Economia Veronese

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Economia Veronese

ECONOMIA VERONESE trimestrale n.3 - Anno 13 - settembre 2014 - Editore Apiservizi S.r.l. - Verona, via Albere 21/C - Poste Italiane S.p.A. Sped. in abb. post. 70% CNS VR - D.L. 353/2003 (conv. in L. - 27/02/2004 n 46) art., comma 1 DCB VERONA - 2,58 Euro
profili
METALPRESS
GSG
EBI GROUP
TECMA
GALVANI
EDS
sommario
Anno 13 - Numero 3
settembre 2014
DIRETTORE RESPONSABILE
Cirillo Aldegheri
GRAFICA
arteOn di Ilenia Cairo - Verona
www.studioarteon.com
EDITORE
APISERVIZI S.r.l.
Via Albere, 21/C - 37138 Verona
Rivista trimestrale
promossa da
APINDUSTRIA
ASSOCIAZIONE PICCOLE E MEDIE MPRESE
DELLA PROVINCIA DI VERONA
www.apiverona.it
REDAZIONE
c/o APINDUSTRIA Verona
Via Albere, 21 - 37138 Verona
Tel 045 8102001
Fax 045 8101988
[email protected]
editoriale
STAMPA
Intergrafica Verona Srl - Verona
www.intergraficavr.com
FOTOGRAFIE
Archivio Apindustria
5
profili
Metalpress
GSG
EBIGroup
Tecma
Galvani
EDS
6
10
14
18
22
26
attività
Esportare in Medio Oriente
Pillole di imprenditorialità 2014
Come fare breccia nel cuore e
nella mente dei clienti?
Cena d'estate e solidarietà
30
32
Apigiovani
40
Apidonne
42
34
36
Poste italiane SpA
Spedizione in
abbonamento postale
D.L. 353/2003
(con. in L. 27/02/2004 n°46
art. 1, comma 1, DCB Verona
Pubblicità raccolta in proprio
Apivenetofidi
48
ambiente e salute
52
Counselling aziendale
fiscale
SRL e Organi di controllo
54
qualità & management
Qualità, Indicatori
e Quadri di Gestione
56
previdenza
58
Agenti e rappresentanti
legale
Posta elettronica certificata
La segnalazione in centrale
rischi: cosa fare
60
62
il punto
terza pagina
Gli essiccatoi del tabacco
Registrazione Tribunale di Verona
n. 1393 del 22 marzo 2000
44
E intanto la storia torna
ai secoli bui
65
inserzionisti
Fimauto
St Temporary Manager
Aquilone
Banca Valsabbina
Gruppo Argenta
Varmo
Samo
Confezioni Cavour
Acque Veronesi
Multiutility
Adawen
Viani Assicurazioni
Lippa
Domus
Cattolica Assicurazioni
Dialogo
Mazzi Impianti
Assicom
Economia Veronese - settembre 2014
3
editoriale
Arturo Alberti
T
anti, troppi sono gli ostacoli esterni che si frappongono all’attività imprenditoriale: dalla
fiscalità alla burocratizzazione, dal costo del lavoro a quello dell’energia. Ma, in questa
ripresa che non decolla, c’è anche un grande ostacolo interno costituito dall’atteggiamento rinunciatario di molti imprenditori. Cosa ci succede? Timore, sfiducia, incertezza, fuga
dal rischio? Ma la capacità di “assumersi il rischio” non era il sale dell’imprenditoria e del
capitalismo? Ho cercato delle spiegazioni confrontandomi con chi l’impresa la vive in toto e,
tra le tante risposte, vorrei soffermarmi sulla sfiducia che sta condizionando l'azienda nei rapporti con i propri clienti. Quante volte, come fornitori, abbiamo consegnato e fatturato merce
ad aziende, anche storiche, e anziché ricevere il pattuito ci siamo dovuti “accontentare” di un
avviso di procedura concordataria? … Troppe negli ultimi tempi!
Sia chiaro, non contesto gli strumenti pensati e normati per aiutare le imprese in difficoltà, né
il lavoro di tanti professionisti capaci che ci accompagnano e assistono. Ma è tempo di denunciare in maniera forte l’uso di alcune procedure che, sul filo della legalità, sono diventate strumenti di morte per le imprese che le devono subire, con buona pace di chi professionalmente le
“consiglia”. Non è possibile essere tratti in inganno da informazioni commerciali di banche dati
dove il bilancio dell'azienda-cliente, certificato da un collegio sindacale o dal professionista,
risulta attivo al 31 dicembre salvo ritrovarsi in una procedura concorsuale nell’aprile dell’anno
successivo. E nel frattempo la stessa azienda, consigliata sempre dal noto professionista, ha
riempito il magazzino all’inverosimile a nostre spese e magari costituito una bella NewCo a
capitale sociale prossimo ad 1 Euro, intestata al solito “parente“ disponibile che, dopo averne
preso in affitto il ramo d’azienda, in attesa di omologa del Concordato, vende sottocosto la "nostra" merce. Dove sono quei sindaci, quei professionisti, quei consulenti che dovevano vigilare
sulla gestione e certificare la congruità dei bilanci denunciati? Forse a controllare le parcelle?
Per quanto tempo dovremo subire l'effetto domino “tu non mi paghi e io non pago gli altri”? Il
fornitore truffato rischia di diventare cliente truffatore per necessità, alimentando poi la concorrenza sleale con la commercializzazione di prodotti liberi da oneri finanziari, a costi aziendali
minimizzati e prezzi inferiori rispetto chi onestamente sta difendendo la propria attività e i
propri dipendenti.
Troppo facile per l'imprenditore scaricare così i problemi, troppo facile per i professionisti mascherare la propria incapacità nel consigliare e gestire l’impresa cercando di truffare il prossimo, perché di questo si tratta in molti casi, di truffa, aggravata anche da bancarotta fraudolenta.
Ippocrate chiedeva ai suoi allievi di pronunciare un giuramento davanti ad Apollo, dio della
medicina, con il quale si assumevano precisi impegni per lo svolgimento della professione
medica, giuramento che ancora oggi viene professato.
È utopia sperare che i nostri professionisti possano impegnarsi nella salvaguardia degli interessi delle imprese, rincorrendo un'etica che eviti di proporre pratiche mortali o abortive, anche
se richieste (e solo Dio sa quanto un imprenditore, in certi momenti, è disposto a chiedere pur
di difendere il frutto di una vita di lavoro)? È utopia sperare di ritornare tutti, imprenditori e non,
a quei valori che hanno permesso di fare grandi le aziende e la manifattura del nostro Paese?
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METALPRESS
L’EFFICIENZA DELLO STAMPAGGIO SU MISURA
M
etalpress, azienda specializzata nello stampaggio della lamiera,
è una delle realtà che
hanno saputo fare propria la filosofia della produzione snella (la lean production ideata nel 1992
da ricercatori del MIT), applicando per
la gestione dei processi operativi un
insieme di principi, metodi e tecniche
che portano ad aumentare il valore
percepito dal cliente finale e a ridurre
sistematicamente gli sprechi.
«Tutto ciò è possibile – spiega il presidente Gianni Cipriani – solo con il
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coinvolgimento di persone motivate al
miglioramento continuo. L’obiettivo della produzione snella è “fare sempre di
più con sempre di meno”: meno tempo,
spazio, sforzo, macchine, materiali».
Avviata nel 1961 da Carino Cipriani
con un socio che voleva condividere
la stessa avventura, Metalpress si fa
conoscere fin da subito per la qualità
della produzione, su commissione, di
componenti metallici stampati per molteplici settori merceologici e, in particolare, dei fondi bombati per serbatoi e
bollitori.
L’attività di Metalpress è, sin dagli anni
settanta, in continua espansione, vuoi
per l’efficienza produttiva, vuoi per la
crescita dell’industria manifatturiera,
soprattutto di quella termosanitaria,
automobilistica, alimentare e degli
METALPRESS
profili
elettrodomestici, tanto che si è dovuto trasferire l’attività in
sedi sempre più ampie fino a quella attuale di San Giovanni
Lupatoto, che si estende su 11.000 mq, con 6.000 mq di
area produttiva e di magazzino e 400 mq dedicati all’attività amministrativa. Grazie al know how acquisito nel tempo,
suoi fiori all’occhiello sono, oggi, i processi di formatura e
imbutitura a freddo, tecnologia che permette di stampare
il metallo in modo molto profondo e grazie alla quale, con
un’unica operazione, il materiale viene trasformato da elemento piano a elemento cavo, senza saldature, riducendo
al minimo le operazioni per ottenere il particolare, con un
aspetto estetico più gradevole e con maggiore resistenza
agli agenti atmosferici. In Metalpress si lavorano acciaio al
carbonio, acciaio inox, acciaio galvanizzato e pre-verniciato,
duplex, alluminio, ottone e rame: materiali che non hanno
più segreti per un team (40 unità) altamente specializzato
che affianca il cliente a partire dall’approvazione del disegno
passando all’industrializzazione del prodotto fino alle fasi
dell’assemblaggio e trasporto.
«Una progressione – sottolinea Gianni Cipriani – che coincide con la costante affermazione della nostra attività sul
mercato interno e su quelli internazionali. Registrare, oggi,
un fatturato che si aggira sui 10 milioni di euro, di cui il 55%
determinato dalla domanda estera (percentuale acquisita
in 5 anni partendo pressoché da 0), è il risultato di un impegno che nulla ha lasciato al caso: dall’organizzazione interna, alla professionalizzazione degli addetti, dall’analisi di
un mercato che continua a evolversi (e sul quale opera una
concorrenza agguerrita), agli investimenti in tecnologie sempre più avanzate e in grado di ridurre i tempi di esecuzione
e i costi del manufatto, fino all’impostazione e attuazione di
un modello commerciale in grado di assicurare alla clientela
ogni possibile servizio in conseguenza dell’ottimizzazione
del processo produttivo con l’adozione del metodo kanban.
Tutti accorgimenti che consentono la continua specializzazione rendendoci partner affidabili per una platea di clienti
decisamente ampia».
In questo percorso, un supporto importante è fornito dal laboratorio interno presidiato da una squadra di tecnici di elevato profilo professionale in grado di effettuare ogni tipo di
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test e/o collaudo, come previsto dalle
normative internazionali vigenti e dagli
standard di certificazione Uni EN ISO
9001:2008, conseguiti tramite l’ente di
certificazione TÜV SÜD, indispensabili
per un’azienda vincente capace di
comunicare con efficacia il Made in
Italy nel mondo. Un riconoscimento
di tale caratteristica è giunto all’azienda veronese da parte di gruppi
multinazionali europei ed extra-europei che l’hanno omologata come
fornitore dei componenti metallici
utilizzati nelle diverse aree produttive. «Il nostro credo – sottolinea Gianni
Cipriani dimostrando una forte passione per il proprio lavoro – è di non porsi
limiti. Nell’attuale sistema economico
globale, i traguardi raggiunti non devono essere un punto di arrivo Sono convinto – prosegue Cipriani – che essere
imprenditori richiede, oggi più che mai,
la capacità di gestire in toto un’attività
economica, la capacità di investire in
formazione, la capacità di assumersi il
rischio d’impresa, la capacità di leggere e cogliere i cambiamenti del mercato, ma soprattutto la capacità di innovare e diversificare. Recentemente, ad
esempio, ci siamo focalizzati anche sul
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METALPRESS
settore del design. La nostra divisione
Meti Design ha realizzato Meti, un
innovativo tavolino in alluminio dotato
di piano in plexiglass retroilluminato a
led. Meti è leggerissimo e, grazie all’impianto elettrico perfettamente isolato, è
posizionabile ovunque; è ricaricabile,
movibile e trasportabile senza l’ausilio
del cavo d’alimentazione sia in luoghi
chiusi che aperti e la durata massima
della carica è di 8 h». Meltapress è insomma una realtà davvero poliedrica,
in grado di spaziare entro molte attività
con grande versatilità e competenza.
È stato recentemente attivato un
servizio di consulenza alle altre
imprese: lo sviluppo di questa nuova
area nasce dall’esigenza di trasmettere le competenze acquisite perché
tutti possano migliorare la qualità dei
propri processi produttivi, ottimizzando tempi di produzione e costi relativi,
per raggiungere la massima efficienza.
«La consulenza che offriamo – aggiunge Cipriani – si prefigge di guidare le
aziende verso la vera innovazione che
consiste nella realizzazione produttiva
con conseguente risparmio di materiali
e tempo, permettendo così l’ottimizzazione dei propri processi produttivi».●
profili
METALPRESS S.r.l.
SEDE AMMINISTRATIVA
E PRODUTTIVA
Via Monte Corno, 10
37057 San Giovanni
Lupatoto (Verona)
Tel. 045 8778602
Fax 045 8778573
AMMINISTRATORE
DELEGATO E
DIRETTORE OPERATIVO
Nicola Zorzan
RESPONSABILE
EXPORT
Pietro Tisato
PRODUZIONE
Fondi bombati per serba- RESPONSABILE
toi, stampaggio e imbuti- MARKETING
tura della lamiera, produ- Claudia De Leo
zione componenti metallici
complessi, costruzione
FATTURATO 2013
stampi e attrezzature,
8 milioni e 927 mila euro
automazioni
SUPERFICIE AZIENDALE
ANNO
Totale: 11.000 mq
DI FONDAZIONE
Coperta: 6.000 mq
1961
RISORSE UMANE
PRESIDENTE
Totale addetti: 40
Gianni Cipriani
Addetti alla produzione: 31
Impiegati: 9
SITO INTERNET/E-MAIL
www.metalpress.it - [email protected]
9
GSG
"
Affrontare una sfida con passione
è il primo passo per vincerla". Così
recita la presentazione sul web di
GSG, azienda di Cà di David avviata
nel 1968 da Gabriele Benedetti che
ha saputo trasmettere la sua filosofia
di vita e la sua concezione del fare
impresa “con passione” anche ai figli
Gianpaolo e Simone. Con 46 anni di
attività nel comparto della carpenteria
metallica GSG rappresenta, con la seconda generazione, un vero e proprio
“continuum” tra la salvaguardia dei
valori ereditati e l’impegno innovativo
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La forza della professionalità
e dell’innovazione
nel segno della costante ricerca dell’efficienza, del servizio e della qualità. La
competizione globale richiede flessibilità nei processi produttivi, valorizzazione del capitale umano, formazione
continua, investimenti in impianti all’avanguardia in grado di realizzare lavorazioni sempre più complesse con costi di produzione contenuti, un costante
monitoraggio dei flussi di lavorazione e
dello stato degli ordini e, non da ultimo,
una politica commerciale che sappia
creare con la clientela un legame di
stretta collaborazione.
«Per la nostra azienda – conferma
l’amministratore Gianpaolo Benedetti
– il cliente e la sua completa soddisfazione sono da sempre, e rimangono,
tra gli impegni primari. Per raggiungere questo obiettivo dedichiamo la
massima attenzione tanto all’attività
formativa quanto al progressivo rinnovamento del parco macchine. È recente, ad esempio, l’acquisto di una
pressa ad alta tecnologia che è andata
ad inserirsi nel reparto di piegatura che
garantisce piegature perfette, ripetibili,
e con una qualità del prodotto in linea
GSG
Gabriele Benedetti
con la certificazione TUV (conseguita
nel 2002) a cui sottoponiamo tutti i processi produttivi interni. Da sottolineare
infine l’integrazione CAD/CAM di tutti i
nostri impianti».
