel territorio competitivo.Sue
caratteristiche sono: a) la creazione di un vantaggio competitivo; b) la differenziazione dell’offerta e l’ individuazione
dei segmenti di mercato che si vogliono servire.
Le strategie di Porter sono spesso criticate ma da molti sono ritenute valide almeno come punto di partenza. Alla
strategia competitiva basata sul posizionamento nel territorio competitivo si è contrapposta la strategia competitiva
basata sulle risorse interne e sulla considerazione non solo del presente ,ossia delle condizioni attuali del mercato, ma
anche del futuro (strategia duale)
19
Causano ad esempio differenziali di costo le economie di esperienza, le economie di scala, la tecnologia del processo
produttivo, la progettazione del prodotto, il grado di utilizzo della capacità produttiva, i costi di approvvigionamento. In
proposito si rinvia Lipparini A.( a cura), Economia e gestione delle imprese, Il Mulino, Bologna, 2007, pag. 127
20
Naturalmente la differenziazione deve essere comunicata al mercato. Cfr Lipparini A., op. cit. , 131
7
Ovviamente le strategie generiche - leadership di costo, differenziazione e focus – sono un primo
approccio al problema di scegliere come affrontare un ambiente competitivo. Bisogna poi
considerare come evolve il modo di competere per individuare in relazione alle diverse situazioni
adeguate ulteriori strategie. Sotto questo aspetto l’esperienza insegna che si possono incontrare le
seguenti situazioni:
- settori frammentati
- settori in embrione
- settori in forte sviluppo
- settori maturi
- settori in declino
Quando si è inseriti in settori frammentati le strategie possibili sono due:
a) cercare di resistere alla frammentazione scegliendo nuovi segmenti di mercato, segmenti a
sviluppo molto alto o a sviluppo molto basso, battendo in ritirata;
b) cercare di ridurre il numero delle imprese acquistando quelle dei concorrenti, utilizzando un
marketing molto aggressivo.
Quando si fa parte di settori in embrione si vince assumendo molti rischi , rispondendo con rapidità
alle esigenze dei clienti.
Nel caso in cui si appartenga a settori in forte sviluppo la ricetta sembra quella di sviluppare le
ricerca, di stabilire forti alleanze con i fornitori di risorse strategiche.
Diverse le strategie da adottare nei settori che sono stati detti rispettivamente maturi e in declino.
Nei primi bisogna cercare di evitare nuove entrate di concorrenti, cercare di ridurre la competizione;
nei secondi si possono cercare eventuali piccoli segmenti in crescita, si possono costringere alcuni
concorrenti a ritirarsi, si può decidere di abbandonare il settore21.
Naturalmente per essere sostenibili i vantaggi competitivi devono essere protetti da meccanismi di
difesa o isolamento che impediscano ad un concorrente di imitarli e annullarli. Per creare questi
meccanismi di difesa un’impresa deve:1) prestare costante attenzione agli elementi fondamentali
del vantaggio competitivo ; 2) individuare e adottare rapidamente i migliori metodi di gestione del
settore; 3) vincere l’inerzia, la tendenza a fare come si è sempre fatto; 4) creare difese contro
l’imitazione attraverso economie di scala conseguenti ad una dimensione grande; 5) dare unicità
alle risorse attraverso brevetti , accordi con i fornitori e con i distributori , ecc.; 6) alzare
continuamente il valore creato dai propri prodotti o servizi nella percezione del cliente; 7)
mantenere riservate le informazioni di cui dispone sul mercato e sui concorrenti in modo che gli
avversari siano costretti ad operare in un mercato imperfetto; 8) nascondere le fonti del vantaggio
competitivo in modo da rendere difficile per gli avversari imitare le risorse dell’impresa; 9)
difendersi contro la sostituzione , il pericolo che i rivali cambino il modello di business e quindi le
regole della competizione .
Ciò può comportare secondo i casi:
a)
b)
c)
d)
non rispondere all’attacco non facendo nulla;
accettare lo scontro, ad esempio aumentando gli investimenti;
abbracciare il nuovo convertendosi al nuovo modello di business;
rivitalizzare il vecchio modello attraverso taluni caratteri del nuovo;
21
La strategia competitiva genera anche “valore”.E’ stato notato (AA.VV., Economia e gestione delle imprese, Il
Mulino, Bologna, 2007 ) quanto segue “ Se la strategia competitiva è il tentativo di differenziarsi attraverso la scelta
deliberata di un diverso insieme di attività , il valore si genera attraverso la combinazione di dette attività; si acquisisce
un vantaggio competitivo se si svolgono le attività in modo migliore o in modo più economico rispetto ai propri
concorrenti”
8
e) difendere nel breve termine il vecchio modello ma abbracciando il nuovo;
f) sfruttare al massimo il vecchio modello e rinunziare a competere per il nuovo22.
