Relazione 2012 - Fisac CGIL Banca d`Italia

Commissione paritetica
per le pari opportunità
Aprile 2012
INDICE
1. PREFAZIONE………………………………………………………….......
3
2. I PASSI COMPIUTI………………………………………………………..
6
3. I NUOVI APPROFONDIMENTI………...……………………………..…
11
3.1. Il questionario sulle esigenze di conciliazione vita-lavoro.......................
11
3.2. Il differenziale retributivo di genere (Gender Pay Gap)…………………
24
3.3. Le buone prassi - Una ricognizione in ambito nazionale e
internazionale……………………………………………………………
29
3.3.1. Rassegna nazionale.......................................................................
29
3.3.2. Rassegna internazionale…………………………………………
32
4. L’ANALISI DEI DATI................................................................................
38
4.1. La presenza delle donne in Banca d’Italia………………………………
38
4.2. Il personale del ruolo tecnico……………………………………….......
43
4.3. Gli incarichi…………………………………………………………….
45
4.4. La prestazione a tempo parziale e gli orari di lavoro………………… ..
47
4.5. Le valutazioni…………………………………………………………..
49
4.6. La formazione…………………………………………………………..
49
5. PROPOSTE DI AZIONI POSITIVE E ATTIVITÀ FUTURA…………
50
5.1. Linee guida di comportamento organizzativo per la gestione e la
valorizzazione delle differenze (buone prassi)…………………………
51
APPENDICE STATISTICA – (Tabelle 1-24)
ALLEGATO
2
1. PREFAZIONE
Abbiamo salutato con piacere l’ingresso della parola “genere” nel lessico ufficiale della
Banca. Il Piano Strategico 2011 - 2013 sancisce che nella riforma dei sistemi di gestione del
personale si debba tenere conto di profili di carriera, valutazione, motivazione e, appunto, di
genere.
Ci piace pensare che a questa consapevolezza abbia contribuito anche il lavoro della
Commissione per le Pari Opportunità(1). In questi anni, abbiamo cercato di raggiungere e
coinvolgere una platea crescente di colleghi e colleghe, tra approfondimenti, sondaggi, seminari,
interventi in iniziative formative, sito intranet.
La presentazione del Rapporto per il 2012 costituisce l’occasione per sottolineare che
nessuna scelta gestionale è “gender neutral” e che quindi ogni intervento richiede un’attenta
analisi di impatto in un’ottica di genere, laddove ormai un’ampia letteratura dimostra, oltre ogni
ragionevole dubbio, l’effetto positivo che politiche attente alla valorizzazione delle differenze
hanno sulla motivazione delle persone e sull’efficienza delle aziende.
La nostra Relazione testimonia ancora una volta una volontà di cambiamento che spinge
verso la valorizzazione dei tanti talenti, inclusi quelli che rischiano di non svilupparsi
pienamente per gli ostacoli ancora esistenti lungo la strada che porta alla completa conciliazione
dei tempi di vita e di lavoro.
Crediamo fortemente che l’Istituto compirà un vero “passo in avanti”, un reale “salto di
discontinuità” se riuscirà ad affermare una cultura di genere che non enfatizzi la
contrapposizione uomo-donna bensì il valore che promana da un’efficace sintesi delle diversità:
una cultura cioè che non sia a favore delle donne “contro” gli uomini ma a favore delle persone
“contro” tutto quello che si frappone alla loro piena realizzazione sul lavoro e nella vita privata.
***
Negli ultimi anni la Commissione ha verificato l’attuazione delle precedenti
raccomandazioni da parte dell’Amministrazione, continuato a sensibilizzare la cultura aziendale
sulle pari opportunità, aggiornato le analisi statistiche sul personale, condotto ulteriori
approfondimenti a supporto della definizione di nuove proposte di intervento.
Le iniziative dell’Amministrazione per favorire l’accesso, lo sviluppo professionale e la
carriera del personale femminile hanno prodotto dei primi, importanti, risultati che vanno però
interpretati.
La componente femminile del personale è giunta al 35%, ma più per effetto dei
pensionamenti della compagine maschile, più anziana, che per i maggiori ingressi di donne
dall’esterno. In termini assoluti la compagine femminile risulta infatti stabile, come pure è
stabilmente poco significativa la presenza delle donne nelle posizioni di responsabilità e nei
1
La Commissione per le pari opportunità è composta dai seguenti membri effettivi
- in rappresentanza dell’Amministrazione: Maria RIZZO (Coordinatrice), Giuseppina AQUINO, Magda
BIANCO, Ersilia CIMINO, Franco Maria D’ANDREA, Damiano GUADALUPI, Fabio PECORA, Luisa
ZAPPONE;
- designati dalle OO.SS.: Virginia GIGLIO (Coordinatrice), Antonietta CACACE, Virginia DI NINO, Chiara
FABBRI, Rosanna MARCHI, Daniela MULÈ, Simona PRESUTTI, Cristiana RAMPAZZI;
e dai seguenti membri supplenti
- in rappresentanza dell’Amministrazione: Giovanna PEDOTE, Paola RONGA, Rita TANTALO;
- designati dalle OO.SS.: Liliana CENTODUCATI, Antonella DE SANCTIS, Giuseppe ILARDI, Alessandra
MAGGIANI, Patrizia MATRASCIA, Anna Maria PAPALEO, Vincenzo PROFETA, Cristina RETTURA.
Le funzioni di segreteria sono svolte da Patrizia DELLA ROCCA, Lucia FRANCO, Roberta FUOCO, Florinda
VITAGLIANO.
3
livelli apicali: al 31 dicembre 2011, solo 3 donne avevano la responsabilità di Servizi
dell’Amministrazione Centrale (su 34) e al momento nessuna donna è Funzionario Generale, a
fronte delle 11 posizioni funzionali esistenti. In alcune aree la presenza delle donne è molto
bassa: spicca la situazione del ruolo tecnico dove gli uomini sono l’86%.
Positivi segnali di cambiamento nelle dinamiche di carriera si prospettano in presenza di
meccanismi di selezione basati sul merito. Le donne che partecipano alle prove di selezione
interne a coadiutore e a funzionario conseguono risultati migliori rispetto agli uomini; sono il
36% dei funzionari, che rappresentano il bacino di alimentazione della dirigenza. E’ quindi
importante – anche ai fini della concretizzazione delle aspettative di crescita individuali –
presidiare i punti di snodo strategici per lo sviluppo dei percorsi di carriera femminili, per evitare
che all’aumento della compagine femminile si opponga il cd.“soffitto di cristallo”.
E’ significativo il dato relativo all’aumento della presenza delle donne negli organi
collegiali interni per gli avanzamenti nel triennio 2009-2011, arrivando al 35% nelle
Commissioni, al 32% nelle Giunte e al 27% per le Commissioni dei concorsi pubblici.
Sono state approfondite le determinanti sottostanti al divario di genere riscontrato nella
performance nei test preselettivi per l’ingresso in Banca d’Italia al grado di coadiutore. Buona
parte della differenza nelle prestazioni è spiegata da effetti di composizione dei candidati
riconducibili a fattori sociali e familiari; rimane tuttavia una parte non spiegata che segnala la
presenza di ulteriori effetti legati a variabili non osservate o di discriminazione implicita non
identificata.
Segnali positivi emergono dall’impegno posto dall’Amministrazione nella formazione
manageriale, ora orientata anche alla sensibilizzazione sulle tematiche di genere; ugualmente
incoraggiante e stimolante è il confronto aperto e strutturato che la Banca ha posto in essere con
l’esterno sul tema del diversity management.
Le politiche già avviate vanno tuttavia ulteriormente rafforzate per consolidarne i
risultati. C’è ancora tanta strada da percorrere per creare condizioni più favorevoli per la
conciliazione vita-lavoro, attrarre i talenti femminili dall’esterno e consolidare le aspettative di
quelli già presenti all’interno.
Quanto agli ulteriori approfondimenti condotti dall’uscita del precedente Rapporto,
sviluppando spunti formulati nelle precedenti relazioni, abbiamo censito le esigenze di
conciliazione tra i tempi di vita e i tempi di lavoro dei dipendenti tramite la diffusione di un
questionario; esaminato le politiche di genere poste in essere presso organismi ed enti nazionali
ed esteri per individuare le best practices e valutarne la riproposizione all’interno della Banca;
avviato i lavori per analizzare la presenza o meno di un differenziale salariale tra uomini e
donne.
I risultati del questionario somministrato ai dipendenti hanno messo in luce un generale e
trasversale gradimento per l’introduzione di misure volte a facilitare la conciliazione tra impegni
lavorativi e vita familiare, soprattutto un orario di lavoro più flessibile su base giornaliera e
settimanale. Emergono in particolare, due aspetti.
Il primo è quello relativo al diverso grado di soddisfazione dei rispondenti sulle concrete
possibilità di conciliazione tra vita privata e vita professionale in relazione alla presenza o meno
di figli: le donne con figli sono meno soddisfatte su come sia possibile conseguire tale equilibrio.
Il secondo è quello concernente il peso, rilevante, che le donne attribuiscono alla necessità di
cura dei figli nella propria scelta di rinunciare a opportunità di avanzamento.
Genere e presenza di figli si confermano dunque importanti elementi di segmentazione
del personale che richiedono adeguate politiche e strumenti efficaci per sostenere una parte
importante della forza lavoro nello svolgimento ordinario della sua attività e nello sviluppo del
proprio potenziale professionale, in un’ottica di pari opportunità.
4
L’accertamento sull’esistenza e sulle determinanti del differenziale salariale di genere era
atteso per dar conto degli effetti economici della diversa “propensione” delle donne a prestare
lavoro straordinario, alla carriera e alla mobilità, già accertata nei precedenti lavori della
Commissione.
I primi risultati, che sono meritevoli di ulteriori approfondimenti, appaiono robusti nel
segnalare la presenza, a parità di grado, di un divario di genere sulla retribuzione totale pari
all’8,4%. Al netto degli emolumenti corrisposti per le missioni, il divario permane pur
diminuendo al 3,9%.
Si conferma l’ipotesi che la parte variabile delle retribuzioni sia influenzata dalla diversa
disponibilità di uomini e donne a prestare la propria attività oltre il normale orario di lavoro,
oltre che dalla diversa percezione delle diarie per missioni e quindi dalla diversa distribuzione
dei relativi incarichi tra i dipendenti. Si conferma, inoltre, il peso sulle retribuzioni della diversa
dinamica di genere nei percorsi di carriera, in termini sia di ultimo grado raggiunto sia di
velocità nella progressione.
I fenomeni che abbiamo accertato nel nostro contesto lavorativo non sono unici, anzi. E’
quindi importante apprendere dalle politiche di genere poste in essere presso organismi ed enti
nazionali ed internazionali, per individuare le best practices e valutarne l’applicazione anche nel
nostro ambito. Le politiche più significative sono quelle in cui il vertice aziendale è stato
direttamente coinvolto, dove sono stati definiti obiettivi quantitativi da raggiungere e da
monitorare con cadenze temporali predefinite, dove sono stati attuati interventi diretti a porre in
essere un’organizzazione del lavoro favorevole alla conciliazione vita-lavoro, allo sviluppo
professionale della componente femminile, alla genitorialità e al rientro nel luogo di lavoro dopo
la maternità.
***
In sintesi, questo nuovo Rapporto della Commissione per le pari opportunità contiene:
-
-
-
il riepilogo delle iniziative adottate nell’Istituto negli ultimi due anni in direzione di un
maggior equilibrio fra uomini e donne nelle dinamiche aziendali (cfr. par. 2);
i risultati dell’indagine condotta – tramite un questionario diffuso tra tutti i dipendenti –
sulle esigenze di conciliazione fra vita privata e vita lavorativa (cfr. par. 3.1);
i risultati di un’analisi delle retribuzioni percepite dal personale della Banca al fine di
verificare la presenza o meno di un differenziale salariale fra uomini e donne (cfr. par.
3.2);
una ricognizione delle politiche di genere poste in essere presso organismi ed enti
nazionali ed internazionali, allo scopo di individuare le best practices e proporne
l’applicazione nell’Istituto (cfr. par. 3.3);
l’aggiornamento dei dati sulla compagine femminile in Banca d’Italia (cfr. par. 4), con un
focus sulle donne appartenenti al ruolo tecnico (cfr. par. 4.2) e sugli incarichi (cfr. par.
4.3).
Infine, il documento contiene – oltre all’indicazione di alcune delle attività future che
contiamo di svolgere - anche le nuove raccomandazioni della Commissione, che sono, a nostro
avviso, di particolare rilevanza, alla luce della valenza fondamentale che riveste la
valorizzazione di tutto il capitale umano.
Buona lettura
La Commissione per le pari opportunità
5
2. I PASSI COMPIUTI
Nell‘aprile 2010, l’Amministrazione ha dato riscontro alle raccomandazioni formulate
nella Relazione 2009 della Commissione per le pari opportunità(2) e ha compiuto ulteriori passi
in direzione di un maggior equilibrio tra uomini e donne nelle dinamiche aziendali.
Con riferimento agli interventi relativi alle strutture pedagogiche, a partire dall’anno
2010-2011 l’Amministrazione ha ottenuto dal Comune di Frascati l’ampliamento da 18 a 20
della riserva dei posti in favore dei figli dei dipendenti della Banca presso l’asilo nido di “Grotte
Portella”.
Inoltre, in relazione alla richiesta di specifiche misure di sostegno economico a favore del
personale non addetto ad Unità dell’area romana, è stato previsto, a partire da settembre 2010, un
contributo mensile per un importo massimo di € 250,00, al netto di una franchigia di € 160,00,
per l’utilizzo di asili nido da parte dei propri figli. Questo contributo spetta anche ai dipendenti
addetti a Unità dell’area romana, provenienti da Filiali chiuse o specializzate, che abbiano titolo
agli interventi per favorire il pendolarismo tra la vecchia e la nuova sede di lavoro, per l’utilizzo
di asili nido ubicati al di fuori dell’area romana. In caso di pieno utilizzo per un intero anno
pedagogico di tutti gli asili nido (Tuscolano, via Panisperna, Grotte Portella), il contributo verrà
attribuito nel successivo anno pedagogico anche ai dipendenti addetti a Unità dell’area romana la
cui domanda sia in lista d’attesa per i predetti asili.
Anche a seguito delle sollecitazioni della Commissione, il 7 giugno 2011 sono stati
modificati i Regolamenti per l’ammissione e la frequenza delle strutture di asilo nido e scuola
per l’infanzia per migliorare il servizio aziendale e rendere più eque le norme che ne disciplinano
l’accesso. In particolare, è stato recepito il principio, già presente in altri regolamenti per
l’accesso a nidi comunali e a scuole pubbliche dell’infanzia, di maggiorare i punteggi per
l’ipotesi in cui la struttura pedagogica richiesta sia già frequentata da un altro/a figlio/a del
genitore richiedente ovvero qualora presso la stessa struttura vengano iscritti contestualmente
due o più figli gemelli. In tal modo, continuando a garantire l’accesso prioritario alle strutture da
parte del personale femminile, si tiene anche conto delle esigenze delle famiglie con più figli.
Inoltre, è ora possibile conservare in lista d’attesa la domanda per la struttura preferita
anche dopo l’ammissione del bambino presso altra struttura indicata in via subordinata, al fine di
consentire un eventuale cambio di struttura da parte del bambino qualora si rendessero
successivamente disponibili dei posti.
Nell’ambito delle iniziative promosse per accrescere la flessibilità nell’esecuzione
della prestazione lavorativa s’inserisce la definizione della disciplina di base per l’applicazione
in Banca del telelavoro, quale modalità che contribuisce alla conciliazione di tempi di vita e
tempi di lavoro. Nel corso del 2011 l’istituto ha avuto avvio in forma sperimentale, per 13
posizioni complessive, individuate in specifici settori di attività, assegnate tramite 2 distinte
vacancies, relative rispettivamente all’Amministrazione Centrale (2 posizioni attribuite su 7
bandite) e alle Filiali (5 posizioni attribuite su 6 bandite). Delle 7 posizioni in telelavoro
complessivamente assegnate, 4 sono state attribuite a uomini.
L’Amministrazione ha assunto diverse iniziative per favorire l’accesso, lo sviluppo
professionale e la carriera del personale femminile.
Alcune di esse costituiscono il continuum di un’azione ormai consolidata, come:
 l’attenzione posta dall’Amministrazione nel garantire un’equilibrata presenza di
personale maschile e femminile nelle commissioni di assunzione e di avanzamento. Nel
triennio 2009-2011 si rileva un significativo incremento delle donne negli organi
collegiali competenti in materia di avanzamenti: il 35% nelle Commissioni d’esame
(esclusa quella a Condirettore nella quale le donne rappresentano il 22% dei componenti)
a fronte del 20% del 2008 e il 32% nelle Giunte di scrutinio (esclusa quella direttiva
2
La lettera di risposta è riportata in allegato.
6
nella quale le donne rappresentano il 22% dei componenti) a fronte del 27% del 2008. In
crescita anche l’analogo dato per le Commissioni esaminatrici nei concorsi pubblici, che
raggiunge il 27% nel triennio 2009-2011 rispetto al 23% rilevato nel 2008.
 il monitoraggio sui risultati delle procedure selettive per l’accesso dall’esterno e per gli
avanzamenti interni svolto dal Servizio Personale Gestione Risorse in un’ottica di genere.
I dati, distinti per genere, sulle diverse procedure di avanzamento interno sono pubblicati
nella sezione della intranet locale del Servizio Personale Gestione Risorse denominata
“Statistiche di genere”, accessibile a tutto il personale; a breve si aggiungerà la sezione
concernente i dati delle procedure selettive dall’esterno.
Quanto all’adozione di correttivi nei test a risposta multipla utilizzati in sede di
assunzione, su proposta della Commissione, il Servizio Personale Gestione Risorse ha
effettuato un approfondimento in collaborazione con il Servizio Statistiche economiche e
finanziarie, per indagare le cause delle diverse performance tra uomini e donne nei test a
risposta multipla utilizzati per la preselezione dei candidati del concorso esterno a coadiutore.
L’analisi ha in prima battuta suggerito che la peggiore resa delle donne potesse essere in
parte riconducibile a una loro maggiore avversione al rischio. Era stato infatti osservato che la
quota di mancate risposte alle domande del test preselettivo era regolarmente più elevata per le
donne rispetto a quella degli uomini; si ipotizzava quindi che la formula usata per la valutazione
– che premiava la scelta casuale di una risposta rispetto all’omissione della stessa – introducesse
una distorsione sfavorevole alle candidate, meno inclini a rispondere sulla base di informazioni
parziali indipendentemente dal livello di competenza. Per verificare questa ipotesi, è stata
inasprita la penalizzazione per le risposte errate a partire dai concorsi banditi nel 2010;
nonostante la misura introdotta abbia condotto a un riallineamento della quota di risposte omesse
tra uomini e donne, il tasso di successo femminile è rimasto sensibilmente più basso rispetto a
quello maschile.
È stato quindi sottoposto ai partecipanti agli ultimi due concorsi un questionario volto a
raccogliere ulteriori informazioni potenzialmente correlate con il divario di genere.
L’analisi delle risposte ha consentito di verificare che il minore successo delle donne sia
da attribuire, per il 40 per cento circa, ad effetti di “autoselezione”: gli uomini che partecipano al
test provengono più frequentemente dal Nord Italia, da famiglie ad alto livello di istruzione, da
università con elevato rank, vantano una maggiore esperienza lavorativa e di studio al momento
del concorso, scelgono strategie di preparazione alla prova migliori.
Un ulteriore 34 per cento è spiegato da “effetti differenziali”, cioè fattori che incidono
diversamente sui due sessi: avere figli di età inferiore ai 14 anni penalizza le donne ma non gli
uomini, avere un impiego a tempo pieno avvantaggia gli uomini ma non le donne.
Il rimanente 26 per cento non è spiegato, segnalando la presenza di ulteriori effetti di
composizione legati a variabili non ancora osservate o di discriminazione implicita che agisce
per canali non identificati.
Il lavoro di ricerca è stato presentato il 7 marzo 2012 nell’ambito del “Progetto gender”
coordinato dall’Area Ricerca economica e relazioni internazionali.
Su impulso della Commissione, che ha raccomandato l’instaurazione di un confronto
aperto e strutturato con l’esterno sul tema del diversity management, la Banca (nello
specifico, il Servizio Personale Gestione Risorse) ha aderito a:
 l’associazione “Valore D – Donne al Vertice per l’Azienda di Domani”, rete di
imprese sorta per valorizzare i talenti femminili e sostenere la crescita professionale
delle donne nelle maggiori aziende italiane tramite l’offerta di servizi di benchmarking e
di programmi di sviluppo personalizzati;
 l’Osservatorio della SDA Bocconi sul Diversity management, network di
organizzazioni pubbliche e private connotato da un ampio e diversificato background di
7
ricerca, maturato in collaborazione con importanti business school, nazionali e
internazionali.
A seguito dell’adesione a Valore D, il Servizio Personale Gestione Risorse ha varato un
“progetto pilota” finalizzato alla valorizzazione dei talenti femminili, individuando un
campione di 16 donne (giovani dirigenti o funzionari con prospettive di avanzamento al grado di
condirettore) che sono state inserite in un percorso di sviluppo manageriale che si sostanzia nella
partecipazione a 3 iniziative esterne di skill building. Delle 16 donne individuate, 4 sono addette
all’Amministrazione centrale e 12 alla rete territoriale; le iniziative hanno la durata di una
giornata e si tengono a Milano, Roma e Firenze.
Il programma è iniziato alla fine del 2010 e sinora sono state realizzate 23 partecipazioni,
come indicato nella tabella 1. A oggi, solo alcune colleghe hanno ultimato il ciclo delle 3
iniziative previste mentre le altre dovrebbero completarlo nel corso del 2012.
Tabella 1 – Situazione partecipazioni Valore D - (dati al 2 marzo 2012)
Titolo iniziativa
Dietro le quinte come creare energia
nel team
Influenzare, negoziare, capire le regole
del gioco
Being a leader in the current
competitive arena, a comparison
between 2 different leadership styles
Essere leader nello scenario
competitivo
Stili di Leadership
Le dee dentro la donna
Self confidence: il pensiero e l’azione
nella differenza
Tema/capacità
Team building
Numero partecipazioni
4
Negoziazione
8
Leadership
2
Leadership
3
Leadership
Archetipi culturali sul tema del
“femminile”
Empowerment
2
2
2
23
L’adesione all’Osservatorio della SDA Bocconi ha comportato, in particolare, la
partecipazione volontaria della Banca a un’indagine di benchmarking, tramite l’inoltro di un
questionario a un campione di 150 dipendenti; si tratta di un’indagine che l’Osservatorio
conduce annualmente tra aziende appartenenti a differenti settori di attività.
Il fine della rilevazione è quello di vagliare le percezioni del personale relativamente
all’efficacia delle politiche e delle prassi adottate dall’azienda per gestire le differenze di genere,
età, abilità nonché quello di poter operare un confronto trasversale su politiche e prassi aziendali
in tali campi.
Le prime analisi dei risultati dell’indagine 2011 mostrano per la Banca d’Italia lievi
miglioramenti rispetto a quanto emerso nel 2010 nella percezione dei rispondenti riguardo le
politiche aziendali di sostegno alle diversità ma, al contempo, il permanere di significative
differenze nelle percezioni su tali aspetti tra uomini e donne.
Dopo avere ultimato le analisi, i risultati dell’indagine verranno diffusi tra il personale.
Forte è stata la sollecitazione della Commissione per la realizzazione di azioni
finalizzate alla sensibilizzazione della cultura aziendale sulle tematiche di genere. In tale
ambito sono annoverabili una pluralità di iniziative assunte negli ultimi anni dall’Istituto, in
particolare sul piano formativo. In dettaglio:
 all’interno del programma di formazione manageriale per le Filiali (maggio 2009 – fine
2010), realizzato in collaborazione con Sda Bocconi, la tematica della valorizzazione
8
della diversità di genere è stata trattata nel percorso per i Titolari delle Unità di base,
strutturato su 7 giorni di durata complessiva, con 3 incontri di 2 giorni ciascuno e una
giornata finale. Nel secondo incontro uno spazio di circa un’ora è stato dedicato ad
approfondire il tema ed è stata fornita documentazione sull’argomento. Nelle 10 edizioni
organizzate, sono state coinvolte 147 persone;
 nell’ambito del progetto di formazione manageriale per la dirigenza dell’AC (progetto
VaLe! – febbraio 2012/2013), realizzato in collaborazione con Luiss Business School, è
stato chiesto di:
o dedicare una parte del 2° modulo (una giornata) alla motivazione dei
collaboratori e alla valorizzazione delle differenze di genere e di età, nel
percorso per Capi e Sostituti dei Servizi (Costruire il futuro della Banca). Nello
stesso percorso, il coaching individuale prevede un questionario di
autovalutazione delle capacità e la successiva possibilità di lavorare nei 3
incontri individuali di coaching sulla capacità di valorizzazione delle differenze
di genere e di età. L’iniziativa dovrebbe coinvolgere circa 70 Dirigenti.
o riservare una parte del 2° modulo (due giornate) alla motivazione dei
collaboratori e alla valorizzazione delle differenze di genere e di età nel percorso
per Titolari delle strutture di base (Promuovere e gestire il cambiamento).
L’iniziativa dovrebbe coinvolgere circa 280 persone;
 per quanto concerne l’ulteriore iniziativa di formazione manageriale per il personale
direttivo delle Filiali (che verrà svolta da Sda Bocconi a partire dalla fine del 2012), è
previsto che il tema della gestione delle differenze e della inclusion venga trattato in
aula con un modulo di 1,5 ore nelle iniziative per i Direttori delle Filiali e per i Titolari
delle unità di base.
Nell’ambito delle ulteriori iniziative in cantiere a favore del personale della rete
territoriale, è prevista per il team di Direzione, per i Titolari delle Unità di base e per i loro diretti
collaboratori la possibilità di seguire un’iniziativa blended sul tema del diversity management e
della inclusion. L’iniziativa si compone di un corso on line di 3 ore da sviluppare ad hoc e di un
workshop di 2 giorni in aula (o con un numero equivalente di aule virtuali) per approfondire il
tema con esercizi e simulazioni.
In tale contesto, la Commissione ha continuato a gestire il modulo dedicato alle pari
opportunità nei corsi di inserimento per neo assunti e nei successivi seminari di “richiamo” per
coadiutori. E’ emerso un differente livello di sensibilità verso l’argomento, maggiore nei
destinatari dei corsi di richiamo che non nei neo-assunti.
La Commissione ha promosso l’organizzazione di due convegni incentrati su aspetti
specifici della tematica di genere, aperti alla partecipazione di tutto il personale interessato. In
particolare:
1. il 30 aprile 2010 si è svolto il convegno, organizzato insieme all’Associazione delle donne
della Banca d’Italia, dal titolo “Conciliazione: vincolo o opportunità per le aziende?”(3), per
analizzare il tema della conciliazione sotto l’aspetto dei vantaggi aziendali oltre che
personali nonché le conseguenze negative scaturenti dal difficile bilanciamento vita privata
– vita professionale. L’evento è stato altresì l’occasione per ascoltare importanti esperienze
esterne in materia;
3
Al convegno hanno partecipato il Vice Direttore Generale Anna Maria Tarantola, esponenti del mondo aziendale
(Simona Scarpaleggia, Vice AD di Ikea Italia e Presidente di Valore D e Giulia Zanichelli in rappresentanza di
Intesa SanPaolo), un sociologo del lavoro (Nadio Delai, Presidente della società Ermeneia) nonché un
giornalista in qualità di moderatore (Stefania Tamburello de Il Corriere della Sera).
9
2.
il 16 dicembre 2010 si è tenuto il convegno sul tema "Donne e informatica. Tendenze,
talenti, attitudini"(4) volto ad analizzare la partecipazione delle donne ai corsi di laurea in
discipline tecnologico/informatiche alla luce delle attitudini delle stesse in materia, nonché
le politiche praticate da aziende private e istituzioni pubbliche, compresa la Banca d’Italia,
per attrarre e trattenere personale tecnico femminile e svilupparne il talento. A fronte di
stereotipi che vorrebbero le materie scientifiche appannaggio principalmente maschile, la
testimonianza resa da esponenti del mondo accademico ha descritto una realtà universitaria
più equilibrata in termini di genere. La CPO ha promosso un approfondimento sulla carriera
del ruolo tecnico contenuto nel presente documento (cfr. par. 4.2)
Di rilievo nell’ottica della modifica della cultura aziendale è anche l’opera di
sensibilizzazione dei valutatori istituzionali che l’Amministrazione persegue ormai da anni; in
adesione ad una raccomandazione formulata dalla Commissione fin dalla sua prima Relazione,
sono stati effettuati interventi nei confronti dei valutatori affinché nella redazione dei rapporti
annuali tengano in adeguata considerazione le prestazioni lavorative che, pur ridotte da assenze
per maternità o per altre causali meritevoli di particolare tutela, si distinguano per l’elevato
livello qualitativo e siano quindi suscettibili di variazione in aumento.
In particolare, un’espressa sollecitazione in tal senso è stata formulata nella lettera di
avvio della sessione di valutazione delle prestazioni per l’anno 2008. La tabella seguente
evidenzia che:
 la valutazione dei dipendenti che hanno fruito di periodi di assenza superiori a 8 mesi –
ovviamente tutte donne – rimane sostanzialmente stabile, pur se nel 2011 si rilevano 2
incrementi su 17 valutazioni attribuite;
 per coloro che si sono assentati da 3 a 8 mesi si osserva un trend sostanzialmente stabile
nel numero delle valutazioni incrementate (intorno al 25%, con un picco del 50% nel
2010);
 per coloro che si sono assentati per meno di 3 mesi, nell’arco temporale considerato oltre
il 50% dei valutati ha visto aumentare la propria valutazione; negli ultimi due anni tale
fenomeno si rileva in particolare proprio nei confronti delle donne.
'(*)
ASSENZE PER MATERNITA
SESSIONI VALUTATIVE 2008-2011
2011
ASSENZE
conferme
inferiori a 90 giorni
da 90 a 240 giorni
superiori a 240 giorni
(*)
2010
incrementi conferme
2009
incrementi conferm e
2008
incrementi decrementi conferm e
incrementi decrementi
UOMINI
14
17
7
14
12
19
-
7
16
-
DONNE
48
65
32
68
50
58
1
43
64
2
UOMINI
2
-
1
-
1
-
-
2
-
-
DONNE
29
10
24
24
30
14
-
36
12
-
UOMINI
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
DONNE
15
2
25
-
22
1
-
27
1
-
Sono considerate le causali di assenza relative a malattia per gravidanza, astensione obbligatoria, astensione facoltativa.
La Commissione, infine, ha rivisitato i contenuti e la veste grafica del sito Intranet
dedicato alle pari opportunità, considerato un fondamentale strumento di comunicazione, da
rendere sempre più efficace per veicolare nel modo migliore e più capillare possibile valori e
messaggi.
4
Al convegno hanno partecipato esponenti del mondo accademico (Luigia Carlucci Aiello, Professore Ordinario
di Intelligenza Artificiale, Preside della Facoltà di Ingegneria dell’Informazione, Informatica e Statistica
dell’Università “La Sapienza” di Roma) e aziendale (Santina Franchi, Vice President, Information Management
IBM Sales & Distribution, Software Sales, South West Europe), un consulente per la P.A. (Flavia Marzano) e la
collega dott.ssa Ebe Bultrini (Titolare dell’Unità di Supporto d’Area Risorse Informatiche e Rilevazioni Statistiche).