Una realtà, questa, che, grazie ad
un elevato livello di managerialità, si
distingue proprio per la capacità di rispondere alle più svariate esigenze di
una clientela che spazia dal comparto
alimentare, a quello del riscaldamentocondizionamento, a quello dei macchinari industriali, ai settori elettrico,
ferroviario e a quello medicale. Le lavorazioni (certificate ISO 9001) comprendono, tra le altre, operazioni di taglio
effettuate con impianti laser dotati di
carico-scarico automatico, che possono tagliare senza presidio 24 ore su 24.
Le operazioni di pannellatura sono
ottenute con una macchina di ultima
generazione, con controllo dell'angolo
di piega e sistema brevettato di visualizzazione e correzione integrata (VCS)
che consente di realizzare articoli alquanto precisi fin dal primo pezzo. Su
tre isole robotizzate viene invece effettua la saldatura in serie di particolari
anche molto complessi.
Una visione imprenditoriale lungimirante che oggi trova concretezza in un fat-
profili
Gianpaolo Benedetti
turato (2014) di circa 5 milioni di euro
(+10% sull’anno precedente ed una
percentuale del 95% di matrice estera),
in una politica di investimenti in innovazione e formazione pari al 5% del fatturato negli ultimi tre esercizi, in un team
di oltre 30 dipendenti, fortemente fidelizzati e di elevato profilo professionale.
«Prestiamo sempre particolare attenzione alle repentine modifiche che si
verificano sui mercati e alle molteplici
esigenze della committenza – prosegue Gianpaolo Benedetti –. A tale logica abbiamo uniformato lo standard
produttivo dell’azienda nella quale ho
cominciato ad operare nei vari ambiti,
compatibilmente con gli studi, fin dal
1994. Una vera palestra formativa che
mi ha consentito di conoscere i punti di
debolezza o di forza di ogni reparto e
che mi ha rafforzato nella convinzione
che, per non essere impreparati di fronte ai momenti difficili che un’azienda si
trova ad affrontare, ogni imprenditore
deve saper investire innanzitutto
sulla sua formazione personale oltre
che su quella dei propri collaboratori. Scegliere un adeguato percorso
formativo per il team significa avvalersi di collaboratori autonomi, fiduciosi, proattivi e artefici del proprio
cammino professionale. I risultati
conseguiti da un’azienda, è risaputo,
derivano dal contributo di ogni elemento del team e posso affermare – continua Benedetti – che con questa nuova
consapevolezza al nostro interno non
si parla più di problemi in azienda, ma
solo di nuove sfide da affrontare!».
Concretizzare le necessità del cliente affiancandolo con professionalità a
partire dalla scelta del progetto, dalla
realizzazione di componenti su misura,
dal collaudo, fino al montaggio, il tutto
nel rispetto dei tempi concordati, fa di
GSG un partner altamente qualificato
che, per migliorare ulteriormente le
proprie prestazioni, sta completando
l’ampiamento della sede produttiva
con la realizzazione di un nuovo funzionale capannone che consentirà di
ottimizzare i processi elevando i coefficienti di economicità del prodotto
nelle fasi di lavorazione e la flessibilità
produttiva.
Un esempio, quello di questa azienda
veronese, di imprenditoria “illuminata” che sa divulgare la cultura della
crescita personale e che sa trasmettere anche il valore della funzione economica ed etico-sociale dell’impresa
per sostenere persone vittime di ingiu-
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stizie o costrette a vivere in situazioni
di grande disagio. «Oggi occorre unire
le diverse energie di imprese sane che
sposano il solidale come parte integrante delle proprie strategie produttive. Un impegno – sottolinea Gianpaolo
Benedetti – che ci ha spinti ad operare a fianco di chi si trova in difficoltà
nell’intento di sanare, almeno in parte,
le piaghe della miseria e dell’analfabetismo e stimolare così i meccanismi
dell’emancipazione sociale e economica. Proprio con questo obiettivo come
GSG abbiamo adottato gli asili di Agordat e Afelba in Eritrea a cui garantiamo
il necessario per l’istruzione dei bambini e il mantenimento degli insegnanti.
Ma non ci siamo fermati qui: abbiamo
avviato una solida collaborazione con
Onlus Mariana, attiva nel recupero
e nella scolarizzazione delle giovani
generazioni dei Paesi più dimenticati,
perché, come loro, siamo convinti che
istruzione significa libertà, progresso e pace sociale».●
GSG S.r.l.
SEDE AMMINISTRATIVA
Via Ca’ di Aprili, 76
37135 Ca’ di David (VR)
Tel. 045 8774937
Fax 045 8774949
PRODUZIONE
Lavorazione lamiera e
carpenteria metallica
ANNO DI FONDAZIONE
1968
TITOLARI
Famiglia Benedetti
RESPONSABILE
COMMERCIALE
E MARKETING
Dott. Marco De Biaggi
RESPONSABILE
PRODUZIONE
Giacomo Lerario
www.gsg.it - [email protected]
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RESPONSABILE
TECNICO
Ing. Michele Pighi
RESPONSABILE
AMMINISTRAZIONE
FINANZA
E CONTROLLO
Matteo Gelio
RESPONSABILE
QUALITÀ
Daniele Zanella
FATTURATO 2013
SUPERFICIE
AZIENDALE
Totale: 12.000 mq
Coperta: 4.000 mq
RISORSE UMANE
Totale addetti: 35
Impiegati: 10
EBIGroup
PARTNER INSOSTITUIBILE
NELLE FORNITURE INDUSTRIALI
1 + 3: questo è il motto adottato da Alessandro Concato (managing director) da quando ha fatto il suo ingresso in EBIGroup,
una realtà che si occupa di forniture industriali. Non può non
destare curiosità il significato di questi due numeri che Concato
ripete come un mantra, perché siano per tutti fonte di pensieri
e azioni ispirati e che spiega così: «Il nostro obiettivo è quello
di confermarci, entro il 2014, al primo posto nel panorama delle
forniture industriali nel Nord Est e di affermarci al terzo posto in
Italia entro il 2020».
Un segmento di mercato nel quale EBIGroup ha saputo, in quattordici anni, non solo conquistare ampi spazi, ma soprattutto
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diventare il punto di riferimento per una clientela qualificata che
spazia negli ambiti produttivi più disparati: manifatturiero, chimico, farmaceutico, alimentare, meccanico, lapideo, grafico e
siderurgico. Un ampio ventaglio operativo che premia l’impegno
e l’intuizione che nel 2000 motivarono Federico Concato e Ettore Cordioli a gettare le basi di questa impresa che ha proseguito nel suo programma di espansione anche con l’avvio di un
nuovo ramo: la Fasternes Division. Si amplia così ulteriormente
la vasta offerta EBIGroup che si avvale di 800 fornitori (400 mila
referenze) e vanta 5 linee di prodotti con 54.000 articoli – tutti di
assoluta affidabilità qualitativa – che vengono movimentati nei
EBI Group
diversi centri organizzati e progettati come veri e propri reparti
produttivi. Le principali linee di prodotto comprendono cuscinetti (cuscinetti a rullini, ruote libere, boccole autolubrificanti...),
trasmissioni del moto (riduttori, motori, catene...), automazione pneumatica (cilindri, valvole, tubi...), asportazione truciolo
(utensileria per fresatura…), articoli tecnici vari, viteria (viti,
dadi, rondelle…), bulloneria, fissaggi (rivetti, tasselli, fascette…), sollevamento e trazione (funi, fasce, catene...), utensileria
generale, antinfortunistica (calzature, abbigliamento, guanti…),
ferramenta. «Analizzare correttamente le varietà e le dimensioni degli articoli da trattare – spiega Alessandro Concato –, fa
parte, per una realtà come la nostra, di un importante progetto:
la costruzione e l’organizzazione dei magazzini coinvolge, infatti, le esigenze strategiche ed operative dell'azienda perché
il magazzino è come un nodo al centro delle attività, delle relazioni e delle comunicazioni dei diversi soggetti interni ed esterni
all'azienda. Un centro logistico efficiente fornisce un servizio
adeguato all’azienda e, di conseguenza, ai clienti dell’azienda
stessa». EBIGroup opera attualmente, oltre che nella sede principale di Sommacampagna (con un magazzino di 5.000 mq),
anche in altre quattro filiali ubicate nei più dinamici comprensori industriali: a Trento (1.600 mq), a Pordenone (2.400 mq),
a Minerbe (1.200 mq), a Thiene (VI) (new entry). Tutte località
strategiche, caratterizzate dalla presenza sul territorio di attività
industriali formate in prevalenza da PMI per le quali EBI è diventata l’unico referente capace di rispondere, entro le 48 ore, alle
più diverse richieste da parte di costruttori e utilizzatori finali del
Triveneto e non solo. Primi nel Nord Est? Obiettivo raggiunto!
Questa significativa espansione si è armonizzata con una maggiore articolazione e professionalizzazione di tutta la struttura,
operata dall’esperienza e dal dinamismo di Alessandro Concato, manager formatosi alla cultura di impresa nipponica, che ha
saputo applicare, adattandolo al sentire italiano, il metodo giapponese KAIZEN inteso come “miglioramento continuo, passo
passo” coinvolgendo quanti operano nelle diverse sedi grazie
ad un atteggiamento con il quale ogni cosa che si sta realizzando può essere fatta meglio. Ma perché adottare proprio questa
filosofia gestionale? «Perché – risponde Concato – con poche
e precise indicazioni (le 5 S) spiega come coinvolgere i vari livelli aziendali, spingendoli a programmare e a lavorare assieme
per il successo: tutti sono chiamati a dare suggerimenti sugli
sprechi da evitare e sui miglioramenti da attuare. Grazie infatti
all’impegno profuso dall’intera struttura, composta da 72 ad-
profili
da sinistra: Ettore Cordioli, Alessandro Concato, Federico Concato
15
detti, possiamo affermare di essere una
realtà in costante sviluppo, consapevole
del fatto che competenza, qualità, affidabilità, diversificazione fanno, oggi più che
mai, la differenza. Per questo abbiamo
ampliato il nostro raggio di azione: nel
2012, ad esempio, abbiamo siglato un
importante accordo con la multinazionale Schaeffler che ci ha consentito di
diventare distributori autorizzati dei
prodotti FIS-FAG e centro certificato
FIS, FAG Industrial Service – nel campo del montaggio e dello smontaggio
dei cuscinetti».
Non tutto, ma di tutto e sempre nel pieno
rispetto della qualità e della convenienza:
è quanto offre questo Gruppo che, grazie
all’elevato potere contrattuale, assicura
ai clienti le condizioni d’acquisto più competitive e vantaggiose tanto per gli articoli
dei marchi prestigiosi di importanti fornitori (italiani, tedeschi, statunitensi…),
quanto per le linee di importazione sempre a prova della concorrenza.
«L’80% del nostro fatturato – continua
Concato – è realizzato grazie ai prodotti e ai componenti che distribuiamo. Per
noi, come per ogni azienda, la clientela è il patrimonio primario: per questo
è essenziale garantire a chi si rivolge
al nostro Gruppo, un partner affidabile
non solo per l’attività consulenziale o
di servizio, ma anche per le particolari
condizioni economiche che possiamo
praticare, dato non trascurabile, specie
in momenti difficili come quelli attuali».
Un’impresa che ha fatto del dinamismo
il proprio tratto distintivo, grazie al quale
“personalizza” l’attività, consolida il rapporto con la clientela acquisita e attiva
nuovi meccanismi di marketing, comunicazione e promozione volti a favorire la
vendita e a suscitare l’interesse di potenziali clienti. La prima meta è stata raggiunta e, con un fatturato che si prevede
registrerà a fine 2014 i 20 milioni di euro
(+17% sull’anno precedente, per il 90%
realizzato nel Nord Est), non è difficile
credere che il “miglioramento continuo,
passo passo” consentirà a EBIGroup di
occupare, nel 2020, il primo posto in
Italia tra le imprese che si occupano di
forniture industriali. ●
EBI Group S.r.l.
SEDE AMMINISTRATIVA
Via della Tecnica, 24
37066 Sommacampagna
(Verona)
Tel. 045 8971214
Fax 045 7979542
RESPONSABILE
AMMINISTRATIVO
E FINANZIARIO
Dott. Gilberto Norbiato
TITOLARI
Alessandro Concato,
Federico Concato,
Ettore Cordioli
RESPONSABILE
ACQUISTI
Ing. Davide Velati
RESPONSABILE
EXPORT
PRODUZIONE/ATTIVITÀ Dott.ssa Elena Ruffini
Forniture industriali
RESPONSABILE
ANNO DI FONDAZIONE LOGISTICA
2000
Giampietro Friggi
DIRETTORE
COMMERCIALE
E MARKETING
Federico Concato
RESPONSABILE
VENDITE
Federico Costa
FATTURATO 2013
SUPERFICIE
AZIENDALE
Sede Sommacampagna
Totale: 12.000 mq
Coperta: 5.000 mq
Filiali: Pordenone, Trento,
Thiene (Vi), Minerbe (Vr)
RISORSE UMANE
Totale addetti: 72
www.ebigroup.it - [email protected]
16
TECMA
S
Assali che non temono confronti
i può fare impresa in molti modi, ma la strada che Sergio Cottini e Enzo Fasoli decisero di intraprendere
nel 1992 avviando la Tecma è stata una strada lunga
e coraggiosa, lastricata con la tenacia, la specializzazione e l’innovazione, perché gli imprenditori accorti
sanno che innovare significa non focalizzarsi su procedure e produzioni consolidate, ma saper mettere in discussione tutta la filiera
aziendale convinti che si può fare sempre meglio per raggiugere
sempre nuovi traguardi. Obiettivo centrato dai due soci, come evidenziano i dati attuali: 5,2 milioni di fatturato (2013) di cui il 70%
generato da commesse estere, 24 addetti di elevata specializzazione, una sede più ampia (Dossobuono) dove la collocazione degli
impianti viene organizzata nel segno dell’efficienza, come si addice
ad un'azienda specializzata nella progettazione e costruzione di
assali e sospensioni “su misura” in piccola serie. «Le caratteristiche della nostra attività che opera, per l’elevata qualità del prodotto,
solo su commissione – sottolinea Sergio Cottini –, impongono, sin
dalla elaborazione del progetto, uno stretto rapporto di collaborazione con il cliente. È un dialogo indispensabile che ci consente di
monitorare i costi del processo di produzione, di adeguare il progetto e le diverse fasi produttive alle reali necessità del committente,
di impiegare al meglio le professionalità interne. Professionalità che
“coltiviamo” e implementiamo con periodica puntualità, con corsi
di aggiornamento e formazione sia nell’area della saldatura (tutti
gli addetti sono in possesso di patentino), sia in quella del disegno
tecnico con l’impiego dei più sofisticati strumenti informatici, o in
quella dell’apprendimento delle lingue straniere per aumentare i livelli di autonomia dei nostri collaboratori nel rapporto che intercorre
con la clientela estera: Nicolas Industrie, Kamag Transporttechnik,
18
Broshuis B.V… questi sono i nostri utenti finali, tanto per citare alcuni nomi». «Trovare soluzioni per superfici difficili e carichi pesanti
è la nostra sfida - continua l’imprenditore -. Siamo costantemente
impegnati per proseguire quel processo di internazionalizzazione
che è insito nel nostro DNA, ma anche nel consolidare i rapporti con
la clientela, che si sono sviluppati progressivamente per la stretta
osservanza di un sistema di qualità globale riconosciutoci con la
TECMA
certificazione UNI EN ISO 9001:2008».