8. La scelta delle strategie:le strategie funzionali.
Le strategie funzionali tendono a stabilire obiettivi per le varie funzioni (finanza, produzione,
marketing, ecc.) e vie per raggiungerli.In particolare tendono a creare vantaggi competitivi nelle
diverse aree dell’impresa Esse rispetto alle altre due hanno un ambito più limitato23.
Queste strategie, come si è detto, sono stabilite dai dirigenti delle varie funzioni che riferiscono
ovviamente al direttore generale e all’imprenditore. Tali dirigenti non hanno autorità sul quadro
strategico complessivo ma contribuiscono alla sua formazione
In una impresa multiprodotto, multisettoriale, multibusiness, la strategia funzionale è una
componente della strategia del “businnes” e quest’ultima a sua volta è una componente della
strategia “corporate” .I tre livelli sono dunque strettamente legati24 .
9. Le strutture organizzative e gli strumenti di controllo della strategia
Scelta la strategia è compito di chi gestisce il processo strategico adottare la struttura organizzativa
adatta alla migliore attuazione delle decisioni prese., di solito è scelta tra quelle di tipo funzionale,
divisionale e a matrice con gli aggiustamenti ritenuti opportuni . Per motivi giuridici ed economici
oggi è diffusa la tendenza a sostituire la organizzazione divisionale con aziende aggruppate, ossia
con aziende che, pur avendo un’autonomia giuridica, sono controllate da un unico soggetto
economico.
L’organizzazione comprende anche i sistemi di controllo25 di solito basati sulla pianificazione
strategica , sul budget , sulla contabilità generale ed il bilancio , sulla contabilità analitica e sul
report.26, sistemi di controllo che partendo dagli obiettivi strategici e tattici servono a verificare la
conformità dei dati consuntivi a quelli preventivi ed a capire le cause degli scarti27.
Dopo avere scelto l’organizzazione ed i sistemi di controllo occorre poi passare alle azioni pratiche.
Queste possono essere distinte secondo le principali funzioni dell’impresa: azioni riguardanti la
produzione, la finanza, il marketing, la gestione del personale, la ricerca ecc. 28
22
Cfr in proposito Pellicelli G., op.cit., pag. 170 e segg.
In proposito si può anche utilmente leggere Lana D., Introduzione allo studio dell’economia aziendale, Lussografica ,
Caltanissetta, 2003 , pag. 133 e segg.
24
Molto vicina alla impostazione illustrata nel testo è la strategia basata sulla business idea di Norman per il quale le
fasi del processo strategico sono le seguenti: a) analisi dello scenario esterno e consapevolezza dell’intervento strategico
b) formulazione di una business-idea da verificare c) messa a punto della strategia dopo le opportune verifiche dell’idea
d) sviluppo delle risorse strutturali necessarie per l’attuazione della strategia e) attuazione della strategia f)monitoraggio
della strategia che può portare al suo consolidamento o alla sua revisione.
25
Un indice della importanza di tali sistemi è costituita dal fatto che la loro attuazione e gestione è affidata ai massimi
vertici aziendali. Infatti , solo per citare alcuni riferimenti normativi e autoregolamentari , il codice civile ed il codice di
autodisciplina emanato da Borsa Italiana Spa ribadiscono che è il consiglio di amministrazione , con l’assistenza del
comitato per il controllo interno, a definire le linee d’indirizzo del controllo interno.
26
Cfr. Lana D., op. cit., pag. 105 e segg.
27
La realizzazione di un adeguato sistema di risk management e l’adeguamento dell’assetto organizzativo e procedurale
richiedono la individuazione delle tipologie di rischio che potrebbero impedire il raggiungimento degli obiettivi.
28
Nel dopoguerra l’attenzione delle aziende era rivolta principalmente alla funzione produzione allo scopo di abbassarne
i costi, successivamente l’attenzione si è rivolta principalmente alla funzione marketing , poi è venuto il tempo, intorno
agli anni ’80 della finanza, dati gli alti costi del finanziamento, quindi del governo della complessità per fronteggiare la
rivoluzione informatica e della globalizzazione, in virtù della internazionalizzazione dell’economia. Oggi l’attenzione
delle grandi imprese sembra concentrata sul ruolo sociale delle imprese. Per un quadro sintetico degli “interessi” delle
imprese nel tempo si rinvia a Cavalieri E., Variabilità e comportamento strategico.Evoluzione dei rapporti tra azienda
ed ambiente, in Cavalieri-Ranalli, Economia aziendale II, Giappichelli, Torino, 1994, pag. 279 e segg.