10
3. I NUOVI APPROFONDIMENTI
3.1. Il questionario sulle esigenze di conciliazione vita-lavoro(5)
Il 27 maggio 2011 è stato proposto a tutti i dipendenti un questionario sulle esigenze di
conciliazione vita-lavoro
Ha risposto il 27% dei dipendenti contattati; rispetto alla compagine della Banca, si
tratta in prevalenza di donne e di colleghi con età inferiore a 40 anni.
I risultati principali riguardano:
 il sufficiente grado di soddisfazione dei rispondenti in merito alle possibilità di
conciliazione tra vita privata e lavoro (in una scala da 1 a 10, il giudizio medio si attesta
sul valore di 6); il giudizio risulta inferiore per le donne soprattutto in presenza di figli
(5,4 in media);
 la significativa percentuale di rispondenti donne (circa il 37%, comunque
significativamente superiore all’analoga percentuale rilevabile per i rispondenti uomini)
che dichiarano di aver rinunciato a opportunità di carriera o di avanzamento, in
prevalenza per le necessità di cura dei figli;
 il gradimento trasversale per tutte le iniziative descritte per facilitare la conciliazione
tra impegni lavorativi e vita familiare, in particolare degli istituti di flessibilità oraria sia
su base giornaliera sia su base settimanale.
Il tasso di risposta e le caratteristiche generali dei rispondenti
I questionari pervenuti sono stati 1913, pari al 27,6% della popolazione aziendale
contattata (i dipendenti a contratto e quelli distaccati all’estero non sono stati coinvolti nella
compilazione del questionario).
I rispondenti risultano sostanzialmente equidistribuiti tra uomini e donne; considerando
però che il 65% della compagine aziendale è composta da uomini, sono quindi le donne ad aver
partecipato in maggioranza all’indagine (il 37% della popolazione aziendale rispetto al 22%
degli uomini).
5025
Donne 47%
1913
Uomini 53%
Per quanto riguarda la distribuzione dei rispondenti per età, si nota la maggiore ricettività
delle fasce più giovani del personale (con età inferiore a 40 anni), probabilmente per una
maggiore sensibilità per le problematiche di conciliazione vita-lavoro.
5
Le analisi sono state curate da Claudia Paparo del Servizio Personale Gestione Risorse.
11
Tasso di risposta per fasce d'età
M
F
< 40
41%
56%
40-50
25%
40%
50-60
15%
25%
>60
10%
12%
Come si evince anche dai grafici seguenti, i rispondenti possono essere considerati un
campione rappresentativo della distribuzione della compagine complessiva in termini di genere,
grado e residenza (AC/Filiali).
Distribuzione per grado e genere
Uomini
Donne
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Pop. BI
Risp.
Dir.
Pop. BI
Risp.
Funz.
Pop. BI
Risp.
Pop. BI
Coad.
Risp.
Altri op.
Pop. BI
Risp.
Pop. BI
Se.ge.si.
Risp.
Operai
Distribuzione per genere e residenza
Vermicino
AC
Filiale
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Pop. BI
Rispondenti
Pop. BI
Uomini
Rispondenti
Donne
Le donne sono però più sensibili alle tematiche di flessibilità indipendentemente dal
grado che ricoprono: la percentuale di donne rispondenti è infatti superiore a quella
effettivamente presente in Banca in ciascun grado (cfr. tabella seguente).
Uomini
Donne
Dir.
78%
22%
Funz.
64%
36%
Popolazione BI
Coad.
Altri op.
61%
55%
39%
45%
Se.ge.si.
98%
2%
Operai
98%
2%
Uomini
Donne
Dir.
65%
35%
Funz.
53%
47%
Rispondenti
Altri op.
Coad.
56%
46%
44%
54%
Se.ge.si.
94%
6%
Operai
90%
10%
12
Il contesto familiare
La maggior parte dei rispondenti ha un partner convivente (74%), che lavora nel 58% dei
casi. Il 16% ha un partner che non lavora ed è rappresentato per lo più (74%) da dipendenti
uomini.
nr
1%
SI - che non lavora
16%
No
25%
SI - che lavora in
BI
12%
SI - che lavora
46%
Il 64% dei rispondenti uomini e il 61% delle rispondenti donne hanno almeno un figlio;
dei rispondenti con almeno un figlio, il 41% è in Filiale, il 20% è assegnato a Strutture locate a
Vermicino e il rimanente 39% agli altri Servizi di Roma.
La distribuzione non è uniforme rispetto al grado che essi ricoprono: le donne con figli
sono infatti più degli uomini concentrate nei gradi della carriera operativa (coadiutori e altri
operativi)(6).
Distribuzione dei rispondenti per genere, grado e presenza di figli
Senza figli
Con figli
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
uomo donna uomo donna uomo donna uomo donna uomo donna uomo donna
Dir
Fun
Coa
Aop
Segesi
Operai
Il questionario ha confermato la sostanziale differenza tra generi con riferimento alla
distribuzione per numero di figli, anche a seconda della posizione di carriera(7). Mentre tra i
coadiutori e gli altri operativi la percentuale di donne con figli è superiore o pari a quella dei
colleghi uomini, ai livelli superiori di carriera sono in maggioranza gli uomini ad avere dei figli;
tale risultato rimane valido pur analizzando la distribuzione dei rispondenti per diverse fasce
d’età.
Ciò risulta ancora più evidente se si considera il numero di figli: la maggioranza dei
rispondenti (36%) ha 2 figli; se si considerano solo i dirigenti, sono in maggioranza le donne a
6
Per quanto riguarda la carriera Se.ge.si., si precisa che le donne che hanno risposto sono 2 (su 9 presenti in
Banca).
7
Cfr. Report del 2009 e, infra, sub analisi dei dati.
13
non avere figli (pur essendo solo il 35% dei dirigenti che hanno risposto), mentre sono gli
uomini ad avere figli - anche più di 3 – pur ricoprendo una posizione di responsabilità.
Distribuzione dei rispondenti per genere e numero di figli
Uomini
Donne
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
0
1
2
3
3+
numero di figli
Distribuzione dei rispondenti dirigenti per genere e numero di figli
Donne
Uomini
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
0
1
2
3
3+
nume ro di figli
Il 17% dei figli ha un’età inferiore a 3 anni, il 54% ha invece un’età compresa tra i 3 e i
14 anni.
I figli con età inferiore a 3 anni vengono affidati prevalentemente a strutture pedagogiche
(59%), mentre dai 3 anni in poi la cura dei figli in orario post-scolastico è condivisa
prevalentemente con il partner (38%). Le risposte divergono in relazione alla residenza
(AC/Vermicino/Filiale) e al genere del rispondente: gli uomini si avvalgono del partner o di altri
familiari per la cura dei figli più piccoli, soprattutto in Filiale dove i dipendenti non dispongono
dell’asilo nido; anche per la cura dei figli più grandi, gli uomini si avvalgono sistematicamente
del partner o dei nonni.
14
Distribuzione dei rispondenti con figli di età inferiore a 3 anni
Asilo nido
Baby-sitter
Nonni o altri familiari
Partner
Altri
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Donne
Uomini
Donne
A. C.
Uomini
Donne
Vermicino
Uomini
Filiale
Distribuzione dei rispondenti con figli di età compresa tra 3 e 14 anni
Baby-sitter
Nonni o altri familiari
Partner
Altri
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Donne
Uomini
Donne
A. C.
Uomini
Donne
Vermicino
Uomini
Filiale
Il 22% dei rispondenti ha familiari bisognosi di assistenza (disabili, malati cronici,
anziani non autosufficienti); essi sono in prevalenza assegnati all’Amministrazione centrale
(oltre il 60%), donne (54%), con un’età media di 47 anni. Mentre le donne preferiscono
prendersene cura personalmente ovvero insieme al partner o ad altri familiari, gli uomini si
avvalgono più spesso della collaborazione del partner ovvero di altri familiari nonché di un/a
badante. Si conferma quindi che il carico delle diverse incombenze familiari grava in prevalenza
sulle donne.
Distribuzione dei rispondenti per genere e affidamento dei familiari a carico
100%
90%
80%
70%
Io stesso/a
Insieme
60%
50%
Familiari
40%
Badante
30%
20%
10%
0%
Uomini
Donne
Il contesto lavorativo
La maggior parte dei rispondenti ha un orario di lavoro standard (74,6%), impiega meno
di un’ora al giorno per gli spostamenti dalla propria abitazione al posto di lavoro (31%) e
fornisce frequentemente prestazioni straordinarie (58,3%).
15
Confrontando i tempi di percorrenza dei rispondenti aggregati per residenza, si osserva
come le fasce “estreme” (meno di mezz’ora e più di 2 ore rispettivamente) siano più ampie per i
dipendenti addetti alle Filiali. Oltre il 70% dei rispondenti trasferiti a seguito della
ristrutturazione della rete territoriale impiega oltre un’ora per raggiungere il luogo di lavoro. Per
quanto riguarda i dipendenti addetti alle Strutture del CDM, si osserva che, rispetto a quelli
addetti alle altre Strutture dell’AC, un maggior numero di dipendenti impiega più di 2 ore o
meno di mezz’ora a raggiungere il posto di lavoro. Il sito decentrato, infatti, può essere
conveniente a dipendenti che abitano fuori Roma e altrettanto scomodo per coloro che risiedono
nella città.
Vermicino
Roma
Filiali
Non risponde
Meno di 1 ora
174
412
390
Più di 1 ora
156
328
265
%
47,3%
44,3%
40,5%
Totale
330
740
655
178
Tempi di percorrenza per residenza dei rispondenti
100%
90%
80%
70%
60%
Due ore o più
50%
Da 1 ora a meno di 2 ore
40%
Da 30 minuti a meno di 1 ora
Meno di ½ ora
30%
20%
10%
0%
Vermicino
Roma
Filiali
Analizzando le risposte fornite riguardo la frequenza di prestazioni straordinarie, si
osserva un diverso comportamento tra uomini e donne, sia rispetto al contesto familiare, sia
rispetto al grado ricoperto. Gli uomini infatti dichiarano di fornire frequentemente prestazioni
eccedenti il normale orario di lavoro; mentre sono in maggioranza donne coloro che forniscono
saltuariamente prestazioni straordinarie. Dal secondo grafico si evince come, osservando
esclusivamente i dipendenti senza figli, le donne si uniformino al comportamento dei colleghi di
sesso maschile.
Frequenza di prestazioni straordinarie - Dipendenti con figli
Donne
Uomini
Frequenza di prestazioni straordinarie - dipendenti senza figli
80%
80%
70%
70%
60%
60%
50%
50%
40%
40%
30%
30%
20%
20%
10%
10%
0%
0%
Frequentemente
A volte
Quasi mai
Frequentemente
Mai
A volte
Quasi mai
Mai
Il grado ricoperto si dimostra significativo nella frequenza di prestazioni straordinarie
fornite dai dipendenti: nei gradi più “operativi” la differenza tra uomini e donne appare più
evidente; con la progressione in carriera la frequenza di prestazioni straordinarie aumenta, in
particolare per le donne. Anche in questo caso, il questionario conferma aspetti già noti.
16
Frequenza di prestazioni straordinarie- Altri operativi
Frequenza di prestazioni straordinarie - Coadiutori
Mai
Quasi mai
A volte
100%
90%
Frequentemente
100%
90%
80%
80%
70%
70%
60%
60%
50%
50%
40%
40%
30%
30%
20%
20%
10%
10%
0%
0%
Donne
Uomini
Donne
Frequenza di prestazioni straordinarie- Funzionari
Uomini
Frequenza di prestazioni straordinarie- Dirigenti
100%
100%
90%
90%
80%
80%
70%
70%
60%
60%
50%
50%
40%
40%
30%
30%
20%
20%
10%
10%
0%
0%
Donne
Donne
Uomini
Uomini
Il 34% dei rispondenti dichiara di avere riunioni di lavoro soprattutto nel pomeriggio (di
cui il 46% donne); di questi, una piccola percentuale (2%) lamenta riunioni addirittura nel tardo
pomeriggio. La maggioranza di coloro che hanno frequentemente riunioni nel pomeriggio (il
73%) è assegnato presso strutture della rete territoriale e di questi il 40% impiega più di un’ora
per tornare a casa. Inoltre, il 41% di coloro che hanno spesso riunioni di lavoro nel pomeriggio si
dichiara insoddisfatto del proprio livello di conciliazione tra vita privata e impegni lavorativi,
soprattutto a causa della mancanza di più tempo per sé o per la famiglia.
La conciliazione vita-lavoro e la progressione di carriera
Il livello complessivo di soddisfazione che i dipendenti esprimono rispetto alla
conciliazione dei tempi della vita privata con quelli del lavoro è pari a 6 in una scala da 1 a 10,
come mostra il grafico seguente.
Livello di soddisfazione
25,0%
20,0%
15,0%
Tutti
Donne
Uomini
10,0%
Media
Mediana
Moda
5,0%
0,0%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
5,7
6
6
10
Il giudizio espresso è peggiore per chi ha rinunciato a opportunità professionali (giudizio
medio pari a 5,3), in particolare per le donne (giudizio pari a 5).
E’ degna di essere sottolineata la circostanza che, se si analizza il grado di soddisfazione
separatamente per uomini e donne, la rinuncia a opportunità professionali risulti significativa in
termini negativi solo per i dipendenti di sesso maschile. Tuttavia, per le donne la progressione in
carriera ha un’incidenza significativa nell’aumentare il livello di soddisfazione; il grado di
17
apprezzamento delle donne sembra infatti influenzato dal grado ricoperto rispetto al grado di
assunzione piuttosto che da eventuali rinunce a opportunità di carriera.
La presenza di un partner convivente o di figli a carico sembra incidere negativamente
sul livello di soddisfazione nella conciliazione vita-lavoro delle rispondenti donne; ciò non si
verifica invece in maniera significativa per i rispondenti uomini.
Nel caso in cui il partner lavori in Banca, tale differenza nella percezione del livello di
soddisfazione tra uomini e donne tende ad attenuarsi; in presenza di figli, inoltre, il livello di
soddisfazione delle donne in questo caso aumenta.
Dipendenti con partner convivente
Dipendenti senza partner convivente
Donne
Uomini
0,25
0,25
0,2
0,2
0,15
0,15
0,1
0,1
0,05
0,05
0
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
10
2
3
4
5
6
7
8
9
10
L’insoddisfazione (giudizi con valore fino a 5) nel caso delle donne è motivata per la
maggioranza (49,1%) dal non avere più tempo per loro stesse e per il 47,4% dal non avere tempo
per la famiglia; nel caso degli uomini viene denunciata principalmente la carenza di tempo per la
famiglia (67,7%) mentre il 29% riconosce come motivo di insoddisfazione la carenza di tempo
per loro stessi. Residuale, per entrambi i generi, la richiesta di tempo per altre attività.
Sono ancora prevalentemente le donne a dichiarare di aver dovuto rinunciare a
opportunità di carriera ovvero a sostenere prove di avanzamento, per lo più a causa della cura dei
figli. A fronte di un 25% rilevato per le dipendenti donne, solo l’11% degli uomini ha dichiarato
di aver rinunciato a opportunità di avanzamento per la cura dei figli.
Inoltre, la probabilità di rinuncia non risulta influenzata dal possesso di un titolo di laurea
o dall’avere un partner convivente.
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Donne
Uomini
Donne
Rinuncia carriera
Uomini
Rimando avanzamento
Analizzando la progressione di carriera dei rispondenti (intesa come variazione dal grado
di assunzione al grado ricoperto attualmente), l’età e il titolo di studio (in particolare la laurea)
risultano significativi per i dipendenti di entrambi i sessi.
Se l’analisi sulla progressione in carriera viene condotta separatamente su rispondenti
con o senza figli, oltre all’età e al titolo di studio, il genere diventa significativo solo in presenza
di figli: in particolare, l’essere donna e madre risulta avere un impatto negativo, seppur non
particolarmente rilevante, nella progressione in carriera.
18
Le iniziative in tema di conciliazione vita-lavoro ritenute più interessanti sono diverse a
seconda del genere e del contesto familiare del rispondente. Gli uomini apprezzerebbero
maggiormente interventi radicali sull’orario di lavoro e un più ampio ricorso al telelavoro; le
donne sarebbero più interessate a un orario di lavoro più flessibile sia su base giornaliera sia su
base settimanale. Le richieste delle donne sembrano influenzate soprattutto dalla presenza di
figli, per accudire i quali le dipendenti utilizzerebbero anche nuove forme di part-time.
Iniziative di interesse
Senza figli Donne
Senza figli Uomini
Con figli Donne
Con figli Uomini
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
orario flex su base sett.
orario flex su base
giorn.
Telelavoro
Nuove forme di parttime
Per quanto riguarda il telelavoro, sono soprattutto i dipendenti uomini a mostrarsi
interessati a tale iniziativa, in particolare dirigenti e coadiutori senza figli (rispettivamente il 55%
e il 58%); per quanto riguarda le donne, sono soprattutto coloro che ricoprono il grado di
coadiutore e non hanno figli a mostrarsi interessate a tale iniziativa (il 59%).
Telelavoro: distribuzione dei rispondenti donne per grado e
presenza di figli
Senza figli
Con figli
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Dir
Fun
Coa
Aop
Telelavoro: distribuzione dei rispondenti uomini per grado e
presenza di figli
Senza figli
Con figli
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Dir
Fun
Coa
19
Aop
Segesi
I servizi ritenuti più utili riguardano l’assistenza familiare a opera di colf, badanti, babysitter (soprattutto per le donne) e l’assistenza domestica per piccole riparazioni nonché il
supporto legale/fiscale (per gli uomini).
Servizi di interesse - Tutti i dipendenti
Donne
Uomini
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
strutture
pedagogiche
case di riposo
Baby-sitting
Assistenza
familiare
Assistenza
dom
Assistenza
legale/fisc.
Acquisto pasti
presso la
mensa az.
La richiesta di strutture pedagogiche è significativamente influenzata dall’età del
rispondente (naturalmente i più giovani), dal sesso (l’essere uomo è significativo nello sceglierlo
come struttura d’interesse, mentre come si dirà più avanti le donne preferiscono avvalersi di una
baby-sitter), dal tempo di percorrenza del tragitto casa-lavoro (i dipendenti che impiegano meno
tempo hanno più probabilità di avvalersi di questo servizio); altre variabili non risultano incidere
in misura significativa.
La scelta di poter avvalersi di case di riposo è influenzata dalla maggiore età del
rispondente e dal tempo che egli impiega a raggiungere il lavoro (sono soprattutto coloro che
impiegano meno di un’ora ad avere più probabilità di usufruire di tale iniziativa); altre variabili
non risultano incidere in misura significativa.
La preferenza per un servizio di baby-sitting è influenzata significativamente dall’età
(sono ovviamente i più giovani a preferire tale iniziativa), dalla residenza del dipendente (in
particolare gli addetti all’Amministrazione centrale), dal genere (le donne infatti hanno più
probabilità di apprezzare tale iniziativa); altre variabili non risultano incidere in misura
significativa.
La scelta di servizi di assistenza familiare da parte di colf, badanti, baby-sitter è
influenzata dall’età del rispondente (sono i più giovani ad avere più probabilità di apprezzarla),
dal sesso (sono ancora una volta le donne ad avere più probabilità di sceglierla), dall’essere
genitori; non risulta invece influenzata dal numero di figli, dalla residenza del rispondente
ovvero dal tempo impiegato per raggiungere il posto di lavoro.
I servizi di assistenza domestica per piccole riparazioni verrebbero scelti più
probabilmente da dipendenti meno giovani, assegnati a strutture dell’Amministrazione centrale,
senza figli o familiari a carico, a prescindere dal tempo di trasferimento da casa al luogo di
lavoro o dal sesso.
Dei servizi di assistenza legale e fiscale approfitterebbero soprattutto i dipendenti
dell’Amministrazione centrale, uomini e senza figli; altre variabili non risultano incidere in
misura significativa.
La possibilità di acquistare pasti presso la mensa aziendale verrebbe sfruttata soprattutto
da dipendenti assegnati a Strutture della rete territoriale, che impiegano meno di mezz’ora a
tornare a casa dopo il lavoro e che hanno figli; al contrario, la scelta di tali servizi non è
influenzata dall’età, dal sesso o dall’avere un partner convivente.
20
La Commissione per le pari opportunità
L’80% dei rispondenti (di cui il 52% donne) era a conoscenza dell’esistenza della
Commissione per le pari opportunità in Banca d’Italia prima di ricevere il questionario.
Il 47% delle donne e il 39% degli uomini (pari al 43% dei rispondenti) si dichiarano
abbastanza soddisfatti dell’attività finora svolta dalla CPO.
E’ comunque alta la percentuale di coloro che rispondono “non so/non voglio rispondere”
(circa il 34%).
Giudizio sull'attività della CPO
Donne
Uomini
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Molto soddisfacente
Abbastanza
soddisfacente
Poco soddisfacente
Per nulla
soddisfacente
Non so/non vuole
rispondere
Le coppie di BI
I dipendenti che dichiarano di avere un partner convivente che lavora in Banca d’Italia
sono 239: per lo più donne (59,4%), dipendenti addetti a Strutture dell’Amministrazione
Centrale (79%) e appartenenti alla carriera operativa (53,5%), con un’età media di 44,7 anni sia
per le donne che per gli uomini.
In particolare, le donne che dichiarano di avere un partner in Banca sono per lo più
assistenti e coadiutori (60% complessivamente), mentre gli uomini sono equamente distribuiti tra
la carriera direttiva e quella operativa.
Distribuzione per grado
100%
80%
Dir
Funz
60%
Coa
Ass
40%
20%
0%
Donne
Uomini
21
Distribuzione per residenza
12%
18%
Filiale
16%
AC
Vermicino
Non risp.
54%
Per quanto riguarda il contesto familiare, il 79% delle coppie di dipendenti ha almeno un
figlio (tale valore è pari all’82% per rispondenti con un partner che lavora altrove). A
prescindere dal lavoro del partner, la maggior parte dei rispondenti ha 2 figli; per quanto
riguarda le donne, coloro che hanno un partner in Banca scelgono più frequentemente delle altre
che hanno un partner che lavora altrove di avere un solo figlio oppure più di 3 figli; gli uomini
che hanno la partner in Banca scelgono più frequentemente di non avere figli.
Il 24% ha figli con meno di 3 anni, che affida prevalentemente a strutture pedagogiche.
Rispetto a questa scelta, bisogna sottolineare come i rispondenti con partner in Banca e con figli
con meno di 3 anni siano per lo più addetti a Strutture dell’AC, aventi quindi possibilità di
usufruire dell’asilo nido aziendale. Inoltre, si avvalgono di nonni o di altri familiari soprattutto
gli uomini, mentre le donne prediligono più frequentemente far affidamento su una baby-sitter.
Distribuzione dei rispondenti con partner che lavora per
numero di figli
0
1
2
3
Distribuzione dei rispondenti con figli con età inferiore a 3 anni
Asilo nido
Baby-sitter
Nonni o altri familiari
Partner
Altri
90%
3+
60%
80%
70%
50%
60%
40%
50%
30%
40%
30%
20%
20%
10%
10%
0%
0%
Si
Si, in Banca d'Italia
Donne
Si
Si, in Banca d'Italia
Si
Uomini
Si, in Banca d'Italia
Uomini
Si
Si, in Banca d'Italia
Donne
Il 65,4% ha almeno un figlio in età compresa tra 3 e 14 anni, che affida prevalentemente
a una baby-sitter. A differenza dei rispondenti con un partner che lavora fuori dalla Banca, per la
cura del figlio ci si avvale meno frequentemente della collaborazione del partner, mentre la
percentuale di dipendenti che si affida ai nonni o ad altri familiari è costante. Si nota inoltre
come sono prevalentemente gli uomini ad avvalersi del partner per la cura dei figli, che rimane
quindi prerogativa prevalentemente femminile.
22
Distribuzione dei rispondenti con figli di età compresa
tra 3 e 14 anni - Coppie BI
Donne
Uomini
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Baby-sitter
Nonni o altri familiari
Partner
Altri
Per quanto riguarda le iniziative ritenute interessanti per favorire la conciliazione lavoro vita privata, le donne si dimostrano più interessate alla flessibilità oraria, sia su base giornaliera
sia su base settimanale; gli uomini, invece, preferirebbero poter lavorare anche da postazioni
decentrate (telelavoro).
Iniziative di interesse - Coppie BI
Donne
Uomini
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
orario flex su base sett.
orario flex su base giorn.
Telelavoro
Nuove forme di part-time
Anche per quanto riguarda i servizi utili per facilitare la conciliazione vita-lavoro,
vengono ritenuti prioritari quelli relativi all’assistenza familiare e domestica. Se si confrontano
queste scelte con quelle di tutti i rispondenti, si nota che, mentre le scelte delle donne sono
conformi indipendentemente da dove lavori il partner, per gli uomini non è così. Molti di coloro
che hanno la partner in Banca utilizzerebbero concretamente strutture pedagogiche e servizi di
baby-sitting, oltre a servizi di assistenza familiare; utilizzerebbero al contrario meno degli altri
rispondenti i servizi di assistenza legale e fiscale, nonché la possibilità di acquistare pasti presso
la mensa aziendale.
Servizi di interesse - Coppie BI
Donne
Uomini
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
strutture
pedagogiche
case di riposo
Baby-sitting
Assistenza fam
23
Assistenza
dom
Assistenza Acquisto pasti
legale/fiscale
Servizi di interesse - Tutti i dipendenti
Donne
Uomini
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
strutture case di riposo Baby-sitting
pedagogiche
Assistenza
familiare
Assistenza
dom
Assistenza
legale/fisc.
Acquisto
pasti presso
la mensa az.
3.2. Il differenziale retribuito di genere (Gender Pay Gap)(8)
Il principio del diritto alla stessa retribuzione per lo stesso lavoro (equal pay for equal
work or equal value) è previsto dalla legge. In questo senso, la Direttiva 75/117/CEE del
Consiglio sancisce l'applicazione del principio della parità delle retribuzioni tra i lavoratori di
sesso maschile e quelli di sesso femminile e pertanto nessun datore di lavoro può legalmente
offrire salari differenziati per genere.
Esiste, tuttavia, un differenziale sulle retribuzioni di fatto collegato al genere, il
cosiddetto gender pay gap (GPG) che è in genere misurato come la differenza relativa nella
retribuzione oraria media lorda tra uomini e donne, espressa in termini percentuali rispetto a
quella maschile. Il GPG è uno degli indicatori strutturali impiegati per controllare la Strategia
Europea per la crescita e l’occupazione. Nel 2010 (ultimo anno disponibile) il valore medio del
GPG si è attestato al 16,4 per cento nell’Unione Europea (UE27) e al 5,5 per cento in Italia(9).
Il GPG è connesso a numerosi fattori di natura culturale, sociale ed economica che vanno
oltre il principio della parità retributiva a parità di lavoro. Esso esprime gli effetti della
segregazione orizzontale e verticale e le conseguenze della presenza di periodi di ridotta attività
legati allo svolgimento di attività di cura e delle diverse dinamiche dei medesimi percorsi
professionali. Tali effetti si esplicano nell’arco della vita lavorativa e si riverberano,
conseguentemente, nell’assegno pensionistico percepito.
La Commissione per le pari opportunità ha ritenuto opportuno condurre un’analisi
sull’eventuale esistenza di un differenziale retributivo tra uomini e donne in Banca d’Italia, nel
caso valutando la sua entità e cercando di interpretarne l’origine al fine di porre le basi per
l’individuazione di azioni volte alla sua eliminazione. In particolare la Commissione ha cercato
di accertare se la presenza di forme di segregazione orizzontale e verticale determinino maggiori
difficoltà per le donne di progredire in carriera e, quindi, di vedere riconosciute nel livello
retributivo le proprie capacità professionali.
Questo paragrafo fornisce un’analisi sul gender pay gap soffermandosi sulla retribuzione
percepita nel 2011 da tutti i dipendenti in servizio nel corso dell’anno e sulla gratifica(10).
8
9
10
L’analisi è stata curata da Andrea Mele e Tiziana Abete del Servizio Personale INE e da Roberta Zizza e
Giuseppe Ilardi dell’Area Ricerca Economica.
Il valore del GPG in Italia è tra i più bassi in Europa. Tale confronto è tuttavia influenzato da un effetto
distorsivo di selezione del campione, in presenza di un basso tasso di occupazione femminile nel nostro paese.
In particolare le donne che in Italia partecipano al mercato del lavoro sono quelle più istruite o che possiedono
abilità o caratteristiche maggiormente remunerate dal mercato.
La gratifica viene corrisposta nel mese di marzo di ciascun anno al solo personale appartenente alla carriera
direttiva. Il suo ammontare varia in relazione alla valutazione, da parte dell’Amministrazione, del servizio
24
Le differenze retributive osservabili tra le popolazioni femminile e maschile possono
essere imputabili o a fattori socio-culturali che inducono le donne ad adottare comportamenti
aventi effetti sia diretti sia indiretti sul livello retributivo (ad esempio, il ruolo che la donna
svolge all’interno della famiglia può determinare avversione all’effettuazione di lavoro
straordinario o turni di lavoro), oppure a fattori discrezionali interni alla Banca.
Questi ultimi fattori potrebbero trovare spazio nei percorsi di carriera, nelle voci
retributive la cui attribuzione avviene in base a criteri meritocratici (per esempio la gratifica), ma
anche in altre voci retributive (quali straordinario, diarie di missione ecc.) la cui percezione è
subordinata alla richiesta della prestazione da parte del datore di lavoro e alla disponibilità a
svolgerla da parte del lavoratore.
Nelle cause che determinano le differenze retributive collegate sia alla parte variabile
della retribuzione sia alla progressione in carriera, i fattori discrezionali possono coesistere con
quelli culturali cosicché l’attribuzione delle differenze all’una o all’altra causa non è univoca.
In una prima analisi descrittiva sono state considerate le diverse voci che costituiscono la
retribuzione totale lorda, fornendo il dettaglio del differenziale relativo alle componenti “Premio
di presenza(11) e gratifica”, “Straordinario, indennità e compensi”, “Missioni”. Per tenere conto
degli effetti di composizione sono state in secondo luogo effettuate alcune regressioni
utilizzando diverse definizioni di retribuzione oraria e su diversi sottogruppi della compagine
aziendale. Infine, per evidenziare l’eventuale presenza di comportamenti discriminatori in ambiti
caratterizzati da discrezionalità, è stata effettuata un’analisi della gratifica erogata nel marzo
2011.
La retribuzione in Banca d’Italia: analisi descrittive
La retribuzione in Banca d’Italia è costituita da voci fisse e continuative (stipendio,
indennità di residenza, premio di laurea, ecc.) e da voci variabili, legate a particolari prestazioni
(straordinario, turni e/o particolari mansioni). Alcune voci retributive hanno carattere
incentivante, quali il premio di presenza e la gratifica (quest’ultima per i soli direttivi).
Le voci retributive che compongono il trattamento economico della Banca sono state
esaminate e classificate sulla base del fattore preponderante - discrezionale o culturale - che in
via principale ne determina l’attribuzione. Si sono quindi ottenuti tre gruppi:
-
1° gruppo denominato 1° totale lordo, costituito da stipendio, indennità di residenza,
indennità di rappresentanza, indennità di maggiori prestazioni e premio individuale di
produttività, la cui attribuzione dovrebbe essere meno condizionata da fattori
discrezionali/culturali(12).
- 2° gruppo, denominato 2° totale lordo, costituito dalla somma del primo totale lordo, del
premio di presenza e della gratifica. Tale gruppo potrebbe essere condizionato in
particolare da componenti discrezionali.
- 3° gruppo denominato 3° totale lordo costituito dal secondo totale lordo con l'aggiunta
dei compensi per lavoro straordinario e dei restanti compensi e indennità. Rientrano in
questo gruppo anche le diarie e indennità di missione. Tale gruppo potrebbe essere
influenzato da fattori culturali e non si possono escludere anche fattori discrezionali.