«L’assale – interviene Fasoli – è un organo
degli autoveicoli, che ha l’importante funzione di trasmettere il carico dal telaio alle
ruote. Per realizzare l’assale ideale per ogni
automezzo, molteplici sono gli elementi da
considerare: carico, frenatura, configurazione delle ruote, velocità, tipo di sospensione
e spazi disponibili nella struttura del veicolo». Tecma sa trovare soluzioni specifiche
anche per i carichi più pesanti che possono
essere affrontati con facilità semplificando
la realizzazione del veicolo e per questo
oggi l’azienda è diventata un vero e proprio “gigante” nella realizzazione di assali
fissi (sino a 82 t di portata), autosterzanti e
sterzanti (sino a 20 t), oscillanti (per portate
sino a 82 t), di semiassali, di sospensioni
meccaniche (fino a 27 t), pneumatiche e di
gruppi di assali con sospensioni, cantilever
bogies (per portate da 28 a 32 t), walking
beam bogies (per portate fino a 100 t). Tut-
profili
te produzioni che sono sempre più richieste tanto da importanti costruttori nazionali (Industrie Cometto, Rimorchi Bertoja,
S.T. System Truck), quanto dalla clientela
straniera che rappresenta il vero e proprio
pilastro dell’attività di questa impresa che,
grazie alla sua logica strategica, non ha
mai fatto ricorso alla cassa integrazione. I
prodotti a marchio Tecma sono conosciuti
a Dubai dove sono impiegati assali speciali
per alcune industrie di estrazione petrolife-
19
ra, in Francia dove sono presenti assali da 82 t destinati al trasporto di mezzi e impianti speciali, come in Gran Bretagna, Giappone,
Germania, Olanda, Cina, mercati con un’economia evoluta e consolidata che hanno trovato nell’azienda scaligera il partner ideale
per soddisfare le proprie esigenze. «I livelli raggiunti – sottolinea
Sergio Cottini – rappresentano per noi non un traguardo bensì il
punto di partenza per proiettarci verso nuovi obiettivi, sia sul fronte
della specializzazione progettuale e produttiva, quanto su quello del
processo di internazionalizzazione della nostra attività commerciale, mantenendo peraltro inalterati quei livelli di flessibilità che sono il
nostro segno distintivo. Per noi che sviluppiamo soluzioni su misura, gli assali speciali sono standard e, a tal proposito, voglio
ricordare un prodotto – frutto della partnership con le società
olandesi VSE e WEWELER, due realtà di primaria importanza per quanto riguarda il sistema di sterzatura comandata e
le sospensioni – che abbiamo messo a punto per far fronte a
tutte quelle situazioni in cui la sterzatura dei semirimorchi è
di fondamentale importanza e che è costituito da un gruppo
di assali da 10 t con sterzatura comandata VSE e sospensioni
Weweler».
Un successo meritato per Cottini e Fasoli, perseguito grazie alla
loro consolidata formazione, ad una snella e moderna organizzazione aziendale, a un magazzino di prodotti di base e finiti – il cui
valore attuale supera i 2 milioni di euro – sempre monitorato e ben
fornito per rispondere con tempestività alle molteplici richieste della
committenza.●
TECMA S.r.l.
SEDE AMMINISTRATIVA
Via Staffali, 22
37062 Dossobuono (VR)
Tel. 045 8600120
Fax 045 8600348
PRODUZIONE
Assali e sospensioni
per veicoli industriali
ANNO DI FONDAZIONE
1992
TITOLARI
Sergio Cottini
e Enzo Fasoli
RESPONSABILI
PRODUZIONE
Damiano Moratti,
Alessandro Soffiati
RESPONSABILE
COMMERCIALE
Enzo Fasoli
RESPONSABILE
QUALITÀ
Francesco Sambugar
FATTURATO 2013
SUPERFICIE
AZIENDALE
Totale: 4.000 mq
Coperta: 3.000 mq
RISORSE UMANE
Totale addetti: 24
Impiegati: 8
RESPONSABILE
TECNICO
Sergio Cottini
www.assalitecma.it - [email protected]
20
GALVAN
LEADER NEL SETTORE DELLE CAMERE BIANCHE E DELLA
È
stato un intraprendente artigiano, Luigi Osvaldo Galvani,
dedito alla carpenteria metallica, a porre la prima pietra
dell’azienda Galvani più di 80 anni fa. Molte cose sono
cambiate da quel lontano 1930 e, in seguito, assunta una
impostazione industriale, l’azienda ha cominciato ad occuparsi prevalentemente del trattamento dell’aria. Ma la vera metamorfosi della Galvani è datata 1979. In quel tempo i sistemi di controllo
della contaminazione ambientale erano ancora considerati una vera e
propria avanguardia tecnologica, ma le crescenti e rigorose normative
internazionali in materia di pulizia, igiene e sicurezza portarono i figli
di Luigi Galvani (Guido, Vittorio e Roberto), a cimentarsi e specializzarsi nella progettazione, costruzione e installazione delle camere
22
bianche e dei sistemi a flusso laminare. In che cosa consiste una
camera bianca? Ce lo spiega Claudio Galvani, direttore commerciale e marketing e rappresentante della terza generazione: «La camera bianca (chiamata cleanroom a livello internazionale) indica
un ambiente di lavoro all'interno del quale la concentrazione di
particelle aerotrasportate è controllata; la cleanroom è costruita e
utilizzata in modo da minimizzare l'introduzione, la generazione e la
ritenzione di particelle al suo interno e i parametri di rilievo, come la
temperatura, l'umidità e la pressione, sono controllati a seconda delle
necessità». «Le esperienze maturate – continua Claudio Galvani –
hanno consentito alla nostra impresa di ricoprire, in un comparto di
nicchia come questo, un ruolo di primo piano a livello mondiale, grazie
GALVANI
profili
NI
CLEAN TECNOLOGY
ad uno staff tecnico qualificato e strutturato
con il quale progettiamo e realizziamo ambienti a contaminazione controllata, chiavi in
mano, sviluppati in base ai requisiti ed alle
specifiche esigenze dei cliente in molti, diversi settori: semiconduttori, microelettronica,
nanotecnologie, aerospaziale, farmaceutico,
ospedaliero, alimentare, imbottigliamento,
meccanica di precisione, tanto per citarne
alcuni». L’azienda, che ha sede a San Giovanni Lupatoto, dispone di efficienti aree
progettuali e logistiche, di attrezzate officine
meccaniche, di tecnologie all’avanguardia
e di una moderna organizzazione aziendale. Peculiarità imprescindibili della filosofia
aziendale di Galvani sono la conoscenza dei
processi produttivi e dei prodotti, la definizione dei lay-out dei percorsi dei materiali-prodotti adoperati, la definizione delle classi di
contaminazione secondo gli standard internazionali, la scelta della componentistica di
base della struttura dell’ambiente in funzione
dell’utilizzo, la valutazione dei costi dell’investimento sulla base della progettazione pre-
liminare, la definizione dei tempi di progettazione e costruzione. L’azienda lupatotina,
leader di mercato, è sempre più proiettata
sui mercati esteri. «Programmiamo l’attività –
spiega Claudio Galvani – su livelli alquanto
elevati, come imposto dalla normativa UNI
EN ISO 14644-1 e dalla certificazione UNI
EN ISO 901:2008, di cui ci fregiamo. Siamo
inoltre in possesso dell’attestazione SOA
per la qualificazione all’esecuzione dei lavori
pubblici. Tutti i componenti delle nostre realizzazioni sono prodotti e assemblati in Italia
23
protette da fonti di inquinamento sia esogene
che endogene. Sono costituite da uno scheletro in acciaio verniciato, ancorato al pavimento, sul quale vengono assemblati tutti i
componenti fino ad ottenere un monoblocco
dalle superfici complanari a tenuta d’aria. Le
condizioni termoigrometriche sono garantite
da unità di condizionamento autonome, modulari e compatte con sistema di controllo
integrato completo di pannello operatore,
mentre i volumi d’aria necessari al mantenimento della classe di pulizia ambiente sono
generati da unità di ricircolo. Particolare attenzione viene poi riservata dalla Galvani al
servizio alla clientela che si basa, oltre che
sulla fornitura di un’ampia gamma di prodotti di alta qualità (unità motoventilanti, docce
d'aria, controsoffitti plafoni per sale operatorie, terminali di filtrazione, travi flussate, clean booth, ultra clean, isolatori depolveratori,
arredi), anche sulla validazione finale, sulla
consulenza, sulla manutenzione programmata e sulla teleassistenza. Tutti gli impianti Galvani vengono sottoposti a “validazione finale”
al fine di verificare che i parametri definiti al
momento dell'approvazione del progetto si-
o all’interno della Comunità Europea. Attiviamo periodicamente corsi professionalizzanti
sempre più mirati per i nostri addetti. Tutto
questo perché vogliamo continuare a garantire alla nostra clientela l’elevato standard
di prestazioni, sicurezza e qualità che è da
sempre stato il nostro biglietto da visita e che
ci ha consentito, nel 2013, di attestarci sugli
8 milioni di euro di fatturato, per il 30% realizzato all’estero. Stiamo anche valutando di
ampliare ulteriormente la nostra sfera di azione, vagliando le opportunità offerte da nuovi
mercati. In particolare, ci stiamo focalizzando
su diverse aree dell’Est Europa e su alcuni
Paesi del Sud America e dell’Asia, aree di
sbocco che hanno dimostrato grande interesse per il nostro prodotto, perché la qualità fa
ancora la differenza». Galvani costruisce direttamente nelle proprie officine i componenti
degli impianti delle camere bianche e dei sistemi a flusso laminare. Le camere bianche
della serie OTClean, ad esempio, progettate,
prodotte ed installate 'chiavi in mano,' sono
una soluzione semplice ed efficace per la
realizzazione di piccole e indipendenti aeree
24
ano stati rispettati. Il servizio di validazione
viene offerto anche, su richiesta del cliente,
a cadenza regolare. Sempre su richiesta i
tecnici aziendali forniscono servizio di assistenza post-vendita e eseguono interventi
di manutenzione ordinaria (programmata) e
straordinaria e supportano il cliente in tempo reale anche da postazione remota con la
tele-assistenza che consente di visualizzare,
modificare e registrare i parametri di funzionamento della camera bianca direttamente
dagli uffici Galvani.
«Siamo così appassionati di quello che facciamo – conclude Claudio Galvani – che
abbiamo voluto far conoscere a tutti il “prodotto” camera bianca, portandolo dentro un
museo. Grazie alla partnership con la STMicroelectronics, nel Museo della Scienza e
della Tecnica di Milano, è oggi possibile,
per qualsiasi visitatore, entrare in contatto
con i passaggi del processo di decontaminazione e vedere da vicino tutte le funzioni e i
componenti di una camera bianca. Si tratta di
un’importante operazione divulgativa con la
quale vogliamo rendere più vicina a tutti una
tecnologia complessa e sofisticata».●
GALVANI S.r.l.
SEDE AMMINISTRATIVA
Via Monti Lessini, 8
37057 San Giovanni
Lupatoto (Verona)
Tel. 045 8774937
Fax 045 8774949
RESPONSABILE
TECNICO
Sergio Galvani
RESPONSABILE
EXPORT
Claudio Galvani
PRODUZIONE
Camere bianche
RESPONSABILE
e sistemi a flusso laminare QUALITÀ
Claudio Galvani
ANNO DI FONDAZIONE
1930
FATTURATO 2013
TITOLARI
Sergio, Claudio, Marco e SUPERFICIE
Daniele Galvani
AZIENDALE
Totale: 6.000 mq
DIRETTORE
Coperta: 3.000 mq
COMMERCIALE
E MARKETING
RISORSE UMANE
Claudio Galvani
Totale addetti: 32
RESPONSABILE
Impiegati: 10
PRODUZIONE
Marco Galvani
www.galvani.com - [email protected]
EDS
Electronic Detection Systems
UN MIX DI AUDACIA E GENIALITÀ
L
a vera sfida per un’azienda, si sa, non è realizzare i
prodotti migliori, ma unici. E
questa è anche la filosofia
di EDS – specializzata nella
rilevazione elettronica antincendio –
che ha reso la propria connotazione
di unicità un autentico plus. Perché le
idee diventino soluzioni devono essere realizzabili e EDS vanta un solido
processo di integrazione tra creatività
progettuale e tecnologia produttiva fin
dalla sue origini grazie all’intuizione
dell’ing. Giancarlo Pompole che nel
1975, dopo una proficua esperienza
26
professionale in importanti industrie
venete dell’elettronica, decise di fare
un salto di “qualità” diventando imprenditore e dare così vita ad un’organizzazione per realizzare le “sue” apparecchiature elettroniche nel settore
della sicurezza (antincendio, antifurto
gas …). In quegli anni il sistema produttivo e l’economia giravano a “ritmi
sostenuti” e la produzione di sensoristica per antifurto (rilevatori di movimento a microonde, laser all’infrarosso, sensori doppler ad ultrasuoni,
fotocellule, centrali di controllo, etc.)
accanto alle apparecchiature elettroni-
che realizzate su commissione conosceva una forte espansione.
Fu quella per l’azienda lupatotina una
fertile fase operativa preludio, siamo
alla fine degli anni ’70, della messa a
punto da parte di Giancarlo Pompole
di un prodotto che avrebbe mutato
radicalmente la tecnologia dei rilevatori elettronici antincendio. Dopo
acute e lunghe osservazioni della
strumentazione in uso che aveva dei
limiti sia sul fronte della sicurezza che
su quello dei costi di installazione e
manutenzione, oneri che potevano
essere eliminati, Pompole ideò un
EDS
innovativo brevetto con il collaudo
e la realizzazione di un sensore ottico di fumo utilizzando, per primo,
la tecnologia dei rivelatori lineari di
fumo.
Una vera e propria rivoluzione che
stravolse il settore dei rilevatori di
fumo e non solo. Infatti, i modelli prodotti (22) tutti derivazione del primo
(l’RK60) della serie brevettata in Italia
ed approvata dal Ministero dell’Interno (CSE Centro Sperimentale dei Vigili del Fuoco di Roma Capannelle),
sono diventati il punto di riferimento
tanto della normativa nazionale – UNI
9795 – quanto di quelle internazionali
– EN 54-14, EN 54-12, ISO 7240-12
– rimarcando come questa tecnologia,
pensata e realizzata da una PMI veronese abbia modificato lo status quo
del settore.
Questa intuizione ha rappresentato
un’importante trampolino di lancio per
EDS che ha ripensato la propria struttura operativa, la filosofia di produzione, le tecnologie e l’organizzazione
degli impianti tecnologici, il proprio
reparto tecnico e di progettazione,
per concentrarsi nell’individuazione di
nuovi campi di applicazione dei sensori ottici a infrarosso e sulle dinamiche
del mercato mondiale per questa tipologia di strumenti.