23
9
10. Le strategie emergenti . Altri modi di affrontare il problema delle strategie.
Come si è più volte detto non tutti gli studiosi sono d’accordo sul modo predetto di affrontare il
problema delle strategie29. Alcuni studiosi , dato l’estremo dinamismo dell’ambiente in cui oggi
vivono le imprese, data la turbolenza e la complessità dei mercati, propongono di operare dal basso
invece che dall’alto con una impostazione del tipo seguente:
A) scegliere obiettivi semplici;
B ) studiare l’ambiente competitivo;
C) valutare obiettivamente le conoscenze e le abilità del personale;
D) realizzare un efficace inserimento della strategia nella struttura organizzativa, nei sistemi
gestione e di controllo.
Per i predetti studiosi , che hanno osservato un gruppo di imprese eccellenti, i fattori-chiave del
successo aziendale sono:
- l’approccio empirico
- la struttura semplice
- l’orientamento al cliente
- il coinvolgimento del personale
- l’imprenditorialità
- il rispetto dei valori aziendali
- la concentrazione sulle attività aziendali note
- l’equilibrio tra rigidità ed elasticità dei controlli.
Senza sottovalutare l’importanza dei fattori predetti, è da rilevare, però, che anche in questo tipo di
strategie , può essere utile un’analisi sistematica del tipo di quelle dell’approccio classico.Senza
analisi, infatti, il processo di formulazione delle strategie rischia di essere caotico, senza basi per
confrontare e valutare le alternative, senza stimoli alla creatività pure necessaria per il successo
dell’azione strategica 30.
Oltre le strategie emergenti sono stati proposti altri modi di affrontare il problema delle strategie,
tutti in gran parte più problematici . Ma accanto a queste impostazioni problematiche , c’è anche
chi31 , partendo dalle stesse premesse del modello classico, ossia dall’accresciuto rischio d’impresa
dovuto soprattutto alla internazionalizzazione dell’economia e alla globalizzazione dei mercati 32,
nel solco tradizionale del rapporto azienda/mercato, sostiene che si possono ridurre o eliminare le
cause del rischio agendo prevalentemente sulla struttura dell’impresa o agendo prevalentemente
sull’ambiente in cui essa vive .
Nel primo caso si può agire sulla struttura organizzativa e su quella operativa per mantenerle il
più possibile flessibili ( strategie verso la flessibilità) oppure solo sulla struttura organizzativa per
29
Una strategia che si può considerare una sintesi tra le proposte dei diversi filoni di studio , in particolare tra quelli di
stampo classico, di stampo competitivo, di stampo istituzionale e di stampo etico-sociale è quella basata
sull’orientamento strategico di fondo (OSF) proposta da Vittorio Coda in pratica riguardante: “dove” essere impresa
(campo di attività), perché esserlo ( fini ed obiettivi di fondo), come esserlo (filosofia gestionale ed organizzativa).Essa
secondo il chiaro autore deve tradursi in un insieme coordinato di decisioni di ordine economico-finanziario,
organizzativo, competitivo, sociale.
. 30 E’ stato notato opportunamente notato (Lipparini A., op. cit., pag. 138 )che “Sia nel caso di strategia formale o
informale, che di strategie deliberate o emergenti, non esistono dubbi sull’importanza di una analisi sistematica come
input al processo strategico”
31
Cfr Cavalieri E., Variabilità e strutture d’impresa.Lineamenti di una teoria del comportamento strategico, in
Cavalieri – Ranalli , Economia aziendale II, Giappichelli, Torino , 1999, pag. 219 e segg.
32
Secondo Cavalieri (op. cit. pag. 220) La variabilità dei mercati è dovuta sostanzialmente alla elettronica che ha
rivoluzionato i sistemi di produzione oltre quelli di controllo e all’allargamento dei mercati che ha elevato i livelli di
competitività.
10
accrescerne la coesione (strategie verso l’integrazione), nel secondo caso , quando si decide di
intervenire sull’ambiente, si può agire sul sistema competitivo (mercato) e sul sistema delle
relazioni sociali (strategie verso la dominanza).
Le “strategie verso la flessibilità” e le “ strategie verso l’integrazione”sono per cosi dire di tipo
difensivo, quelle “verso la dominanza” per cosi dire di tipo aggressivo.In entrambi i casi si tende al
mantenimento o al conseguimento di un vantaggio competitivo. Entro certi limiti, ed in qualche
modo, si integrano nel senso che spesso un comportamento strategico tendente alla “dominanza”
può trarre vantaggio da una certa flessibilità delle strutture ed una certa flessibilità può favorire
l’integrazione.
Sono comportamenti strategici orientati alla flessibilità delle strutture operative:
- la cassa integrazione
- il part - time
- le assunzioni a tempo determinato
- la mobilità
- l’incentivazione del turnover
- il just in time (acquisto giusto in tempo)
- gli impianti polivalenti
- il leasing
- le lavorazioni presso terzi
- la diversificazione dei mercati di sbocco
- gli accordi di distribuzione
- una elevata misura del capitale proprio
Sono comportamenti strategici orientati alla flessibilità delle strutture organizzative:
- una struttura per processi (orizzontale) in luogo di una struttura gerarchica a sviluppo verticale;
- la creazione di unità operative piccole, snelle e non verticalizzate;
- il ricorso alla formazione per favorire la capacità di cogliere i segni del cambiamento.