Al fine di fornire una prima descrizione del divario esistente nella composizione per
genere della popolazione della Banca, l’analisi retributiva è stata condotta a livello di
retribuzione (1°, 2° e 3° totale lordo) media pro capite.
11
12
prestato da ciascun dipendente nell’anno precedente. La gratifica attribuita (gratifica potenziale) può
differire da quella effettivamente erogata presenza per effetto dell’assenza dal servizio del dipendente.
Il premio di presenza viene corrisposto nel mese di aprile di ogni anno a tutto il personale della Banca. La
sua misura si accresce in relazione alle presenze fatte registrare nell’anno precedente.
In realtà anche in quest’ambito entrano in gioco la scelta della collocazione in part-time e la progressione
di carriera.
25
Tav. 1
Differenziale retributivo nel 2011
(numerosità, valori percentuali)
Dipendenti
Uomini
4.575
Gender gap
1° tot.
lordo
5,1
Donne
2.432
2° tot.
lordo
7,2
3° tot.
lordo
14,1
La media aggregata mostra l’esistenza di un significativo differenziale sul 3° totale lordo
pari al 14,1 per cento della retribuzione maschile. Tale differenziale decresce se si eliminano le
componenti variabili della retribuzione. Si osserva, infatti, un differenziale del 7,2 per cento
relativamente al 2° totale lordo, e pari al 5,1 per cento relativamente al 1° totale lordo. Ciò in
parte potrebbe essere dovuto alla maggiore propensione osservata degli uomini a svolgere
prestazioni legate a orari di lavoro variabili (prestazioni straordinarie, lavoro su turni, ecc.).
Al fine di eliminare possibili effetti distorsivi derivanti da una poco significativa presenza
femminile in taluni gradi, l’analisi è stata replicata eliminando dalla popolazione di riferimento i
gradi contenenti meno di 6 donne(13).
Tav. 2
Differenziale medio retributivo esclusi gradi poco popolati
(numerosità, valori percentuali)
Dipendenti
Uomini
Donne
3.849
2.414
Gender gap
1° tot.
lordo
5,4
2° tot.
lordo
7,5
3° tot.
lordo
13,9
La retribuzione totale mostra un lieve attenuarsi della situazione di squilibrio, a
differenza di quanto accade per la retribuzione scevra delle parti variabili. Questa evidenza è
dovuta sia all’appartenenza al personale di grado superiore di circa la metà delle donne eliminate
(6 su 11), con retribuzioni quindi superiori alla media femminile, sia al fatto che circa l’85 per
cento degli uomini eliminati dalla popolazione di riferimento (430 su 504) appartiene alla
carriera operaia e se.ge.si. con retribuzioni inferiori alla media maschile. In sintesi, l’esclusione
dei suddetti gradi comporta un lieve incremento del 1° totale lordo e del 2° totale lordo medi
maschili e una diminuzione degli analoghi aggregati medi femminili con il conseguente aumento
del gender gap; viceversa si osserva un marginale decremento nel 3° totale lordo.
Nella tavola 3 è riportato il differenziale relativo alle sole componenti aggiuntive
considerate nel passaggio da un aggregato retributivo all’altro, per meglio evidenziare le
differenze di genere relative alle componenti variabili della retribuzione.
Tav. 3
Differenziale medio retributivo sulle voci variabili
(numerosità, valori percentuali)
Componenti variabili
Totale Banca
Tot. Banca esclusi gradi poco popolati
13
Premio di
presenza e
gratifica
Straordinario,
indennità e
compensi
22,8
21,0
51,4
43,8
Missioni
48,2
49,6
Tale soglia, seppur di valore basso, consente l’inserimento, nella popolazione considerata, del personale
appartenente ad almeno un grado della carriera se.ge.si. (Operatore capo) e operaia (Operaio di 1^ super); in tal
modo tutte le carriere sono presenti nella popolazione di riferimento. Sono stati quindi esclusi i dipendenti
appartenenti ai gradi di Funzionario generale, Condirettore centrale, Primo capo operatore, Primo Operatore,
Operatore, Capo reparto, Capo officina, Operaio di prima, Operaio di seconda e Operaio di terza.
26
Il differenziale relativo alle indennità e ai compensi, compresi i compensi per lavoro
straordinario, e quello relativo alle diarie per missioni sono particolarmente elevati: tali
componenti aggiuntive della retribuzione maschile rappresentano circa il doppio di quelle delle
donne.
La retribuzione in Banca d’Italia: analisi di regressione
Le precedenti analisi mostrano l’esistenza di un divario di genere che tuttavia sembra
riflettere in maniera non secondaria effetti di composizione dei dipendenti della Banca. Pertanto
per valutare esistenza ed entità di tale divario a parità di caratteristiche osservabili è stato
utilizzato un modello di regressione lineare del logaritmo della retribuzione totale oraria annua
del 2011, in funzione delle seguenti variabili di controllo (specificazione I):





genere;
numero di anni di anzianità in Banca;
possesso della laurea o di titoli post-lauream;
dummy pari a 1 se l’ingresso in Banca è avvenuto nel ruolo tecnico;
dummy rappresentativa del grado di ingresso in Banca (funzionario di seconda,
coadiutore, assistente, vice-assistente, gradi iniziali delle carriere Segesi/operaia).
Da questa analisi emerge un divario di genere sulla retribuzione totale dell’ordine
dell’8,4 per cento (tav. 4)(14). Come lecito attendersi, la retribuzione corrente aumenta al crescere
del grado di ingresso; il possesso della laurea si traduce ceteris paribus in un aumento della
retribuzione del 7,1 per cento. L’R quadro – l’indice che misura la bontà di adattamento del
modello stimato ai dati e che è pari a 1 in caso di perfetto adattamento - è pari a 0,76, indicando
una adeguata capacità del modello di descrivere la variazione delle retribuzioni nella compagine
aziendale.
Il divario di genere resta sostanzialmente inalterato aggiungendo le seguenti variabili
esplicative (specificazione II):



dummy di intensità dell’orario eccedente quello regolamentare (>=200 ore annue);
dummy per il part-time nell’anno considerato
dummy pari a 1 se il lavoratore ha avuto una posizione in part-time per almeno tre anni
nella sua carriera, volto a identificare eventuali effetti di lungo periodo di una riduzione
della durata della prestazione lavorativa( 15 )
 dummy pari a 1 se il lavoratore ha effettuato almeno 30 giorni di missione nell’anno
 area funzionale (dove essere addetto a una filiale è la categoria di riferimento).
Tali evidenze empiriche sono influenzate da variazioni sia nelle norme che regolano i
tempi minimi di promozione, sia nei corrispondenti tempi medi effettivi di passaggio tra i gradi.
Negli ultimi venti anni si è assistito a un progressivo rallentamento dei tempi di promozione e a
una riduzione della preponderanza dei maschi nella compagine aziendale (da 77,2 per cento nel
1990 al 65,3 nel 2011). In altre parole, gli uomini erano sovrarappresentati rispetto a oggi nella
compagine aziendale negli anni in cui la progressione di carriera era più rapida. Tali dinamiche
inducono una sovrastima del divario retributivo che è da ricondurre al solo momento di ingresso
delle donne in Banca d’Italia.
Per mitigare tale effetto si è deciso di ripetere l’analisi precedente suddividendo la
popolazione in due gruppi a seconda dell’anzianità di carriera: al di sopra e al di sotto dei 21
anni, corrispondente all’anzianità mediana (tav. 5). Tra i più anziani il divario si amplia all’11,0
14
15
Il gender pay gap si calcola secondo la seguente formula: GPG 1  1 / exp(ˆ ) dove ˆ è la stima del
coefficiente della dummy gender.
Questa variabile dummy può cogliere gli effetti di un rallentamento della crescita retributiva dovuto sia alla
volontà del lavoratore di disporre di maggior tempo libero, sia di uno stigma regolamentare o discrezionale da
parte del datore di lavoro.
27
per cento, mentre tra i più giovani si riduce al 6,4 per cento; va ricordato che il valore per i più
giovani è una stima conservativa, poiché potrebbe non considerare l’intero percorso individuale
potenziale e attribuisce un maggiore peso alle coorti di recente ingresso in Banca che non hanno
ancora maturato i requisiti minimi per accedere a prove di selezione interna.
La popolazione è stata ulteriormente suddivisa tra i dipendenti entrati almeno con il grado
di coadiutore e i restanti dipendenti. Le differenze tra i due gruppi in termini di divario di genere
non sono tuttavia rilevanti.
Come visto precedentemente il divario stimato riflette sia il peso differenziale delle
componenti variabili della retribuzione (straordinario, gratifica, indennità e compensi, missioni),
sia l’eterogeneità nei percorsi di carriera, in termini sia di ultimo grado raggiunto sia di velocità
nella progressione. Le analisi seguenti sono volte a investigare quali componenti contribuiscono
in misura maggiore a determinarlo. Innanzitutto, escludendo il trattamento economico
riconducibile alle missioni il divario si riduce al 6,5 per cento, indipendentemente dal set di
controlli utilizzato.
Per cercare di scindere l’effetto della progressione in carriera da quello dovuto a
emolumenti di natura variabile la regressione è stata stimata anche inserendo il grado attuale
come variabile di controllo (specificazione III); la ragionevole endogeneità di tale variabile
raccomanda una particolare cautela nella lettura dei relativi risultati. Il divario a parità di grado
corrente risulta al netto delle missioni pari al 3,9 per cento. Metà di esso risulta imputabile alle
indennità e compensi (compenso per turni, sfalsamento orario e reperibilità, compenso per il
Centro Donato Menichella, indennità di rischio, indennità di cassa, indennità di bilinguismo), un
ulteriore punto percentuale al premio di presenza, il resto [essenzialmente] alle prestazioni
eccedenti l’orario regolamentare e all’assegno di reggenza.
Tav. 4
Differenziale di genere: modello di regressione
(valori percentuali)
Specificazioni
(I)
(II)
(III)
Base + Indennità
2,1***
Base + Indennità + presenza
3,0***
6,5***
3,9***
Totale al netto di missioni
6,5***
8,3***
6,7***
Totale lordo
8,4***
***: p-value < 0,01
Tav. 5
Differenziale di genere: modello di regressione. Analisi per sottogruppi
(valori percentuali)
Retribuzione
Grado
Totale
Grado ingresso coadiutori o F2
8,0***
Più di 21 anni di anzianità
11,0***
Meno di 21 anni di anzianità
6,4***
***: p-value < 0,01
Un approfondimento effettuato per i soli direttivi sulla gratifica ha mostrato che, se si
tiene conto del grado corrente, dell’anzianità nel grado e dell’area funzionale di appartenenza,
non vi è un’attribuzione di tale componente retributiva differenziata per genere. Resta in ogni
caso valida la cautela sull’endogeneità del grado corrente. È anche nullo l’effetto di genere se si
considera come variabile dipendente l’insieme delle sole voci fisse e continuative.
28
Conclusioni
Circa le determinanti del divario retributivo, sebbene con alcune cautele, le regressioni
indicano un ruolo rilevante svolto dalle missioni e dall’erogazione di compensi e indennità. La
squilibrata ripartizione di tali voci per genere può derivare sia da un problema di offerta ovvero, sarebbero le lavoratrici ad autoescludersi da questo tipo di emolumenti o da posizioni
che le implicano, ad esempio non dando la disponibilità a viaggiare o a effettuare turni - sia da
un problema di domanda, laddove siano i responsabili delle strutture ai vari livelli a destinare
relativamente più uomini a mansioni o a incarichi che comportino tali erogazioni.
Nell’impossibilità di distinguere i due effetti, si ritiene comunque che la consapevolezza del peso
svolto da queste componenti, da ritenere non scontata, possa essere utile per orientare le scelte
sia delle lavoratrici sia dei loro capi, ad esempio nell’assegnazione di un incarico che da luogo a
missioni.
I risultati delle regressioni soffrono, come non di rado avviene nella letteratura
economica, dell’omissione di variabili rilevanti non direttamente osservabili (ad esempio,
l’abilità) e di altre fonti di distorsione derivanti dalla possibile simultaneità di alcune scelte.
L’analisi di regressione è inoltre stata condotta su un singolo anno, il 2011.
In conclusione, i risultati appaiono robusti nel segnalare la presenza di un divario di
genere che si riflette sulla retribuzione. Ciò suggerisce l’opportunità di effettuare dei
supplementi di indagine, sia analizzando i dati di più anni con un’analisi per coorte, sia volgendo
l’attenzione alle determinanti della progressione in carriera.
3.3. Le buone prassi - Una ricognizione in ambito nazionale e internazionale
La ricognizione delle buone prassi contenuta nel presente Rapporto non ha la presunzione
di essere esaustiva ma intende fornire una panoramica generale delle metodologie in uso e delle
iniziative adottate nel campo del diversity management da parte di istituzioni internazionali
ovvero di enti e aziende nazionali.
La proposta di adottare metodologie o assumere iniziative analoghe in Banca d’Italia si
regge sull’assunto – già più volte richiamato – che una cultura aziendale più inclusiva, una
maggiore presenza femminile nelle posizioni di responsabilità, un efficace sistema di
conciliazione tra tempo di lavoro e tempo di vita possano contribuire alla piena valorizzazione di
tutte le risorse umane (in particolare quelle femminili) e, quindi, al conseguimento di migliori
risultati gestionali e incrementi di efficienza.
3.3.1. Rassegna nazionale
La ricognizione delle politiche di genere adottate in ambito nazionale evidenzia iniziative
riconducibili a cinque categorie:
 formalizzazione e comunicazione delle politiche gestionali di genere;
 monitoraggio della presenza femminile in azienda, in particolare nei diversi livelli della scala
gerarchica;
 interventi diretti a favorire la conciliazione tra vita e lavoro e a realizzare un’organizzazione
del lavoro inclusiva;
 interventi diretti a sostenere il percorso di carriera della componente femminile;
 iniziative a sostegno della maternità e della paternità e progetti diretti a favorire il rientro sul
luogo di lavoro.
Alcuni fra i maggiori gruppi bancari, come Unicredit e Intesa San Paolo, pongono grande
enfasi, nelle strategie aziendali, sui progetti di inclusione, di valorizzazione del personale
femminile e di conciliazione vita - lavoro.
29
In particolare Unicredit, con un messaggio esplicito dell’Amministratore Delegato,
definisce la “sostenibilità” come chiave di successo del gruppo. Il Gruppo dichiara di ispirarsi ai
principi guida contenuti nella Dichiarazione Congiunta sulle Pari Opportunità e la Non
Discriminazione, firmato con il Comitato Aziendale Europeo (CAE) il 14 maggio 2009, nella
quale vengono delineati tre principi fondamentali diretti a:
 promuovere una cultura che coinvolga tutti gli stakeholder;
 considerare la diversità come un valore;
 garantire a ciascun dipendente l’opportunità di realizzare il proprio potenziale.
Il gruppo esplicita con vari mezzi (principalmente attraverso il proprio sito web) le
proprie strategie dirette a conseguire
 parità di trattamento e dignità nella diversità;
 cultura della diversità come processo organizzativo trasversale e condiviso;
 meritocrazia alla base delle pari opportunità e la non discriminazione;
ed enuncia come obiettivi aziendali quelli di:
 equilibrare la diversità di genere nelle posizioni di leadership, favorendo la crescita
professionale delle donne in azienda;
 valorizzare il contributo e l’interazione fra colleghi di diverse età che compongono la
forza lavoro, sfruttandone al meglio le diverse caratteristiche;
 supportare i dipendenti nel conciliare efficacemente gli impegni della vita professionale e
familiare, per garantirne il benessere.
Il bilancio di sostenibilità 2010 enuncia i progetti in tema di “diversità e inclusione”, di
“bilanciamento di genere”, di “benessere ed equilibrio fra vita privata e professionale” rientranti
nel programma diretto a creare un clima di lavoro che favorisca l’inclusione. UniCredit si è
assunto pubblicamente l'impegno di promuovere la diversità di genere, chiedendo a tutte le
società di selezione di presentare liste dei candidati equamente rappresentative dei generi per
tutte le posizioni manageriali aperte all'interno del Gruppo.
UniCredit Women's International Network (UWIN) è attiva già da tre anni per sostenere
la leadership femminile e ha promosso numerose attività di formazione e role modeling oltre a
iniziative di empowerment e networking, nel costante intento di sostenere lo sviluppo della
leadership femminile. Fra le varie iniziative realizzate si annoverano: il programma di mentoring
Women4Women; il programma “Come Progetto il Mio Domani” che aiuta le dipendenti più
giovani a gestire decisioni relative alla propria carriera; la partecipazione a seminari di esperti in
materia di leadership e management di calibro internazionale; il progetto “in merito nel merito”
attraverso il quale sono state intervistate oltre 150 donne manager.
Il gruppo Intesa San Paolo ha elaborato e pubblicizzato già da tempo il cd. “progetto
Gemma” per l’inclusione e valorizzazione del talento femminile. Partendo da un’analisi statistica
che evidenziava al 2008 una bassa partecipazione femminile ai ruoli di vertice (solo il 9% di
donne dirigenti), la banca ha elaborato un progetto articolato in 4 fasi (definizione, finalità e
obiettivi – analisi – progettazione iniziative – implementazione iniziative) per riequilibrare la
situazione, prevedendo la realizzazione di un sito per scambiare notizie e informazioni utili, la
ridefinizione di uno stile di leadership a favore dell’inclusione e della valorizzazione del talento
femminile, la previsione di azioni formative ai vari livelli nonché di azioni inerenti il work life
balance (ad es. welcome back dopo lunghe assenze, ecc).
Molte aziende italiane (Banca Popolare di Milano, Gruppo Poste Italiano, IBM Italia,
Ferrovie dello Stato, Bracco, Unipol gruppo Finanziario, ecc) hanno aderito alla “ Carta per le
pari opportunità e l’uguaglianza sul lavoro”, lanciata in Italia il 5 ottobre 2009 sulla scia del
successo delle analoghe iniziative francese e tedesca. Si tratta di “una dichiarazione d‘intenti,
sottoscritta volontariamente da imprese di tutte le dimensioni, per la diffusione di una cultura
aziendale e di politiche delle risorse umane inclusive, libere da discriminazioni e pregiudizi,
dirette a valorizzare i talenti in tutta la loro diversità”. La Carta, “fornisce un quadro di
30
riferimento valoriale per guidare le imprese aderenti nella sua applicazione, contenendo non
prescrizioni dettagliate ma pochi impegni programmatici basati su principi e programmi di
cambiamento, sperimentati con successo dalle imprese impegnate da più tempo nella materia”.
Gli obiettivi enunciati mirano a:
 definire e attuare politiche aziendali che, a partire dal vertice, coinvolgano - anche
attraverso l’inclusione nel Codice Etico o Mission aziendale o Carta dei valori aziendale tutti i livelli dell’organizzazione, nel rispetto del principio della pari dignità e trattamento
sul lavoro (Gruppo Pirelli, Coop Adriatica hanno esplicitato, in una dichiarazione di
policy aziendale, il principio delle pari opportunità);
 individuare funzioni aziendali alle quali attribuire chiare responsabilità in materia di pari
opportunità (Telecom Italia ha istituito un‘apposita struttura operativa come la People
Caring per il benessere e le pari opportunità dei dipendenti );
 superare gli stereotipi di genere, attraverso adeguate politiche aziendali, di formazione e
sensibilizzazione, anche promuovendo e ridisegnando i percorsi di carriera (il Gruppo
Pirelli ha ridotto la durata massima per l’espatrio da 5 a 3 anni relativamente a un
maggior numero di posizioni manageriali di sviluppo strategico);
 integrare il principio di parità di trattamento nei processi che regolano tutte le fasi
della vita professionale e della valorizzazione delle risorse umane (il gruppo Pirelli
effettua delle analisi periodiche sull’andamento salariale per le stesse posizioni
relativamente alle diverse popolazioni, al fine di individuare la sussistenza di eventuali
gap; Banca Popolare di Milano ha attivato un servizio di supporto psicologico, realizzato
indagini di clima e posto in essere interventi di eliminazione delle barriere architettoniche
a favore del personale diversamente abile,);
 sensibilizzare e formare adeguatamente tutti i livelli dell’organizzazione sul valore della
diversità e sulle modalità di gestione delle stesse (alcune società realizzano piani di
formazione continua e specifica rivolti, a seconda dei casi, a specifici segmenti aziendali
o a tutto il personale);
 monitorare periodicamente l’andamento delle pari opportunità e valutare l’impatto delle
buone pratiche (ENI e Unicredit hanno utilizzato un’indagine strutturata, Roche
Diagnostics strumenti più informali come un laboratorio di ascolto sulle Pari
Opportunità);
 fornire al personale strumenti interni a garanzia della effettiva tutela della parità di
trattamento (il Gruppo Pirelli ha introdotto delle procedure interne di segnalazione e
tutela delle pari opportunità; Banca Popolare di Milano nel 2009 ha distribuito a tutto il
personale un Codice di buona condotta che illustra le norme di comportamento,
chiarisce le responsabilità di ciascuno, indica come segnalare ogni forma di abuso o di
disagio);
 individuare strumenti concreti per favorire la conciliazione dei tempi di vita e di lavoro: a
misure di flessibilità nell’organizzazione del lavoro (es. lavoro part-time, telelavoro,
gestione dei permessi) si affianca l’offerta di servizi sociali (es. asili nido aziendali,
convenzioni, servizi di trasporto, benefit aziendali) o di servizi che liberano tempo
(Telecom, Bracco e alcune BCC offrono servizi di vario tipo quali, a titolo
esemplificativo, il disbrigo di pratiche personali e amministrative, servizi assicurativi, il
noleggio auto, aree benessere e relax, l’ufficio viaggi, acquisti in farmacia e al
supermercato);
 comunicare al personale l’impegno per una cultura aziendale delle pari opportunità,
informandolo sui progetti intrapresi in tali ambiti e sui risultati pratici conseguiti (il
Gruppo Pirelli utilizza la “Lettera di accompagnamento alla Dichiarazione del gruppo
sulle pari opportunità”; Henkel e Telecom Italia utilizzano delle aree dedicate nella
intranet aziendale - sito Welfare di Telecom Italia e Diversity Corner di Henkel Life).
Nell’ampio contesto della pubblica amministrazione, l’opera di coordinamento e
promozione delle iniziative di inclusione - affidata al Dipartimento per le pari opportunità
31
costituito all’interno della Presidenza del Consiglio dei ministri - si concretizza in una diffusa
attività di comunicazione (Rete per le pari opportunità), in una serie di indagini conoscitive
(“Work – Family Balance Assessment”) e nella realizzazione di una serie di progetti finanziati
dall’Unione Europea.
Di particolare interesse sono le iniziative avviate dall’INAIL non solo all’interno della
propria organizzazione (quali ad esempio il progetto maternità e lunghe assenze, le 330
postazioni di telelavoro, gli strumenti di flessibilità oraria), ma anche all’esterno, attraverso la
diffusione di progetti e studi diretti a ripensare la prevenzione degli incidenti sul lavoro in
un’ottica di genere. In particolare, con il progetto “Salute e sicurezza, una questione anche di
genere” vengono individuate, anche in applicazione dell’art. 28 del decreto legislativo 81/2008
che ha fatto emergere “il rischio di genere”, metodologie e approcci diretti a evidenziare le
specificità – maschili e femminili – rispetto ai pericoli insiti nel mondo del lavoro e pertanto a
rilevare le differenze fra uomini e donne nell’esposizione ai rischi, dalle malattie professionali
agli infortuni sul lavoro.
L’Agenzia nazionale per le nuove tecnologie, l’energia e lo sviluppo (ENEA), molto
attiva nelle politiche di genere, oltre a evidenziare nel proprio sito particolareggiate statistiche di
genere, ha di recente avviato una Web Tv dedicata esclusivamente al mondo della ricerca
scientifica al femminile per dare visibilità e fornire occasioni di confronto alle donne che
all’interno dell’Agenzia operano nei settori scientifici e tecnologici.
Nel mondo delle Università le politiche di genere presentano aspetti molto eterogenei,
dalla costituzione di appositi comitati di parità, alla realizzazione di studi e ricerche sul tema fino
alla attivazione di specifici progetti di formazione (ad esempio presso Milano Bicocca, Padova e
Trento).
3.3.2. Rassegna internazionale
FSA (Financial Services Authority)
La politica sulla diversità dell’FSA, autorità di vigilanza del settore finanziario inglese, è
in gran parte frutto del quadro normativo(16) che obbliga l’Autorità a considerare otto aree di
diversità(17) e ad adottare specifiche azioni al riguardo. Attualmente, l’FSA ha adottato un unico
documento (c.d. Single Equality Scheme – schema unico di parità) che orienta in un arco di
tempo triennale le azioni dell’organizzazione nel campo delle aree di diversità indicate dalla
legge(18). In tale quadro, l’FSA ha adottato quale strumento di raccolta delle informazioni le
Valutazioni di Impatto della Parità (Equality Impact Assessments - EIA). Sulla base di tale
strumento e delle altre informazioni disponibili, è stato sviluppato un Piano d’azione sullo
schema unico di parità, triennale a scorrimento annuale, i cui obiettivi sono oggetto di
valutazione trimestrale.
Gli EIA sono documenti che devono identificare ogni impatto negativo che le politiche e
i servizi dell’FSA possono avere sulle caratteristiche protette(19). La metodologia dell’EIA
prevede una valutazione preliminare sul potenziale impatto della politica o del servizio rispetto
alla caratteristica protetta (valutazione della rilevanza). In caso positivo, l’organismo valuta la
16
17
18
19
Il quadro normativo in materia di politiche di diversità, non solo di genere, è recentemente cambiato in
Inghilterra con l’adozione dell’Equality Act (cfr. FSA, Single Equality Scheme 2010-2013, pagg. 20 e ss.) che
rivede e amplia i doveri degli organismi pubblici rispetto a vari profili di diversità, fino a quel momento oggetto
di specifica normativa.
Le aree di diversità considerate non sono limitate alla diversità di genere. Alla luce dell’Equality Act, l’autorità
inglese è tenuta a considerare le seguenti aree di diversità: age; disability; gender; gender reassignment
(transgender); pregnancy and maternity; race; religion or belief; sexual orientation (cfr. FSA, Single Equality
Scheme 2010-2013, pag. 5).
Nell’adottare un approccio unitario per tutte le tipologie di diversità, l’FSA ha superato il precedente schema,
che prevedeva l’adozione di uno specifico documento di policy per ciascuna delle aree di interesse.
Sono caratteristiche protette le 8 aree di interesse stabilite dalla normativa, cfr. nota 12.
32
necessità di una consultazione esterna o interna, acquisisce i dati necessari per una decisione
informata, valuta l’impatto in termini di possibili effetti di discriminazione illegale, diretta o
indiretta, modifica la politica o identifica politiche alternative, stabilisce quali azioni siano
necessarie per attenuare o rimuovere i possibili effetti discriminanti, decide sull’opportunità di
condurre una valutazione più approfondita e pubblica i risultati.
Ai fini della verifica periodica delle politiche adottate, l’FSA conduce sistematicamente
rilevazioni di dati sulle aree di interesse, convalidandoli anche attraverso l’utilizzo di benchmark
esterni(20) e il confronto con organizzazioni rappresentative dei vari gruppi di interesse. I risultati
delle azioni intraprese sono pubblicati annualmente.
Sebbene la raccolta dei dati necessari alla stesura del documento di policy sia stata
condotta dagli addetti alla gestione delle risorse umane della stessa FSA, appare significativo
evidenziare che la stesura del documento sia stata curata da un consulente esterno, mentre la sua
concreta attuazione resta responsabilità dell’organismo e delle sue funzioni interne.
Il documento contiene altri tre aspetti di interesse:
1) la governance delle questioni di diversità è articolatamente descritta, individuando con
precisione responsabilità e compiti dal vertice dell’azienda fino al singolo dipendente.
Sono in particolare definite le responsabilità dei manager di linea(21), ai quali viene
impartita una formazione specifica sulle questioni di diversità;
2) la comunicazione della politica di gestione della diversità è un aspetto centrale del
documento e contribuisce a caratterizzare l’FSA come “employer of choice”;
3) il Piano d’azione delineato per il triennio identifica chiaramente il profilo di diversità di
cui si occupa, le azioni proposte e i risultati attesi, il responsabile dell’attività e il termine
entro cui i risultati devono essere raggiunti, definendo quindi un ordine di priorità nel
perseguimento degli obiettivi e nell’allocazione delle risorse necessarie.
IMF (International Monetary Fund)
Il Fondo Monetario Internazionale attua da tempo un’articolata politica di gestione delle
differenze, non centrata sulle sole differenze di genere.
Inizialmente, il principale focus era sulle differenze geografiche, ma progressivamente il
perimetro delle iniziative si è allargato fino a comprendere le differenze di età, genere, status
familiare e orientamento sessuale.
Nel 1994 il Fondo ha pubblicato un primo rapporto sullo status delle donne nel Fondo,
seguito nel 1995 da un rapporto sulla discriminazione e dalla creazione di un Advisor per la
diversità, con competenze relative a tutti i tipi di discriminazione. Nel 1996 il Direttore del
Fondo ha pubblicato una dichiarazione sulla diversità, primo passo formale per l’istituzione di
una politica delle diversità nella gestione delle risorse umane. La scelta è stata di orientarsi
verso l’adozione di linee guida qualitative e quantitative per il raggiungimento di obiettivi di
maggiore diversità geografica e di genere, piuttosto che su meccanismi di quote. In particolare, il
Fondo ha adottato piani d’azione sulla diversità a livello dipartimentale, che sono stati
20
21
“We also intend to benchmark our performance using relevant and valid external data sources. During the
lifetime of this Scheme, we will benchmark against the Stonewall Workplace Equality Index and will benchmark
against the Race for Opportunity index, Opportunity Now index, Employers Forum on Religion index,
Employers Forum on Age index and Employers Forum on Disability index” cfr. FSA, Single Equality Scheme
2010-2013, ivi.
“Managers are responsible for:
• ensuring that their teams understand what their duties under this scheme are;
• addressing equality and diversity issues in the business plans and performance review of their area of the
business;
• implementing the strategy as part of day-to-day management (after equality and diversity training) addressing
equality and diversity issues in performance appraisal; and
• ensuring all staff act in accordance with the diversity strategy, providing necessary support and direction”,
FSA, Single Equality Scheme 2010-2013, pag. 54.
33
successivamente incorporati nelle politiche generali di gestione del personale (assunzioni,
sviluppo di carriera, promozioni, valutazionianche dei dirigenti).
Nel 2003 è stato adottato un Piano d’azione per la promozione della diversità, che per la
prima volta ha comportato l’introduzione di benchmark numerici(22) e nuove azioni in materia di
assunzioni, sviluppo di carriera e ambiente di lavoro.
Nel 2006 il Fondo ha creato un Comitato di alto livello sulla diversità con l’obiettivo di
fornire indirizzi su tutte le questioni con un possibile impatto sulla diversità.
Nel 2007 il Fondo ha pubblicato una propria dichiarazione sulla diversità e ha adottato
una nuova strategia in materia, articolata su quattro obiettivi fondamentali: aumentare le quote di
gruppi sottorappresentati, assicurare parità di trattamento per tutti, prestare effettiva attenzione
alle problematiche di diversità e ottenere un pieno coinvolgimento di tutto il personale nelle
politiche di diversity.
Nel 2009 sono stati definiti nuovi obiettivi quantitativi, da raggiungere entro il 2014,
definiti sulla base di nuovi benchmark.