Nel frattempo, dallo sviluppo della serie di apparecchiature di rilevatori ottici
lineari RK, che con i suoi 22 modelli
riusciva a coprire le più diverse esigenze, EDS si avventura nella progettazione e produzione di nuovi rilevatori
profili
di fumo lineari certificati CPR e VDS,
di fiamma all’infrarosso (IR) e/o ad ultravioletti (UV), rilevatori di scintilla per
la protezione dei silos, rilevatori di gas
combustibili e tossici in esecuzione
IP65 e antideflagranti ex-d, certificati
Atex.
Attività che consente all’azienda –
dove è già attiva la seconda generazione rappresentata dai figli Paolo
che presiede il settore innovazione e
progetti, Marco che si dedica all’area
produzione e da Filippo che segue la
divisione commerciale – di confermare
il proprio ruolo di protagonista.
«Noi – ribadisce il volitivo fondatore
– siamo una piccola realtà nel panorama imprenditoriale scaligero, ma
sicuramente ciò che ci distingue è la
capacità di saper innovare processi
e prodotti da proporre ad un mercato specifico e altamente competitivo.
Quest’anno, ci accingiamo a conseguire discreti risultati di fatturato, per
il 15% realizzato al di fuori dei confini
nazionali, a consolidare e professionalizzare ulteriormente i 12 tecnici collaboratori e, prima di tutto, a guardare
con strategie diversificate ai mercati
del sub continente arabo, al Portogallo, alla Ungheria, alla Turchia, alla
Grecia ed al Marocco». Progetti di lavoro stimolanti per il futuro dell’azienda lupatotina che ha fatto della ricerca
e dello sviluppo di nuovi prodotti, che
si affiancano a quelli ormai consolidati
come i rilevatori di fumo e fiamma, di
gas industriali (combustibili e/o tossici), o di scintilla, uno dei propri punti
27
di forza. Ma si prospettano altri orizzonti con l’ampliamento della gamma
dei prodotti, dopo una serie di test, in
nuovi settori. Una scelta che ha dato
vita ad una innovativa divisione, la
EDS Strade e gallerie stradali, con
la messa a punto di apparecchiature
di monitoraggio nelle gallerie della
qualità dell’aria, relativamente alla
sua trasparenza ed alla presenza di
gas inquinanti. «Nuovi comparti – prosegue l’ing. Giancarlo Pompole – su
cui si focalizza la nostra attenzione e
che confermano la nostra idea d’impresa che si concretizza, ancora oggi,
su una organizzazione in grado di
presiedere i processi produttivi dalla
materia prima al prodotto finito, sulla
capacità di garantire alla clientela la
più elevata affidabilità, su un’ampia
rete di assistenza dei nostri prodotti
coperti da una garanzia di 24 mesi e
sulla velocità di intervento, in caso di
cattivo funzionamento. Punti di forza
che, purtroppo, trovano un contrappeso negativo nel carico burocratico ed
economico che l’azienda deve sopportare per sottoporre a certificazione
le nostre apparecchiature. Allo stato
attuale possiamo ricorrere solo ad istituti esteri (Germania o Gran Bretagna)
che in un periodo tra i 6 e i 18 mesi,
e a costi importanti, sono in grado di
smaltire le pratiche di certificazione
dei prodotti. Questa attività un tempo,
era effettuata in Italia (a Roma, presso
il comando dei Vigili del Fuoco) con un
risparmio di tempo e denaro non indif-
ferente anche se i tempi erano decisamente più lunghi». Un’azienda che,
nonostante tutto, è decisa e motivata
per conquistarsi ulteriori spazi e che
ha tutte le carte in regola per procedere lungo la strada dell’internazionalizzazione che rappresenta l’ossigeno
anche per molte PMI, per superare
indenni l’attuale difficile congiuntura.●
EDS S.r.l
SEDE AMMINISTRATIVA
Via Ca’ Nova Zampieri, 6
37057 San Giovanni
Lupatoto (Verona)
Tel. 045 547529
Fax 045 870065
PRODUZIONE
Apparecchiature elettroniche nel settore della
sicurezza
RESPONSABILE
EXPORT
Paolo Pompole
RESPONSABILE
QUALITÀ
Filippo Pompole
ANNO DI FONDAZIONE
1975
FATTURATO 2013
1 milione e 100 mila euro
TITOLARI
Giancarlo Pompole,
Scandola Carla,
Paolo, Marco,
Filippo Pompole
SUPERFICIE
AZIENDALE
Totale: 3.000 mq
Coperta: 1.100 mq
RESPONSABILE
COMMERCIALE
Filippo Pompole
RESPONSABILE
PRODUZIONE
Marco Pompole
www.eds.eu / [email protected]
28
RESPONSABILE
TECNICO
Paolo Pompole
RISORSE UMANE
Totale addetti: 12
Impiegati: 6
attività
Dott. Romeo Pastore
Esportare in
MEDIO
ORIENTE
L
’Italia è in recessione per la seconda volta in
pochi anni. Notizia di alcuni giorni fa è che il
nostro Paese è entrato in una fase di deflazione, ossia in una fase di diminuzione del livello generale dei prezzi causata da una debolezza della
domanda di beni e servizi.
Come può un’azienda italiana reagire a una tale
situazione evitando di chiudere?
Le strade possibili sono solo due.
La prima consiste nell’adeguare la struttura dei
costi al nuovo livello delle vendite. Ciò significa
acquistare meno materiali, ridurre il personale e
adeguare “verso il basso” i costi fissi, così da garantire comunque un margine alla società, anche
se inferiore in valore assoluto. Questo processo di
ristrutturazione, in alcuni casi (pochi per la verità)
può comportare un miglioramento dell’efficienza
ma rimane comunque un approccio difensivo.
La seconda consiste nel cercare il fatturato mancante fuori dall’Italia, puntando dunque sull’export.
30
Ne abbiamo già parlato in un’altra occasione (si
veda Il processo di internazionalizzazione in Economia Veronese n°1 marzo 2014): l’internazionalizzazione è l’unico sbocco possibile oggi per uscire dalla crisi.
Non ritorniamo su come fare (consorzi, ATI, contratti di rete) ma vediamo invece dove andare ad
esportare.
Una delle aree oggi “più effervescenti” in tal senso
è sicuramente il Medio Oriente che complessivamente comprende oltre 350 milioni di consumatori
e vanta corposi fondi di materie prime (petrolio in
primis). Quest’ampia area è oggetto di guerre fratricide volte a individuare nuovi assetti di potere e
nuovi confini territoriali, solo in parte giustificabili
con motivazioni religiose. Tralasciando le aree attualmente in guerra, quelle “in pace” stanno vivendo ritmi di crescita impensabili per l’Italia o per la
stessa Europa. La sola Arabia Saudita rappresenta oggi il più grande committente pubblico
al mondo.
Lo sviluppo di quest’area è destinato a perdurare anche nel medio-lungo periodo: le politiche di
governo dei vari stati puntano infatti ad uscire da
un’economia legata strettamente al petrolio per
abbracciare un’economia di produzione di beni e
servizi. Ciò significa una crescita vertiginosa per
diversi settori economici finora lasciati ai margini.
Le maggiori opportunità di sviluppo riguardano i
settori immobiliare e arredamento: Expo 2020
e il Campionato del mondo di calcio del Qatar del
2022 sono i due eventi che prevedono già di per
sé ingenti investimenti in hotel, centri commerciali, abitazioni residenziali e completamento di infrastrutture civili. Ci sono però diverse opportunità
anche per altri settori. La “sanità” ad esempio sta
vivendo un boom impressionante: dalla realizzazione di ospedali con relative forniture di attrezzature tecnologiche alla fornitura di creme solari o
“anti-age”, lo sviluppo è notevole. Per quanto riguarda invece il settore della manifattura classica, basti pensare che la più grande fabbrica
di piastrelle non è più in Italia, ma a Dubai. Ciò
è un chiaro segnale di come quest’area del mondo
intenda rendersi autonoma in termini di approvvigionamenti.
Non tutti sono inoltre al corrente che con gli ultimi
acquisti di aeromobili annunciati lo scorso anno da
Emirates Airline, Qatar Airways e Etihad Airways
sono state poste le basi per aprire nell’emirato
di Abu Dhabi una grande fabbrica per produrre
componenti di aereo per gli approvvigionamenti di Airbus e Boeing.
Non va infine dimenticato che la popolazione
dell’area e principalmente di stati quali Emirati
Arabi Uniti, Kuwait, Qatar, Arabia Saudita, Oman
(e a breve dell’Iran e dell’Egitto e speriamo presto
dell’Iraq e della Siria) è composta oggi per lo più
da lavoratori emigrati per soddisfare esigenze di
manodopera e da nuovi abitanti attratti dalle numerose opportunità esistenti. Questa massa di persone, che si sta ora stabilizzando e radicando sul
territorio, chiede prodotti e servizi tipici del mondo occidentale e costituisce un bacino di notevole
interesse per le aziende. I timori che molti hanno
sulla possibilità dello sviluppo di una futura bolla
immobiliare, vanno quindi fugati proprio sulla base
di ciò che sta accadendo nell’economia reale di
questi paesi. ●
e- mail. [email protected]
31
attività
Pillole di Imprenditorialità 2014
Pillole di Imprenditorialità 2014 è il progetto di Apindustria Verona patrocinato dalla CCIAA di Verona per dare alle
Piccole e Medie Imprese l’opportunità di confrontarsi con esperti di alto livello su tematiche legate alla gestione
aziendale, attraverso incontri talvolta accompagnati da testimonianze d’impresa. Il ciclo di seminari, aperto a tutte le
imprese della Provincia di Verona, permetterà ai partecipanti di confrontarsi su esperienze diverse tra loro ma accomunate dall’obiettivo di creare sinergie strategiche ed innovative.
Questi i temi che saranno trattati:
17 settembre 2014 – Il caso GSG Carpenteria Metallica:
come far crescere l’azienda con il temporary management
(relatori: Gianpaolo Benedetti, Federico Ferrarini, Paola
Spagnolo, Marco Bazzerla)
L’incontro ha come obiettivo quello di far conoscere il temporary management attraverso la case history dell’azienda
GSG Carpenteria Metallica; un’azienda può chiedere l’aiuto
temporaneo di un manager il quale farà un breve check up
aziendale, evidenzierà le aree di miglioramento e lo metterà
in atto attraverso la formazione dei dipendenti dell’azienda.
22 settembre 2014 – Esportare il Made in Italy in Sudafrica
(relatore: Daniele Sandri, consulente senior EDP e Organizzazione)
L’incontro illustra i vantaggi dell’esportare in Sudafrica, perché è un paese in forte crescita che ha bisogno di un apporto tecnologico e conoscenze specifiche in numerosi settori,
come quello delle infrastrutture e dell’edilizia, dell’energia o
dell’agroindustria. È un paese, però, ancora profondamente
segnato dall’apartheid, che ha insita la diffidenza per lo straniero. Il loro referente, che risiede in Sudafrica da molti anni,
illustrerà quali modelli di business seguire per approcciare
correttamente il mercato sudafricano.
01 ottobre 2014 – La filosofia della Lean Production nella lotta agli sprechi
(relatore: Nicola Zorzan, consulente aziendale)
L’incontro si pone l’obiettivo di ridurre gli sprechi attraverso la Lean Production, letteralmente “produzione snella”.
Consiste nella riorganizzazione della produzione per minimizzare gli sprechi fino ad annullarli e aumentare il valore
percepito dal cliente. La Lean Production aiuta le aziende
ad ottenere una maggiore flessibilità, riducendo i costi ed
incrementando il proprio vantaggio competitivo nei confronti
della concorrenza.
22 ottobre 2014 – Price Management
(relatore: ing. Roberto Tacconi)
L’incontro si pone l’obiettivo di fornire le conoscenze e gli
elementi fondamentali per poter effettuare con successo
32
un’analisi relativa ai propri prezzi di vendita e gettare le
basi per ottenere margini di profitto più significativi.
05 novembre 2014 – Dubai e il Medio Oriente
(relatore: Daniele Sandri, Consulente Senior EDP e Organizzazione)
L’incontro illustra i vantaggi dell’esportare a Dubai, che è
un paese in crescita esponenziale, situato in una posizione
strategica; si trova a meno di 8 ore di volo dai due terzi
della popolazione mondiale e offre numerose opportunità
di business per tutto il mondo. Dubai ospiterà nel 2020 il
World Expo e dichiara di essere in grado di ospitare ben
25 milioni di visitatori. Nei prossimi sei anni si prevede un
grande afflusso d’investitori e Dubai potrebbe arrivare a
spendere fino a 4 miliardi di dollari per la costruzione di
nuovi quartieri e alloggi di lusso, nuove strade e infrastrutture.
12 novembre 2014 – La Gestione Efficace dei Processi
(relatore: ing. Roberto Tacconi)
L’incontro ha l’obiettivo di fornire gli elementi, gli strumenti
e le conoscenze per poter effettuare con successo un’analisi nell’ambito della gestione dei principali processi aziendali. Si cerca di far capire che il miglioramento aziendale si
sviluppa con la partecipazione e il coinvolgimento di tutto il
personale interessato.
03 dicembre 2014 – Opportunità in Maghreb e Turchia
(relatore: Daniele Sandri, Consulente Senior EDP e Organizzazione)
L’incontro spiega i vantaggi dell’esportare in Maghreb e
Turchia. L’area del Maghreb, che comprende Libia, Tunisia,
Algeria, Marocco e Mauritania, e l’area della Turchia sono
in forte crescita economica, punto di forza la loro vicinanza
geografica. Perché vendere nelle aree del Maghreb? Perché preferiscono lavorare con italiani, poiché più affidabili
e flessibili; finanzieranno progetti di costruzioni infrastrutturali e di sviluppo tecnologico ed energetico. Quali sono le
prospettive in Turchia? La Turchia punta al miglioramento
logistico: entro il 2023 vuole realizzare nuove reti stradali,
nuovi aeroporti e porti turistici, 16 centri logistici di grandi
dimensioni e modernizzare la rete ferroviaria.●
INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE PMI
L’IMPRENDITORE GIORGIO MARTINI CI RACCONTA
S
torie di coraggio imprenditoriale e di sfide in un
mercato internazionale.
Questi i temi affrontati negli incontri dal titolo
“L’imprenditore ci racconta”, organizzati dal Gruppo
Giovani di Apindustria per affrontare i temi di internazionalizzazione e crescita delle PMI nel mercato contemporaneo attraverso testimonianze dirette e concrete. La
rassegna ha visto il18 giugno come terzo appuntamento la visita all’azienda veronese Martini Mobili, realtà di
spicco nell’arredo di lusso. Le aziende precedentemente visitate sono state Carrera Spa e il Gruppo Samo
Industries. “Unire l’intelligenza con l’umiltà” questa è
la filosofia che guida Giorgio Martini, alla guida della
Martini Mobili. La realtà veronese, nata nel 1966, vanta
una presenza radicata nei mercati esteri, in cui opera
dal 1995.“L’impresa italiana si deve spostare all’estero,
ma non per fuggire dalla crisi, bensì per crescere e ampliare i propri orizzonti” afferma Simona Martini, Direttore Generale di Martini Mobili, che sostiene lo sviluppo
estero pur mantenendo radici ben salde a quelli che
sono i principi locali della storia aziendale. “Solo in que-
sto modo si può aver successo anche in questi periodi di
forte cambiamento. Tutte le aree aziendali devono essere pronte a soddisfare le esigenze di un mercato sempre
più in movimento, dall’area commerciale, alla ricerca e
sviluppo fino all’area amministrativa, tutti devono operare in sinergia per raggiungere un obiettivo comune”.