Sono comportamenti orientati alla integrazione quelli destinati a realizzare l’integrazione
orizzontale tra unità interne e a realizzare l’integrazione verticale tra le differenti decisioni assunte
dai centri costituiti all’interno di ogni singola unità operativa. Tra i comportamenti strategici
orientati all’integrazione si possono indicare:
- l’adozione di piani flessibili;
- la diffusione del disegno strategico complessivo a tutti i livelli della struttura;
- la reale partecipazione dei membri dell’organizzazione ad ogni fase dell’attività d’impresa;
- la disponibilità di un buon sistema informativo.
Sono comportamenti strategici orientati alla dominanza dell’azienda nel mercato di sbocco:
- l’instaurazione di una leadership di costo , con la quale si decide di affrontare il mercato con il
costo più basso possibile;
- l’adozione della politica della differenziazione, con la quale si tende a differenziarsi dagli altri
concorrenti in termini di qualità, modalità di assistenza, di trasporto, ecc.;
- la scelta del criterio della focalizzazione, con la quale si sceglie un segmento di mercato da servire
e si cerca di farlo al meglio;
- le acquisizioni e le fusioni con aziende concorrenti;
- gli accordi interaziendali;
- i buoni rapporti con i clienti, fornitori, istituzioni, soci, finanziatori, associazioni ambientalistiche.
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Nelle imprese che operano in diverse aree di affari spettano al vertice proprietario e manageriale
tutte le strategie verso l’integrazione e parte di quelle verso la flessibilità e verso la dominanza ,
agli organi direttivi decentrati delle “business unit” sono invece di solito affidate le decisioni
strategiche riguardanti le modalità di competizione in ciascuna area di affari33
11. Caratteristiche di chi realizza il processo strategico
Una gestione strategica richiede una leadership spiccata che secondo l’esperienza presuppone:
A) una chiara visione degli obiettivi che intende raggiungere e la capacità di farli divenire propri
dell’organizzazione;
B) un forte impegno personale del leader per il raggiungimento degli obiettivi;
C) capacità di delega e nello stesso tempo di coordinamento e di controllo delle attività delegate;
D) capacità di organizzare il lavoro di gruppo e di orientarlo ai propri fini.
Essa scatta di solito:
- quando i risultati economici sono insoddisfacenti;
- quando cambia la proprietà;
- quando il valore delle azioni in borsa è insoddisfacente;
- quando arriva un nuovo amministratore delegato.
12. Note conclusive
Il problema della strategia è sorto intorno agli anni ’60 e non si può dire risolto definitivamente.
Fino ad allora l’attenzione degli studiosi era rivolta soprattutto all’interno dell’azienda per la
ricerca dell’efficienza. Allo stato dei fatti si può ritenere che:
- la strategia riguarda il lungo termine e richiede la pianificazione che deve essere flessibile ( alcuni
come si è detto addirittura la negano) data la complessità che caratterizza la vita delle istituzioni non
solo economiche;
- la strategia deve affrontare la complessità esterna di tipo competitivo, la complessità esterna di
tipo sociale e politico , la complessità interna ;
- la creazione di un vantaggio competitivo in quanto generatore di valore per gli stakeholders può
rappresentare un valido obiettivo della strategia;
- le fonti del vantaggio competitivo devono essere protette con azioni adeguate;
- la formulazione della strategia deve essere preceduta da un esame delle opportunità offerte dal
mercato e deve possibilmente inquadrarsi in uno schema operativo tipico (modello);
- per realizzare la strategia l’azienda deve porre in essere una serie di azioni strutturali aperte a
quanto di nuovo va emergendo.
33
Cfr. Cavalieri E., op. cit. , pagg. 277-278
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INDICE
1. La gestione strategica: un processo continuo per risultati migliori
p. 2
2. Il modello classico di gestione strategica
p. 2
3. La definizione della mission
p. 3
4. L’analisi dell’ambiente esterno
p. 3
5. L’analisi dell’ambiente operativo interno
p. 4
6. La scelta delle strategie: le strategie “corporate”
p. 5
7. La scelta delle strategie: le strategie “business unit”
p. 7
8. La scelta delle strategie: le strategie “funzionali”
p. 9
9. Le strutture organizzative e gli strumenti di controllo della strategia
p. 9
10 .Le strategie emergenti . Altri modi di affrontare di affrontare
il problema delle strategie
p.10
11. Caratteristiche di chi realizza il processo strategico
p.11
12. Note conclusive
p.12
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