Nel 2010, per migliorare la trasparenza e la verificabilità dei progressi, è stato introdotto
il punteggio sulla diversità (Diversity Scorecard) che registra i risultati dipartimentali rispetto ai
quattro obiettivi sulla diversità fissati per il 2014. In particolare, il punteggio costituisce una
misura obiettiva sulla base della quale adottare iniziative mirate, come i programmi di
formazione sulla diversità e l’inclusione, nei confronti delle strutture che hanno registrato
risultati insufficienti, oltre che uno strumento per richiamare la responsabilità dei dirigenti sulle
loro scelte gestionali, ove non coerenti con gli obiettivi dichiarati .
Banca Mondiale
Anche presso la Banca Mondiale le politiche di gestione della diversità non si limitano a
tenere in considerazione le diversità di genere ma spaziano in un perimetro più ampio , con un
focus particolare sulle diversità geografiche ed etniche che si spiega alla luce della natura
internazionale dell’organismo.
Il contesto di riferimento è formato da due documenti(23) adottati nel 2007, che
definiscono la strategia della Banca sulle tematiche dell’inclusione e della diversità per il
quinquennio 2007-2012. In particolare, la Banca Mondiale ha formulato una serie di
raccomandazioni che forniscono complessivamente l’architettura della politica in materia di
diversità e inclusione dell’organizzazione. Inoltre, la Banca ha identificato quattro pilastri
attorno ai quali impostare la propria strategia in materia di inclusione e diversità (Leadership and
Accountability, Reform of Key Staffing Processes, Learning in Support of Behavior Change,
Metrics and Supporting Infrastructure), verificando su base annuale l’attualità delle metodologie
adottate e la perseguibilità degli obiettivi nei tempi prefissati.
A differenza di altre istituzioni, la Banca Mondiale ricorre ad “azioni positive”, con la
fissazione di quote minime da raggiungere in ruoli chiave da parte di gruppi sottorappresentati,
tra cui le donne relativamente alle posizioni chiave nelle carriere tecniche e nei ruoli
manageriali.
La Banca Mondiale si è dotata di un ampio strumentario di metriche per misurare i
risultati delle singole strutture in termini di inclusione e gestione della diversità, elaborate sulla
22
IMF, Diversity annual report 2003. In particolare, gli indicatori quantitativi includevano benchmark per il
periodo 2003-2008 per la presenza delle donne ai livelli apicali e l’assunzione di donne tra gli economisti e le
carriere specialistiche.
23
Cfr. World Bank, What every country manager should know about promoting diversity and inclusion. I due
documenti citati sono: The FY07-12 Diversity & Inclusion Strategy and Action Plan (November 16, 2007); e The
diversity & Inclusion Task Force report, Recommendations for a FY07-12 Diversity & Inclusion Strategy in the
World Bank Group (December 22, 2006).
34
base di periodiche raccolte di dati svolte con varie metodologie (data mining, interviste,
questionari etc.). Le metriche sono utilizzate sia come strumenti di rilevazione di eventuali
situazioni di tensione in tema di inclusione e gestione delle differenze, sia per l’adozione di
specifiche azioni.
Costituisce una peculiarità dell’approccio della Banca Mondiale il focus specifico volto
alle politiche di retention dei dipendenti, con approfondimenti sui motivi dell’abbandono da
parte di personale appartenente a minoranze (ad es. attraverso la somministrazione di interviste
post dimissioni) o impiegato presso strutture con un punteggio negativo in materia di inclusione
e diversità.
Anche la comunicazione presenta aspetti peculiari: la Banca infatti non si limita a fare
affidamento su una dichiarazione del Presidente che testimoni l’impegno dei vertici aziendali
verso le tematiche dell’inclusione e della gestione delle diversità, ma prevede un flusso continuo
di comunicazioni, specie interne, da parte del Presidente e degli altri vertici dell’istituzione .
Commissione Europea
La Commissione Europea da tempo persegue una politica di gestione delle differenze,
non solo di genere(24) .
In particolare, nel dicembre 2010 la Commissione ha adottato una strategia per le pari
opportunità per il periodo 2010-2014(25) che è basata su tre pilastri: gestione dei talenti, creazione
di un ambiente di lavoro improntato alla cultura del rispetto, flessibilità dell’ambiente di lavoro.
Quanto alla gestione dei talenti, la Commissione intende perseguire, a prescindere dal
genere, una strategia di gestione delle risorse umane a 360 gradi volta a “attrarre, gestire,
sviluppare e consolidare il talento”, nella convinzione che un’efficace gestione dei talenti abbia
un positivo impatto sui risultati dell’organizzazione nel suo complesso.
La politica di prevenzione delle molestie(26) si basa su tre elementi complementari: 1)
misure preventive e maggiore attenzione tra il personale; 2) procedura informale per la gestione
di casi di possibili molestie, in particolare tramite la creazione di una rete di consulenti; 3)
procedura formale per la gestione dei casi denunciati ufficialmente e per la possibile adozione
di misure disciplinari.
L’adozione di misure di flessibilità presso la Commissione risale al 2007(27), in particolare
con l’introduzione del lavoro a distanza; si è così affermato un diverso approccio alla
valutazione delle prestazioni, che ha portato a una gestione del personale basata sul
raggiungimento di obiettivi e non sulla mera presenza fisica.
Banca Centrale Europea
La Banca Centrale Europea ha sviluppato un’attenzione crescente alle problematiche di
gestione delle differenze di genere.
Inizialmente, il focus è stato dedicato alla tutela delle differenze nazionali e linguistiche.
Più recentemente, è emersa la problematica delle differenze di genere.
In particolare, nel 2006 la Banca Centrale Europea ha declinato in un specifico
documento la sua politica ufficiale in tema di gestione delle diversità, anche di genere,(28)
costituita da sei aree di intervento: gestione strategica della diversità, creazione di un ambiente di
lavoro rispettoso della diversità, un sistema di gestione del personale leale ed efficace, procedure
24
25
26
27
28
Specifiche regole riguardano in particolare, data la natura dell’ente, la composizione multinazionale del
personale e la tutela delle diversità linguistiche.
Commissione Europea, European Commission Equal Opportunities Strategy (2010 – 2014).
Commissione Europea, Decisione sulla prevenzione delle molestie
Commissione Europea, Decisione sull’implementazione del lavoro a distanza, 2007.
European Central Bank, Managing Diversity in the ECB, September 2006
35
di reclutamento e selezione coerenti ed oggettive, soluzioni lavorative flessibili volte a facilitare
le esigenze di conciliazione vita-lavoro, gestione della diversità attraverso la competenza e i
valori.
Il documento pone in particolare evidenza la necessità di implementare tutte le aree
d’intervento individuate attraverso una chiara ripartizione di responsabilità a più livelli, che
coinvolge il vertice dell’istituzione, i manager di linea, la funzione di gestione delle risorse
umane e infine tutto il personale. Un ruolo specifico viene individuato per i sindacati, che
devono fare propri i temi della gestione delle differenze, e per il “consigliere sociale”, cui il
personale può rivolgersi per affrontare episodi di gestione inadeguata delle differenze e che può
provvedere a una mediazione tra le parti interessate per una risoluzione non conflittuale.
Nel corso del 2008, con la collaborazione di un consulente esterno(29), si è tenuto presso la
BCE il primo Forum della diversità per manager di linea(30). Lo scopo dell’evento - strutturato
come un workshop alternando momenti di lezione frontale, laboratori e sessioni di discussione
guidata – è stato quello di fare emergere nei gestori la consapevolezza dei pregiudizi con i quali
si affrontano le questioni attinenti le diversità e offrire uno strumentario utile. Nel settembre
2009 la BCE ha avviato un gruppo di lavoro sulle diversità di genere(31). Il gruppo ha prodotto un
Rapporto nel quale è stata evidenziata la necessità di dare una base statistica solida alle politiche
di genere, adottando e verificando su base regolare una serie di indicatori statistici ritenuti
significativi dell’evoluzione delle politiche di genere. Il Rapporto raccomanda inoltre l’adozione
immediata di una serie di misure volte a riequilibrare la composizione quali-quantitativa per
genere in tutte le fasce del personale, con benefici sia “reputazionali” sia in termini di vantaggio
competitivo per l’istituzione.
Il Rapporto individua tre aree di azione: elevare l’impegno istituzionale nella gestione
delle differenze, attraverso una condivisione pubblica e formale degli obiettivi da parte dei
vertici dell’istituzione; aumentare la consapevolezza, creando e mantenendo basi dati robuste per
l’analisi dei fenomeni nonché individuando e pubblicizzando modelli positivi; adottare misure
concrete in tutte le fasi del processo di gestione delle risorse umane, dal reclutamento alla
remunerazione fino alla gestione e manutenzione delle conoscenze.
Conclusioni
Dall’analisi delle politiche di gestione delle differenze adottate dalle istituzioni esaminate
emergono tratti comuni, di notevole interesse:
1) impegno esplicito e pubblico del vertice aziendale sulle politiche di gestione della
diversità: tutte le organizzazioni considerate hanno ritenuto necessario pubblicare uno
statement del vertice dell’azienda. A volte ciò si è determinato a seguito di una
pressione tra pari (IMF e BCE) mentre altre volte da un insieme di vincoli legali e di
opportunità contingenti (FSA); in ogni caso, il coinvolgimento dei vertici è parte
essenziale di una efficace politica di gestione delle diversità;
2) governance della diversità: tutte le istituzioni considerate hanno introdotto, in diverse
fasi, una serie di organi intermedi, composti da membri di elevato grado, ai quali è stato
affidato il compito di formulare le politiche in materia di gestione della diversità e
vigilare sulla loro attuazione;
3) disponibilità di basi dati: si tratta di uno degli elementi qualificanti delle politiche di
gestione della diversità. Le tecniche di acquisizione dei dati sono varie e spesso
combinate tra loro (data mining, questionari, interviste, etc.); alcune istituzioni utilizzano
specialisti esterni, altre preferiscono mantenere il processo di produzione dei dati a
livello interno;
29
30
31
Il Tavistock Institute.
ECB – The Tavistock Institute, 1st Diversity forum for line managers – Feedback report, 7 October 2008
ECB, Project group on gender diversity, Report, July 2010
36
4) definizione di un piano di azione sulla base di priorità: tutte le istituzioni considerate
hanno formulato piani di azione per la promozione di una maggiore diversità con un
numero limitato di obiettivi ritenuti prioritari; in alcuni casi, l’individuazione degli
obiettivi è avvenuta sulla base degli indicatori di underperformance rispetto agli
standard generali dell’organizzazione su specifici profili di diversità;
5) individuazione delle responsabilità e dell’orizzonte temporale: tutte le organizzazioni
considerate hanno individuato chiaramente le linee di azione da intraprendere e i
responsabili, definendo l’orizzonte temporale entro cui raggiungere gli obiettivi
dichiarati. In alcuni casi (IMF) sono stati introdotti strumenti di rilevazione numerica del
grado di attuazione delle politiche di diversità, i cui punteggi sono rilevanti anche ai fini
della valutazione della performance dei dirigenti;
6) coinvolgimento dei manager di linea e integrazione delle politiche di gestione della
diversità nella gestione quotidiana del personale: tutte le organizzazioni hanno posto
l’accento sulla necessità di coinvolgere pienamente i manager di linea nell’attuazione
delle politiche di genere, che devono formare parte integrante della gestione quotidiana
del personale. Una specifica formazione sulla diversità è riservata quindi ai manager di
linea, a volte (IMF) in risposta all’underperformance di determinate strutture rispetto agli
obiettivi di periodo.
37
4. L’ANALISI DEI DATI (al 31 dicembre 2011)(32)
4.1. La presenza delle donne in Banca d’Italia
L’incidenza delle donne sulla compagine della Banca risulta in ulteriore crescita e
raggiunge a fine 2011 un valore pari al 35%.
Incidenza delle donne sulla compagine
dell'Istituto
36%
35%
34%
32%
30%
28%
26%
24%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
L’incidenza delle donne risulta in aumento in tutti i ruoli: nel ruolo unificato raggiunge il
43% (rispetto al 40% del 2008), in quello legale si attesta al 41% (a fronte del 37% del 2008), in
quello tecnico evidenzia un valore del 14% (12% del 2008).
Composizione del personale per
sesso e ruolo (2011)
uomini
donne
57%
43%
Ruolo Unificato
86%
14%
Ruolo Tecnico
59%
41%
Ruolo Legale
Carriera Segesi
Carriera Operaia
98%
98%
2%
2%
In termini assoluti, si conferma il decremento della compagine maschile, più anziana, a
fronte della sostanziale stabilità di quella femminile.
Consistenze del personale maschile e femminile
nel periodo 2002-2011
uomini
donne
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
32
Le analisi sono state curate da Claudia Paparo del Servizio Personale Gestione Risorse.
38
Nel periodo preso in considerazione (2009-2011) sono state assunte complessivamente
205 donne, pari al 32% del totale dei nuovi ingressi. Con specifico riferimento al ruolo unificato,
l’incidenza delle donne è stata pari al 42% del totale delle assunzioni.
Viceversa, il fenomeno delle cessazioni continua a interessare prevalentemente il
personale maschile, a motivo dell’età media maggiore.
Ne deriva che il tasso di sostituzione del personale femminile continua a essere superiore
a quello del personale maschile: nel triennio 2009-2011, per ogni 10 uomini in uscita ne sono
entrati 4 mentre per ogni 10 donne cessate ne sono state assunte 7 (turnover pari ad 0,7).
Con riferimento alla ripartizione del personale della Banca per gruppi di gradi,
l’incidenza delle donne cresce, di alcuni punti percentuali, in tutti gli aggregati. Seppur in
miglioramento, permane una sottorappresentazione delle donne nella categoria dei dirigenti (il
22% alla fine del 2011).
Composizione per sesso del personale
dei diversi gruppi di gradi (2008-2011)
uomini
2011
donne
78%
2008
22%
80%
2011
20%
64%
2008
36%
67%
59%
41%
2008
60%
40%
54%
2008
Funzionari
33%
2011
2011
Dirigenti
Coadiutori
46%
57%
Altri
Operativi
43%
Prosegue, sebbene lentamente, il riposizionamento delle donne verso la carriera direttiva,
che oggi assorbe nel complesso il 26% del personale femminile dell’Istituto, rispetto al 24%
rilevato nel 2008 (peraltro anche gli uomini risultano in aumento dal 29% al 31%). Tuttavia le
dirigenti continuano a essere solo il 5% delle donne presenti in Banca, a fronte dell’11% rilevato
tra il personale maschile (in aumento di un punto percentuale rispetto al dato del 2008).
Consistenze per grado/carriera del personale
Dirigenti
Funzionari
Coadiutori
Altri operativi
Segesi
Operai
2008
uomini
donne
534
131
974
472
777
509
1853
1397
577
20
471
9
39
2011
uomini
donne
475
132
912
507
745
511
1531
1281
385
9
460
9
Composizione per grado/carriera del personale
maschile e femminile (2008 – 2011)
5%
10%
5%
11%
Dirigenti
19%
21%
19%
20%
Funzionari
Coadiutori
Altri operativi
20%
15%
21%
17%
Segesi
Operai
2008
2011
36%
34%
55%
52%
11%
9%
9%
10%
uomini
donne
uomini
donne
Con riguardo alle posizioni di Vertice, si conferma la presenza di una donna nel
Direttorio (dal 2008) mentre, a oggi, nessuna donna riveste il grado di Funzionario Generale.
Nelle 45 Strutture dell’Amministrazione centrale(33), 5 donne ricoprono la posizione di
Titolare mentre altre 5 svolgono la funzione di sostituto; nelle 58 Filiali, le donne ricoprono la
posizione di Direttore in 15 realtà e quella di Vice Direttore in 8 realtà.
In Amministrazione centrale 2 Servizi (Acquisti e Consulenza legale) hanno un team di
vertice (Titolare e Sostituto) interamente femminile; prendendo in considerazione anche le
posizioni di titolare di unità di base, una concentrazione di donne in posizioni di responsabilità
si riscontra nei Servizi Acquisti e Personale Gestione Risorse (5 posizioni organizzative su 7
sono coperte da donne) mentre una presenza comunque significativa di donne si registra nei
Servizi Rapporti con il Tesoro (3 posizioni organizzative su 6 sono coperte da donne), Rapporti
esterni e affari generali di vigilanza (5 posizioni su 9), Personale INE (4 posizioni su 9),
Operazioni di banca centrale (3 posizioni su 7).
Per contro, una bassa presenza di donne in posizioni di responsabilità si registra nei
Servizi delle Aree Ricerca economica e relazioni internazionali (su 26 posizioni di responsabilità
solo 5 sono coperte da donne; nessuna posizione è coperta da donne presso il Servizio Studi di
congiuntura e di politica monetaria) e Circolazione monetaria e affari generali (su 22 posizioni di
responsabilità solo 4 sono coperte da donne; nessuna posizione è coperta da donne presso il
Servizio Affari Generali).
Quanto alla distribuzione sul territorio, a fine 2011 non sussistono differenze significative
nella composizione per sesso del personale fra l’Amministrazione Centrale (dove le donne
rappresentano il 34% del totale dei dipendenti) e la rete territoriale (dove si attestano sul
37%)(34 ).
Nell’ambito dell’Amministrazione Centrale, permangono differenze tra le aree
funzionali, dove la presenza femminile varia dai valori minimi delle aree Circolazione monetaria
e affari generali (18%) e Patrimonio immobiliare e acquisti (24%) ai valori massimi delle aree
Ricerca Giuridica (51%) e Risorse Umane e Comunicazione (49%).
33
Nel dato sono comprese anche le Unità di supporto d’Area.
34
Il personale delle Filiali di Roma è compreso nella compagine della rete territoriale
40
Con riferimento all’intera carriera direttiva, rispetto al 2008 si segnala il significativo
incremento registrato dalla compagine femminile nell’Area Controllo ispettivo interno con un
aumento di 11 punti percentuali (dal 16% al 27%).
Relativamente alla compagine dei soli dirigenti, le donne hanno un’incidenza percentuale
apprezzabile nelle Aree Ricerca giuridica (48%), Risorse umane e comunicazione (34%) e nel
Servizio Organizzazione (38%). Rispetto al 2008 la presenza femminile tra i dirigenti appare in
forte crescita nella dirigenza delle Aree Banca centrale, mercati e sistemi di pagamento (+9 punti
percentuali), Controllo ispettivo interno (+9 punti percentuali) e Circolazione monetaria e affari
generali (+7 punti percentuali).
Ridotta è la presenza di dirigenti donne presso l’Unità di informazione finanziaria (14%),
nonché presso l’Area Vigilanza bancaria e finanziaria (15%).
Composizione per sesso del personale nelle aree funzionali (2011)
n°
uomini donne
%
uomini
donne
Carriera Direttiva
uomini donne
Dirigenti
uomini donne
Area Banca centrale, mercati e sistema dei pag.
254
186
58%
42%
65%
35%
73%
27%
Area Bilancio e controllo
90
68
57%
43%
61%
39%
80%
20%
Area Circolazione monetaria e affari generali
572
126
82%
18%
78%
22%
79%
21%
25%
73%
27%
75%
25%
Area Controllo Ispettivo interno
45
15
75%
Area Patrimonio immobiliare e acquisti
302
94
76%
24%
81%
19%
79%
21%
Area Ricerca economica e relazioni internazionali
211
157
57%
43%
70%
30%
79%
21%
51%
55%
45%
52%
48%
Area Ricerca giuridica
29
30
49%
Area Risorse informatiche e rilevazioni statistiche
533
209
72%
28%
74%
26%
78%
22%
Area Risorse umane e comunicazione
159
150
51%
49%
55%
45%
66%
34%
41%
68%
32%
85%
15%
Area Vigilanza bancaria e finanziaria
405
287
59%
147
44
77%
23%
84%
16%
91%
9%
Unità di Informazione Finanziaria
67
48
58%
42%
69%
31%
86%
14%
Organizzazione
30
19
61%
39%
67%
33%
63%
38%
Segret. tec. Eurosist. stab. finanz.
12
8
60%
40%
80%
20%
67%
33%
di cui Ispettorato Vigilanza
(*) i Servizi sono raggruppati sulla base dell'attuale articolazione delle Aree funzionali.
Relativamente all’età, la popolazione femminile si colloca tuttora in una fascia d’età più
giovane rispetto a quella maschile: infatti mentre il 39% degli uomini ha un’età compresa fra i 50
e i 60 anni, il 44% delle donne ha un’età compresa fra i 40 e i 50 anni. Le differenze nella
distribuzione per età del personale maschile e femminile si stanno lentamente attenuando.
Distribuzione per classi di età del personale
maschile e femminile (2011)
25%
uomini
20%
donne
15%
10%
5%
0%
fino a 30 da 30 a
anni
35 anni
da 35 a
40 anni
da 40 a
45 anni
da 45 a
50 anni
41
da 50 a
55 anni
da 55 a
60 anni
da 60 a
65 anni
L’età media del personale maschile è sostanzialmente stabile rispetto alla precedente
osservazione (49 anni a fine 2011 rispetto a 49,8 anni di fine 2008); in lieve crescita è l’età
media delle donne (da 46,9 a 47,1 anni).
Rispetto al 2008, si vanno riducendo le differenze tra uomini e donne nella distribuzione
per anzianità di servizio.
- Distribuzione del personale per classe di anzianità (2008-2011) 25%
25%
20%
20%
15%
15%
10%
10%
Uomini
Donne
5%
5%
0%
fino a 5 da 5 a
anni
10 anni
da 10 a da 15 a
15 anni 20 anni
0%
da 20 a
25 anni
da 25 a
30 anni
da 30 a
35 anni
fino a 5 da 5 a da 10 a
da 15 a da 20 a da 25 a
da 30 a oltre 35
anni 10 anni 15 anni
20 anni 25 anni 30 anni
35 anni anni
oltre 35
anni
Circa il livello di scolarizzazione, escludendo il personale operaio, il 50% delle donne
presenti in Banca possiede una laurea (stessa quota degli uomini) e il 48% un diploma di scuola
media superiore (42% per gli uomini).
L’analisi del nucleo familiare del personale in Banca d'Italia mostra che permane una
sostanziale differenza tra i due generi con riferimento alla distribuzione per numero di figli.
Distribuzione del personale per numero di figli
(2011)
oltre 4
donne
4
uomini
3
2
1
0
0%
10%
20%
30%
40%
Tali differenze si ampliano nell’ambito della compagine della carriera direttiva (il 31%
delle donne della carriera direttiva non ha figli contro il 22% degli uomini) e risultano ancor più
rilevanti nella popolazione dei dirigenti: l’88% dei dirigenti di sesso maschile ha almeno un
figlio e il 52% ne ha due, mentre il 30% dei dirigenti di sesso femminile non ha figli e il 29% ne
ha uno solo.
42
Distribuzione del personale della carriera direttiva
per numero di figli (2011)
oltre 4
donne
4
uomini
Distribuzione dei dirigenti per numero di figli
(2011)
oltre 4
donne
4
uomini
3
3
2
2
1
1
0
0
0%
10%
20%
30%
40%
50%
0%
10%
20%
30%
40%
Per i dati di dettaglio si rinvia alle tabelle 1-8.
4.2. Il personale del ruolo tecnico
Al 31 dicembre 2011, i dipendenti del ruolo tecnico in Banca d’Italia sono 648. In
costante aumento nell’ultimo decennio, i ”tecnici” rappresentano a fine 2011 il 9,3% dell’intera
compagine; di questi, ben il 72% appartiene al profilo EAD(35).
Rispetto ai dipendenti appartenenti al ruolo unificato, la cui distribuzione rispetto al
genere risulta più equilibrata, nel personale del ruolo tecnico si registra una significativa
prevalenza di uomini (86%).
Consistenze del personale del ruolo tecnico maschile e
femminile
nel periodo 2002-2011
uomini
donne
600
500
400
300
200
100
0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Con riferimento alla ripartizione del personale del ruolo tecnico per gruppi di gradi,
rispetto alla situazione rilevata nel 2008 l’incidenza delle donne cresce, di alcuni punti
percentuali, in tutti gli aggregati ad eccezione dei coadiutori dove cala dal 13% all’11%.
35
Per l’individuazione degli appartenenti al profilo EAD, si è tenuto conto della tipologia di concorso effettuato
per l’assunzione in Banca, della specializzazione scelta nei concorsi interni o nelle prove per l’avanzamento di
grado (coadiutore, funzionario di 2^, condirettore), della percezione di un assegno ad personam ovvero una
tantum per lo svolgimento di competenze EAD.
43
50%
Composizione per sesso del personale
dei diversi gruppi di gradi (ruolo tecnico)
uomini
2011
donne
12%
88%
2008
2011
16%
84%
2008
87%
13%
2011
89%
11%
2008
87%
13%
2011
Funzionari
Coadiutori
18%
82%
2008
Dirigenti
9%
91%
Altri
Operativi
13%
87%
Analizzando la composizione per grado del personale di ruolo tecnico, si nota nell’ultimo
triennio un aumento significativo della compagine femminile di altri operativi a fronte di una
riduzione di quella di coadiutori e funzionari; aumenta, dal 9% al 10%, anche la quota di
dirigenti donne.
Composizione per grado/carriera del personale
maschile e femminile (ruolo tecnico)
9%
13%
10%
12%
Dirigenti
Funzionari
38%
37%
35%
32%
Coadiutori
Altri operativi
2008
25%
25%
uomini
2011
27%
33%
26%
23%
donne
uomini
25%
30%
donne
Nel periodo preso in considerazione (2009-2011) sono state complessivamente assunte
nel ruolo tecnico 15 donne, pari al 14% dei nuovi ingressi in tale ruolo (in totale 109).
Dal 2009, sono notevolmente aumentate le assunzioni delle donne nel grado di assistente
tecnico ead: infatti delle 45 assunzioni in questo grado, 12 sono donne (il 28%); un fenomeno
opposto si è verificato con riferimento al grado di coadiutore tecnico ead dove a fronte di 62
assunzioni solo 2 sono donne (il 3%). Mentre la percentuale di donne assunte nel grado di
assistente tecnico è lievemente superiore a quella che si è presentata alla prova scritta, la quota di
personale femminile assunta nel grado di coadiutore tecnico è significativamente inferiore a
quella partecipante alla prova scritta dell’ultimo concorso effettuato.
Va comunque detto che nei tre precedenti concorsi per coadiutore tecnico ead (svolti nel
1996, 1999 e 2004) non si rilevano differenze statisticamente significative in termini di genere
tra numero di partecipanti alla prova scritta e numero di assunti.
44
Assunti
Partecipanti
1996
1999
2004
2008
Uomini
412
82
350
465
Donne
110
34
116
125
Uomini
20
12
24
60
Assunti/Partecipanti
Donne
3
3
5
2
Uomini
Donne
4,9%
14,6%
6,9%
12,9%
2,7%
8,8%
4,3%
1,6%
Relativamente all’età, la popolazione femminile si colloca in una fascia d’età più giovane
rispetto a quella maschile: infatti mentre il 55% degli uomini ha un’età compresa fra i 45 e i 60
anni, il 63% delle donne ha un’età compresa fra i 40 e i 55 anni.
Distribuzione per classi di età del personale di ruolo tecnico
maschile e femminile (2011)
25%
uomini
20%
donne
15%
10%
5%
0%
fino a 30 da 30 a
anni
35 anni
da 35 a
40 anni
da 40 a
45 anni
da 45 a
50 anni
da 50 a
55 anni
da 55 a
60 anni
da 60 a
65 anni
Sotto il profilo degli avanzamenti, i test statistici effettuati con riferimento alle
promozioni disposte nell’ultimo decennio consentono di escludere la sussistenza di differenze
significative tra i generi negli avanzamenti ai vari gradi(36); il numero di donne promosse sembra
pertanto dipendere dalla numerosità del bacino di alimentazione.
Nella sessione di promozioni 2011, la percentuale delle donne promosse è aumentata in
quasi tutti gli avanzamenti di grado: a Condirettore tecnico delle 9 donne scrutinate 2 hanno
conseguito la promozione (pari al 22% degli scrutinati); delle 4 partecipanti al concorso a
Funzionario tecnico di 2^, 2 sono state promosse (il 50%); nell’avanzamento a Coadiutore
tecnico 3 colleghe hanno ottenuto la promozione su 4 scrutinate (il 75%).
Con riferimento agli avanzamenti nella dirigenza disposti nel 2011, mentre nessuna
donna (su 2 promuovibili) è stata scelta per le 5 posizioni disponibili a Direttore tecnico,
significativo è il numero di promozioni di donne disposte al grado di Direttore principale tecnico
(3 su 4 avanzamenti, pari al 60% delle donne scrutinabili).
La presenza di donne nelle posizioni di responsabilità è di rilievo se rapportata al numero
di dirigenti di genere femminile: su un totale di 9 donne dirigenti presenti nella compagine del
personale a fine 2011, una è Titolare di un’Unità di supporto d’Area, 5 sono Titolari di Divisione
(1 presso il Servizio Elaborazioni e infrastrutture, 2 presso il Servizio Fabbricazione carte valori,
1 presso il Servizio Gestioni Immobiliari e 1 presso il Servizio Innovazioni e sviluppo
informatico) e una è preposta a un Settore presso il Servizio Acquisti.
4.3. Gli incarichi
Sono state analizzate le informazioni relative alla partecipazione a organi collegiali e al
coordinamento di gruppi ispettivi.
36
Sono stati effettuati dei test di indipendenza tra percentuali, con un livello di significatività pari al 5%.
Considerando l’esigua numerosità del campione, sono stati utilizzati test non parametrici di Irwin-Fisher per
numerosità inferiori a 5 e test Chi-quadro per numerosità superiori a 5 e inferiori a 30.
45
Nell’ultimo triennio la presenza femminile negli organi collegiali competenti in materia
di avanzamento del personale si è intensificata raggiungendo il 32% nelle giunte di scrutinio (il
27% nel 2008), ad eccezione di quella direttiva dove le donne rappresentano il 22%; nelle
commissioni d’esame la presenza femminile nel triennio si attesta al 35% (il 20% nel 2008), ad
eccezione della Commissione a Condirettore nella quale si è registrata una presenza media di
donne pari al 22%.
Rapportando i dati alla base di riferimento (cioè al personale potenzialmente nominabile,
in quanto in possesso del grado richiesto), la quota dei componenti di sesso femminile è
sostanzialmente in linea con quella di sesso maschile.
Anche ampliando il periodo di osservazione al periodo 2002-2011 e focalizzando
l’attenzione sui soli membri effettivi delle tre tipologie di Commissione che “osservano” i
candidati del ruolo unificato (prove per l’avanzamento a coadiutore, funzionario di 2^ e
condirettore), risulta che:
a) per la prova integrativa per l’avanzamento a Coadiutore (che si tiene interamente a
Roma), solo nel 2002 non vi erano donne in commissione; negli altri anni le donne sono
state da una a tre su cinque membri effettivi; nell’insieme del periodo, la presenza delle
donne è stata del 32%, sostanzialmente in linea con l’incidenza delle donne sulla
compagine del ruolo unificato.
b) per il concorso interno a Funzionario di 2a (che fino al 2010 si è tenuto, per la parte orale,
a Sadiba), in tre anni su dieci (2004, 2007, 2008) non vi erano donne in commissione;
negli altri sette anni sono state presenti una o due donne (in due anni, 2002 e 2003, come
presidenti); nell’insieme del periodo, la presenza delle donne è stata del 21%.
c) per la prova integrativa a Condirettore (che fino al 2011 si è tenuta a Sadiba), in quattro
anni su dieci (2002, 2003, 2008, 2009) non vi erano donne in commissione; negli altri sei
anni vi sono state una o due donne (in tre anni, dal 2005 al 2007, come presidenti);
nell’insieme del periodo, la presenza delle donne è stata del 18%.