“Il futuro del mercato, anche quello estero, sta nell’affrontare le sfide con determinazione e passione per le
proprie creazioni e per il proprio territorio - continua
Giorgio Martini - solo con la costante ricerca, l’unione
e la condivisione si può assicurare un prodotto che non
risulti più solo fine a se stesso, ma diiventi un vero e
proprio servizio a 360 gradi.”●
attività
Come fare breccia
nel cuore e nella mente
dei clienti?
Economia comportamentale e neuromarketing
a servizio delle imprese
P
erché i clienti acquistano un determinato prodotto piuttosto che un altro, scegliendo tra le proposte di diversi fornitori? Cosa guida le decisioni di
acquisto delle persone?
Questi argomenti sono stati al centro del seminario dal
titolo “Un’azienda ad alte prestazioni economiche? Il
neuro-marketing applicato alla realtà aziendale” organizzato da Apindustria Verona in collaborazione con
Neurexplore, azienda composta da ricercatori nell’ambito dell’economia comportamentale e delle neuroscienze applicate alla strategia aziendale, al marketing
e alla comunicazione.
Come fare ad aumentare l’efficacia delle proprie attività commerciali e di marketing implementando le più
avanzate conoscenze scientifiche su mente, cervello
e comportamenti? Attraverso interventi pratici e alcuni
esperimenti che hanno coinvolto la platea è stato illustrato il ruolo di emozioni, ricordi e valutazioni non sempre razionali nell’influenzare i comportamenti di acquisto, anche nell’ambito industriale e per prodotti a basso
contenuto emozionale. Un esempio fra tutti merita di
essere citato: i ricercatori di Neurexplore hanno presentato ai presenti delle opzioni di scelta e hanno previsto
dove sarebbe finita la maggior parte delle scelte delle
persone presenti.
Dietro il successo di un nuovo prodotto, di un’offerta commerciale, di uno spot pubblicitario, di un
nuovo allestimento espositivo o anche solo di un
catalogo, si celano meccanismi inconsci che hanno
la capacità di influenzare in modo rilevante l’acquisto dei clienti. Il seminario ha messo in luce come la
conoscenza di questi aspetti sia diventata oggi fondamentale per le imprese e permetta di ridurre i margini
di errore per avere le migliori possibilità di successo nel
mercato. Ad esempio, le stesse identiche proposte a
catalogo, con piccole differenze dal punto di vista razionale, possono portare a decisioni di acquisto completamente diverse tra loro in virtù unicamente di un diverso
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?
carico emozionale. Ancora, uno sconto sul prezzo non
è spesso la strategia vincente per convincere un cliente. Esistono molti altri elementi con cui organizzare una
proposta commerciale e che solitamente sono tralasciati da chi prepara l’offerta.
Recenti progressi nel campo delle neuroscienze e
dell’economia comportamentale hanno messo in luce
delle questioni fondamentali e allo stesso tempo affascinanti legate a come le persone elaborano le proprie
scelte. Un aspetto interessante riguarda la profonda
separazione tra gradimento e desiderio. Le aree del
cervello coinvolte nei giudizi di gradevolezza (“mi piace, non mi piace”) sono infatti diverse da quelle prevalentemente implicate nel desiderare e volere per sé
qualcosa. Queste aree sono inoltre
connesse a meccanismi di tipo conscio, mentre le regioni del cervello
coinvolte nel desiderio si attivano in
modo indipendente dalla nostra volontà razionale.
Quali sono gli elementi che contano
di più nelle scelte dei clienti? Hanno
maggior peso gli aspetti razionali o
quelli più impulsivi? «Entrambi – afferma Lucia Leonardi, ricercatrice
di Neurexplore – tuttavia in ambito
scientifico è piuttosto chiaro che
quando alcune aree cerebrali legate
alle emozioni subiscono dei danni,
le persone perdono la propria capacità di scegliere normalmente. Le
emozioni contano quindi moltissimo
nelle decisioni di acquisto anche di
prodotti industriali».
Considerare questi aspetti quando
si realizzano le attività di comunicazione, come per esempio la partecipazione a fiere o la progettazione
di una campagna pubblicitaria, è di
fondamentale importanza. Fornire
agli acquirenti le giuste informazioni
nel modo più corretto dal punto di
vista cognitivo porta a risultati decisamente superiori rispetto alle modalità tradizionali. E questo non implica necessariamente un maggiore
investimento economico.
Esistono diverse possibilità applicative anche nel mondo online.
Durante il seminario è stato citato
un caso operativo relativo alla progettazione di un portale web di una
nota regione turistica: Neurexplore
ha individuato quali informazioni
andavano comunicate ai diversi tipi
di target e come andavano collocate sulla pagina internet per aderire
ai comportamenti degli utenti. Il risultato di questa ottimizzazione cognitiva è stato immediato: le visite
giornaliere sul portale sono più che
raddoppiate e il comportamento degli utenti, in termini di aumento dei
click sui banner pubblicitari e delle
prenotazioni sul portale, ha incrementato la performance economica
del sito in modo molto significativo.
Sono stati inoltre descritti interventi
simili anche nel settore della distribuzione alimentare e dell’abbigliamento. «Il motivo per cui Neurexplore esiste è semplice: vogliamo
far evitare alle imprese, soprattutto
quelle di piccole e medie dimensioni, sprechi inutili di risorse legate
alle operazioni necessarie di vendita dei prodotti. Oggi, fare marketing senza una base scientifica d’avanguardia è davvero un peccato,
perché ci si espone inutilmente a
rischi – spiega Giuliano Trenti, presidente di Neurexplore – . Io stesso
provengo da una famiglia di piccoli
imprenditori e so quanto sia difficile
investire risorse per creare qualcosa di nuovo e distinguersi dalla
concorrenza, guardando al futuro
con la maggiore serenità possibile.
Il nostro obiettivo è applicare le più
avanzate conoscenze scientifiche
per supportare le aziende nelle loro
scelte commerciali, di marketing e
comunicazione. Abbiamo dedicato
anni a perfezionare la nostra capacità di intervenire su casi concreti,
a partire dall’inizio di un progetto
implementando da subito il nostro
bagaglio di conoscenze scientifiche. Quello che possiamo dire con
un pizzico di orgoglio è che la differenza rispetto a quanto si fa tradizionalmente nel marketing esiste ed
è piuttosto significativa».●
e-mail [email protected]
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attività
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Cena D’ESTATE
e SOLIDARIETÀ
PER IL GRUPPO GIOVANI DI APINDUSTRIA
È
tornato anche quest’anno uno
dei più importanti e sentiti appuntamenti conviviali di Apindustria, la Cena d’Estate, organizzata dal
Gruppo Giovani Imprenditori nell’incantevole cornice della Dogana Veneta,
prestigiosa dimora storica di Lazise,
che si affaccia direttamente sul Lago
di Garda. L’evento, tenutosi il 3 luglio,
è stato organizzato con grande cura,
confermandosi occasione fortemente
sostenuta dal Direttivo, consapevole
del profondo valore aggregativo ricoperto da iniziative di questo tipo e della visibilità che ne consegue per tutta
l’attività e i progetti del Gruppo Giovani.
È stato riproposto il format, collaudato negli anni passati, collegando
la cena a un intento benefico di raccolta fondi: un’occasione per fare
del bene. Una parte del contributo
della serata è stata devoluta in favore dell’associazione Abio Verona. L’Associazione per il Bambino in
Ospedale, fondata nel 1978, ha come
obiettivo quello di promuovere l’umanizzazione dell’ospedale e sdrammatizzare l’impatto del bambino e della
sua famiglia con le strutture sanitarie
secondo i principi della Carta dei Diritti del Bambino in Ospedale. Persegue
dunque obiettivi come l'umanizzazione
delle strutture ospedaliere, attraverso
attività d’informazione e orientamento,
assistenza, sostegno, intrattenimento e
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attività
gioco, grazie al prezioso lavoro dei suoi
volontari. Alla serata ha partecipato anche la presidentessa dell’Associazione,
Lucia Di Palma, che emozionata dalla
sensibilità dimostrata dal Gruppo Giovani di Apindustria, ha preso la parola
per ringraziare di persona tutto il Direttivo. «La Cena d’Estate è sempre una
serata importante per noi del gruppo
giovani Apindustria, un momento di
festa per celebrare l’associazione che
ci permette di realizzare i nostri sogni,
sviluppare idee e progetti che sostengono lo sviluppo della realtà veronese.
Ma anche e soprattutto un’occasione
preziosa per dare concretamente un
aiuto ai più bisognosi – spiega Alessandro Ferrari, Presidente del Gruppo –. Scegliere di devolvere una parte
del ricavato raccolto a un’associazione
come Abio – continua Ferrari – significa
prendersi carico di problematiche che,
non impattando sull’opinione pubblica
per la loro immediata drammaticità,
rischiano di essere sottovalutate, se
non addirittura relegate nell’ombra».
Alla Cena d’Estate hanno partecipato
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in molti: l’invito è stato esteso anche a
giovani imprenditori facenti parte di altre associazioni di categoria, con il preciso intento di allargare le maglie per
cercare un dialogo proficuo con quanti
vivono esperienze simili alla nostra. Anche la cornice, una location di assoluta
eccellenza come la Dogana Veneta di
Lazise, legata alla storia e alle radici
del nostro territorio, ha contribuito a
creare un’atmosfera di prestigio e convivialità insieme all’entusiasmo e alla
grande partecipazione di tutti gli ospiti.
«L’attuale congiuntura economica ren-
de particolarmente significativi questi
momenti, in cui i Giovani Imprenditori
rafforzano quel sistema di relazioni basate sulla stima, sulla passione, sulla
condivisione e sul rispetto reciproco,
tipico delle Piccole Medie Imprese», ha
concluso il Presidente.●
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Apigiovani
Marco Luzzi
PLAY YOUR VISION
L
o sappiamo: in questo momento storico di cambiamenti continui e certezze
ritenute inamovibili che si rovesciano in
un attimo, le aziende che rifiutano il cambiamento sono destinate a fallire. Dall’altra parte
però la mancanza di punti di riferimento e la
velocità richiesta per adattarsi al nuovo creano un senso di smarrimento al quale è difficile
rispondere. Quindi come agire?
È questo il terreno scivoloso sul quale si
muovono quelli che mi piace definire “consulenti 2.0”. Professionisti che anziché resistere alla corrente la assecondano e imparano a
seguirla senza farsene travolgere, scegliendo un approccio fluido in grado di adattarsi a
necessità sempre diverse. Un approccio di
questo tipo si basa su alcuni fattori fondamentali: rete, immagine, creatività, cultura
e rapporti umani. La rete, o per meglio dire
il networking, è la vera rivoluzione di questo
nostro tempo, e uno straordinario punto di
forza: sia la rete che si crea fra professionisti
che scelgono di mettere insieme competenze e conoscenze, per formare un tutto che
sia davvero più della somma delle parti, sia
quella che si genera fra i consulenti e altri
professionisti qualificati. In un mercato iperspecializzato come l’attuale è ridicolo sperare
di poter fare tutto: la vera abilità consiste nel
saper dividere un incarico complesso in componenti più semplici, e sapersi circondare di
collaboratori validi ai quali affidarle. Per poter
creare una rete valida è necessario offrire
un’immagine riconoscibile e coerente che si
basi su concetti quali trasparenza, chiarezza e rispetto reciproco. È un’immagine che
non parla solo attraverso le idee ma con ogni
comportamento, compresa la scelta di uno
stile e di un linguaggio piani e diretti anziché
contorti e farraginosi. Nell’approccio al cliente ogni problema va considerato come un’opportunità per scoprire soluzioni creative,
flessibili e rimodulabili. Per questo è fondamentale costruire una cultura aziendale ricca e aperta, che faccia germogliare idee da
qualsiasi stimolo, e coltivarla con programmi
di formazione continua, fuori e dentro l’azienda. Partendo da questi presupposti, diventa
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allora possibile ribaltare il classico rapporto
tra utente e fornitore, i quali diventano partner
a tutti gli effetti, coinvolti in una relazione che
ha come scopo la buona riuscita di un progetto. Nel campo della comunicazione e marketing, che forse più rapidamente di ogni altro
permette di cogliere le opportunità offerte dal
cambiamento, l’impegno dev’essere quello di
aiutare le aziende, grandi o piccole, a trovare
e far sentire la propria voce. Perché se è vero
che i mercati sono conversazioni, ogni azienda deve imparare a dialogare nel modo giusto, costruendo uno stile unico e riconoscibile. Creazione di un’immagine coordinata,
cura della content strategy, studio della presenza web e social, organizzazione di eventi
(sfilate, lancio prodotti, shooting): ciascun canale diventa un’opportunità per comunicare
in modo adeguato ed efficace. Inoltre per le
aziende è fondamentale comprendere come
il mercato stia cambiando. Ecco quindi che
diventa centrale contare su strumenti di marketing operativo e sviluppo commerciale
come mappatura dei competitor, indagini di
mercato, studio dei format, stesura di business plan e programmi industriali, analisi dei
modelli distributivi, creazione di progetti pilota
e gestione startup, ottimizzazione dei modelli di business. Nella gestione delle risorse
umane, che assume sempre più un ruolo
strategico per le aziende, data la centralità che i moderni modelli di management
attribuiscono a selezione e sviluppo delle
risorse, alle aziende vanno proposti tanto
servizi di ricerca e selezione (selezione
personale specializzato, head hunting,
screening di risorse, segnalazioni) quanto
di formazione (corsi manageriali, outdoor
training, formazione in azienda, progetti
di formazione on-line). Senza dimenticare
coaching, consulenza organizzativa e supporto alla gestione strategica e tattica delle
risorse: interventi che si basano sulla conoscenza dei sistemi di gestione delle realtà
strutturate e del funzionamento delle politiche
incentivanti. Una consulenza efficace è quella che presta attenzione a tutte le variabili in
gioco, a partire dalle competenze del singolo.
