Intervento Sir Terry Leahy

Intervento Sir Terry Leahy: il cliente prima di tutto
Di Deborah Baldasarre
“Tesco è un esempio per tutti i settori, non solo per il retail - ha dichiarato il manager, cominciando
a narrare la storia che ha portato l‟azienda a essere leader nel Regno unito e seconda al mondo
(dopo Walmart)-. Nel 1990 J. Sainsbury e Marks & Spencer erano leader nel Regno Unito, icone
non solo nel settore retail; inoltre, la loro quota di mercato era identica; la Tesco non solo non
godeva di buona reputazione e aveva dimensioni che non superavano un terzo di quelle di J.
Sainsbury e Marks & Spencer, ma non rientrava nemmeno fra i primi 20 retailer al mondo.
20 anni dopo, li ha superati entrambi, mentre il loro valore è più basso e sempre equivalente”.
L‟elemento differenziante è stata la diversa visione nei confronti dei clienti e dei dipendenti,
caratterizzata dai seguenti insegnamenti:
1. scoprire la verità: capire cosa accade e trasmettere le informazioni, accettare i cambiamenti e
le necessità di reinventarsi. Il problema è quando non si sa dove si è collocati, perché sarà
impossibile trovare una posizione in un mercato più forte. È importante infatti la visione che
gli altri hanno dall'esterno: le opinioni dei clienti, veri alleati del business. Se li si ascolta si
coglie la giusta strategia da portare avanti;
2. porsi obiettivi audaci: un business si può davvero ampliare, ci sono dei rischi ma
l‟ampliamento aiuta a superarli. Tutto ciò accade solo ponendosi obiettivi che emozionano le
persone;
Leahy pone come esempio gli obiettivi audaci che si pose nel 1997, quando divenne ad:
- diventare la scelta numero uno da parte dei clienti in UK;
- diventare forti anche nei beni generali come è nel settore degli alimentari;
- inventarsi un retailing service nuovo (idea scaturita dai discorsi coi clienti) perché le persone
spendevano più nei servizi che nei prodotti, nelle economie avanzate come quella britannica;
-diventare leader anche nel retailing globale.
3. avere visione, valori, cultura: il lato „soft‟ del management, che è più importante per il
successo rispetto al lato „hard‟.
4.
Uno dei valori di Tesco era l‟impegno a creare benefici per i clienti, per fidelizzarli, considerata una
causa nobile che motivava sia i clienti che i dipendenti. Cinque anni fa la Tesco ha riunito migliaia
di dipendenti in piccoli gruppi a cui sono state poste alcune domande da questa indagine è emerso
che nessuno lavora così duramente con i clienti come Tesco e che ai dipendenti sarebbe piaciuto un
riconoscimento del buon comportamento dell‟azienda verso i clienti (“Trattiamo le persone nello
stesso modo in cui vorremmo che gli altri trattino noi”). Emergevano così un valore di silenzio e
uno di rispetto verso i clienti non solo come singoli ma come comunità, che portavano a
condividere le informazioni e ad avere fiducia sia all‟interno che verso l‟esterno. Tutto ciò generava
un senso di soddisfazione e grande motivazione, che è il vero valore del business delle grandi
organizzazioni.
Un altro esempio è nella miniaturizzazione degli store. Solitamente le economie di scala nel retail
sono proporzionali alla grandezza dello store, in cui è possibile trovare beni di diverso genere. Il
fatto che i clienti avessero una vita talmente frenetica da non riuscire a raggiungerlo, nemmeno una
volta a settimana, ha spinto Tesco ad andare loro incontro con i Tesco express, riducendo le
dimensioni degli store e posizionandoli vicino le loro case, in modo tale che fossero raggiungibili
anche a piedi. La comodità ha portato il settore a una rapida crescita.
5. collegare miliardi di persone a questi lungimiranti obiettivi „non finanziari' stabilendo
priorità giuste per decidere cosa fare per i dipendenti, i clienti, la finanza e le attività
operative, costruendo un volante (un balance scorecard) che può attuare il cambiamento
valutandone gli effetti a ogni livello di business.
6. Qualsiasi cambiamento riguarda il processo (azioni intraprese), le persone (i lavori che
devono fare) e i sistemi. È importante che il leader abbia una matrice scritta e dettagliata che
contenga tutte queste informazioni, e non solo quelle della propria divisione.
7. I dati sono fondamentali per conoscere i clienti, oggi definiti sulla base di ciò che
acquistano, con conseguente possibilità di personalizzazione dei rapporti e servizi da parti
del marketing. I dati possono essere raccolti per esempio con le carte club, che fidelizzano
non solo da un punto di vista finanziario ma anche emotivo.
8. La concorrenza è positiva e corrisponde alla migliore consulenza. Dobbiamo apprendere
però più velocemente di quanto non facciamo gli altri con noi, rispettare non solo i grandi
ma anche i piccoli (che spesso causano i danni maggiori). Bisogna apprenderne i punti di
forza.
9. Un leader ci porta più lontano di dove andremmo da soli perché per lui è non ciò che fa, ma
ciò che riesce a far fare agli altri: bisogna creare migliaia di leader nell'organizzazione, per
una leadership diffusa.
Sir Terry Leahy identifica alcuni driver di crescita:
- il rapporto di fiducia tra azienda e cliente;
- l'informazione: ne abbiamo di più sui clienti rispetto al passato, ma vale anche il contrario, quindi
dobbiamo sfruttarla come opportunità per creare un rapporto diverso con loro;
- la salute: ogni azienda che fa fronte alla salute e alla bellezza offre qualcosa di desiderabile e ha
successo, spinge la crescita;
- comodità: la risposta a questo valore è rapida. La crescita degli acquisti online e del commercio
mobile lo testimonia (anche nelle percentuali dalle vendite mobile Tesco);
-semplicità: le persone vogliono risolvere i propri problemi (la Tesco è entrata nel settore bancario
che è molto complesso, semplificando l'accesso ai prodotti);
- fedeltà: la maggior parte dei soldi sono spesi per il new business, mentre sarebbe auspicabile e più
redditizio convogliarli sui clienti perché il primo atteggiamento li induce involontariamente ad
andare altrove e non tornare;
- going green: in futuro non cresceremo se non avremo una politica green sia perché dovremo
rispettare le normative sia perché i clienti desidereranno un'azienda sostenibile (Tesco ha introdotto
un supermercato a emissioni zero alimentato a olio vegetale rigenerato e punta a essere a impatto
zero entro il 2050 e a dimezzare i consumi entro il 2010).