Tra i consulenti, nei dieci anni le donne sono state 25 (a fronte di 32 uomini) per la prova
a coadiutore; 17 (a fronte di 37 uomini) per il concorso a Funzionario di 2a; 19 (a fronte di 66
uomini) per la prova a condirettore.
In ogni caso, nel valutare la composizione anno per anno delle commissioni, è necessario
considerare le numerose variabili che incidono sul singolo provvedimento di nomina, quali le
esigenze organizzative delle strutture di appartenenza delle persone prese in considerazione quali
membri di commissione, le specializzazioni da presidiare in funzione della platea dei candidati,
le incompatibilità per tener conto dei problemi di coniugio, parentela ecc. presenti in Banca.
Un fattore suscettibile di incidere (e non osservabile ex post) è la disponibilità delle
persone a essere inserite in commissione: alcune delle donne contattate per le commissioni a
Funzionario di 2a e a Condirettore non hanno dato la propria disponibilità per motivi
personali/familiari. L’incidenza di tale fattore potrà sicuramente diminuire ora che è stata abolita
la residenzialità delle prove, ma per il passato ha certamente pesato.
Con riferimento alle commissioni esaminatrici dei concorsi pubblici indetti dalla Banca le
donne hanno rappresentato nel triennio 2009-2011, una quota pari al 27% rispetto al totale dei
commissari (tale valore era pari al 18,3% nel biennio 2007-2008).
Nei gruppi ispettivi di vigilanza la partecipazione femminile nello scorso triennio (21%)
è rimasta stabile rispetto al periodo precedente (2006-2008) e ancora largamente inferiore a
quella maschile; la partecipazione nelle ispezioni accentrate (14%) è ben più ridotta rispetto a
quella che si registra nelle ispezioni decentrate (32%). Ugualmente stabile è la percentuale di
donne che hanno svolto l’incarico di capo gruppo (16%), ma sul fenomeno sicuramente incide la
ridotta presenza femminile nel corpo ispettivo.
Con riferimento all’attività di audit svolta all’interno della Banca, la partecipazione
femminile ai gruppi ispettivi nello scorso triennio si è attestata al 21%, in crescita di 3 punti
46
percentuali rispetto al triennio precedente. Ugualmente in crescita è la presenza di donne tra i
capigruppo (pari al 20% nel triennio 2009-2011; +6 punti percentuali rispetto al periodo 20062008).
Per i dati di dettaglio sugli incarichi, si confrontino le tabelle 16-18.
4.4. La prestazione a tempo parziale e gli orari di lavoro
Nell’ultimo triennio il ricorso al part-time è lievemente aumentato, passando dalle 264
unità del 2009 alle 277 unità del 2011 (di cui 18 Funzionari pari al 6,5%), pur continuando a
interessare una percentuale piuttosto esigua della compagine complessiva (inferiore al 4%). Le
modalità di part-time preferite sono quelle da 28 e da 30 ore settimanali; continua ad avvalersi di
tale strumento prevalentemente il personale femminile (87%).
Personale maschile e femminile in part-time (2002-2011)
300
250
200
150
100
50
0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
UOMINI
25
22
24
21
16
20
24
27
30
37
DONNE
174
213
225
217
216
210
232
237
242
240
% su intera compagine 2,36 2,84 3,09 3,00 3,09 3,12 3,31 3,52 3,82 3,97
Part time orizzontale:
Part time verticale:
20 ore
22 ore
24 ore
28 ore
30 ore
30 ore
2011
uomini
donne
1
2
7
7
14
8
37
33
73
116
16
240
Con particolare riferimento al part-time orizzontale, nel 2011 il 61% delle 216 posizioni
offerte in Amministrazione Centrale e il 36% delle 64 posizioni bandite in Filiale sono rimaste
scoperte; analogamente, non è stato assegnato l’83% delle 103 posizioni complessivamente
offerte per il part-time verticale.
Sempre nel 2011, nell’ambito della sessione annuale, non sono state accolte 6 domande
di part-time; si tratta di domande presentate in deroga nelle filiali in cui, date le dimensioni
ridotte, non erano state previste posizioni part-time.
A decorrere dall’1.1.2009, anche per il personale dei funzionari è stata istituita la “banca
delle ore”, alimentata, su richiesta del dipendente, con le prime 60 ore di prestazioni eccedenti il
normale orario di lavoro. A differenza del personale appartenente alla carriera operativa, le ore
accantonate dal personale inquadrato nel grado di Funzionario devono essere utilizzate
obbligatoriamente nell’anno di maturazione, altrimenti vengono utilizzate ai fini del calcolo del
premio di presenza.
47
I dati del 2011 mostrano una significativa adesione del personale direttivo di entrambi i
sessi alla “banca delle ore”, che sfiora l’80% della compagine femminile dei Funzionari (a fonte
del 68% degli uomini). Per quanto riguarda il personale appartenente alle altre carriere, si nota
maggiormente la divergenza di comportamento tra uomini e donne aderenti: circa il 50% delle
donne a fronte del 31% dei colleghi di sesso maschile.
Dipendenti(*) che hanno aderito alla banca delle ore (e che vi hanno versato delle ore)
Funzionari
Altre carriere
uomini
67,9%
31,3%
donne
79,9%
49,7%
(*)In servizio al 31/12/2011
Per quanto riguarda le ore versate nella “banca delle ore”, i Funzionari (in particolare gli
uomini) tendono in media a depositare il tetto massimo, pari a 60 ore; inferiori risultano invece i
dati dei versamenti pro-capite effettuati dal personale inquadrato in carriere diverse.
Ore versate nella Banca delle ore (media per aderente)
uomini
58,98
52,71
Funzionari
Altre carriere
donne
55,14
48,39
Relativamente alla fruizione, tra il personale direttivo, gli uomini hanno fruito del 70%
delle ore accumulate mentre le donne dell’80%. I dati sulle ore fruite nel 2011 da dipendenti
appartenenti ad altre carriere non risultano invece significativi in quanto potrebbero riferirsi a
ore versate nel 2010.
Le prestazioni straordinarie e il plus orario delle donne continuano ad attestarsi su valori
inferiori a quelli registrati tra gli uomini. Nel 2011 gli uomini hanno svolto mediamente il
doppio delle ore mensili di straordinario rispetto alle donne; il divario tra generi si attenua nella
carriera direttiva.
Straordinario/Plus orario (dati medi mensili 2011)
Straordinario
Plus Orario
uomini
17,62
23,4
donne
9
19,66
Con riferimento alla fruizione dei congedi parentali previsti dal d.lgs. n. 151/2001 (in
vigore dal 2001), nello scorso triennio 125 uomini hanno fruito di tali congedi per complessivi
2051 giorni, a fronte dei 18834 giorni di cui hanno beneficiato 693 donne.
Numero di giorni
Numero di dipendenti
uomini
2051
125
donne
18834
693
2009-2011
uomini
10%
15%
donne
90%
85%
Per i dati di dettaglio su part time e prestazioni straordinarie/plus orario, si confrontino le
tabelle 19-20.
48
4.5. Le valutazioni
Con riferimento al 2011, i test effettuati all’interno dei vari gradi consentono di escludere
la sussistenza di differenze statisticamente rilevanti tra i generi sotto il profilo delle
valutazioni(37). Fanno eccezione le valutazioni riportate dai dipendenti inquadrati nel grado di
Assistente superiore e dai Primi Funzionari aventi più di 3 anni di anzianità, per le quali la
differenza tra generi appare statisticamente rilevante (in entrambi i casi a favore delle donne).
I dati relativi alle valutazioni medie nei diversi gradi distinte per genere sono riportati
nella tabella 21.
4.6. La formazione
Nel 2011 le ore di formazione media pro-capite non hanno fatto registrare scostamenti
sensibili fra i due sessi, attestandosi sulle 25,89 ore per gli uomini e sulle 22,7 ore per le donne.
In particolare, le donne hanno svolto un maggior numero di ore pro-capite di formazione “in
rete” e “blended” mentre gli uomini hanno svolto in media più ore di formazione “in presenza”.
Anche disaggregando i dati per gruppi di gradi non emergono differenze di rilievo, se non
un maggior numero di ore di formazione delle donne dirigenti a fronte di un numero maggiore di
ore di formazione degli uomini inquadrati nei restanti gradi (ad eccezione della carriera Se.ge.si
nella quale la presenza di donne è particolarmente esigua). I principali destinatari della
formazione rimangono Coadiutori e Funzionari.
Per i dati di dettaglio, si confrontino le tabelle 22-24.
37
Sono stati effettuati dei test di confronto tra medie, con un livello di significatività pari al 5%, laddove la
numerosità delle osservazioni ne consentisse l’applicazione (n>30).
49
5. PROPOSTE DI AZIONI POSITIVE E ATTIVITÀ FUTURA
Numerose ricerche, condotte in ambito nazionale e internazionale, evidenziano come la
gestione e la valorizzazione delle differenze sia una delle tematiche più rilevanti che le
organizzazioni sono chiamate ad affrontare e come il suo peso sia destinato a crescere
ulteriormente in futuro.
Le analisi effettuate mostrano anche come, in particolar modo in Italia, i progressi
compiuti sul fronte della realizzazione di effettive pari opportunità nel mondo del lavoro siano
ancora lenti, soprattutto laddove siano affidati esclusivamente a dinamiche naturali. Per
accelerare la velocità del cambiamento occorrono azioni concrete, in grado di incidere
significativamente sui fattori di ordine gestionale, culturale e psicologico che anche in Banca
d’Italia ritardano la parità sostanziale e riducono la piena valorizzazione di tutte le risorse
aziendali.
L’esperienza di altre aziende insegna che strumenti e iniziative isolate non sono
sufficienti, ma che solo con un forte impulso del Vertice e con iniziative ad ampio spettro e
coordinate tra loro sia possibile conseguire risultati concreti in tempi brevi.
La Commissione per le pari opportunità raccomanda quindi l’adozione da parte della
Banca (nello specifico a cura della Funzione del Personale) di un Programma strategico sulla
Diversity che espliciti le linee guida della politica dell’Istituto in materia di valorizzazione delle
differenze, in particolare quelle di genere, e declini una serie di obiettivi rilevanti e interventi
concreti, da conseguire in una prospettiva di medio termine (3 anni) e da monitorare
attentamente.
1.
2.
3.
4.
In proposito, la Commissione ritiene importante:
un’organizzazione del lavoro strutturata in chiave di flessibilità della prestazione
lavorativa, così da consentire una migliore conciliazione vita-lavoro, fornendo una
concreta risposta alle esigenze e alle aspettative delle persone quali emergono dal
questionario elaborato dalla Commissione.
A questo proposito, si sottolinea che l’approccio largamente “sperimentale” sinora avuto
dalla Banca verso la tematica del telelavoro ha determinato un marcato sottoutilizzo di
una modalità di prestazione lavorativa ormai largamente diffusa nelle organizzazioni; la
Commissione sollecita quindi una maggiore apertura all’innovazione in questo campo, da
accompagnare anche a interventi strutturali sulla flessibilità dell’orario di lavoro;
la realizzazione di iniziative di comunicazione, informazione e formazione sulle
tematiche della diversità, in particolare di genere, in grado di incidere in profondità
sulla cultura aziendale e di accrescere la visibilità, anche esterna, dell’impegno della
Banca in questo campo.
A tale riguardo, la Commissione auspica un miglioramento dell’azione informativa svolta
in questo campo dalla Banca e sollecita l’organizzazione di iniziative “dedicate” alle
tematiche del diversity, da destinare prioritariamente ai titolari delle Strutture
organizzative (Servizi, Filiali) e da estendere poi anche ai responsabili delle unità di base;
l’adozione di linee guida di comportamento organizzativo per la gestione e la
valorizzazione delle differenze – stilate sul modello delle migliori prassi nazionali e
internazionali – per sollecitare chi ha responsabilità gestionali ad adottare comportamenti
coerenti e in grado di promuovere un ambiente di lavoro inclusivo, che valorizzi i talenti
e motivi i collaboratori (cfr. paragrafo successivo 5.1);
il varo di iniziative di valorizzazione dei modelli di leadership femminile a favore
della compagine dei funzionari, con il compito di sostenere lo sviluppo professionale
delle donne e ridurre il fenomeno dell’autoesclusione (ad esempio attraverso il
mentorship o il coaching);
50
5. la fissazione di quote numeriche di riferimento, per assicurare un’adeguata
rappresentanza femminile nelle Commissioni d’esame, interne ed esterne, nonché nelle
Giunte di scrutinio;
6. la messa a punto di indicatori orientati a misurare i riflessi delle politiche gestionali in
materia di diversity, da aggiornare con continuità.




Inoltre, la Commissione auspica:
la fornitura di servizi di sostegno alla famiglia, quali ad esempio: assistenza tramite
colf, baby-sitter, badanti per la cura degli anziani; assistenza domestica per piccole
riparazioni; assistenza legale e fiscale, anche per il disbrigo di pratiche amministrative;
apertura delle strutture pedagogiche aziendali anche nel mese di agosto;
l’ampliamento delle causali di fruizione del congedo straordinario retribuito (es in
caso di ricovero ospedaliero per uno stretto congiunto);
la previsione della frazionabilità in permessi orari dei giorni di congedo ordinario;
la possibilità di prevedere la fruizione in remoto – esclusivamente su base volontaria - di
iniziative di aggiornamento e formazione on line nei casi di assenza prolungata (ad
es. per maternità).
La Commissione ritiene infine che l’attività dei sottogruppi in cui è articolata la sua
azione di analisi e proposta potrebbe beneficiare della collaborazione di specialisti delle Aree
funzionali. La costituzione di task forces temporanee permetterebbe infatti di corrispondere più
rapidamente alle esigenze di approfondimento che via via emergono.
L’individuazione degli specialisti sarebbe curata dalle strutture aziendali competenti in
base alle tematiche d’interesse; per assicurare la temporaneità dell’incarico, verrebbe indicato un
termine per la conclusione dei lavori.
A tal proposito, ambiti di indagine potrebbero essere:
 il numero e la percentuale di donne funzionario di 1^ che sostengono la prova integrativa
di avanzamento a condirettore; il numero di voti utili conseguiti dalle donne in tale prova
rispetto alle effettive promozioni; i tempi di permanenza in graduatoria delle donne
rispetto agli uomini;
 le promozioni a scelta per merito del personale di grado superiore (da Direttore a
Condirettore centrale-Direttore superiore e gradi corrispondenti) al fine di accertare la
percentuale di donne promosse a ciascun grado (con separata evidenza del periodo di
permanenza trascorso nel grado immediatamente precedente) in relazione sia al totale dei
dipendenti promuovibili sia alla sola componente femminile della suddetta platea.
Nei prossimi mesi, l’attività della Commissione sarà anche volta ad avviare, tramite
interviste o questionari mirati, un’indagine più approfondita sulle cause che portano le donne ad
autoescludersi dai percorsi di carriera aziendali o a rinunciare agli incarichi. In quest’ambito, la
Commissione realizzerà anche una serie di interviste a dirigenti donne, che sono riuscite a
conciliare lavoro e vita privata, carriera e famiglia, da pubblicare su INBANCA.
5.1 Linee guida di comportamento organizzativo per la gestione e la valorizzazione delle
differenze (buone prassi)
In relazione all’esigenza di promuovere la più ampia diffusione di una cultura
organizzativa volta alla piena valorizzazione delle caratteristiche della componente femminile
del personale e, più in generale, di ogni forma di diversità, la Commissione per le pari
opportunità propone che vengano condivise dalla Banca specifiche linee guida di
comportamento organizzativo per la gestione e la valorizzazione delle differenze, stilate sul
modello delle migliori prassi nazionali e internazionali.
51
Si tratta di una serie di indicazioni che non esprimono “azioni buone” né “le azioni
migliori”, bensì comportamenti organizzativi, gestionali e relazionali virtuosi, improntati al
rispetto della diversità di genere.
La Commissione ritiene infatti che l’esplicitazione e la diffusione di “buone prassi” in
tema di gestione delle differenze solleciti tutti coloro che hanno responsabilità gestionali ad
adottare comportamenti coerenti e in grado di promuovere un ambiente di lavoro inclusivo, di
valorizzare e motivare i propri collaboratori, di conseguire in misura maggiore l’innovazione e
l’efficienza dei processi di lavoro.
A titolo di contributo si indicano alcuni suggerimenti in questa direzione, che non
possono né intendono essere esaustivi.
ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO
Nella convinzione che l’organizzazione del lavoro sia un elemento chiave per conseguire
i risultati attesi, per aumentare l’efficienza dei processi operativi, per realizzare un clima sereno
e collaborativo, sarebbe opportuno:
 valorizzare le differenze che le persone esprimono, incluse quelle di genere;
 introdurre soluzioni organizzative dirette a favorire la conciliazione fra tempi di vita e
tempi di lavoro, nella convinzione della neutralità delle diverse forme di flessibilità
adottate rispetto ad un’efficiente organizzazione del lavoro;
 attuare una pianificazione attenta delle attività nell’ambito del normale orario di lavoro,
prevedendo lo svolgimento degli impegni più rilevanti (ad esempio incontri con soggetti
esterni, riunioni dei gruppi di lavoro, riunioni di ufficio) nel corso della giornata e non al
suo termine;
 operare una funzionale ed equa distribuzione del lavoro e degli incarichi (specie quelli
con riflessi retributivi), coerente con i profili professionali dei singoli;
 bilanciare la presenza maschile e femminile nei gruppi di lavoro, nelle commissioni e
negli organismi collegiali;
 promuovere un’organizzazione del lavoro che favorisca la diffusione e l’integrazione di
competenze e punti di vista diversi, connessi anche a differenti approcci dovuti alla
diversità di genere, di età e di cultura professionale;
 concordare preventivamente con le risorse interessate una pianificazione degli incarichi
che comportano l’allontanamento dalla residenza abituale di lavoro per periodi protratti
oltre 5 gg., in modo da prevenire fenomeni di autoesclusione;
 ricollocare i dipendenti che ritornano in servizio dopo lunghi periodi nelle medesime
unità di appartenenza al momento dell’inizio dell’assenza, ove possibile con
l’assegnazione delle mansioni e degli incarichi precedentemente svolti ovvero di
contenuto analogo.
COMUNICAZIONE
Nella convinzione dell’importanza di una relazione interpersonale improntata ad apertura
e trasparenza, sarebbero opportuni:
 l’ascolto dei collaboratori, valutando positivamente le esigenze personali e di crescita
professionale manifestate, cercando di favorirne la conciliazione con gli impegni
aziendali;
 l’adozione di un linguaggio e di un atteggiamento relazionale scevri da pregiudizi e aperti
al dialogo e al confronto.
52
FORMAZIONE
Nella convinzione che la formazione nei suoi diversi contenuti (specialistica,
manageriale, ecc.) e nelle sue eterogenee modalità di fruizione (accentrata, decentrata, a
distanza, in presenza, di base, ecc) sia il presupposto per la crescita e valorizzazione delle
singole professionalità, sarebbe opportuno:
 garantire condizioni di parità (anche di genere) nell’accesso alle iniziative formative
interne ed esterne, con particolare riferimento a quelle a più elevato contenuto
professionale;
 favorire la più ampia partecipazione alle diverse iniziative della specie, anche tenendo
conto delle esigenze dei singoli (ad esempio, con riferimento agli orari di fruizione delle
stesse e ai vincoli di mobilità individuali);
 promuovere l’aggiornamento del personale assente per lunghi periodi (per maternità,
aspettativa, malattia) sulle principali evoluzioni intervenute nelle funzioni istituzionali e
aziendali, favorendone al rientro il reinserimento nell’ambiente di lavoro nel modo più
efficiente e senza impatti negativi sul mantenimento e sullo sviluppo delle
professionalità.
VALUTAZIONE
In considerazione dei rilevanti effetti che la valutazione esplica sul percorso
professionale e sulle motivazioni del personale, sarebbe opportuno:
 tenere in adeguata considerazione, al momento della redazione del rapporto valutativo
sulle prestazioni lavorative rese, anche quelle che, pur ridotte da assenze per maternità,
paternità o per altre causali meritevoli di particolare tutela, si distinguano per l’elevato
livello qualitativo, modificando in termini migliorativi i riferimenti valutativi dei
collaboratori;
 fondare la valutazione non sulla mera disponibilità del valutato a prolungare l’orario di
lavoro ma soprattutto sui risultati della prestazione resa, da apprezzare in base a criteri di
merito ed efficienza.
53
APPENDICE STATISTICA
TABELLA 1: Consistenza del personale per sesso e grado nel periodo 2002/2011 (*)
2002
uomini
donne
2003
uomini
donne
2004
uomini
donne
2005
uomini
donne
2006
uomini
donne
2007
uomini
donne
2008
uomini
donne
2009
uomini
donne
2010
uomini
donne
2011
uomini
donne
Gradi superiori (§)
Condirettori
Funzionari 1^
Funzionari 2^
Carriera direttiva
Coadiutori
Altri operativi
Carriera operativa
Carriera Se.Ge.Si.
Carriera operaia
355
224
582
395
1556
858
2209
3067
903
553
47
53
186
165
451
442
1395
1837
68
12
355
215
596
384
1550
832
2235
3067
783
524
50
54
194
169
467
445
1379
1824
49
11
341
216
597
362
1516
816
2204
3020
687
495
52
54
202
176
484
450
1376
1826
23
11
332
212
584
350
1478
808
2119
2927
669
483
57
54
221
170
502
456
1371
1827
27
10
298
191
561
348
1398
755
1957
2712
598
483
58
54
226
174
512
453
1330
1783
19
9
307
178
557
343
1385
747
1847
2594
581
475
64
53
233
180
530
449
1327
1776
19
9
357
177
626
348
1508
777
1853
2630
577
471
73
58
280
192
603
509
1397
1906
20
9
363
159
632
336
1490
763
1715
2478
532
493
77
54
298
184
613
510
1346
1856
20
9
341
154
613
322
1430
767
1537
2304
480
470
78
46
309
189
622
510
1284
1794
20
9
334
141
596
316
1387
745
1531
2276
385
460
81
51
307
200
639
511
1281
1792
9
9
Totale
6079
2368
5924
2351
5718
2344
5557
2366
5191
2323
5035
2334
5186
2538
4993
2498
4684
2445
4508
2449
Intero
Istituto
2002
uomini
donne
2003
uomini
donne
2004
uomini
donne
2005
uomini
donne
2006
uomini
donne
2007
uomini
donne
2008
uomini
donne
2009
uomini
donne
2010
uomini
donne
2011
uomini
donne
Gradi superiori (§)
Condirettori
Funzionari 1^
Funzionari 2^
Carriera direttiva
Coadiutori
Altri operativi
Carriera operativa
314
187
447
308
1256
718
2104
2822
45
44
170
150
409
421
1386
1807
315
179
458
302
1254
691
2121
2812
47
46
179
152
424
426
1370
1796
300
180
455
286
1221
680
2086
2766
49
45
189
156
439
431
1360
1791
289
176
443
273
1181
667
1991
2658
52
46
204
152
454
440
1353
1793
261
155
425
271
1112
615
1820
2435
52
48
208
157
465
434
1310
1744
263
142
421
270
1096
604
1712
2316
55
44
219
162
480
428
1309
1737
306
139
484
277
1206
637
1714
2351
61
51
264
175
551
488
1377
1865
319
120
491
266
1196
615
1580
2195
67
47
279
168
561
491
1322
1813
295
115
485
255
1150
602
1402
2004
66
41
289
173
569
491
1255
1746
288
106
482
245
1121
564
1403
1967
69
44
287
183
583
488
1253
1741
Totale
4078
2216
4066
2220
3987
2230
3839
2247
3547
2209
3412
2217
3557
2416
3391
2374
3154
2315
3088
2324
Ruolo
Unificato
Ruolo
Tecnico
2002
uomini
donne
2003
uomini
donne
2004
uomini
donne
2005
uomini
donne
2006
uomini
donne
2007
uomini
donne
2008
uomini
donne
2009
uomini
donne
2010
uomini
donne
2011
uomini
donne
Gradi superiori (§)
Condirettori
Funzionari 1^
Funzionari 2^
Carriera direttiva
Coadiutori
Altri operativi
Carriera operativa
36
34
132
83
285
140
105
245
2
4
11
13
30
21
9
30
35
31
137
78
281
141
114
255
1
5
11
15
32
19
9
28
37
31
141
72
281
136
118
254
1
5
10
18
34
19
16
35
36
34
140
73
283
141
128
269
3
3
15
16
37
16
18
34
31
33
133
73
270
140
137
277
3
2
16
14
35
19
20
39
31
33
132
70
266
143
135
278
4
3
14
15
36
21
18
39
34
35
134
68
271
140
139
279
5
2
14
16
37
21
20
41
34
36
136
67
273
148
135
283
5
2
16
16
39
19
24
43
36
34
124
65
259
165
135
300
5
2
17
16
40
19
29
48
38
30
110
68
246
181
128
309
5
4
18
15
42
23
28
51
Totale
530
60
536
60
535
69
552
71
547
74
544
75
550
78
556
82
559
88
555
93
Ruolo
Legale
2002
uomini
donne
2003
uomini
donne
2004
uomini
donne
2005
uomini
donne
2006
uomini
donne
2007
uomini
donne
2008
uomini
donne
2009
uomini
donne
2010
uomini
donne
2011
uomini
donne
Gradi superiori (§)
Condirettori
Funzionari 1^
Funzionari 2^
5
3
3
4
5
5
2
5
5
1
4
2
3
4
2
4
5
1
4
2
4
3
2
7
2
1
4
2
5
2
2
6
3
3
4
3
4
2
3
6
3
4
3
3
6
0
3
8
3
8
3
5
5
2
1
10
3
5
3
5
5
3
10
5
4
2
7
3
3
8
5
4
3
7
3
2
2
Totale
15
12
15
11
14
11
14
11
16
12
16
12
22
13
21
13
21
13
20
14
(*) I dati sulle consistenze del personale sono rilevati al 31 dicembre di ciascun anno. Non è considerato il cd. personale "a contratto".
(§) Sono esclusi i Condirettori.
23/04/2012
TABELLA 2: Composizione per grado del personale di sesso maschile e femminile nel periodo 2002/2011 (%)
Intero
Istituto
2002
uomini
donne
2003
uomini
donne
2004
uomini
donne
2005
uomini
donne
2006
uomini
donne
2007
uomini
donne
2008
uomini
donne
2009
uomini
donne
2010
uomini
donne
2011
uomini
donne
Gradi superiori (§)
Condirettori
Funzionari 1^
Funzionari 2^
Carriera direttiva
Coadiutori
Altri operativi
Carriera operativa
Carriera Se.Ge.Si.
Carriera operaia
6%
4%
10%
6%
26%
14%
36%
50%
15%
9%
2%
2%
8%
7%
19%
19%
59%
78%
3%
1%
6%
4%
10%
6%
26%
14%
38%
52%
13%
9%
2%
2%
8%
7%
20%
19%
59%
78%
2%
0%
6%
4%
10%
6%
27%
14%
39%
53%
12%
9%
2%
2%
9%
8%
21%
19%
59%
78%
1%
0%
6%
4%
11%
6%
27%
15%
38%
53%
12%
9%
2%
2%
9%
7%
21%
19%
58%
77%
1%
0%
6%
4%
11%
7%
27%
15%
38%
52%
12%
9%
2%
2%
10%
7%
22%
20%
57%
77%
1%
0%
6%
4%
11%
7%
28%
15%
37%
52%
12%
9%
3%
2%
10%
8%
23%
19%
57%
76%
1%
0%
7%
3%
12%
7%
29%
15%
36%
51%
11%
9%
3%
2%
11%
8%
24%
20%
55%
75%
1%
0%
7%
3%
13%
7%
30%
15%
34%
50%
11%
10%
3%
2%
12%
7%
25%
20%
54%
74%
1%
0%
7%
3%
13%
7%
31%
16%
33%
49%
10%
10%
3%
2%
13%
8%
25%
21%
53%
73%
1%
0%
7%
3%
13%
7%
31%
17%
34%
50%
9%
10%
3%
2%
13%
8%
26%
21%
52%
73%
0%
0%
Totale
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Ruolo
Unificato
2002
uomini
donne
2003
uomini
donne
2004
uomini
donne
2005
uomini
donne
2006
uomini
donne
2007
uomini
donne
2008
uomini
donne
2009
uomini
donne
2010
uomini
donne
Gradi superiori (§)
Condirettori
Funzionari 1^
Funzionari 2^
Carriera direttiva
Coadiutori
Altri operativi
Carriera operativa
8%
5%
11%
8%
31%
18%
52%
69%
2%
2%
8%
7%
18%
19%
63%
82%
8%
4%
11%
7%
31%
17%
52%
69%
2%
2%
8%
7%
19%
19%
62%
81%
8%
5%
11%
7%
31%
17%
52%
69%
2%
2%
8%
7%
20%
19%
61%
80%
8%
5%
12%
7%
31%
17%
52%
69%
2%
2%
9%
7%
20%
20%
60%
80%
7%
4%
12%
8%
31%
17%
51%
69%
2%
2%
9%
7%
21%
20%
59%
79%
8%
4%
12%
8%
32%
18%
50%
68%
2%
2%
10%
7%
22%
19%
59%
78%
9%
4%
14%
8%
34%
18%
48%
66%
3%
2%
11%
7%
23%
20%
57%
77%
9%
4%
14%
8%
35%
18%
47%
65%
3%
2%
12%
7%
24%
21%
56%
76%
9%
4%
15%
8%
36%
19%
44%
64%
Totale
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Ruolo
Tecnico
2002
uomini
donne
2003
uomini
donne
2004
uomini
donne
2005
uomini
donne
2006
uomini
donne
2007
uomini
donne
2008
uomini
donne
2009
uomini
donne
3%
2%
12%
7%
2011
uomini
donne
75%
9%
3%
16%
8%
36%
18%
45%
64%
75%
100%
100%
100%
25%
21%
54%
2010
uomini
donne
3%
2%
12%
8%
25%
21%
54%
2011
uomini
donne
Gradi superiori (§)
Condirettori
Funzionari 1^
Funzionari 2^
Carriera direttiva
Coadiutori
Altri operativi
Carriera operativa
7%
6%
25%
16%
54%
26%
20%
46%
3%
7%
18%
22%
50%
35%
15%
50%
7%
6%
26%
15%
52%
26%
21%
48%
2%
8%
18%
25%
53%
32%
15%
47%
7%
6%
26%
13%
53%
25%
22%
47%
1%
7%
14%
26%
49%
28%
23%
51%
7%
6%
25%
13%
51%
26%
23%
49%
4%
4%
21%
23%
52%
23%
25%
48%
6%
6%
24%
13%
49%
26%
25%
51%
4%
3%
22%
19%
47%
26%
27%
53%
6%
6%
24%
13%
49%
26%
25%
51%
5%
4%
19%
20%
48%
28%
24%
52%
6%
6%
24%
12%
49%
25%
25%
51%
6%
3%
18%
21%
47%
27%
26%
53%
6%
6%
24%
12%
49%
27%
24%
51%
6%
2%
20%
20%
48%
23%
29%
52%
6%
6%
22%
12%
46%
30%
24%
54%
6%
2%
19%
18%
45%
22%
33%
55%
7%
5%
20%
12%
44%
33%
23%
56%
5%
4%
19%
16%
45%
25%
30%
55%
Totale
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Ruolo
Legale
2002
uomini
donne
2003
uomini
donne
2004
uomini
donne
2005
uomini
donne
2006
uomini
donne
2007
uomini
donne
2008
uomini
donne
2009
uomini
donne
2010
uomini
donne
2011
uomini
donne
Gradi superiori (§)
Condirettori
Funzionari 1^
Funzionari 2^
33%
20%
20%
27%
0%
42%
42%
17%
33%
33%
7%
27%
18%
27%
36%
18%
29%
36%
7%
29%
18%
36%
27%
18%
50%
14%
7%
29%
18%
45%
18%
18%
38%
19%
19%
25%
25%
33%
17%
25%
38%
19%
25%
19%
25%
50%
0%
25%
36%
14%
36%
14%
38%
38%
15%
8%
48%
14%
24%
14%
38%
38%
23%
0%
48%
24%
19%
10%
54%
23%
23%
0%
40%
25%
20%
15%
50%
21%
14%
14%
Totale
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
(*) I dati sulle consistenze del personale sono rilevati al 31 dicembre di ciascun anno. Non è considerato il cd. personale "a contratto".