Pertanto una società che operi in quest’ambito deve avere come pilastro fondante la valorizzazione delle proprie risorse, che si esplicita attraverso l’aggiornamento professionale
continuativo, l’accoglienza e formazione di
stagisti e tirocinanti universitari, la condivisione di momenti comuni che rafforzino lo spirito
di squadra. Nella gestione aziendale, al ben
noto principio “act local, think global” va poi
aggiunto anche il suo contrario, ovvero “think
local, act global”: da una serie di sedi operative diffuse sul territorio, che consentono
di interagire con il tessuto produttivo locale
tenendo conto di quanto avviene e si evolve
nel mondo, senza dimenticare l’identità propria di ciascun cliente, la società si può aprire
a collaborazioni su tutto il territorio nazionale
grazie a modelli organizzativi che consentano di creare sempre nuove combinazioni
di intervento e di spostarle e replicarle con
facilità. Consulenza 2.0, quindi: un approccio curioso e creativo per rapportarsi alla
contemporaneità, che trova riscontro nel successo di nuove aziende che si sono costituite
associando professionisti con competenze
complementari, consolidando in poco più di
un anno un portfolio di respiro internazionale
attraverso un modo nuovo di fare consulenza. Con l’anima.●
Apidonne
Mia e Giosuè De Carli
Apidonne incontra le piccole
imprenditrici africane
Progetto MAMA NATURA
Nel piccolo villaggio rurale di Madale in Tanzania, paese al 152°posto nella graduatoria
mondiale della ricchezza nazionale, prende l'avvio un progetto di attività agricola
ecosostenibile attraverso la coltura della
moringa oleifera, una pianta praticamente
tutta commestibile. Foglie e frutti possono
essere mangiati, i semi bolliti o tostati ricordano i ceci, l'olio è perfettamente adatto
all’alimentazione umana, pure foglie e radici
sono commestibili, è coltivata in tutta l'area
sud del mondo e commercializzata da tempo in Asia, in America e da qualche tempo
anche in Europa. È arrivata anche in Italia
ad esempio per la preparazione della pizza: cercando su Ebay si avrà un'idea della
sua dinamica potenzialità commerciale. E
laddove si apre un mercato può crescere
anche un’impresa. Da questo coraggioso
ma non velleitario punto di partenza nasce
il progetto MAMA NATURA, start up innovativo di impresa sociale No-profit (tipo le
“nostre” cooperative sociali) in cui i destinatari sono gli stessi soggetti in qualità di
produttori/fruitori del beneficio economico e
della finalità sociale. O meglio: di produttrici
e destinatarie dal momento che saranno le
donne del villaggio di Madale, discendenti
dai Masai e oggi protagoniste di un percorso
di sviluppo sociale, ambientale ed economico, i tre pilastri della sostenibilità. La figura femminile, in Tanzania e in tutta l'Africa
equatoriale, costituisce la spina dorsale del
settore agricolo ed è stata posta dall’ONU
al centro dei propri progetti attraverso UN
Women (Agenzia delle Nazioni Unite per
la parità dei generi e il rafforzamento delle
donne) UNCDF (Fondo delle Nazioni Unite
per lo sviluppo). Anche a Mandale, come
nelle altre iniziative in essere, la partecipazione della comunità e delle municipalità
locali divengono un momento di coesione
e di consapevolezza della necessità di ra-
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Marina Scavini Presidente Apidonne
Giosuè De Carli e le imprenditrici africane
dicare, attraverso nuove imprese, un tessuto produttivo che permetta alle popolazioni
rurali di uscire dalla fase della sussistenza
ed affacciarsi nelle dinamiche del mercato.
Il progetto MAMA NATURA si rivolge ad un
gruppo di donne sole con bambini a carico
promuovendo lo sviluppo di un’agricoltura
che in primo luogo darà alla loro famiglia
un sostentamento diretto. Ad ogni mamma sono state consegnate tre piantine
di moringa, una necessaria per il sostentamento della famiglia, una che sarà utilizza-
ta per favorire la sopravvivenza della parte
più sfortunata della comunità, gli anziani e
disabili, mentre la terza sarà coltivata per
poterne sfruttare tutte le parti e, grazie al
supporto di MAMA NATURA, trasformarla in
farina o altri elementi di possibile commercio o baratto. La prima fase del progetto già
avviato ha previsto l’ingresso e l’accettazione del progetto da parte della comunità del
villaggio, la consegna della moringa, il tutoraggio sull’avvio della coltivazione di questa
pianta. In questo primo step del progetto
l’elemento prioritario è consistito nel creare
comunità, avvicinando le mamme singole
che assieme hanno deciso di sviluppare un
progetto sostenendosi a vicenda. Questo
il primo importante risultato. Inoltre queste
mamme sono state aiutate a comprendere
che questa pianta può avere un ruolo importante per la sussistenza della loro famiglia.
Nelle prossime fasi del progetto le mamme
saranno aiutate a sviluppare i vari utilizzi
della pianta: nell’alimentazione quotidiana,
nei cibi per gli adulti e soprattutto nella lotta alla malnutrizione infantile. In secondo
luogo per la creazione di prodotti collaterali
da immettere in un mercato in interessante
espansione, innanzitutto a livello locale ma
anche internazionale. Circola voce infatti
che la moringa sarà una protagonista nel
padiglione EXPO 2015 della Tanzania!
Progetto KULIKO
Collegato al progetto MAMA NATURA è
partito il progetto KULIKO nato dalla volontà di non offrire assistenza a chi è più
svantaggiato ma di stimolare l'impegno a
produrre e commerciare, in modo da crea-
re uno sviluppo che si auto sostiene senza
continui aiuti dall'esterno. È nata quindi Kuliko Ltd, un'impresa sociale (LTD for profit)
di tipo anglosassone, cioè una normale S.r.l
che lavora con o per soggetti socialmente
svantaggiati, con sede a Dar es Salaam. Lo
scopo sociale di quest'impresa è aiutare le
donne sole con figli a carico (per le quali
non ci sono sistemi di assistenza sociale)
a diventare piccole imprenditrici. L'impresa
che fa nascere altre imprese, agevolando
l'acquisto in massa di prodotti, l'accesso al
micro credito, la formazione tecnico commerciale, la fornitura insomma di tutto ciò
che serve per partire con un micro business
(*business in a bag*). Il settore merceologico prescelto riguarda i prodotti per la salute
e la cura della persona, focalizzandosi su
prodotti destinati alle donne, come gli assorbenti femminili riciclabili (in Africa le ragazze più povere saltano una settimana di
scuola al mese) o ad esempio il Mama Kit,
un set di prodotti indispensabili per poter
partorire in molti ospedali della Tanzania.
MAMA NATURA e KULIKO pertanto si
integrano e sorreggono a vicenda in
un unico percorso fatto da donne, imprenditrici, famiglia, comunità, etica del
lavoro, sostenibilità nel tempo, rivalutazione del ruolo della donna: in fin dei
conti non sono poi tanto diverse da noi
di ApiDonne...●
terza pagina
Arch. Federica Guerra
Foto: Lorenzo Linthout
Gli essiccatoi
del tabacco
segnali di fumo nel territorio
Tra i più rilevanti elementi costruiti nel paesaggio della pianura veronese,
i reperti architettonici della lavorazione del tabacco raccontano un brano
della storia sociale del nostro territorio
R
accontare la coltivazione del tabacco nel Basso
veronese significa raccontare una storia che non
solo ha evidenti implicazioni sociali ed economiche, ma anche interessanti risvolti insediativi sul paesaggio agrario. La coltivazione e la lavorazione del tabacco
dai primi anni del Novecento fino ad oggi, oltre a dare
forma alla società agraria veronese, ha lasciato tracce e
reperti che strutturano il territorio, lo “triangolano” in una
sorta di maglia irregolare, di cui gli essiccatoi del tabacco
possono essere interpretati come nodi nevralgici.
Per questo vale la pena ripercorrere brevemente la storia di questi reperti, e non certo per una loro intrinseca
qualità architettonica. Non siamo in presenza, cioè, di
strutture che possano definirsi di “archeologia industriale”: gli essiccatoi non presentano caratteristiche edilizie
di pregio, né per tipologia, né per dettaglio, né per originalità. L’interesse, allora, deriva da questioni diverse: da
un lato il fatto che questi edifici sono testimonianza di un
pezzo della storia sociale del nostro territorio, rimandano
a questioni relative alle condizioni di lavoro, alla sindacalizzazione, ai diritti più o meno negati di una consistente parte della popolazione, soprattutto femminile, del
veronese fino agli anni ‘60-’70 del Novecento. Dall’altro
lato, l’interesse deriva dalle loro caratteristiche formali,
testimonianze di tecniche costruttive e di processi industriali ormai desueti. Da ultimo, suscita interesse il fatto
che questi manufatti rappresentano oggi, nel paesaggio
agrario, una sorta di dissonanza, una “pietra d’inciampo”
nell’omogeneità dello skyline rurale, dove rubano in certi
casi la scena ad edifici di più alto valore architettonico,
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come ville e castelli.
Ma per capire il ruolo che questi edifici hanno avuto nella storia del paesaggio agrario veronese, bisogna
raccontare brevemente la storia del
tabacco e di come la sua coltivazione si sia evoluta negli ultimi cento
anni. La coltivazione del tabacco in
Italia ha radici antiche, ma in Veneto
viene introdotta intorno al 1700 nella
Valle del Brenta, dove andò a costituire la maggior risorsa economica
della zona, fino a sostituirsi a quella
del gelso. Da qui passò nel Basso
veronese intorno ai primi del Novecento, quando vennero rilasciate dal
Monopolio di Stato numerose “Concessioni di Manifesto” in un ampio
territorio che coinvolgeva i comuni
di Isola della Scala, Isola Rizza, Oppeano, Roverchiara, Legnago, Bovolone, San Pietro di Morubio, Cerea,
Casaleone, Sanguinetto, Nogara.
Con l’istituto della Concessione, lo
Stato autorizzava il privato, sotto
rigidissimo controllo della Guardia
di Finanza, alle operazioni che andavano dalla semina in semenzaio
fino all’essiccazione delle foglie, alla
cernita, alla classificazione e, infine,
all’imballaggio. Il Monopolio di Stato, a questo punto, acquistava dagli
agricoltori l’intero raccolto annuo e
lo smistava alle diverse Manifatture Tabacchi dislocate sul territorio
nazionale, preposte alle lavorazioni
successive fino al confezionamento
della sigaretta finita.
L’introduzione di questa coltivazione,
fortemente caldeggiata dall’Ammini-
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terza pagina
strazione statale che ne intravvedeva consistenti introiti
per l’Erario, fu sostenuta con sovvenzioni per la costruzione dei fabbricati di essiccazione. Si diffuse, all’epoca
degli esordi, tutta una letteratura tecnica riguardante i
“progetti tipo” di essiccatoio che prevedeva sempre, qualora le condizioni di mercato fossero cambiate, la possibile riconversione di questi ad usi alternativi come annessi
rurali, stalle o caseifici, in modo da garantire l’agricoltore
dai rischi dell’introduzione della nuova coltivazione (vedi
foto 5). Si suggeriva di utilizzare misure di pianta e altezze utili anche per altri usi, di predisporre già le forature di
prospetto, anche se poi queste dovevano essere intanto
tamponate, e di posizionare il fabbricato nel lotto in modo
consono a un uso diverso. Sostenuto in parte da queste
prospettive, l’agricoltore veronese si convinse ad entrare
nel nuovo business.
Il territorio veronese si prestava alla coltivazione di diversi tipi di tabacco: il tipo Kentucky, i tabacchi chiari come
il Burley e il Maryland, e i tabacchi scuri come il Nostrano del Brenta, il Badisher Geudertheimer, l’Havanna. Il
Kentucky era adatto soprattutto per fascia di rivestimento
del sigaro, ma anche per confezionare le “Nazionali” e le
“Popolari”, sigarette assai diffuse e assolutamente “autarchiche”. La lavorazione del Kentucky prevedeva, dopo la
fase della raccolta, l'essiccazione tramite “cura a fuoco”:
in appositi locali annessi agli essiccatoi o in spiazzi all’aperto, le foglie venivano dapprima infilzate in bastoncini
ordinati su rastrelliere disposte su più piani, oppure cucite
su fili (detti “filze”) da appendersi a un impalcato posto
nella parte più alta dell’essiccatoio. Da qui si passava ai
locali di essiccazione, dove sul pavimento in terra battuta
venivano approntate braci soffocate con segatura, che
creavano un clima secco/umido adatto all’essiccazione
delle foglie. Tali manufatti, per lo più standardizzati, presentavano una struttura portante in laterizio pieno, tamponamenti in cotto e copertura con struttura in legno e
manto in coppi. Le piccole aperture, oltre agli ampi portoni di accesso, erano posizionate nella parte alta del prospetto, e dovevano servire per la fuoriuscita controllata
dell’umidità emessa dalle foglie in fase di asciugatura.
Tra i meglio conservati vale la pena evidenziare quelli
di via Pontegrande a Salizzole. Particolare è l’esempio
degli essiccatoi dell’Azienda De Togni di Isola Rizza, utilizzati fino a pochi anni fa, dove è ben visibile la predisposizione dei fabbricati per un uso alternativo (residenze
rurali): le finestre e le porte provvisoriamente tamponate,
già architravate e posizionate correttamente, testimoniano di un progetto alternativo, se non scritto, quantomeno
ben chiaro nella mente imprenditoriale dell’agricoltore; o,
ancora, quelli di via Casalbergo dove la ricercatezza del
prospetto ad archi fa presupporre un possibile riutilizzo
forse più nobile di quello ad essiccatoio.
I tabacchi scuri, coltivati più a sud, ma anche un tipo di tabacco chiaro come il Burley, necessitavano invece dopo
il raccolto di una “cura ad aria naturale”: allestiti gli sten-
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daggi in modo simile a quello del Kentucky, le foglie venivano messe ad asciugare in fabbricati aperti, costituiti da
ossature a pilastri in cotto e travi in cemento armato, con
struttura di copertura in legno e manto in coppi. I tamponamenti erano semplici incannicciati di arelle utili a portare ombra e a lasciar circolare l’aria naturale. Esempi di
questa tipologia sono gli essiccatoi dell’Azienda Pasiani
a Sustinenza o quelli annessi al Consorzio tabacchicoltori Sanguinetto. Successivamente nel tempo la stessa
funzione viene svolta in fabbricati con struttura portante in cemento armato e parziali tamponamenti in cotto,
come nell’esempio dell’Azienda Cristofoli a Calcinaro.
Spesso questo tipo di fabbricati viene realizzato rapidamente per rispondere a esigenze momentanee di produzione, utilizzando materiali più poveri: strutture a traliccio
in ferro, parziali tamponamenti perimetrali in legno o lamiera e copertura in lamiera (come l’interessante edificio
dell’Azienda Pasti ad Aselogna), o addirittura con struttura e tamponamenti in legno (come alcuni edifici di Calcinaro). È evidente come tali soluzioni abbiano garantito
una vita più breve all’impianto, rispetto alle testimonianze
ancora presenti di essiccatoi in muratura.
Questi tipi di tabacco necessitavano dopo la “cura”, di
una lunga fermentazione che avveniva all’interno di
aziende “premanifatturiere”. L’esempio meglio conservato è il “Consorzio tabacchicoltori Sanguinetto” dove sono
ancora conservate oltre alle sale di approntamento degli
stendaggi e le sale di cernita, anche le “sale di fermentazione” e i locali per l’imballaggio e il lungo stoccaggio
definitivo.
In entrambi i tipi di lavorazione, la manodopera impiegata
era quasi esclusivamente femminile, salvo alcuni lavori di
fatica svolti da manovalanza maschile. La scelta di manodopera femminile, che pian piano assume caratteristiche di alta specializzazione, è prettamente economica: a
parità di qualifica, le tariffe salariali applicate alle donne
erano assai più basse rispetto a quelle degli uomini. Dal
secondo dopoguerra, almeno fino ai primi anni cinquanta, a queste motivazioni si aggiunse la bassa sindacalizzazione femminile. Erano le famiglie mezzadrili e quelle
bracciantili a garantire l’apporto di manodopera femminile a basso costo.