(§) Sono esclusi i Condirettori.
TABELLA 3: Composizione per sesso del personale nei vari gradi nel periodo 2002/2011 (%)
Intero
Istituto
2002
uomini
donne
2003
uomini
donne
2004
uomini
donne
2005
uomini
donne
2006
uomini
donne
2007
uomini
donne
2008
uomini
donne
2009
uomini
donne
2010
uomini
donne
2011
uomini
donne
Gradi superiori (§)
Condirettori
Funzionari 1^
Funzionari 2^
Carriera direttiva
Coadiutori
Altri operativi
Carriera operativa
Carriera Se.Ge.Si.
Carriera operaia
88%
81%
76%
71%
78%
66%
61%
63%
93%
98%
12%
19%
24%
29%
22%
34%
39%
37%
7%
2%
88%
80%
75%
69%
77%
65%
62%
63%
94%
98%
12%
20%
25%
31%
23%
35%
38%
37%
6%
2%
87%
80%
75%
67%
76%
64%
62%
62%
97%
98%
13%
20%
25%
33%
24%
36%
38%
38%
3%
2%
85%
80%
73%
67%
75%
64%
61%
62%
96%
98%
15%
20%
27%
33%
25%
36%
39%
38%
4%
2%
84%
78%
71%
67%
73%
63%
60%
60%
97%
98%
16%
22%
29%
33%
27%
38%
40%
40%
3%
2%
83%
77%
71%
66%
72%
62%
58%
59%
97%
98%
17%
23%
29%
34%
28%
38%
42%
41%
3%
2%
83%
75%
69%
64%
71%
60%
57%
58%
97%
98%
17%
25%
31%
36%
29%
40%
43%
42%
3%
2%
83%
75%
68%
65%
71%
60%
56%
57%
96%
98%
18%
25%
32%
35%
29%
40%
44%
43%
4%
2%
81%
77%
66%
63%
70%
60%
54%
56%
96%
98%
19%
23%
34%
37%
30%
40%
46%
44%
4%
2%
80%
73%
66%
61%
68%
59%
54%
56%
98%
98%
20%
27%
34%
39%
32%
41%
46%
44%
2%
2%
Totale
72%
28%
72%
28%
71%
29%
70%
30%
69%
31%
68%
32%
67%
33%
67%
33%
66%
34%
65%
35%
Ruolo
Unificato
2002
uomini
donne
2003
uomini
donne
2004
uomini
donne
2005
uomini
donne
2006
uomini
donne
2007
uomini
donne
2008
uomini
donne
2009
uomini
donne
2010
uomini
donne
2011
uomini
donne
Gradi superiori (§)
Condirettori
Funzionari 1^
Funzionari 2^
Carriera direttiva
Coadiutori
Altri operativi
Carriera operativa
87%
81%
72%
67%
75%
63%
60%
61%
13%
19%
28%
33%
25%
37%
40%
39%
87%
80%
72%
67%
75%
62%
61%
61%
13%
20%
28%
33%
25%
38%
39%
39%
86%
80%
71%
65%
74%
61%
61%
61%
14%
20%
29%
35%
26%
39%
39%
39%
85%
79%
68%
64%
72%
60%
60%
60%
15%
21%
32%
36%
28%
40%
40%
40%
83%
76%
67%
63%
71%
59%
58%
58%
17%
24%
33%
37%
29%
41%
42%
42%
83%
76%
66%
63%
70%
59%
57%
57%
17%
24%
34%
38%
30%
41%
43%
43%
83%
73%
65%
61%
69%
57%
55%
56%
17%
27%
35%
39%
31%
43%
45%
44%
83%
72%
64%
61%
68%
56%
54%
55%
17%
28%
36%
39%
32%
44%
46%
45%
82%
74%
63%
60%
67%
55%
53%
53%
18%
26%
37%
40%
33%
45%
47%
47%
81%
71%
63%
57%
66%
54%
53%
53%
19%
29%
37%
43%
34%
46%
47%
47%
Totale
65%
35%
65%
35%
64%
36%
63%
37%
62%
38%
61%
39%
60%
40%
59%
41%
58%
42%
57%
43%
Ruolo
Tecnico
2002
uomini
donne
2003
uomini
donne
2004
uomini
donne
2005
uomini
donne
2006
uomini
donne
2007
uomini
donne
2008
uomini
donne
2009
uomini
donne
2010
uomini
donne
2011
uomini
donne
Gradi superiori (§)
Condirettori
Funzionari 1^
Funzionari 2^
Carriera direttiva
Coadiutori
Altri operativi
Carriera operativa
95%
89%
92%
86%
90%
87%
92%
89%
5%
11%
8%
14%
10%
13%
8%
11%
97%
86%
93%
84%
90%
88%
93%
90%
3%
14%
7%
16%
10%
12%
7%
10%
97%
86%
93%
80%
89%
88%
88%
88%
3%
14%
7%
20%
11%
12%
12%
12%
92%
92%
90%
82%
88%
90%
88%
89%
8%
8%
10%
18%
12%
10%
12%
11%
91%
94%
89%
84%
89%
88%
87%
88%
9%
6%
11%
16%
11%
12%
13%
12%
89%
92%
90%
82%
88%
87%
88%
88%
11%
8%
10%
18%
12%
13%
12%
12%
87%
95%
91%
81%
88%
87%
87%
87%
13%
5%
9%
19%
12%
13%
13%
13%
87%
95%
89%
81%
88%
89%
85%
87%
13%
5%
11%
19%
13%
11%
15%
13%
88%
94%
88%
80%
87%
90%
82%
86%
12%
6%
12%
20%
13%
10%
18%
14%
88%
88%
86%
82%
85%
89%
82%
86%
12%
12%
14%
18%
15%
11%
18%
14%
Totale
90%
10%
90%
10%
89%
11%
89%
11%
88%
12%
88%
12%
88%
12%
87%
13%
86%
14%
86%
14%
Ruolo
Legale
2002
uomini
donne
2003
uomini
donne
2004
uomini
donne
2005
uomini
donne
2006
uomini
donne
2007
uomini
donne
2008
uomini
donne
2009
uomini
donne
2010
uomini
donne
2011
uomini
donne
Gradi superiori (§)
Condirettori
Funzionari 1^
Funzionari 2^
100%
38%
38%
67%
0%
63%
63%
33%
71%
63%
20%
67%
29%
38%
80%
33%
67%
56%
25%
67%
33%
44%
75%
33%
78%
29%
33%
67%
22%
71%
67%
33%
67%
43%
60%
57%
33%
57%
40%
43%
67%
33%
100%
50%
33%
67%
0%
50%
62%
38%
80%
75%
38%
63%
20%
25%
67%
38%
63%
100%
33%
63%
38%
0%
59%
63%
57%
100%
41%
38%
43%
0%
53%
63%
67%
60%
47%
38%
33%
40%
Totale
56%
44%
58%
42%
56%
44%
56%
44%
57%
43%
57%
43%
63%
37%
62%
38%
62%
38%
59%
41%
(*) I dati sulle consistenze del personale sono rilevati al 31 dicembre di ciascun anno. Non è considerato il cd. personale "a contratto".
(§) Sono esclusi i Condirettori.
TABELLA 4 a) Consistenza del personale per residenza (A.C./Filiali), sesso e grado nel periodo 2002/2011 (*)
2002
uomini
donne
2003
uomini
donne
2004
uomini
donne
2005
uomini
donne
2006
uomini
donne
2007
uomini
donne
2008
uomini
donne
2009
uomini
donne
2010
uomini
donne
2011
uomini
donne
Gradi superiori (§)
Condirettori
Funzionari 1^
Funzionari 2^
Carriera direttiva
Coadiutori
Altri operativi
Carriera operativa
Carriera Se.Ge.Si.
Carriera operaia
227
143
346
280
996
385
757
1142
252
540
29
36
116
104
285
206
613
819
20
12
222
142
354
271
989
372
770
1142
237
510
30
38
121
113
302
199
614
813
20
11
213
144
365
253
975
380
782
1162
206
480
33
34
127
121
315
202
614
816
10
11
213
145
367
248
973
384
773
1157
201
464
35
36
138
120
329
208
621
829
10
10
192
135
374
236
937
377
732
1109
178
465
36
36
142
122
336
206
601
807
6
9
202
126
375
236
939
389
714
1103
184
456
41
36
149
124
350
217
596
813
6
9
257
135
445
265
1102
442
785
1227
192
452
50
42
190
139
421
287
704
991
8
9
269
131
455
263
1118
442
759
1201
189
476
55
42
207
136
440
287
721
1008
8
9
261
128
446
247
1082
457
711
1168
172
454
59
36
218
141
454
280
706
986
6
9
257
117
436
240
1050
473
704
1177
148
444
60
43
219
138
460
287
708
995
4
9
Totale
2930
1136
2878
1146
2823
1152
2795
1178
2689
1158
2682
1178
2973
1429
2984
1465
2876
1455
2819
1468
A.C.
2002
uomini
donne
2003
uomini
donne
2004
uomini
donne
2005
uomini
donne
2006
uomini
donne
2007
uomini
donne
2008
uomini
donne
2009
uomini
donne
2010
uomini
donne
2011
uomini
donne
Gradi superiori (§)
Condirettori
Funzionari 1^
Funzionari 2^
Carriera direttiva
Coadiutori
Altri operativi
Carriera operativa
Carriera Se.Ge.Si.
Carriera operaia
128
81
236
115
560
473
1452
1925
651
13
18
17
70
61
166
236
782
1018
48
0
133
73
242
113
561
460
1465
1925
546
14
20
16
73
56
165
246
765
1011
29
0
128
72
232
109
541
436
1422
1858
481
15
19
20
75
55
169
248
762
1010
13
0
119
67
217
102
505
424
1346
1770
468
19
22
18
83
50
173
248
750
998
17
0
106
56
187
112
461
378
1225
1603
420
18
22
18
84
52
176
247
729
976
13
0
105
52
182
107
446
358
1133
1491
397
19
23
17
84
56
180
232
731
963
13
100
42
181
83
406
335
1068
1403
385
19
23
16
90
53
182
222
693
915
12
94
28
177
73
372
321
956
1277
343
17
22
12
91
48
173
223
625
848
12
0
80
26
167
75
348
310
826
1136
308
16
19
10
91
48
168
230
578
808
14
0
77
24
160
76
337
272
827
1099
237
16
21
8
88
62
179
224
573
797
5
Totale
3149
1232
3046
1205
2895
1192
2762
1188
2502
1165
2353
1156
2213
1109
2009
1033
1808
990
1689
981
Filiali
TABELLA 4 b) Composizione per sesso del personale per residenza (A.C./Filiali) e grado nel periodo 2002/2011 (*)
2002
uomini
donne
A.C.
2003
uomini
donne
2004
uomini
donne
2005
uomini
donne
2006
uomini
donne
2007
uomini
donne
2008
uomini
donne
2009
uomini
donne
2010
uomini
donne
2011
uomini
donne
Gradi superiori (§)
Condirettori
Funzionari 1^
Funzionari 2^
Carriera direttiva
Coadiutori
Altri operativi
Carriera operativa
Carriera Se.Ge.Si.
Carriera operaia
89%
80%
75%
73%
78%
65%
55%
58%
93%
98%
11%
20%
25%
27%
22%
35%
45%
42%
7%
2%
88%
79%
75%
71%
77%
65%
56%
58%
92%
98%
12%
21%
25%
29%
23%
35%
44%
42%
8%
2%
87%
81%
74%
68%
76%
65%
56%
59%
95%
98%
13%
19%
26%
32%
24%
35%
44%
41%
5%
2%
86%
80%
73%
67%
75%
65%
55%
58%
95%
98%
14%
20%
27%
33%
25%
35%
45%
42%
5%
2%
84%
79%
72%
66%
74%
65%
55%
58%
97%
98%
16%
21%
28%
34%
26%
35%
45%
42%
3%
2%
83%
78%
72%
66%
73%
64%
55%
58%
97%
98%
17%
22%
28%
34%
27%
36%
45%
42%
3%
2%
84%
76%
70%
66%
72%
61%
53%
55%
96%
98%
16%
24%
30%
34%
28%
39%
47%
45%
4%
2%
83%
76%
69%
66%
72%
61%
51%
54%
96%
98%
17%
24%
31%
34%
28%
39%
49%
46%
4%
2%
82%
78%
67%
64%
70%
62%
50%
54%
97%
98%
18%
22%
33%
36%
30%
38%
50%
46%
3%
2%
81%
73%
67%
63%
70%
62%
50%
54%
97%
98%
19%
27%
33%
37%
30%
38%
50%
46%
3%
2%
Totale
72%
28%
72%
28%
71%
29%
70%
30%
70%
30%
69%
31%
68%
32%
67%
33%
66%
34%
66%
34%
Filiali
Gradi superiori (§)
Condirettori
Funzionari 1^
Funzionari 2^
Carriera direttiva
Coadiutori
Altri operativi
Carriera operativa
Carriera Se.Ge.Si.
Carriera operaia
Totale
2002
uomini
donne
2003
uomini
donne
2004
uomini
donne
2005
uomini
donne
2006
uomini
donne
2007
uomini
donne
2008
uomini
donne
2009
uomini
donne
2010
uomini
donne
2011
uomini
donne
88%
83%
77%
65%
77%
67%
65%
65%
93%
100%
12%
17%
23%
35%
23%
33%
35%
35%
7%
0%
87%
82%
77%
67%
77%
65%
66%
66%
95%
100%
13%
18%
23%
33%
23%
35%
34%
34%
5%
0%
87%
78%
76%
66%
76%
64%
65%
65%
97%
100%
13%
22%
24%
34%
24%
36%
35%
35%
3%
0%
84%
79%
72%
67%
74%
63%
64%
64%
96%
100%
16%
21%
28%
33%
26%
37%
36%
36%
4%
0%
83%
76%
69%
68%
72%
60%
63%
62%
97%
100%
17%
24%
31%
32%
28%
40%
37%
38%
3%
0%
82%
75%
68%
66%
71%
61%
61%
61%
97%
100%
18%
25%
32%
34%
29%
39%
39%
39%
3%
0%
81%
72%
67%
61%
69%
60%
61%
61%
97%
100%
19%
28%
33%
39%
31%
40%
39%
39%
3%
0%
81%
70%
66%
60%
68%
59%
60%
60%
97%
100%
19%
30%
34%
40%
32%
41%
40%
40%
3%
0%
81%
72%
65%
61%
67%
57%
59%
58%
96%
100%
19%
28%
35%
39%
33%
43%
41%
42%
4%
0%
79%
75%
65%
55%
65%
55%
59%
58%
98%
100%
21%
25%
35%
45%
35%
45%
41%
42%
2%
0%
72%
28%
72%
28%
71%
29%
70%
30%
68%
32%
67%
33%
67%
33%
66%
34%
65%
35%
63%
37%
(*) I dati sulle consistenze del personale sono rilevati al 31 dicembre di ciascun anno. Non è considerato il cd. personale "a contratto".
(§) Sono esclusi i Condirettori.
TABELLA 5: Consistenza del personale dell'A.C. per sesso e grado (2011) (*)
Area Banca centrale, mercati e sistema dei pagamenti
2011
uomini
donne
Area Circolazione monetaria e affari generali
2011
uomini
donne
Controllo Ispettivo interno
Gradi superiori (§)
Condirettori
Funzionari 1^
Funzionari 2^
Carriera direttiva
Coadiutori
Altri operativi
Carriera operativa
27
14
45
28
114
53
83
136
Gradi superiori (§)
Condirettori
Funzionari 1^
Funzionari 2^
Carriera direttiva
Coadiutori
Altri operativi
Carriera operativa
Gradi superiori (§)
Condirettori
Funzionari 1^
Funzionari 2^
Carriera direttiva
Coadiutori
Altri operativi
Carriera operativa
15
6
6
3
30
8
5
13
Carriera Se.Ge.Si.
4
2
7
8
30
16
61
37
88
125
Carriera operaia
Totale
254
186
16
3
26
14
59
26
109
135
Carriera Se.Ge.Si.
57
2
Carriera Se.Ge.Si.
Carriera operaia
321
8
Carriera operaia
Totale
572
126
Area Ricerca economica e relazioni internazionali
2011
uomini
donne
Area Ricerca giuridica
Gradi superiori (§)
Condirettori
Funzionari 1^
Funzionari 2^
Carriera direttiva
Coadiutori
Altri operativi
Carriera operativa
Gradi superiori (§)
Condirettori
Funzionari 1^
Funzionari 2^
Carriera direttiva
Coadiutori
Altri operativi
Carriera operativa
6
5
4
3
18
3
29
9
45
33
116
37
33
70
4
6
24
15
49
36
70
106
2
3
7
5
17
14
85
99
2011
uomini
donne
Carriera Se.Ge.Si.
11
1
Carriera Se.Ge.Si.
Carriera operaia
14
1
Carriera operaia
Totale
211
157
Totale
Area Vigilanza bancaria e finanziaria
2011
uomini
donne
Organizzazione
Gradi superiori (§)
Condirettori
Funzionari 1^
Funzionari 2^
Carriera direttiva
Coadiutori
Altri operativi
Carriera operativa
Carriera Se.Ge.Si.
Carriera operaia
56
30
107
44
237
101
55
156
11
1
7
8
57
41
113
72
102
174
Gradi superiori (§)
Condirettori
Funzionari 1^
Funzionari 2^
Carriera direttiva
Coadiutori
Altri operativi
Carriera operativa
Carriera Se.Ge.Si.
Carriera operaia
Totale
di cui Ispettorato Vigilanza
405
147
287
44
Totale
8
8
29
7
3
3
2
15
4
11
15
30
2011
uomini
donne
5
1
2
8
3
16
7
6
13
1
5
8
1
10
11
30
19
Totale
2
1
2
4
8
3
1
4
1
2
3
3
6
Totale
12
8
6
1
2
2
11
1
3
4
2011
uomini
donne
Gradi superiori (§)
Condirettori
Funzionari 1^
Funzionari 2^
Carriera direttiva
Coadiutori
Altri operativi
Carriera operativa
12
4
13
14
43
8
36
44
Carriera Se.Ge.Si.
3
3
1
17
7
28
9
31
40
Carriera operaia
45
15
Totale
90
68
Area Risorse umane e comunicazione
2011
uomini
donne
Area Patrimonio immobiliare e acquisti
2011
uomini
donne
Gradi superiori (§)
Condirettori
Funzionari 1^
Funzionari 2^
Carriera direttiva
Coadiutori
Altri operativi
Carriera operativa
12
7
16
15
50
24
54
78
6
4
18
13
41
32
76
108
Gradi superiori (§)
Condirettori
Funzionari 1^
Funzionari 2^
Carriera direttiva
Coadiutori
Altri operativi
Carriera operativa
Carriera Se.Ge.Si.
26
1
Carriera operaia
5
Totale
159
150
16
11
44
22
93
37
104
141
Carriera Se.Ge.Si.
11
Carriera operaia
57
Totale
302
6
1
7
8
22
17
55
72
94
Area Risorse informatiche e rilevazioni statistiche
2011
uomini
donne
Unità di Informazione Finanziaria
Gradi superiori (§)
Condirettori
Funzionari 1^
Funzionari 2^
Carriera direttiva
Coadiutori
Altri operativi
Carriera operativa
Carriera Se.Ge.Si.
Carriera operaia
24
19
70
39
152
144
179
323
12
46
7
5
27
14
53
41
115
156
Gradi superiori (§)
Condirettori
Funzionari 1^
Funzionari 2^
Carriera direttiva
Coadiutori
Altri operativi
Carriera operativa
Carriera Se.Ge.Si.
Carriera operaia
10
2
17
11
40
12
15
27
1
1
6
10
18
11
19
30
Totale
533
209
Totale
67
48
Segret. tec. per l'Eurosis. e la stab. finanz.
2011
uomini
donne
Gradi superiori (§)
Condirettori
Funzionari 1^
Funzionari 2^
Carriera direttiva
Coadiutori
Altri operativi
Carriera operativa
Carriera Se.Ge.Si.
Carriera operaia
Area Bilancio e controllo
2011
uomini
donne
(*) I Servizi sono raggruppati sulla base dell' attuale configurazione delle Aree funzionali. I dati sono rilevati al 31 dicembre di ciascun anno. Non è considerato il cd. personale "a contratto".
(§) Sono esclusi i Condirettori.
2011
uomini
donne
TABELLA 6: Consistenza del personale per classi di anzianità e di età nel periodo 2002/2011 (*)
a) Consistenza del personale per classi di anzianità
Intero
Istituto
2002
uomini
donne
2003
uomini
donne
2004
uomini
donne
2005
uomini
donne
2006
uomini
donne
2007
uomini
donne
2008
uomini
donne
2009
uomini
donne
2010
uomini
donne
2011
uomini
donne
fino a 5 anni
da 5 a 10 anni
da 10 a 15 anni
da 15 a 20 anni
da 20 a 25 anni
da 25 a 30 anni
da 30 a 35 anni
oltre 35 anni
282
663
867
713
1052
1328
1003
171
137
398
530
431
283
371
184
34
225
532
980
606
1068
1085
1236
192
101
329
593
357
340
279
317
35
237
331
1181
390
1039
999
1341
200
99
163
754
203
401
322
357
45
292
277
986
528
868
964
1350
292
132
127
701
221
429
322
347
87
368
230
848
685
736
942
1079
303
167
115
574
357
427
288
314
81
429
224
686
845
672
933
953
293
206
107
417
519
417
272
328
68
464
243
551
969
592
964
900
503
217
124
346
588
393
332
349
189
523
250
351
1170
372
944
791
592
225
131
178
755
210
418
343
238
518
315
295
978
514
796
729
539
224
157
150
702
218
452
297
245
576
378
253
847
667
675
717
395
285
171
137
584
355
454
246
217
Totale
6079
2368
5924
2351
5718
2344
5557
2366
5191
2323
5035
2334
5186
2538
4993
2498
4684
2445
4508
2449
b) Composizione per sesso del personale per classi di anzianità (%)
Intero
Istituto
2002
uomini
donne
2003
uomini
donne
2004
uomini
donne
2005
uomini
donne
2006
uomini
donne
2007
uomini
donne
2008
uomini
donne
2009
uomini
donne
2010
uomini
donne
2011
uomini
donne
fino a 5 anni
da 5 a 10 anni
da 10 a 15 anni
da 15 a 20 anni
da 20 a 25 anni
da 25 a 30 anni
da 30 a 35 anni
oltre 35 anni
5%
11%
14%
12%
17%
22%
16%
3%
6%
17%
22%
18%
12%
16%
8%
1%
4%
9%
17%
10%
18%
18%
21%
3%
4%
14%
25%
15%
14%
12%
13%
1%
4%
6%
21%
7%
18%
17%
23%
3%
4%
7%
32%
9%
17%
14%
15%
2%
5%
5%
18%
10%
16%
17%
24%
5%
6%
5%
30%
9%
18%
14%
15%
4%
7%
4%
16%
13%
14%
18%
21%
6%
7%
5%
25%
15%
18%
12%
14%
3%
9%
4%
14%
17%
13%
19%
19%
6%
9%
5%
18%
22%
18%
12%
14%
3%
9%
5%
11%
19%
11%
19%
17%
10%
9%
5%
14%
23%
15%
13%
14%
7%
10%
5%
7%
23%
7%
19%
16%
12%
9%
5%
7%
30%
8%
17%
14%
10%
11%
7%
6%
21%
11%
17%
16%
12%
9%
6%
6%
29%
9%
18%
12%
10%
13%
8%
6%
19%
15%
15%
16%
9%
12%
7%
6%
24%
14%
19%
10%
9%
Totale
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
c) Consistenza del personale per classi di età
Intero
Istituto
2002
uomini
donne
2003
uomini
donne
2004
uomini
donne
2005
uomini
donne
2006
uomini
donne
2007
uomini
donne
2008
uomini
donne
2009
uomini
donne
2010
uomini
donne
2011
uomini
donne
fino a 30 anni
da 30 a 35 anni
da 35 a 40 anni
da 40 a 45 anni
da 45 a 50 anni
da 50 a 55 anni
da 55 a 60 anni
da 60 a 65 anni
112
417
756
810
970
1599
1137
278
75
380
522
469
361
404
142
15
65
371
711
748
962
1421
1310
336
40
335
490
484
397
403
182
20
64
319
658
755
907
1254
1406
355
33
266
490
509
403
390
234
19
80
262
580
800
843
1135
1467
390
49
215
465
536
406
373
294
28
95
260
532
804
822
1014
1288
376
64
167
440
555
422
365
283
27
101
266
507
784
805
946
1193
433
66
145
420
531
459
356
312
45
97
253
506
758
763
958
1236
615
61
122
405
525
506
424
409
86
92
253
466
740
777
904
1097
664
48
129
345
527
533
420
396
100
95
243
436
663
826
849
992
580
65
122
285
517
556
422
368
110
119
292
413
622
837
837
907
481
89
160
231
494
580
440
357
98
Totale
6079
2368
5924
2351
5718
2344
5557
2366
5191
2323
5035
2334
5186
2538
4993
2498
4684
2445
4508
2449
d) Composizione per sesso del personale per classi di età (%)
Intero
Istituto
2002
uomini
donne
2003
uomini
donne
2004
uomini
donne
2005
uomini
donne
2006
uomini
donne
2007
uomini
donne
2008
uomini
donne
2009
uomini
donne
2010
uomini
donne
2011
uomini
donne
fino a 30 anni
da 30 a 35 anni
da 35 a 40 anni
da 40 a 45 anni
da 45 a 50 anni
da 50 a 55 anni
da 55 a 60 anni
da 60 a 65 anni
2%
7%
12%
13%
16%
26%
19%
5%
3%
16%
22%
20%
15%
17%
6%
1%
1%
6%
12%
13%
16%
24%
22%
6%
2%
14%
21%
21%
17%
17%
8%
1%
1%
6%
12%
13%
16%
22%
25%
6%
1%
11%
21%
22%
17%
17%
10%
1%
1%
5%
10%
14%
15%
20%
26%
7%
2%
9%
20%
23%
17%
16%
12%
1%
2%
5%
10%
15%
16%
20%
25%
7%
3%
7%
19%
24%
18%
16%
12%
1%
2%
5%
10%
16%
16%
19%
24%
9%
3%
6%
18%
23%
20%
15%
13%
2%
2%
5%
10%
15%
15%
18%
24%
12%
2%
5%
16%
21%
20%
17%
16%
3%
2%
5%
9%
15%
16%
18%
22%
13%
2%
5%
14%
21%
21%
17%
16%
4%
2%
5%
9%
14%
18%
18%
21%
12%
3%
5%
12%
21%
23%
17%
15%
4%
3%
6%
9%
14%
19%
19%
20%
11%
4%
7%
9%
20%
24%
18%
15%
4%
Totale
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
(*) I dati sulle consistenze del personale sono rilevati al 31 dicembre di ciascun anno. Non è considerato il cd. personale "a contratto".
TABELLA 6b: Consistenza del personale per classi di anzianità e di età nel periodo 2002/2011 (*)
a) Consistenza del personale per classi di anzianità
Ruolo
Tecnico
2002
uomini
donne
2003
uomini
donne
2004
uomini
donne
2005
uomini
donne
2006
uomini
donne
2007
uomini
donne
2008
uomini
donne
2009
uomini
donne
2010
uomini
donne
2011
uomini
donne
fino a 5 anni
da 5 a 10 anni
da 10 a 15 anni
da 15 a 20 anni
da 20 a 25 anni
da 25 a 30 anni
da 30 a 35 anni
oltre 35 anni
43
85
85
73
132
58
47
7
7
13
16
10
9
3
2
50
71
100
74
117
55
60
9
7
13
16
9
8
4
3
61
52
104
71
96
75
68
8
16
10
15
10
11
4
3
77
46
91
95
83
81
62
17
17
10
13
13
9
7
2
84
45
83
106
78
92
45
14
18
9
14
15
11
5
2
91
44
85
90
69
110
42
13
18
7
13
17
11
7
2
92
49
72
101
73
92
43
28
20
7
14
17
10
8
2
95
61
52
107
69
76
61
35
16
15
11
15
11
11
3
102
74
49
94
93
65
57
25
19
16
11
14
13
9
6
110
84
46
85
100
61
55
14
19
18
9
15
15
11
5
1
Totale
530
60
536
60
535
69
552
71
547
74
544
75
550
78
556
82
559
88
555
93
b) Composizione per sesso del personale per classi di anzianità (%)
Ruolo
Tecnico
2002
uomini
donne
2003
uomini
donne
2004
uomini
donne
2005
uomini
donne
2006
uomini
donne
2007
uomini
donne
2008
uomini
donne
2009
uomini
donne
2010
uomini
donne
2011
uomini
donne
fino a 5 anni
da 5 a 10 anni
da 10 a 15 anni
da 15 a 20 anni
da 20 a 25 anni
da 25 a 30 anni
da 30 a 35 anni
oltre 35 anni
8%
16%
16%
14%
25%
11%
9%
1%
12%
22%
27%
17%
15%
5%
3%
0%
9%
13%
19%
14%
22%
10%
11%
2%
12%
22%
27%
15%
13%
7%
5%
0%
11%
10%
19%
13%
18%
14%
13%
1%
23%
14%
22%
14%
16%
6%
4%
0%
14%
8%
16%
17%
15%
15%
11%
3%
24%
14%
18%
18%
13%
10%
3%
0%
15%
8%
15%
19%
14%
17%
8%
3%
24%
12%
19%
20%
15%
7%
3%
0%
17%
8%
16%
17%
13%
20%
8%
2%
24%
9%
17%
23%
15%
9%
3%
0%
17%
9%
13%
18%
13%
17%
8%
5%
26%
9%
18%
22%
13%
10%
3%
0%
17%
11%
9%
19%
12%
14%
11%
6%
20%
18%
13%
18%
13%
13%
4%
0%
18%
13%
9%
17%
17%
12%
10%
4%
22%
18%
13%
16%
15%
10%
7%
0%
20%
15%
8%
15%
18%
11%
10%
3%
20%
19%
10%
16%
16%
12%
5%
1%
Totale
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
c) Consistenza del personale per classi di età
Ruolo
Tecnico
2002
uomini
donne
fino a 30 anni
da 30 a 35 anni
da 35 a 40 anni
da 40 a 45 anni
da 45 a 50 anni
da 50 a 55 anni
da 55 a 60 anni
da 60 a 65 anni
17
68
106
91
141
89
18
Totale
530
2003
uomini
donne
2004
uomini
donne
2005
uomini
donne
2006
uomini
donne
2007
uomini
donne
2008
uomini
donne
2009
uomini
donne
2010
uomini
donne
2011
uomini
donne
2
4
14
17
10
10
3
4
18
64
102
89
132
107
20
2
4
9
22
10
9
4
5
18
56
103
90
122
120
21
3
9
9
21
14
10
3
6
22
56
103
98
104
134
29
3
6
13
17
18
8
6
7
21
59
95
101
104
120
40
3
5
15
19
18
10
4
4
29
59
85
111
94
119
43
1
8
12
18
18
10
8
4
28
59
83
108
91
117
60
1
5
16
15
23
10
8
4
29
50
88
110
90
113
72
6
15
15
23
14
9
7
32
61
81
114
96
102
66
6
15
20
18
18
8
3
6
35
64
88
104
100
101
57
6
15
19
22
18
10
3
60
536
60
535
69
552
71
547
74
544
75
550
78
556
82
559
88
555
93
d) Composizione per sesso del personale per classi di età (%)
Ruolo
Tecnico
2002
uomini
donne
2003
uomini
donne
2004
uomini
donne
2005
uomini
donne
2006
uomini
donne
2007
uomini
donne
2008
uomini
donne
2009
uomini
donne
2010
uomini
donne
2011
uomini
donne
fino a 30 anni
da 30 a 35 anni
da 35 a 40 anni
da 40 a 45 anni
da 45 a 50 anni
da 50 a 55 anni
da 55 a 60 anni
da 60 a 65 anni
0%
3%
13%
20%
17%
27%
17%
3%
3%
7%
23%
28%
17%
17%
5%
0%
1%
3%
12%
19%
17%
25%
20%
4%
3%
7%
15%
37%
17%
15%
7%
0%
1%
3%
10%
19%
17%
23%
22%
4%
4%
13%
13%
30%
20%
14%
4%
0%
1%
4%
10%
19%
18%
19%
24%
5%
4%
8%
18%
24%
25%
11%
8%
0%
1%
4%
11%
17%
18%
19%
22%
7%
4%
7%
20%
26%
24%
14%
5%
0%
1%
5%
11%
16%
20%
17%
22%
8%
1%
11%
16%
24%
24%
13%
11%
0%
1%
5%
11%
15%
20%
17%
21%
11%
1%
6%
21%
19%
29%
13%
10%
0%
1%
5%
9%
16%
20%
16%
20%
13%
0%
7%
18%
18%
28%
17%
11%
0%
1%
6%
11%
14%
20%
17%
18%
12%
0%
7%
17%
23%
20%
20%
9%
3%
1%
6%
12%
16%
19%
18%
18%
10%
0%
6%
16%
20%
24%
19%
11%
3%
Totale
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
(*) I dati sulle consistenze del personale sono rilevati al 31 dicembre di ciascun anno. Non è considerato il cd. personale "a contratto".
TABELLA 7: Distribuzione per numero di figli del personale maschile e femminile (2011)
N° figli
0
Dirigenti
Funzionari
Carriera direttiva
Coadiutori
Altri operativi
Carriera operativa
TOT
1
TOT
3
4
uomini
57
244
301
321
513
834
donne
40
161
201
210
410
620
uomini
112
200
312
129
341
470
donne
38
123
161
101
304
405
uomini
245
376
621
247
520
767
donne
42
187
229
177
481
658
uomini
49
83
132
39
124
163
donne
10
33
43
20
74
94
uomini
10
6
16
7
21
28
donne
2
2
4
2
9
11
1135
821
782
566
1388
887
295
137
44
15
0
Dirigenti
Funzionari
Carriera direttiva
Coadiutori
Altri operativi
Carriera operativa
2
1
uomini
12%
27%
22%
43%
34%
37%
donne
30%
32%
31%
41%
32%
35%
uomini
24%
22%
22%
17%
22%
21%
31%
34%
21%
Composizione per sesso (%)
2
3
donne
uomini
donne
uomini
donne
29%
52%
32%
10%
8%
24%
41%
37%
9%
7%
25%
45%
36%
10%
7%
20%
33%
35%
5%
4%
24%
34%
38%
8%
6%
23%
34%
37%
7%
5%
23%
38%
36%
8%
6%
4
uomini
2%
1%
1%
1%
1%
1%
donne
2%
0%
1%
0%
1%
1%
1%
1%
oltre 4
uomini
donne
2
3
1
5
1
2
1
12
3
14
4
19
5
oltre 4
uomini
donne
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
1%
0%
1%
0%
1%
0%
TABELLA 8a) Flussi di alimentazione dall'esterno nel periodo 2002-2011
Intero
Istituto
Funzionari di 2^
Coadiutori
Altri operativi
Carriera Se.Ge.Si.
Operai 3a categoria
Totale
2002
uomini
donne
6
3
44
19
8
1
3
2
2
63
Ruolo
Unificato
Funzionari di 2^
Coadiutori
Altri operativi
Totale
2002
uomini
donne
6
3
44
19
2
52
Ruolo
Legale
25
22
2003
uomini
donne
2
13
6
14
1
3
5
32
12
2003
uomini
donne
2
9
5
1
11
6
2004
uomini
donne
3
30
12
31
19
4
1
68
32
2004
uomini
donne
3
29
12
19
10
51
22
2005
uomini
donne
34
47
10
7
24
21
4
98
49
2005
uomini
donne
146
61
2006
uomini
donne
24
30
24
18
28
51
18
36
54
42
79
54
2007
uomini
donne
4
1
51
22
53
47
6
1
10
1
124
72
2007
uomini
donne
4
1
44
19
45
47
93
67
2008
uomini
donne
27
37
8
5
11
24
1
77
36
2009
uomini
donne
4
52
25
32
23
42
2008
uomini
donne
24
22
10
22
46
32
130
11
48
2009
uomini
donne
4
40
25
23
19
67
2010
uomini
donne
2
2
71
29
21
19
44
105
27
50
2010
uomini
donne
2
2
48
29
6
13
56
2011
uomini
donne
5
3
61
33
104
71
44
197
107
2011
uomini
donne
2
1
35
30
95
69
132
100
2002
uomini
donne
2003
uomini
donne
2004
uomini
donne
2005
uomini
donne
2006
uomini
donne
3
1
2007
uomini
donne
2008
uomini
donne
2009
uomini
donne
2010
uomini
donne
2011
uomini
donne
3
2
2002
uomini
donne
2003
uomini
donne
2004
uomini
donne
2005
uomini
donne
2006
uomini
donne
2007
uomini
donne
2008
uomini
donne
2009
uomini
donne
2010
uomini
donne
2011
uomini
donne
Funzionari di 2^
Ruolo
Tecnico
2006
uomini
donne
3
1
36
20
67
39
9
1
31
Funzionari di 2^
Coadiutori
Altri operativi
1
4
14
1
6
Totale
6
1
18
1
1
12
10
17
3
8
16
2
3
7
8
3
9
13
9
27
3
24
5
15
3
3
15
1
2
12
9
4
23
15
6
26
9
3
2
18
3
21
4
38
6
35
5
TABELLA 8b) Composizione per sesso dei flussi di alimentazione dall'esterno nel periodo 2002-2011 (%)
Intero
Istituto
Funzionari di 2^
Coadiutori
Altri operativi
Carriera Se.Ge.Si.
Operai 3a categoria
Totale
2002
uomini
donne
67%
33%
70%
30%
89%
11%
60%
40%
100%
0%
72%
Ruolo
Unificato
Funzionari di 2^
Coadiutori
Altri operativi
Totale
2002
uomini
donne
67%
33%
70%
30%
100%
0%
70%
Ruolo
Legale
28%
30%
2003
uomini
donne
100%
0%
68%
32%
93%
7%
38%
63%
73%
27%
2003
uomini
donne
100%
0%
64%
36%
0%
100%
65%
35%
2004
uomini
donne
100%
0%
71%
29%
62%
38%
80%
20%
68%
32%
2004
uomini
donne
100%
0%
71%
29%
66%
34%
70%
30%
2005
uomini
donne
59%
69%
71%
100%
41%
31%
29%
0%
67%
33%
2005
uomini
donne
71%
29%
2006
uomini
donne
50%
63%
50%
38%
61%
59%
39%
41%
56%
44%
59%
41%
2007
uomini
donne
80%
20%
70%
30%
53%
47%
86%
14%
91%
9%
63%
37%
2007
uomini
donne
80%
20%
70%
30%
49%
51%
58%
42%
2008
uomini
donne
71%
61%
89%
100%
29%
39%
11%
0%
68%
32%
2008
uomini
donne
2009
uomini
donne
100%
68%
32%
58%
42%
2010
uomini
donne
50%
50%
71%
29%
53%
48%
2011
uomini
donne
63%
38%
65%
35%
59%
41%
100%
0%
100%
0%
100%
0%
73%
27%
68%
32%
65%
35%
2009
uomini
donne
2010
uomini
donne
2011
uomini
donne
71%
50%
29%
50%
62%
55%
38%
45%
62%
32%
38%
68%
54%
58%
46%
42%
59%
41%
60%
40%
56%
44%
57%
43%
2002
uomini
donne
2003
uomini
donne
2004
uomini
donne
2005
uomini
donne
2006
uomini
donne
75%
25%
2007
uomini
donne
2008
uomini
donne
2009
uomini
donne
2010
uomini
donne
2011
uomini
donne
60%
40%
2002
uomini
donne
2003
uomini
donne
2004
uomini
donne
2005
uomini
donne
2006
uomini
donne
2007
uomini
donne
2008
uomini
donne
2009
uomini
donne
2010
uomini
donne
2011
uomini
donne
Funzionari di 2^
Ruolo
Tecnico
2006
uomini
donne
75%
25%
64%
36%
63%
37%
90%
10%
100%
0%
Funzionari di 2^
Coadiutori
Altri operativi
86%
14%
80%
100%
20%
0%
100%
57%
0%
43%
100%
85%
0%
15%
80%
84%
20%
16%
70%
100%
30%
0%
75%
88%
25%
12%
100%
69%
0%
31%
100%
71%
0%
29%
90%
82%
10%
18%
Totale
86%
14%
95%
5%
59%
41%
90%
10%
83%
17%
83%
17%
86%
14%
84%
16%
86%
14%
88%
13%
TABELLA 9: AVANZAMENTO AD ASSISTENTE SUPERIORE dal 2002 al 2011
(dati relativi ai Ruoli amministrativo e di cassa fino al 2005, al Ruolo unificato a partire dal 2006)
Promossi
Selezionati
Sessione
Promossi/Selezionati
Num. posti
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Tempi medi
permanenza nel grado
prec.
Uomini
Donne
Anni
Mesi
Anni
Mesi
2002
99
264
229
67
32
25,4%
14,0%
14
6
13
10
2003
123
313
339
70
53
22,4%
15,6%
14
0
13
8
2004
122
292
340
62
60
21,2%
17,6%
13
1
12
5
2005
124
302
325
61
63
20,2%
19,4%
12
6
12
2
2006
124
287
309
60
64
20,9%
20,7%
11
9
13
0
2007
97
233
244
49
48
21,0%
19,7%
11
8
12
3
2008
95
196
215
41
54
20,9%
25,1%
12
6
12
11
2009
76
153
163
33
43
21,6%
26,4%
12
8
13
8
2010
75
121
116
38
37
31,4%
31,9%
13
7
13
7
2011
44
98
83
27
17
27,6%
20,5%
13
8
14
5
TABELLA 9b: AVANZAMENTO AD ASSISTENTE SUPERIORE TECNICO dal 2002 al 2011
Selezionati
Sessione
Promossi
Promossi/Selezionati
Num. posti
Uomini
Donne
Uomini
Donne
3
Uomini
Donne
27,3%
Tempi medi
permanenza nel grado
prec.
Uomini
Donne
Anni
Mesi
10
3
2002
3
11
2003
3
18
1
3
0
16,7%
0,0%
9
2
2004
3
20
2
3
0
15,0%
0,0%
11
5
2005
3
26
3
3
0
11,5%
0,0%
11
7
2006
3
22
2
3
0
13,6%
0,0%
12
4
2007
3
18
2
3
0
16,7%
0,0%
11
6
2008
3
12
2
3
0
25,0%
0,0%
13
9
2009
3
11
3
2
1
18,2%
33,3%
12
9
2010
3
11
2
3
0
27,3%
0,0%
13
10
2011
3
12
2
2
1
16,7%
50,0%
13
0
Anni
Mesi
14
9
14
3
TABELLA 10: AVANZAMENTO A COADIUTORE dal 2002 al 2011
(dati relativi al ruolo amministrativo fino al 2005, al ruolo unificato a partire dal 2006)
Sessione
Scrutinati
Num. posti
Vincitori
Vincitori/Scrutinati
Promossi (*)
Promossi/Scrutinati
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Uomini
Donne
2002
48
107
104
22
26
20,6%
25,0%
17
24
15,9%
23,1%
2003
45
108
92
24
21
22,2%
22,8%
21
18
19,4%
19,6%
2004
42
98
85
19
23
19,4%
27,1%
14
22
14,3%
25,9%
2005
37
100
74
23
14
23,0%
18,9%
19
9
19,0%
12,2%
2006
35
91
68
20
15
22,0%
22,1%
17
13
18,7%
19,1%
2007
32
67
64
13
19
19,4%
29,7%
13
14
19,4%
21,9%
2008
32
51
52
10
22
19,6%
42,3%
12
17
23,5%
32,7%
2009
34
53
49
14
20
26,4%
40,8%
16
15
30,2%
30,6%
2010
34
40
50
15
19
37,5%
38,0%
15
17
37,5%
34,0%
2011
33
35
45
11
22
31,4%
48,9%
10
20
28,6%
44,4%
(*) A seguito dello scorrimento della graduatoria.
TABELLA 10b: AVANZAMENTO A COADIUTORE TECNICO dal 2002 al 2011
Sessione
Scrutinati
Num. posti
Vincitori
Vincitori/Scrutinati
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Promossi (*)
Promossi/Scrutinati
Uomini
Donne
Uomini
Donne
2002
6
30
3
6
0
20,0%
6
0
20,0%
0,0%
2003
7
35
6
7
0
20,0%
7
0
20,0%
0,0%
2004
8
29
6
5
3
17,2%
50,0%
5
3
17,2%
50,0%
2005
8
27
3
7
1
25,9%
33,3%
7
1
25,9%
33,3%
2006
8
25
1
7
1
28,0%
100,0%
7
1
28,0%
100,0%
2007
8
26
2
8
0
30,8%
8
0
30,8%
0,0%
2008
8
22
2
7
1
31,8%
7
1
31,8%
50,0%
2009
8
21
1
8
0
38,1%
8
0
38,1%
0,0%
2010
10
23
1
9
1
39,1%
100,0%
9
1
39,1%
100,0%
2011
11
21
4
8
3
38,1%
75,0%
8
3
38,1%
75,0%
(*) A seguito dello scorrimento della graduatoria.
50,0%
TABELLA 11: AVANZAMENTO A COADIUTORE PRINCIPALE dal 2002 al 2011
(dati relativi ai Ruoli amministrativo e di cassa fino al 2005, al Ruolo unificato a partire dal 2006)
Selezionati
Sessione
Promossi
Promossi/Selezionati
Num. posti
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Tempi medi
permanenza nel
grado prec.
Uomini
Donne
Anni Mesi Anni Mesi
2002
24
154
87
16
8
10,4%
9,2%
11
1
11
1
2003
26
169
104
20
6
11,8%
5,8%
11
4
11
9
2004
27
186
105
16
11
8,6%
10,5%
12
5
12
0
2005
27
195
113
18
9
9,2%
8,0%
12
8
12
3
2006
28
184
119
18
10
9,8%
8,4%
12
8
12
8
2007
25
156
106
19
6
12,2%
5,7%
13
2
14
3
2008
25
150
120
17
8
11,3%
6,7%
13
11
14
5
2009
25
139
126
13
12
9,4%
9,5%
15
3
15
7
2010
23
114
125
11
12
9,6%
9,6%
15
7
15
6
2011
24
118
128
12
12
10,2%
9,4%
15
8
16
4
TABELLA 11b: AVANZAMENTO A COADIUTORE PRINCIPALE TECNICO dal 2002 al 2011
Promossi
Selezionati
Sessione
Promossi/Selezionati
Num. posti
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Tempi medi
permanenza nel
grado prec.
Uomini
Donne
Anni Mesi Anni Mesi
2002
4
29
5
3
1
10,3%
20,0%
11
3
10
10
2003
4
29
5
3
1
10,3%
20,0%
11
7
10
1
2004
4
37
5
2
2
5,4%
40,0%
15
1
12
12
2005
4
39
2
3
1
7,7%
50,0%
15
4
13
10
2006
4
39
2
4
0
10,3%
0,0%
13
3
2007
4
36
3
3
1
8,3%
33,3%
14
0
14
5
2008
4
30
2
4
0
13,3%
0,0%
14
4
2009
5
33
3
5
0
15,2%
0,0%
13
2
2010
4
28
2
4
0
14,3%
0,0%
12
9
2011
3
20
1
3
0
15,0%
0,0%
14
8
TABELLA 12: CONCORSO INTERNO A FUNZIONARIO DI 2^ dal 2002 al 2011
(dati relativi al ruolo amministrativo fino al 2003, al ruolo unificato a partire dal 2004)
Sessione
Domande
Partecipanti alla
prova scritta
Ammessi all'orale
Idonei
Idonei/Partecipanti
Promossi
Promossi/Partecipanti
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Uomini
Donne
2002
80
24
68
20
46
12
38
11
55,9%
55,0%
38
11
55,9%
55,0%
2003
73
40
73
40
48
26
38
20
52,1%
50,0%
36
18
49,3%
45,0%
2004
55
57
47
50
28
37
28
30
59,6%
60,0%
25
25
53,2%
50,0%
2005
76
47
66
41
36
28
32
26
48,5%
63,4%
29
21
43,9%
51,2%
2006
81
44
74
42
48
28
44
24
59,5%
57,1%
37
21
50,0%
50,0%
2007
70
53
65
48
36
32
31
29
47,7%
60,4%
30
26
46,2%
54,2%
2008
79
39
70
38
40
24
36
21
51,4%
55,3%
36
21
51,4%
55,3%
2009
68
49
63
43
37
20
35
19
55,6%
44,2%
35
19
55,6%
44,2%
2010
72
71
63
63
30
34
27
30
42,9%
47,6%
27
30
42,9%
47,6%
2011
68
53
62
47
41
32
34
27
54,8%
57,4%
32
24
51,6%
51,1%
TABELLA 12b: CONCORSO INTERNO A FUNZIONARIO TECNICO DI 2^ dal 2002 al 2011
Sessione
Domande
Partecipanti alla
prova scritta
Ammessi all'orale
Idonei
Idonei/Partecipanti
Promossi
Promossi/Partecipanti
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Uomini
Donne
2002
27
3
22
3
14
2
11
1
50,0%
33,3%
9
1
40,9%
33,3%
2003
27
4
20
4
11
4
9
4
45,0%
100,0%
7
3
35,0%
75,0%
2004
25
4
23
4
15
4
14
4
60,9%
100,0%
8
3
34,8%
75,0%
2005
20
4
18
4
11
3
10
3
55,6%
75,0%
7
3
38,9%
75,0%
2006
23
3
19
2
14
1
13
0
68,4%
0,0%
10
0
52,6%
0,0%
2007
23
3
22
3
13
1
10
1
45,5%
33,3%
9
1
40,9%
33,3%
2008
20
3
19
3
12
2
12
1
63,2%
33,3%
9
1
47,4%
33,3%
2009
18
2
17
2
13
2
12
2
70,6%
100,0%
8
2
47,1%
100,0%
2010
22
3
20
3
15
3
12
3
60,0%
100,0%
10
1
50,0%
33,3%
2011
27
4
27
4
23
4
23
4
85,2%
100,0%
11
2
40,7%
50,0%
TABELLA 13: AVANZAMENTO A FUNZIONARIO DI 1^ dal 2002 al 2011
(dati relativi ai Ruoli amministrativo e di cassa fino al 2005, al Ruolo unificato a partire dal 2006)
Scrutinati
Sessione
Nominati
Nominati/Scrutinati
Promossi
Promossi/Scrutinati
Num. posti
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Tempi medi
permanenza nel
grado
Uomini
Donne
Anni Mesi Anni Mesi
2002
64
148
84
43
21
29,1%
25,0%
43
19
29,1%
22,6%
6
1
6
0
2003
62
154
88
45
17
29,2%
19,3%
45
16
29,2%
18,2%
6
0
7
0
2004
61
154
91
39
22
25,3%
24,2%
39
21
25,3%
23,1%
6
11
6
8
2005
65
154
93
36
29
23,4%
31,2%
36
25
23,4%
26,9%
6
3
6
10
2006
63
156
79
43
20
27,6%
25,3%
37
16
23,7%
20,3%
6
8
6
11
2007
58
162
86
40
26
24,7%
30,2%
36
24
22,2%
27,9%
7
2
8
0
2008
65
152
86
43
22
28,3%
25,6%
43
22
28,3%
25,6%
7
2
8
4
2009
70
149
92
46
24
30,9%
26,1%
46
24
30,9%
26,1%
7
3
6
11
2010
72
144
93
46
26
31,9%
28,0%
46
26
31,9%
28,0%
7
6
7
3
2011
70
135
97
46
24
34,1%
24,7%
46
24
34,1%
24,7%
6
10
6
5
TABELLA 13b: AVANZAMENTO A FUNZIONARIO TECNICO DI 1^ dal 2002 al 2011
Scrutinati
Sessione
Nominati
Nominati/Scrutinati
Promossi
Promossi/Scrutinati
Num. posti
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Tempi medi
permanenza nel
grado
Uomini
Donne
Anni Mesi Anni Mesi
2002
13
56
10
10
3
17,9%
30,0%
10
3
17,9%
30,0%
6
10
6
8
2003
13
56
11
12
1
21,4%
9,1%
12
1
21,4%
9,1%
7
6
6
0
2004
13
54
10
13
0
24,1%
0,0%
13
0
24,1%
0,0%
7
4
2005
11
48
11
6
5
12,5%
45,5%
6
5
12,5%
45,5%
8
3
7
0
2006
11
51
7
9
2
17,6%
28,6%
9
2
17,6%
28,6%
8
1
9
0
2007
11
49
8
11
0
22,4%
0,0%
11
0
22,4%
0,0%
8
5
2008
11
44
11
11
0
25,0%
0,0%
11
0
25,0%
0,0%
9
4
2009
11
40
14
9
2
22,5%
14,3%
9
2
22,5%
14,3%
7
11
9
6
2010
11
40
12
10
1
25,0%
8,3%
10
1
25,0%
8,3%
7
5
11
0
2011
11
38
12
8
3
21,1%
25,0%
8
3
21,1%
25,0%
7
8
8
0
TABELLA 14: AVANZAMENTO A CONDIRETTORE DAL GRADO DI FUNZIONARIO DI 1^ dal 2002 al 2011
(dati relativi ai Ruoli amministrativo e di cassa fino al 2005, al Ruolo unificato a partire dal 2006)
Sessione
Num. posti
Scrutinati
Nominati
Nominati/Scrutinati
Promossi
Promossi/Scrutinati
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Uomini
Donne
2002
28
120
49
24
4
20,0%
8,2%
24
4
20,0%
8,2%
2003
31
112
48
27
5
24,1%
10,4%
24
5
21,4%
10,4%
2004
28
108
52
24
9
22,2%
17,3%
18
7
16,7%
13,5%
2005
27
114
51
20
10
17,5%
19,6%
18
8
15,8%
15,7%
2006
23
109
52
13
10
11,9%
19,2%
8
6
7,3%
11,5%
2007
23
126
48
16
7
12,7%
14,6%
14
3
11,1%
6,3%
2008
22
117
55
15
7
12,8%
12,7%
14
7
12,0%
12,7%
2009
24
129
68
20
4
15,5%
5,9%
18
4
14,0%
5,9%
2010
24
134
73
21
3
15,7%
4,1%
21
3
15,7%
4,1%
2011
26
135
79
14
12
10,4%
15,2%
14
12
10,4%
15,2%
TABELLA 14b: AVANZAMENTO A CONDIRETTORE DAL GRADO DI FUNZIONARIO DI 1^ dal 2002 al 2011
RUOLO TECNICO
Sessione
Scrutinati
Num. posti
Nominati
Nominati/Scrutinati
Promossi
Promossi/Scrutinati
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Uomini
Donne
2002
4
53
3
4
0
7,5%
0,0%
4
0
7,5%
0,0%
2003
4
57
5
3
1
5,3%
20,0%
3
1
5,3%
0,0%
2004
6
57
4
6
0
10,5%
0,0%
6
0
10,5%
0,0%
2005
5
47
3
5
0
10,6%
0,0%
5
0
10,6%
0,0%
2006
5
40
4
5
0
12,5%
0,0%
5
0
12,5%
0,0%
2007
5
35
5
3
2
8,6%
40,0%
3
2
8,6%
0,0%
2008
5
38
4
5
0
13,2%
0,0%
5
0
13,2%
0,0%
2009
5
39
7
5
0
12,8%
0,0%
5
0
12,8%
0,0%
2010
5
46
8
5
0
10,9%
0,0%
5
0
10,9%
0,0%
2011
6
44
9
5
2
11,4%
22,2%
4
2
9,1%
22,2%
TABELLA 15a: PROMOZIONI A SCELTA PER MERITO A CONDIRETTORE CENTRALE - RUOLO UNIFICATO dal 2003 al 2011
Promuovibili
Sessione
Num.
Promossi
Uomini Donne
Promossi
Uomini
% su
promuovibili
Donne Uomini Donne
Tempi medi
permanenza nel
grado prec.
Totale
Anni
Mesi
Tempi medi
permanenza nel grado
prec.
Uomini
Donne
Tempo massimo di
permanenza nel grado
prec.
Uomini
Donne
Tempo minimo di
permanenza nel
grado prec.
Donne
Uomini
Anni Mesi Anni Mesi
Anni Mesi Anni Mesi
Anni Mesi Anni Mesi
2003
99
11
9
9
0
9,09%
0,00%
7
8
7
8
9
9
2004
98
13
8
6
2
6,12% 15,38%
8
2
8
0
8
2005
98
10
8
7
1
7,14% 10,00%
6
4
6
2
7
2006
93
13
13
13
0
13,98% 0,00%
6
1
6
1
2007
84
16
22
20
2
23,81% 12,50%
5
6
5
5
6
2008
92
15
18
17
1
18,48% 6,67%
4
10
4
9
2009
87
21
11
9
2
10,34% 9,52%
4
10
4
2010
75
20
5
4
1
5,33%
5,00%
3
10
2011
78
20
19
18
1
23,08% 5,00%
4
3
6
4
6
8
10
9
0
7
1
8
0
10
7
11
7
10
4
2
7
10
8
10
4
0
2
13
1
7
6
1
2
4
10
5
10
5
10
5
10
3
8
5
10
9
4
11
7
9
6
10
2
10
3
0
3
11
3
10
6
7
3
10
1
8
3
10
4
4
3
4
7
7
3
4
3
1
3
4
TABELLA 15b: PROMOZIONI A SCELTA PER MERITO A DIRETTORE PRINCIPALE - RUOLO UNIFICATO - dal 2003 al 2011
Promuovibili
Sessione
Num.
Promossi
Uomini Donne
Promossi
Uomini
% su
promuovibili
Donne Uomini Donne
Tempi medi
permanenza nel
grado prec.
Totale
Anni
Mesi
Tempi medi
permanenza nel grado
prec.
Uomini
Donne
Tempo massimo di
permanenza nel grado
prec.
Uomini
Donne
Tempo minimo di
permanenza nel
grado prec.
Donne
Uomini
Anni Mesi Anni Mesi
Anni Mesi Anni Mesi
Anni Mesi Anni Mesi
2003
136
28
19
15
4
11,03% 14,29%
7
5
7
3
8
2004
135
26
18
18
0
13,33% 0,00%
6
6
6
6
2005
126
29
12
8
4
6,35% 13,79%
7
11
7
10
8
2006
126
31
20
15
5
11,90% 16,13%
6
8
7
1
2007
124
30
24
21
3
16,94% 10,00%
6
1
5
2008
137
39
25
18
7
13,14% 17,95%
5
3
2009
134
35
18
15
3
11,19% 8,57%
6
2010
142
37
23
19
4
13,38% 10,81%
2011
127
37
27
23
4
18,11% 10,81%
1
9
0
9
10
10
3
11
3
11
5
6
9
1
11
7
2
7
4
10
6
5
3
6
1
6
5
6
5
5
5
6
5
7
0
6
1
7
2
3
10
0
5
11
7
0
7
2
5
10
4
0
9
9
11
3
0
4
9
9
10
13
1
1
1
3
11
8
9
9
8
0
3
0
4
0
6
0
10
9
7
9
3
2
4
1
5
2
9
0
7
3
3
1
4
2
TABELLA 15c: PROMOZIONI A SCELTA PER MERITO A DIRETTORE - RUOLO UNIFICATO dal 2003 al 2011
Promuovibili
Sessione
Num.
Promossi
Uomini Donne
Promossi
Uomini
% su
promuovibili
Donne Uomini Donne
Tempi medi
permanenza nel
grado prec.
Totale
Anni
Mesi
Tempi medi
permanenza nel grado
prec.
Uomini
Donne
Tempo massimo di
permanenza nel grado
prec.
Uomini
Donne
Tempo minimo di
permanenza nel
grado prec.
Donne
Uomini
Anni Mesi Anni Mesi
Anni Mesi Anni Mesi
Anni Mesi Anni Mesi
2003
181
44
28
25
3
13,81% 6,82%
8
5
8
3
9
7
11
6
10
6
6
11
8
9
2004
178
44
21
16
5
8,99% 11,36%
8
10
9
0
8
3
10
9
9
9
6
11
6
11
2005
176
44
22
16
6
9,09% 13,64%
8
10
8
9
8
11
11
6
11
6
6
11
7
10
2006
173
46
28
23
5
13,29% 10,87%
8
4
8
4
8
2
10
8
9
8
6
11
6
11
2007
153
48
35
26
9
16,99% 18,75%
7
10
7
9
8
4
11
6
12
6
2
9
5
9
2008
153
49
31
26
5
16,99% 10,20%
7
9
7
7
8
8
11
7
12
7
5
7
7
7
2009
137
51
41
33
8
24,09% 15,69%
7
6
7
6
7
7
11
6
8
6
2
11
5
11
2010
116
45
30
23
7
19,83% 15,56%
7
2
7
5
6
3
12
6
7
6
2
11
4
11
2011
112
41
30
20
10
17,86% 24,39%
6
9
6
9
6
10
11
6
8
6
3
11
5
9
TABELLA 15d: PROMOZIONI A SCELTA PER MERITO A DIRETTORE PRINCIPALE - RUOLO TECNICO - dal 2003 al 2011
Promuovibili
Sessione
Num.
Promossi
Uomini Donne
Promossi
Uomini
% su
promuovibili
Donne Uomini Donne
Tempi medi
permanenza nel
grado prec.
Totale
Anni
Mesi
Tempi medi
permanenza nel grado
prec.
Uomini
Donne
Tempo massimo di
permanenza nel grado
prec.
Uomini
Donne
Tempo minimo di
permanenza nel
grado prec.
Donne
Uomini
Anni Mesi Anni Mesi
Anni Mesi Anni Mesi
Anni Mesi Anni Mesi
2003
20
2
2
2
0
10,00% 0,00%
6
6
6
6
7
0
6
0
2004
21
1
1
1
0
4,76%
0,00%
7
0
7
0
7
0
7
0
2005
24
1
2
2
0
8,33%
0,00%
6
7
6
7
7
0
6
2
2006
23
3
1
1
0
4,35%
0,00%
7
9
7
9
7
9
7
9
2007
20
3
1
1
0
5,00%
0,00%
8
0
8
0
8
0
8
0
2008
20
4
6
6
0
30,00% 0,00%
6
1
6
1
7
8
4
11
2009
18
5
2
2
0
11,11% 0,00%
5
0
5
0
5
0
5
0
2010
15
5
0
2011
21
5
4
1
3
4,76% 60,00%
4
9
4
10
4
10
4
10
4
9
6
0
3
1
TABELLA 15e: PROMOZIONI A SCELTA PER MERITO A DIRETTORE - RUOLO TECNICO dal 2003 al 2011
Promuovibili
Sessione
Num.