Queste tecniche rimangono in vigore fino alla fine degli
anni ‘60, quando viene meno l’istituto del Monopolio e
i coltivatori, per lo più riuniti in cooperative, devono far
fronte a un mercato ormai liberalizzato e di forte concorrenza. Nel veronese viene allora introdotta, parallelamente o in alternativa alla coltivazione del Kentucky e dei
Tabacchi scuri, la coltivazione del tabacco Virginia Bright
non aromatico: si tratta di una qualità di maggior pregio,
ma che, senza la cimatura delle efflorescenze, risulta di
scarso contenuto nicotinico, e quindi adatta per “riempimento” della sigaretta “bionda” di tipo americano, insieme ad altre varietà di maggior qualità. Per questo tipo
di tabacco, in concomitanza con l’evolversi della tecnica
industriale, vengono modificate anche le strutture in cui
avviene l’essiccazione.
Si passa dalla cura a fuoco o ad aria alla “cura a flusso
d’aria calda”: i fabbricati, suddivisi in celle di minor ampiezza ma di notevole altezza, vengono attrezzati con un
sistema di tubi occultati sotto un pavimento in grigliato di
legno in cui circola acqua calda prodotta da una caldaia,
senza far venire direttamente a contatto le foglie con la
fonte di calore.
Nei locali così predisposti viene creata una circolazione
di aria naturale che, entrando dall’esterno tramite bocche
a pavimento, viene aspirata verso l’alto da aperture poste
lungo un cupolino al colmo della copertura che funge da
camino tirante. Ogni impianto di questo tipo presenta 1015 celle identiche, ciascuna con un’unica entrata, nessuna apertura verso l’esterno se non quella in copertura, e
una silhouette assolutamente riconoscibile. Tra gli edifici
meglio conservati appartenenti a questa tipologia troviamo gli essiccatoi dell’Azienda Pasti a Campolongo di Isola della Scala, quelli dell’Azienda Mercati di Bonavicina,
o quelli di Corte Mandello a Isola della Scala. Fin dagli
anni ’70, a seguito del calo dei consumi, delle stringenti
politiche antifumo e dell’incalzante concorrenza dei nuovi
mercati internazionali, gli imprenditori agricoli veronesi
introducono importanti innovazioni: da un lato la coltivazione del tabacco Virginia Bright aromatico, con cimatura
delle efflorescenze e quindi alto valore nicotinico, di alta
qualità e perciò fortemente competitivo; dall’altro, l’uso di
moderni essiccatoi a cella metallica denominati “Bulk curing”. Si tratta, e siamo ormai ai nostri giorni, di una sorta
di forno industriale dove le foglie non necessitano più né
di selezione preventiva, né di infilzatura, e dove la massa
fogliare viene introdotta direttamente nell’essiccatoio in
speciali cassoni carrellati, ed estratta a ciclo terminato
pronta per la vendita.
Di tutto questo patrimonio edilizio, oltre che storico-culturale, non restano che una serie di edifici fatiscenti di
grande fascino visivo e di potente suggestione emotiva,
che ispirano una lettura alternativa alla ovvia prospettiva del loro recupero e trasformazione. Oggi questi edifici stimolano a una loro interpretazione come involontari
“interventi sul paesaggio”, piuttosto che come “interventi
nel paesaggio”, rimandando più al tema degli earthworks,
o a espressioni di land art di altissimo valore poetico. Ci
sembra, insomma, recuperando l’immagine della maglia
irregolare che triangola questo territorio, che questi edifici, in modo assolutamente inconsapevole, rappresentino
proprio nel loro attuale stato di degrado, un’esperienza
artistica esemplare di alterazione del paesaggio.●
Fonte: «ARCHITETTIVERONA» n.2-2014
Rivista dell’Ordine degli Architetti Pianificatori,
Paesaggisti, Conservatori della provincia di Verona
f.guerra@architetti verona.web
[email protected]
47
ambiente
apivenetofidi
e salute
Plinio Menegalli Medico Competente
PER LE PMI 150 MILIONI
DI EURO IN GARANZIE
Il nuovo accordo siglato tra l’associazione temporanea d’impresa Fidi GAR
e il FEI (Fondo europeo per gli investimenti) facilita l’accesso al credito
delle imprese socie di Apiveneto Fidi mettendo a disposizione garanzie
agevolate fino all’80%
U
n nuovo plafond di garanzie per le piccole medie
imprese del valore di 150 milioni di euro: è questo
l’importante risultato raggiunto da Apiveneto Fidi
attraverso “FidiGar”, un’associazione temporanea d’impresa (ATI) creata da tre importanti Confidi nazionali per
poter usufruire dei fondi europei, utilizzabili come controgaranzia sui finanziamenti bancari e leasing erogati alle
PMI socie.
Apiveneto Fidi, attraverso FidiGar, ha infatti siglato un
nuovo accordo con il Fondo Europeo per gli Investimenti
(FEI) nell’ambito del Programma Quadro per la Competitività e l'Innovazione (CIP). L’intesa prevede la riassicurazione, da parte del FEI, del 50% del plafond di garanzie
offerto da Apiveneto Fidi e dagli altri componenti dell’Associazione Temporanea d’Impresa, al fine di coprire una
quota significativa dei rischi connessi al finanziamento
delle PMI socie. Questo fa sì che le imprese socie possano godere di un accesso al credito più agevole a condizioni più vantaggiose.
Il plafond messo a disposizione dal FEI ammonta, per
il periodo tra il 2014 e il 2016, a 150 milioni di euro e la
garanzia offerta da Apiveneto Fidi potrà arrivare a coprire
fino all’80% del valore del finanziamento o del contratto
di leasing concesso all’impresa, su tre linee d’intervento:
A Investimenti materiali e immateriali
B Sostegno al capitale circolante
C Investimenti per innovazione e sviluppo tecnologico
L’offerta è a valere su tutte le convenzioni stipulate da
Apiveneto Fidi e dagli altri componenti dell’Associazione
Temporanea d’Impresa con il sistema bancario e con le
società di leasing.
Grazie all’intervento del FEI, il costo della garanzia per le
imprese risulterà ridotto del 40% sulla quota di premio al
rischio rispetto al canale ordinario.
Potranno beneficiarie della controgaranzie del FEI tutte
le PMI dei settori industria, artigianato, commercio, turistico alberghiero e servizi, che impiegano meno di 250
dipendenti, hanno un fatturato annuo non superiore a 50
48
milioni di euro e/o un totale attivo di bilancio non superiore a 43 milioni di euro (sono escluse le imprese iscritte
nell’albo delle imprese agricole).
Il Fondo Europeo per gli Investimenti (FEI)
Il Fondo europeo per gli investimenti (Fei) è stato istituito per sostenere le piccole e medie imprese. È nato
nel 1994 come joint-venture tra tre gruppi di azionisti: la
Banca europea per gli investimenti (62%); la Commissione Europea (29%) e un numero di istituzioni finanziarie
pubbliche e private (30 da 17 Paesi). Con il suo azionista
di maggioranza, la Banca europea per gli investimenti, il
Fondo forma il “Gruppo Bei”. Attraverso investimenti in
fondi di private equity e di venture capital, il Fei fornisce
capitali di rischio alle piccole e medie imprese, in particolare alle imprese di nuova costituzione e alle attività
orientate alla tecnologia. Offre inoltre garanzie a istituzioni finanziarie, per esempio le banche e i Confidi, a copertura dei loro rischi connessi al finanziamento alle PMI.
Il Fondo opera attraverso banche e altri soggetti d’intermediazione finanziaria avvalendosi dei propri fondi o di
quelli affidatigli dalla Bei o dall’Unione Europea. Il Fei è
operante in tutti gli Stati membri dell’Unione Europea e,
inoltre, in varie nazioni limitrofe tra cui Turchia e i tre Paesi EEA (European Economic Area), Islanda, Liechtenstein e Norvegia.●
BONUS FISCALE PER INVESTIMENTI
IN BENI STRUMENTALI NUOVI
È
arrivata l’agevolazione per gli
investimenti in “nuovi macchinari”, cioè mai utilizzati
da altri soggetti; è una delle misure
contenute nel Decreto n. 91/2014,
c.d. “Pacchetto Crescita”. L’incentivo è costituito da un credito d’imposta pari al 15% del costo di beni
strumentali della categoria Ateco 28
effettuati dal 25 giugno 2014 fino al
30 giugno 2015 per l’importo che
eccede la media degli ultimi cinque
anni, escludendo nel calcolo l’esercizio con l’investimento maggiore. Il
credito si potrà compensare nel modello F24 in tre rate annuali di pari
ammontare.
agricoli e altri macchinari per l’agricoltura, le macchine per l'industria
alimentare, tessile, della carta e del
cartone, delle materie plastiche e
della gomma ecc. Gli investimenti
dovranno essere destinati a strutture produttive situate in Italia. Non
si considerano gli acquisti di costo
unitario inferiore a 10.000 €.
SOGGETTI BENEFICIARI
L’agevolazione spetta esclusivamente ai soggetti titolari di reddito
d'impresa, indipendentemente dalla
natura giuridica (es: imprese individuali, società di persone, società di
capitali, cooperative.).
INVESTIMENTI AGEVOLATI
Gli investimenti agevolati si riferiscono agli acquisti, anche tramite
leasing, di beni strumentali nuovi
compresi nella divisione 28 della Tabella Ateco 2007. Risultano esclusi
quindi gli immobili e i beni immateriali. Trattasi di apparecchiature e
macchinari utilizzati per impieghi
generali come le macchine e attrezzature per ufficio, ad esclusione di
computer. Attrezzature di uso non
domestico per la refrigerazione e
la ventilazione, sistemi di riscaldamento, macchinari di sollevamento
e movimentazione. Risultano agevolabili anche le macchine utensili
per la lavorazione di metalli, i trattori
49
ambiente
apivenetofidi
e salute
AMMONTARE
CREDITO
Plinio Menegalli DEL
Medico Competente
D’IMPOSTA
L’incentivo si calcola limitatamente
all’eccedenza del costo sostenuto
nel periodo agevolato in eccesso
rispetto alla media dei cinque esercizi precedenti, per investimenti in
analoghi beni nuovi, escludendo
quello con importo più elevato.
Ad esempio per gli investimenti
realizzati nel 2014 si calcolerà la
media del periodo 2009-2013, se
l’importo più elevato è del 2010,
la media sarà data dalla somma
di 2009+2011+2012+2013 diviso
quattro. Per gli acquisti del primo
semestre 2015, la media è invece basata sul quinquennio 20102014, sempre con esclusione
dell’annualità più elevata.
MODALITÀ DI UTILIZZAZIONE
DEL CREDITO D’IMPOSTA
Il credito d'imposta per i nuovi investimenti pari al 15% dell’eccedenza di investimenti va ripartito e
utilizzato in 3 quote annuali di pari
importo, e va indicato nella dichiarazione dei redditi del periodo d'imposta di riconoscimento del credito
e dei periodi d'imposta successivi
in cui il credito viene utilizzato. La
prima quota è utilizzabile a decorrere dal 1 gennaio del secondo
periodo d'imposta successivo a
quello in cui è stato effettuato l'investimento: per esempio, nel caso
di un macchinario acquistato il 30
novembre 2014, il relativo credito
d'imposta è utilizzabile a partire
dal 1 gennaio 2016. Il credito d'imposta è utilizzabile esclusivamente
in compensazione tramite modello
F24.
REVOCA DELL’AGEVOLAZIONE
Il credito d’imposta è revocato
se l’imprenditore cede a terzi o
destina i beni oggetto degli investimenti a finalità estranee
all’esercizio di impresa prima del
secondo periodo di imposta successivo all’acquisto, oppure se i
beni oggetto degli investimenti
sono trasferiti in strutture produttive situate fuori dal territorio dello Stato, anche se appartenenti al
soggetto beneficiario dell’agevolazione, entro il 31 dicembre del
quinto anno successivo a quello
in cui è stata presentata la dichiarazione.●
Per la preventiva fase di valutazione di ammissibilità all’agevolazione, contattare la Divisione Finanza di APIVENETO FIDI (referente Francesca Costa; tel.
0444232241; e.mail: [email protected] ) oppure visitare i nostri siti internet agli indirizzi www.apivenetofidi.it www.nordestfinanza.net.
50
ambiente e salute
Plinio Menegalli Medico Competente - Ergonomo - Counsellor
COUNSELLING AZIENDALE
Prendersi cura di chi lavora
I
l Counselling aziendale è un’efficace
relazione di supporto e formativa che
mira alla promozione e allo sviluppo
della persona e dei gruppi di lavoro,
valorizzando le capacità individuali e di
team, indirizzando le energie e le motivazioni dei singoli verso sviluppi coerenti con i bisogni/obiettivi dell’azienda e
aiutando a gestire il cambiamento. L’azienda, considerata come organismo,
vede mutare sempre più velocemente
il proprio ambiente (globalizzazione,
evoluzione tecnologica, competitività, ecc.) e conseguentemente anche i
propri bisogni organizzativi. Tutto ciò si
riflette ovviamente sulle persone che
lavorano nella struttura azienda e che
sono il fulcro dell’intero processo di rinnovamento ed adeguamento al nuovo
contesto. Sono loro che vivono in primo piano il bisogno di un nuovo adattamento creativo e prendono contatto
con nuovi bisogni individuali. Tali bisogni
sono legati alla capacità di affrontare
situazioni complesse, al miglioramento
dei rapporti interpersonali, alla ristrutturazione del campo percettivo e in generale all’ampliamento della consapevolezza rispetto al nuovo contesto e a sé
stessi. Ed è proprio a questo livello che
opera il Counsellor aziendale: nel far
emergere i bisogni organizzativi ed
individuali aiutando ad indirizzare le
energie verso obiettivi il più possibile
condivisi.
L’intervento di counselling aziendale
mira ad incrementare l’area di consapevolezza dei bisogni organizzativi e
52
dei bisogni individuali, cercando di sostenere una comunicazione tra tutti gli
interlocutori. Inoltre sostiene l’individuazione delle risorse, la scelta delle strategie e delle azioni per il soddisfacimento
dei bisogni emergenti. Una più ampia
consapevolezza dei bisogni in azienda
ridefinisce gli obiettivi sia aziendali che
individuali. Oltre a sostenere il processo che porta all’identificazione dei
bisogni reali e alla definizione degli
obiettivi, la funzione del Counsellor
aziendale è anche quella di accompagnare e sostenere il cambiamento,
soprattutto nel momento in cui l’azienda si trova ad operare al di fuori
della propria zona di comfort. In con-
testi come quelli attuali, caratterizzati da
una crescente competitività e instabilità,
le organizzazioni si trovano sempre più
spesso ad affrontare situazioni in cui
diventa cruciale disporre di una buona
capacità strategica e di adattamento
creativo. Quanto più l’azienda è in grado
di stare in contatto con i nuovi scenari
e le proprie esigenze di rinnovamento
interno ed esterno, creandosi delle capacità che la sostengano nei periodi di
cambiamento e stress (che l’adattamento alle nuove situazioni comporta), tanto
più potrà crescere ed integrare le nuove
esperienze e conoscenze senza essere travolta dagli inevitabili mutamenti.