Promossi
Uomini Donne
Promossi
Uomini
% su
promuovibili
Donne Uomini Donne
Tempi medi
permanenza nel
grado prec.
Totale
Anni
Mesi
Tempi medi
permanenza nel grado
prec.
Uomini
Donne
Tempo massimo di
permanenza nel grado
prec.
Uomini
Donne
Tempo minimo di
permanenza nel
grado prec.
Donne
Uomini
Anni Mesi Anni Mesi
Anni Mesi Anni Mesi
Anni Mesi Anni Mesi
2003
34
4
5
5
0
14,71% 0,00%
7
7
7
7
8
9
6
11
2004
31
5
5
5
0
16,13% 0,00%
7
6
7
6
8
9
6
11
2005
30
5
3
1
2
3,33% 40,00%
8
9
8
9
8
9
8
9
8
9
8
9
8
9
2006
34
3
6
5
1
14,71% 33,33%
7
9
7
9
7
8
8
8
7
8
6
11
7
8
2007
33
2
4
3
1
9,09% 50,00%
7
8
7
8
7
9
9
6
7
9
6
9
7
9
2008
33
3
5
4
1
12,12% 33,33%
7
3
7
7
5
10
7
10
5
10
6
10
5
10
2009
34
2
4
4
0
11,76% 0,00%
8
2
8
2
9
6
5
11
2010
35
2
7
7
0
20,00% 0,00%
6
3
6
3
7
6
4
11
2011
33
2
5
5
0
15,15% 0,00%
8
9
8
9
11
6
5
9
TABELLA 16: MEMBRI DI COMMISSIONI E GIUNTE
SESSIONI 2007- 2011
Composizione per sesso
% rispetto alla base
COMMISSIONI (esclusa Condirettore)
2007
U D
2008
U D
2009
U D
2010
U D
2011
U D
Presidente
4
0
5
1
4
1
5
0
5
0
Membri effettivi
14
2
19
5
13
7
12
8
17
Membri effettivi ruolo tecnico
2
0
2
0
2
0
2
0
2
Membri supplenti
8
2
9
3
5
6
10
4
Membri supplenti ruolo tecnico
1
0
0
1
0
1
1
Consulenti
9
3
9
7
7
8
11
Tot. Commissioni 38
Triennio
U
D
2007
2008
2009
2010
2011
U
D
U
D
U
D
U
D
U
D
93%
7%
2,86%
0,00%
2,92%
4,55%
2,21%
3,85%
2,84%
0,00%
3,03%
0,00%
5
68%
32%
3,85%
2,08%
4,90%
4,72%
3,47%
6,42%
3,42%
7,55%
5,06%
4,95%
0
100%
0%
3,33%
0,00%
3,33%
0,00%
3,17%
0,00%
3,08%
0,00%
2,99%
0,00%
6
6
57%
43%
1,39%
0,78%
1,44%
1,01%
0,80%
1,90%
1,67%
1,23%
1,01%
1,83%
0
0
1
33%
67%
0,61%
0,00%
0,00%
5,88%
0,00%
6,25%
0,58%
0,00%
0,00%
5,26%
5
3
5
54%
46%
3,27%
1,88%
3,13%
3,87%
2,50%
4,55%
4,10%
1,87%
1,17%
2,89%
7
44 17 31 23 41 17 33 17
65%
35%
2,40%
1,26%
2,59%
2,69%
1,83%
3,54%
2,51%
2,27%
2,10%
2,59%
PROVA A CONDIRETTORE
U
D
U
D
U
D
U
D
U
D
U
D
U
D
U
D
U
D
U
D
U
D
Presidente
0
1
1
0
1
0
1
0
1
0
100%
0%
0,00%
50,00%
14,29%
0,00%
11,11%
0,00%
10,00%
0,00%
11,11%
0,00%
Membri effettivi
4
0
4
0
4
0
3
1
3
1
83%
17%
1,57%
0,00%
1,36%
0,00%
1,32%
0,00%
0,99%
1,54%
1,06%
1,54%
Membri effettivi ruolo tecnico
2
0
2
0
2
0
2
0
2
0
100%
0%
6,67%
0,00%
6,45%
0,00%
5,88%
0,00%
5,88%
0,00%
5,56%
0,00%
Membri supplenti
2
1
3
0
0
2
2
1
1
1
43%
57%
0,71%
1,27%
1,02%
0,00%
0,00%
2,27%
0,75%
1,18%
0,40%
1,25%
Consulenti
8
2
9
1
6
4
9
1
8
2
77%
23%
2,40%
2,38%
2,59%
1,04%
1,79%
4,21%
2,82%
1,09%
2,60%
2,30%
Tot. Commissioni 16
4
19
1
13
6
17
3
15
4
78%
22%
1,77%
1,83%
1,95%
0,40%
1,35%
2,39%
1,83%
1,21%
1,69%
1,68%
Composizione per sesso
2007
2008
2009
2010
% rispetto alla base
2011
GIUNTE (esclusa Direttiva)
2007
U
2008
2009
2010
2011
D
Presidente
2
1
3
0
3
0
3
0
3
0
100%
0%
1,43%
5,26%
1,75%
0,00%
1,66%
0,00%
1,70%
0,00%
1,82%
0,00%
Membri effettivi
8
4
8
4
7
5
7
5
10
2
67%
33%
1,89%
3,96%
1,79%
3,54%
1,60%
4,31%
1,68%
4,42%
2,48%
1,85%
Membri supplenti
4
1
2
3
2
3
3
2
2
3
47%
53%
0,94%
0,99%
0,45%
2,65%
0,46%
2,59%
0,72%
1,77%
0,50%
2,78%
Membri senza diritto di voto
3
1
3
1
3
1
2
2
4
0
75%
25%
5,56%
20,00%
5,56%
14,29%
5,66%
14,29%
3,77%
28,57%
7,14%
0,00%
Tot. Giunte 17
7
16
8
15
9
15
9
19
5
68%
32%
1,63%
3,10%
1,43%
3,14%
1,35%
3,40%
1,41%
3,45%
1,85%
1,99%
U
D
Presidente
1
0
1
0
1
0
1
0
0
1
67%
33%
100,00%
0,00%
100,00%
0,00%
100,00%
0,00%
100,00%
0,00%
0,00%
100,00%
Membri effettivi
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
75%
25%
1,59%
2,86%
1,44%
2,70%
0,15%
2,50%
1,52%
2,44%
1,65%
2,70%
Membri supplenti
2
1
3
0
2
1
2
1
3
0
78%
22%
3,03%
5,88%
4,00%
0,00%
2,86%
4,76%
3,08%
4,76%
4,92%
0,00%
Membri senza diritto di voto
1
0
1
0
1
0
1
0
1
0
100%
0%
0,49%
0,00%
0,48%
0,00%
0,48%
0,00%
0,46%
0,00%
0,43%
0,00%
7
2
8
1
7
2
7
2
7
2
78%
22%
1,53%
2,63%
1,63%
1,19%
0,31%
2,25%
1,45%
2,27%
1,46%
2,20%
GIUNTA DIRETTIVA
Tot. Giunte
(*) La base di riferimento comprende, rispettivamente, la Carriera Direttiva e i dipendenti di Grado superiore per le Commissioni e solo i dipendenti di Grado superiore per le Giunte
TABELLA 17: Membri e Segreterie di Commissioni esterne (*)
Presidente
2007
Uomini
Donne
6
1
2008
Uomini
Donne
16
2
2009
Uomini
Donne
8
1
2010
Uomini
Donne
16
1
2011
Uomini
Donne
9
2
Membro effettivo
13
3
44
10
29
4
51
18
32
5
Membro supplente
12
3
25
4
9
5
18
13
14
11
Membro aggiunto
Totale Commissioni
Membri della segreteria
14
45
16
5
12
18
26
111
22
7
23
38
7
46
14
10
92
17
29
7
39
24
6
61
14
6
24
34
Composizione per sesso (%)
Presidente
2007
Uomini
Donne
11%
2%
2008
Uomini
Donne
12%
1%
2009
Uomini
Donne
14%
2%
2010
Uomini
Donne
12%
1%
2011
Uomini
Donne
11%
2%
Membro effettivo
23%
5%
33%
7%
52%
7%
39%
14%
38%
6%
Membro supplente
Membro aggiunto
Totale Commissioni
21%
25%
79%
5%
9%
21%
19%
19%
83%
3%
5%
17%
16%
0%
82%
9%
0%
18%
14%
10%
70%
30%
16%
7%
72%
13%
7%
28%
Membri della segreteria
47%
53%
37%
63%
45%
55%
55%
45%
29%
71%
(*) La tabella considera solo i Membri dipendenti di Banca. I consulenti dei Comitati test sono stati assimilati ai Memrbi aggiunti.
TABELLA 18: Risorse impiegate nei gruppi ispettivi dal 2002 al 2011
N. CAPI GRUPPO
N. RISORSE ISPETTIVE
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
TOTALE
Totale
uomini
donne
479
141
546
155
544
171
557
159
529
150
508
132
559
156
606
166
622
186
679
154
5629
1570
di cui ACCENTRATE
uomini
donne
220
22
281
34
279
41
285
42
304
36
329
42
351
60
379
48
352
62
310
54
3090
441
di cui DECENTRATE
uomini
donne
259
119
265
121
265
130
272
117
225
114
179
90
208
96
227
118
270
124
215
100
2385
1129
Totale
uomini
donne
166
30
183
34
169
40
149
46
155
39
150
29
169
33
181
37
188
34
159
30
1669
352
di cui ACCENTRATE
uomini
donne
61
0
75
5
62
6
52
7
62
8
78
10
88
10
104
9
93
5
72
10
747
70
di cui DECENTRATE
uomini
donne
105
30
108
29
107
34
97
39
93
31
72
19
81
23
77
28
95
29
87
20
922
282
Composizione per sesso (%)
% CAPI GRUPPO
% RISORSE ISPETTIVE
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
TOTALE
Triennio
Totale
uomini
donne
77%
23%
78%
22%
76%
24%
78%
22%
78%
22%
79%
21%
78%
22%
78%
22%
77%
23%
82%
18%
78%
22%
79%
21%
di cui ACCENTRATE
uomini
donne
91%
9%
89%
11%
87%
13%
87%
13%
89%
11%
89%
11%
85%
15%
89%
11%
85%
15%
85%
15%
88%
12%
86%
14%
di cui DECENTRATE
uomini
donne
69%
31%
69%
31%
67%
33%
70%
30%
66%
34%
67%
33%
68%
32%
66%
34%
69%
31%
68%
32%
68%
32%
68%
32%
Totale
uomini
donne
85%
15%
84%
16%
81%
19%
76%
24%
80%
20%
84%
16%
84%
16%
83%
17%
85%
15%
84%
16%
83%
17%
84%
16%
di cui ACCENTRATE
uomini
donne
100%
0%
94%
6%
91%
9%
88%
12%
89%
11%
89%
11%
90%
10%
92%
8%
95%
5%
88%
12%
91%
9%
92%
8%
di cui DECENTRATE
uomini
donne
78%
22%
79%
21%
76%
24%
71%
29%
75%
25%
79%
21%
78%
22%
73%
27%
77%
23%
81%
19%
77%
23%
77%
23%
TABELLA 18b: Risorse impiegate nei gruppi ispettivi interni dal 2002 al 2011
(Escluse Reggenze)
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
TOTALE
N. RISORSE ISPETTIVE*
uomini
donne
101
11
87
12
92
13
114
15
78
18
54
14
87
15
91
20
69
21
85
23
858
162
(Reggenze)
N. CAPI GRUPPO*
uomini
donne
35
33
37
1
46
2
32
5
19
4
27
4
30
5
21
5
24
9
304
35
Composizione per sesso (%)
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
TOTALE
Triennio
% RISORSE ISPETTIVE
uomini
donne
90%
10%
88%
12%
88%
12%
88%
12%
81%
19%
79%
21%
85%
15%
82%
18%
77%
23%
79%
21%
84%
16%
79%
21%
* I dati sono espressi in termini di "numero di incarichi".
N. RISORSE ISPETTIVE*
uomini
donne
5
5
1
5
1
7
11
1
3
3
5
1
3
1
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
TOTALE
48
4
Composizione per sesso (%)
% CAPI GRUPPO
uomini
donne
100%
0%
100%
0%
97%
3%
96%
4%
86%
14%
83%
17%
87%
13%
86%
14%
81%
19%
73%
27%
90%
10%
80%
20%
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
TOTALE
Triennio
% RISORSE ISPETTIVE
uomini
donne
100%
0%
83%
17%
83%
17%
100%
0%
100%
0%
100%
0%
100%
0%
100%
0%
83%
17%
75%
25%
92%
8%
85%
15%
TABELLA 19: Posizioni part time bandite e non coperte nel periodo 2003-2011
2003
2004
2005
2006
Part time ORIZZONTALE
2007
2008
Filiali
A.C.
Filiali
A.C.
Filiali
A.C.
Filiali
A.C.
Filiali
A.C.
Filiali
A.C.
Posizioni bandite
214
65
213
86
198
89
202
75
186
77
215
Posizioni non coperte
145
17
134
37
124
38
129
37
129
38
130
%
68%
26%
63%
43%
63%
43%
64%
49%
69%
49%
60%
2003
2004
2005
2006
Part time VERTICALE
2007
A.C.
Sedi*
2009
2011
2010
A.C.
Filiali
A.C.
Filiali
A.C.
Filiali
87
229
82
229
82
216
64
37
149
35
142
40
131
23
43%
65%
43%
62%
49%
61%
36%
A.C.
Sedi*
A.C.
A.C.
Filiali
A.C.
Filiali
2008
2009
Filiali **
2011
2010
A.C.
Sedi*
A.C.
Sedi*
A.C.
Sedi*
A.C.
Sedi*
Posizioni bandite
29
5
28
3
29
5
29
4
29
4
28
5
19
85
27
77
30
73
Posizioni non coperte
23
3
24
3
22
4
20
4
20
4
16
4
9
77
17
68
18
67
79%
60%
86%
100%
76%
80%
69%
100%
69%
100%
57%
80%
47%
91%
63%
88%
60%
92%
%
* Torino, Milano e Napoli.
** dal 2009 esteso a tutte le filiali
TABELLA 20: Straordinario medio mensile svolto dal personale maschile e femminile nel periodo 2002/2011
Istituto
Straordinario
Plus Orario
2002
uomini
donne
19,27
9,56
23,45
18,99
2003
uomini
donne
15,81
8,89
22,45
18,14
2004
uomini
donne
15,35
8,28
22,17
17,76
2005
uomini
donne
16,16
8,06
22,21
17,96
2006
uomini
donne
16,86
7,91
22,43
17,85
2007
uomini
donne
17,31
8,14
22,57
17,89
2008
uomini
donne
17,64
8,66
21,97
17,20
2009
uomini
donne
18,03
8,59
22,86
19,14
2010
uomini
donne
16,98
8,57
23,28
19,45
2011
uomini
donne
17,62
9
23,4
19,66
A.C.
Straordinario
Plus Orario
22,70
22,08
11,06
17,11
19,96
22,47
10,64
16,9
19,00
21,88
9,61
16,64
20,41
21,44
9,40
16,91
21,24
21,97
9,25
16,82
21,20
22,20
9,43
17,10
21,56
21,69
10,59
16,75
22,18
22,22
10,44
18,54
19,39
22,46
9,87
18,26
19,97
22,48
10,08
18,44
Filiali
Straordinario
Plus Orario
16,78
25,53
8,44
21,93
12,75
22,43
7,52
20,16
12,58
22,63
7,22
19,67
12,86
23,47
6,99
19,79
13,29
23,22
6,83
19,68
13,90
23,25
7,10
19,28
13,85
22,62
6,77
18,19
13,63
24,47
6,57
20,52
14,11
25,56
7,06
22,28
14,65
25,94
7,71
22,42
Dettaglio sulla carriera direttiva: plus orario medio mensile svolto dal personale maschile e femminile nel periodo 2002/2011
Istituto
Dirigenti
Funzionari
2002
uomini
donne
27,4
25,44
21,12
17,1
2003
uomini
donne
26,78
24,3
19,91
16,32
2004
uomini
donne
26,92
23,85
19,38
15,98
2005
uomini
donne
26,76
24,18
19,55
16,15
2006
uomini
donne
27,08
24,05
19,71
15,95
2007
uomini
donne
27,21
23,65
20,01
16,15
2008
uomini
donne
26,13
21,77
19,63
15,85
2009
uomini
donne
26,33
22,29
20,5
17,83
2010
uomini
donne
26,55
22,36
20,98
18,2
2011
uomini
donne
26,68
21,75
21,13
18,76
A.C.
Dirigenti
Funzionari
25,60
20,04
24,13
14,94
26,37
20,19
23,33
14,92
26,55
19,18
23,07
14,77
26,19
18,7
23,24
15,11
27,18
18,91
23,07
14,96
27,47
19,29
23,28
15,24
26,03
19,22
21,12
15,48
25,59
19,83
21,75
17,16
25,69
20,02
21,31
16,82
25,28
20,37
20,71
17,28
Filiali
Dirigenti
Funzionari
29,98
22,8
27,68
20,39
27,41
19,48
26,04
18,55
27,47
19,71
25,16
18,05
27,66
20,95
25,73
17,99
26,91
21,09
25,68
17,74
26,73
21,35
24,31
17,77
26,36
20,57
23,14
16,67
28,35
22,1
23,64
19,32
29,42
23,38
25,51
21,18
31,43
22,97
25,23
21,6
TABELLA 21: VALORI DELLA MEDIA DELLE VALUTAZIONI DELLE PRESTAZIONI PER L'ANNO 2011 PER GRADO
E ANZIANITA' (SUPERIORE O INFERIORE A QUELLA MINIMA PER LA SCRUTINABILITA')
Carriera Direttiva
Carriera Operativa
A.C.
uomini
donne
N°
MEDIA
N°
MEDIA
82
12,67
38
12,61
237
14,62
110
14,58
Meno di 4 anni
4 o più anni
Primo Funzionario
Meno di 3 anni
3 o più anni
14
58
11,50
13,83
7
32
12,71
14,44
8
26
12,13
13,81
2
12
12,50
14,17
6
32
10,67
13,84
5
20
12,80
14,60
Funzionario di 2^
Meno di 4 anni
4 o più anni
92
167
12,38
14,42
55
107
12,29
14,46
17
45
12,18
14,20
14
35
11,79
14,23
75
122
12,43
14,50
41
72
12,46
14,57
144
13,15
101
13,49
78
13,38
49
13,57
66
12,86
52
13,40
Meno di 5 anni
5 o più anni
251
257
791
12,19
13,97
12,84
131
205
828
12,07
14,02
13,20
67
118
465
11,25
13,69
12,89
53
92
408
11,40
13,64
13,08
184
139
326
12,53
14,21
12,77
78
113
420
12,53
14,33
13,32
Meno di 6 anni
6 o più anni
262
139
200
12,08
13,19
11,00
118
92
117
12,14
13,27
10,78
114
49
130
11,92
12,41
10,64
35
32
56
12,03
12,91
10,20
148
90
70
12,21
13,61
11,66
83
60
61
12,19
13,47
11,31
112
10,92
0
54
11,19
58
10,67
Meno di 10 anni
10 o più anni
122
85
37
10,80
11,20
10,86
3
0
2
10,33
83
64
21
10,87
11,11
10,76
1
12,00
39
21
16
10,64
11,48
11,00
2
9,50
2
8,50
7
8,71
0
4
9,00
3
8,33
404
9,79
9
15
9,67
389
9,79
9
10,67
Coadiutore Principale
Assistente Superiore
Assistente
Vice Assistente
Primo Capo Operatore
Operatore Capo
Primo Operatore
Operatore
Carriera Operaia
FILIALI
uomini
donne
N°
MEDIA
N°
MEDIA
23
12,52
13
12,46
87
14,33
54
14,30
Funzionario di 1^
Coadiutore
Carriera Segesi
NAZIONALE
uomini
donne
N°
MEDIA
N°
MEDIA
105
12,64
51
12,57
324
14,55
164
14,49
Operai
8,50
10,67
0
0
TABELLA 22: Ore di formazione erogate nel 2011 per residenza, sesso e tipologia di fruizione
(valori assoluti)
ORE DI FORMAZIONE
RESIDENZA
SESSO
In presenza
In rete
Blended
Totale
Consistenze
ORE DI FORMAZIONE PRO CAPITE
personale
per residenza
In presenza
In rete
Blended
Totale
al 31/12/2011
2.819
24,4
1,0
1,3
26,7
1.468
16,5
1,2
2,3
20,0
4.287
21,7
1,1
1,6
24,4
Amministrazione Centrale
Uomini
Donne
Totale
68.775
24.265
93.040
2.853
1.728
4.582
3.599
3.361
6.960
75.228
29.355
104.582
Filiali
Uomini
Donne
Totale
36.703
21.176
57.879
2.758
2.764
5.522
2.026
2.476
4.503
41.488
26.416
67.904
1.689
981
2.670
21,7
21,6
21,7
1,6
2,8
2,1
1,2
2,5
1,7
24,6
26,9
25,4
TOTALE
Uomini
Donne
Totale
105.479
45.441
150.919
5.611
4.492
10.104
5.626
5.837
11.463
116.715
55.771
172.486
4.508
2.449
6.957
23,40
18,55
21,69
1,24
1,83
1,45
1,25
2,38
1,65
25,89
22,77
24,79
I dati sono aggiornati al 17 aprile 2012
TABELLA 23: Ore di formazione erogate nel 2011 per tematica, sesso e tipologia di fruizione
(valori assoluti)
ORE DI FORMAZIONE
TEMATICA
SESSO
In presenza
In rete
Blended
Totale
910
1.444
2.353
7
12
19
87.638
34.723
122.361
Consistenze
personale
al 31/12/2011
ORE DI FORMAZIONE PRO CAPITE
In presenza
In rete
Blended
Totale
4.508
2.449
6.957
19,24
13,58
17,25
0,20
0,59
0,34
0,00
0,00
0,00
19,44
14,18
17,59
4.508
2.449
6.957
1,12
0,58
0,93
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1,12
0,58
0,93
Altre tematiche
Uomini
Donne
Totale
86.721
33.267
119.988
Inserimento
Uomini
Donne
Totale
5.032
1.423
6.455
0
0
5.032
1.423
6.455
Lingue straniere
Uomini
Donne
Totale
3.313
1.932
5.245
38
56
94
2.375
2.235
4.609
5.726
4.222
9.947
4.508
2.449
6.957
0,73
0,79
0,75
0,01
0,02
0,01
0,53
0,91
0,66
1,27
1,72
1,43
Informatica
Uomini
Donne
Totale
6.371
6.618
12.989
4.654
2.988
7.642
864
1.731
2.595
11.889
11.336
23.225
4.508
2.449
6.957
1,41
2,70
1,87
1,03
1,22
1,10
0,19
0,71
0,37
2,64
4,63
3,34
Relazionali
Uomini
Donne
Totale
4.042
2.202
6.244
9
6
15
2.379
1.860
4.239
6.431
4.067
10.498
4.508
2.449
6.957
0,90
0,90
0,90
0,00
0,00
0,00
0,53
0,76
0,61
1,43
1,66
1,51
105.479
45.441
150.919
5.611
4.493
10.104
5.625
5.837
11.463
116.715
55.771
172.486
4.508
2.449
6.957
23,40
18,55
21,69
1,24
1,83
1,45
1,25
2,38
1,65
25,89
22,77
24,79
TOTALE GENERALE Uomini
Donne
Totale
I dati sono aggiornati al 17 aprile 2012
TABELLA 24: Ore di formazione erogate nel 2011 per carriera, sesso e tipologia di fruizione
(valori assoluti)
ORE DI FORMAZIONE
CARRIERA
SESSO
In presenza
In rete
Blended
Totale
Consistenze
ORE DI FORMAZIONE PRO CAPITE
personale
per carriera al
In presenza
In rete
Blended
Totale
31/12/2011
475
13,98
0,54
0,33
14,85
132
15,72
0,68
0,97
17,36
607
14,36
0,57
0,47
15,40
Dirigenti
Uomini
Donne
Totale
6.643
2.075
8.718
256
89
345
155
127
283
7.053
2.292
9.345
Funzionari
Uomini
Donne
Totale
35.469
12.366
47.835
905
598
1.503
1.598
1.322
2.920
37.972
14.285
52.258
912
507
1.419
38,89
24,39
33,71
0,99
1,18
1,06
1,75
2,61
2,06
41,64
28,18
36,83
Coadiutori
Uomini
Donne
Totale
30.177
14.963
45.141
1.021
819
1.841
2.012
1.904
3.916
33.211
17.686
50.897
745
511
1.256
40,51
29,28
35,94
1,37
1,60
1,47
2,70
3,73
3,12
44,58
34,61
40,52
Altri operativi
Uomini
Donne
Totale
25.240
15.853
41.093
2.367
2.953
5.320
1.837
2.482
4.319
29.444
21.288
50.732
1.531
1.281
2.812
16,49
12,38
14,61
1,55
2,31
1,89
1,20
1,94
1,54
19,23
16,62
18,04
Segesi
Uomini
Donne
Totale
4.034
137
4.171
476
20
496
11
2
13
4.521
159
4.680
385
9
394
10,48
15,22
10,59
1,24
2,22
1,26
0,03
0,24
0,03
11,74
17,68
11,88
Operai
Uomini
Donne
Totale
3.916
47
3.963
586
13
599
12
12
4.514
59
4.574
460
9
469
8,51
5,20
8,45
1,27
1,39
1,28
0,03
0,00
0,03
9,81
6,60
9,75
Uomini
Donne
Totale
105.479
45.441
150.919
5.611
4.492
10.104
5.626
5.837
11.463
116.715
55.771
172.486
4.508
2.449
6.957
23,40
18,55
21,69
1,24
1,83
1,45
1,25
2,38
1,65
25,89
22,77
24,79
Totale
I dati sono aggiornati al 17 aprile 2012
ALLEGATO
Nota n. 256302 del 01.04.2010
OGGETTO: Relazione
Con
la
presente
nota
si
fornisce
riscontro
alle
raccomandazioni
formulate
da
codesta
Commissione
nella
nuova
relazione sulla propria attività.
Si
riportano,
di
seguito,
le
valutazioni
dell’Amministrazione
con
riferimento
alle
diverse
iniziative
proposte.
Interventi relativi alle strutture pedagogiche
L’Amministrazione ha già chiesto al Comune di Frascati
l’ampliamento dell’attuale riserva di 18 posti in favore dei figli
dei dipendenti della Banca presso l’asilo nido di “Grotte Portella”,
fino al numero massimo, previsto in convenzione, di 21 posti.
Con riguardo alla richiesta di specifiche misure in favore
del personale non addetto ad Unità dell’area romana, si conferma la
disponibilità
dell’Amministrazione,
già
manifestata
al
tavolo
negoziale, ad individuare forme di sostegno economico a fronte delle
spese documentate sostenute dai dipendenti per l’utilizzo di asili
nido per i propri figli; l’adozione di tale intervento, peraltro, non
potrà che conseguire alla definizione di un’apposita previsione
nell’ambito degli accordi sindacali.
L’Amministrazione è
inoltre disponibile a consentire ai
dipendenti, il cui bambino sia iscritto a una struttura pedagogica
segnalata in via “subordinata”, di mantenere in lista d’attesa la
domanda per la struttura “principale”, al fine di consentire un
eventuale
cambio
di
struttura
da
parte
del
bambino
ove
successivamente si rendano disponibili dei posti.
Definizione di un quadro organico di iniziative di gestione della
maternità
L’Amministrazione è disponibile ad ampliare e a rendere più
strutturate le misure attualmente previste in favore del personale
femminile in connessione con la maternità.
A tal fine, la Funzione del Personale avvierà una
ricognizione delle iniziative già previste, del loro grado di
applicazione e della loro efficacia e studierà eventuali interventi
di implementazione.
Con riguardo all’introduzione di forme di telelavoro, non
può che farsi rinvio alla sede negoziale, rappresentando la
previsione
di
tale
istituto
un’integrazione
delle
norme
del
Regolamento del Personale.
Adozione di correttivi nei test a risposta multipla utilizzati in
sede di assunzione
L’indagine condotta dalla Commissione sullo svolgimento dei
test a risposta multipla ha individuato nel “numero di risposte
fornite” la sola variabile caratterizzata da una differenza di genere
statisticamente significativa. Ciò ha portato la Commissione ad
ipotizzare che la tendenza delle donne a omettere un maggior numero
di risposte si colleghi alla previsione di penalità e che tale scelta
possa aver determinato la maggiore difficoltà incontrata dalle donne
nel superare i test.
Nel prendere atto dell’analisi sin qui condotta e dei
fenomeni evidenziati, si informa che la Banca sta conducendo gli
approfondimenti necessari all’individuazione di eventuali correttivi.
Con riguardo, più in generale, alle procedure selettive
dall’esterno, l’Amministrazione non ha difficoltà ad estendere ai
relativi dati le modalità e la periodicità di diffusione adottate per
le procedure selettive interne (pubblicazione nell’ambito della
Sezione “Statistiche di genere” dell’intranet locale del Servizio
P.G.R.).
Iniziative di sensibilizzazione
tematiche di genere
della
cultura
aziendale
sulle
Con riferimento agli interventi formativi richiesti nei
confronti della dirigenza, si fa presente che il percorso di
formazione manageriale per i Titolari delle Unità di base della rete
territoriale già prevede uno specifico spazio per la trattazione
della tematica delle differenze di genere nell’ambito del modulo
dedicato alla motivazione dei collaboratori.
Inoltre, a tale tematica sarà dedicato adeguato spazio
nell’ambito del programma di formazione manageriale per il personale
di grado superiore dell’Amministrazione Centrale - in fase di
progettazione e il cui avvio dovrebbe aver luogo tra la fine del 2010
e l’inizio del 2011 - secondo modalità differenziate a seconda delle
caratteristiche professionali dei destinatari.
Con riguardo, infine, alla valorizzazione del ruolo della
Commissione, l’Amministrazione condivide l’esigenza dalla medesima
manifestata di poter meglio pianificare le proprie iniziative; in
tale prospettiva, ha deciso di individuare, a valere sulle
disponibilità del Servizio Personale Gestione Risorse, una somma che
potrà essere utilizzata per la realizzazione delle iniziative
individuate dalla Commissione (organizzazione di seminari, convegni,
tavole rotonde etc.). Per il 2010 tale somma è fissata in 12.000,00
euro.
Confronto aperto e strutturato con l’esterno sul tema del diversity
management
L’Amministrazione
condivide
la
raccomandazione
della
Commissione di adottare iniziative idonee ad aumentare il grado di
apertura dell’Istituto verso l’esterno con riguardo al tema della
valorizzazione delle differenze esistenti nel tessuto aziendale.
Considerate la qualificazione e le diverse caratteristiche
delle
iniziative
proposte
l’una
espressione
del
contesto
imprenditoriale, l’altra riconducibile al mondo accademico - la Banca
ritiene
opportuno
aderire
ad
entrambi
i
network
proposti
(associazione “Valore D – Donne al Vertice per l’Azienda di Domani”;
Osservatorio della SDA Bocconi sul Diversity management), così da
poter beneficiare sia del patrimonio di esperienze maturate sul campo
dalle aziende sia dell’approccio alla ricerca e della prospettiva
internazionale propri di una business school.
Considerato
l’interesse
della
Commissione
per
queste
iniziative in relazione ai compiti di studio e approfondimento alla
medesima affidati, la Banca intende prevedere opportune forme di
raccordo che consentano di condividere con essa il patrimonio di
conoscenze ed esperienze offerto da tale partecipazione.
Distinti saluti.
PER DELEGAZIONE DEL DIRETTORE GENERALE
F. Nicolò
P.Piccialli