Quindi la zona di non comfort diventa
l’opportunità di crescita e di sviluppo per l’azienda e per le
persone.
Il Counsellor aziendale interviene per migliorare le relazioni e
la comunicazione all’interno dell’azienda, aumentando il benessere nell’ambiente lavorativo e creando le condizioni affinché i conflitti e le situazioni di disagio possano essere risolte.
La comunicazione sia interna che esterna è, infatti, una delle
principali cause di successo o insuccesso nella gestione delle
relazioni e può essere il motore propulsivo verso il miglioramento personale/aziendale, la qualità e l’efficacia/efficienza.
Per questo motivo, talvolta si può integrare l’intervento
di counselling con dei percorsi formativi volti a trasferire
delle competenze indispensabili quali: la comunicazione,
l’ascolto e i feedback; il lavoro in team e le potenzialità del
gruppo; la motivazione e la gestione degli obiettivi personali/aziendali. Tutto ciò per creare un linguaggio comune
all’interno dell’azienda che permetta di favorire e sviluppare la
cooperazione, la motivazione e il buon clima lavorativo.
L’intervento di counselling aziendale promuove il confronto
sui valori, sulle credenze, sulle capacità e sui comportamenti
in essere all’interno del contesto lavorativo per sostenere il
processo di contatto tra le persone. Contatto che porterà ad
un reciproco arricchimento e ad una crescita dell’intera organizzazione.
Cos’è il counselling aziendale?
Qual è la sua utilità concreta per i lavoratori e le imprese?
Nel mondo del lavoro, nelle aziende e nelle organizzazioni il
bisogno di supportare e sostenere le risorse umane di cui si dispone è in costante crescita. I momenti di difficoltà personale, i
disagi e le insoddisfazioni influiscono spesso sulle prestazioni
lavorative e rallentano il processo di crescita formativa e produttiva del soggetto.
Il counselling aziendale è un’efficace relazione d’aiuto
che mira alla promozione del benessere della persona, valorizzando le capacità individuali e indirizzando le energie e le
motivazioni dei singoli verso sviluppi coerenti con le esigenze
dell’azienda e del mercato.
Quali sono, quindi, gli obiettivi del counselling aziendale?
Aumentare il benessere nei contesti lavorativi; agevolare la
comunicazione all’interno dell’azienda; far crescere la motivazione al lavoro; migliorare la qualità del lavoro in termini di
efficacia e di efficienza; offrire sostegno in situazioni conflittuali
e di disagio; ridurre l’assenteismo; aumentare la produttività.
Chi è che può beneficiare concretamente di un adeguato
percorso formativo di counselling aziendale?
Manager, responsabili del personale e della gestione delle risorse umane, gruppi di lavoro e singoli lavoratori che si trovino
ad affrontare momenti di cambiamento, di riorganizzazione, di
difficoltà nella gestione dei processi lavorativi, comunicativi o
relazionali. Ad esempio, quando in ambito lavorativo diventa
difficile la condivisione di un progetto, la convivenza, la relazione con i colleghi, la motivazione al lavoro, la coesione
organizzativa, l’integrazione dei progetti personali con quelli
aziendali o la gestione dei conflitti in fasi di cambiamento.
Nel giugno scorso ho concluso un percorso formativo personale triennale per ottenere il diploma di Counsellor finalizzato ad acquisire ulteriori conoscenze ed abilità nell’attività di
consulente delle aziende come Medico Competente. Questo
considerando che negli ultimi anni cresce la richiesta, esplicita
o implicita, da parte delle aziende e dei lavoratori di “sostegno”
per attraversare l’attuale impervio momento economico e sociale. Tramite il counselling i lavoratori, ma anche le aziende, possono ritrovare al loro interno capacità ed energie
per affrontare difficoltà e nuove situazioni.
Nei prossimi articoli cercherò di approfondire l’argomento offrendo anche delle esperienze “sul campo” in aziende del nostro territorio.●
e-mail: [email protected]
53
fiscale
SRL e Organi di controllo
I
54
l c.d. “Decreto Crescita” (n. 91/14),
in attesa di conversione in legge, apporta talune modifiche alle norme del
diritto societario con l’obiettivo di “rilancio e sviluppo delle imprese”.
Gli interventi riguardano per lo più le
SpA poiché:
1. si ha l’apertura alla emissione di
azioni a voto maggiorato, ma solo per
le società che hanno azioni quotate in
mercati regolamentati;
gressiva da società di persone a SpA;
4. per le SpA, e precisamente per quelle quotate in mercati regolamentati,
viene data maggiore flessibilità riguardo alle modalità di determinazione del
valore delle azioni in caso di recesso
dell’azionista;
5. viene ridotto il Capitale sociale minimo delle SpA a 50.000 euro;
6. per le Srl, viene soppresso il riferimento al Capitale sociale per quanto
Le modifiche apportate al codice civile
Con l'intervento legislativo:
• viene ridotto a 50.000 euro l’ammontare del capitale minimo delle SpA;
• viene eliminato l’obbligo di nomina
del Collegio sindacale per le Srl che
abbiano un capitale sociale almeno
pari a quello minimo per le SpA. Il capitale sociale cessa di rappresentare
uno dei parametri in forza dei quali si
innesca l'obbligo per i soci di Srl di nominare un organo di controllo (collegio
sindacale o sindaco unico) e/o di revisore legale dei conti.
Ne deriva che l’obbligo di nomina
dell’organo di controllo nelle società a
responsabilità limitata rimane solo al
ricorrere delle seguenti casistiche:
1) società tenute alla redazione del bilancio consolidato;
2) società che controllano una società obbligata alla revisione legale dei
conti;
3) società che, per due esercizi consecutivi, hanno superato due dei seguenti limiti:
- totale dell'attivo dello stato patrimoniale: 4.400.000 euro;
- ricavi delle vendite e delle prestazioni: 8.800.000 euro;
- dipendenti occupati in media durante
l'esercizio: 50 unità.
L'obbligo di nomina dell'organo di controllo o del revisore viene a cessare
se, per due esercizi consecutivi, i limiti
di cui al punto 3 non vengono superati.
2. si introduce una semplificazione
dell’iter di acquisto di beni da soci, amministratori, promotori, nei primi due
anni di vita della Spa, estendendo la
disciplina già prevista dall’art.2343-ter
cod.civ., per i conferimenti in natura;
3. la stessa semplificazione viene anche estesa alla trasformazione pro-
concerne l’obbligo di nomina dell’organo di controllo o di revisione legale dei
conti.
Verranno di seguito analizzate le novità e le conseguenze che le norme
determinano sull’obbligo di nomina o di
mantenimento del Collegio sindacale
nelle società a responsabilità limitata.
La situazione per le Srl già
dotate di Collegio sindacale
Alla luce delle modifiche sopra descritte, si poteva presentare la situazione
di molte società che, pur avendo nominato il Collegio sindacale nel passato, per essere dotate di un capitale sociale almeno pari a quello delle
SpA (in precedenza 120.000 euro), si trovassero ora a non
avere più alcun obbligo giuridico in tal senso, quando non
fossero ricorrenti le casistiche sopra evidenziate.
Dubbi restano sul comportamento da adottare. Nel caso
di revisore non vi sarebbero stati grandi problemi, posto
che il D.M. n.261/12 già prevede una giusta causa di revoca nel caso del venir meno delle condizioni che ne hanno
determinato la nomina. Situazione più complessa, invece,
per il Collegio sindacale, sia esso incaricato o meno della
revisione legale; in giurisprudenza si contrapponevano differenti teorie che consigliavano estrema cautela. Il disegno
di legge di conversione del D.L. n.91/14, come approvato
al Senato, regola specificamente questa situazione, rendendo legittima la revoca per giusta causa dell’organo di
controllo in carica (anche Collegio sindacale), essendo venuti meno i presupposti per la sua nomina. Trattandosi però
di una “giusta causa di revoca” sembrerebbe necessaria
non solo una apposita decisione dei soci, ma anche un intervento specifico del Tribunale, sollecitato da un intervento
dell’organo amministrativo, affinché sia acclarata la sussistenza del presupposto.
Se così fosse si creerebbe, forse, un inutile intasamento
dei Tribunali e, per conseguenza, appare legittimo sperare
che la decisione sia presa con assunzione di responsabili-
tà a carico dell’organo amministrativo (che propone) e dei
soci (che accettano).
La disposizione è, evidentemente, una sorta di aiuto alle
società sul versante economico, in quanto consente loro
di alleggerirsi di un costo di natura amministrativa. Certo,
valutare l’organo di controllo esclusivamente sul versante
economico appare limitativo e fuorviante, cosicché ciascuno sarà libero di mantenerlo, ove ne apprezzi l’operato,
oppure di revocarlo, ove ritenga più urgente il risparmio di
costi.●
qualità & management
Francesco Domaschio
Dottore Commercialista
Qualità, Indicatori
e Quadri di Gestione
P
roseguiamo il nostro discorso
sui manager: abbiamo visto
che i manager sono coloro
che fanno sì che le cose avvengano dentro un’organizzazione e che
il loro lavoro consiste nel come fare
perché le cose avvengano. Abbiamo anche osservato come nello
svolgimento delle loro mansioni i
manager debbano possedere competenze o abilità fondamentali, di
tipo cognitivo (capacità di cogliere
il quadro d’insieme di un problema),
tecnico (conoscenza ed esperienza
su una specifica area manageriale),
gestionale (capacità di organizzare
le attività) e relazionale (capacità di
far lavorare i collaboratori come un
team).
Parlando nel precedente articolo
del Regolamento UE 305/2011, che
a partire dal 1° luglio 2014 ha reso
obbligatoria la marcatura CE per le
componenti strutturali per l’edilizia,
con particolare attenzione alle componenti in acciaio o alluminio, abbiamo osservato come le competenze
cognitive sono indispensabili per
definire cosa fare e, pertanto, sono
prioritarie rispetto alle altre che determinano invece come fare.
Continuiamo decisamente su questa linea per confermare l’importanza basilare della capacità di cogliere
il contesto generale, il quadro di insieme dei problemi che ogni Azienda deve affrontare quotidianamente,
capacità come detto sopra di tipo
cognitivo.
Anche in questo caso, per non parlare in termini astratti, ci avvaliamo
di un tema che a medio termine inte-
56
resserà molte Aziende: precisamente quelle con Sistema di Gestione
per la Qualità certificato in conformità alla norma ISO 9001.
Entro settembre 2014, infatti, dovrebbe essere pubblicato il DIS
(Draft of International Standard)
base ufficiale della norma che sarà
sottoposta all’approvazione finale
degli Stati aderenti all’ISO e, pertanto, rappresenta in buona misura il
testo definitivo dello standard, salvo
piccole modifiche di dettaglio dell’ultimo momento, quindi costituisce la
della futura versione della norma
ISO 9001, la cui emissione in veste definitiva è attesa per settembre
2015: il DIS è in sostanza il testo
base per iniziare a valutare le modifiche che si dovranno apportare al
proprio Sistema di Gestione per la
Qualità, al fine di conservare la cer-
tificazione in base alla nuova edizione della ISO 9001.
Dalle anticipazioni conosciute la nuova norma comporterà alcune modifiche sostanziali:
- la strutturazione della norma sarà in 10 paragrafi,
mentre l’attuale versione ne prevede 8, con una diversa allocazione dei requisiti per uniformare tutti gli standard ISO su una medesima struttura (ISO 14000, ISO
22000, ISO 26000, …);
- ci sarà una rimodulazione della gestione documentale
(procedure, documenti e registrazioni), per agevolare le
piccole organizzazioni;
- si terranno in considerazione anche le altre parti interessate (fornitori, proprietari, personale aziendale,
comunità di riferimento, pubbliche autorità, …), cioè il
contesto ambientale in cui opera l’organizzazione;
- si adotterà un approccio basato sull’analisi dei rischi,
al fine di prevenire i problemi;
- sarà rilevante non solo l’efficacia dei processi ma anche la loro efficienza.
Prenderemo in considerazione puntualmente tutte le
novità nei prossimi articoli, successivamente alla pubblicazione del DIS ISO 9001:2015: ora ci concentriamo
solo sull’ultima delle novità sopra elencate, cioè l’accento che sarà posto anche sull’efficienza dei processi.
Parlare di efficienza significa riferirsi a concetti quali costi, margini, scostamenti, produttività, … in pratica sarà
valorizzato uno dei principi fondamentali della Qualità,
che consiste nell’assumere decisioni sulla base di dati
oggettivi; ma assumere decisioni sulla base di dati di fatto, oggettivi, significa avere a disposizione un adeguato
sistema di registrazione, raccolta, elaborazione, sintesi e rappresentazione delle informazioni rilevanti per le
decisioni da prendere. Ciò che è richiesto è dunque un
efficace, ed efficiente, sistema informativo: attenzione,
informativo e non solo informatico, altrimenti si confonde e si riduce l’insieme dei dati e delle informazioni a
sole procedure elettroniche, utili sì ma non sufficienti, in
quanto entrano in gioco anche variabili organizzative e
gestionali.
E qui torniamo al punto da cui eravamo partiti: a cosa
serve un sistema informativo? A supportare le capacità
di conoscenza dei manager! A fornire perciò un quadro
sintetico, tempestivo, articolato e chiaro delle sole informazioni rilevanti per l’assunzione delle decisioni operative e strategiche.
La futura edizione 2015 della norma ISO 9001 richiederà pertanto un potenziamento della capacità dei manager di guardare dall’alto lo svolgersi della gestione
aziendale per individuare, sulla base di dati di fatto, risultati, prestazioni e tendenze afferenti i prodotti, i processi e il sistema organizzativo; e assumere le azioni di
miglioramento più opportune.
Utili in questo senso sono sia il sistema degli indicatori di
prodotto e di processo, già previsti dalla ISO 9001:2008,
sia altri strumenti previsti da standard collaterali alla famiglia di norme ISO 9000 e tra questi particolarmente
interessanti sono i quadri di gestione della qualità: si
tratta quadri sinottici che permettono di dare uno sguardo d’insieme, di rappresentare in modo immediato il
livello e l’andamento dei valori assunti dal sistema di
indicatori scelti dall’Azienda per monitorare i prodotti, i
processi e le variabili fondamentali del proprio Sistema
Organizzativo.
Perché siano realmente efficaci, cioè utili alla gestione
aziendale, i quadri di gestione della Qualità richiedono
alcuni elementi fondamentali:
a. in primo luogo, un sistema di indicatori adeguato per
monitorare efficacemente prodotti, processi rilevanti e,
naturalmente, il Sistema Organizzativo stesso. Per questo gli indicatori dovranno essere: 1. pertinenti, cioè appropriati al prodotto o processo da monitorare; 2. pratici,
ovvero di facile e semplice utilizzo; 3. economici, cioè in
grado di ripagare l’investimento sostenuto per attivarli,
pertanto utili per assumere le decisioni di miglioramento:
b. in secondo luogo, la strutturazione degli indicatori in
una serie di quadri coordinati che rappresentino le informazioni rilevanti di prodotti, processi e sistema organizzativo. A tal fine i quadri di gestione dovranno essere: 1.
fedeli, fornendo informazioni reali; 2. sintetici, con tutte e
sole le informazioni necessarie; 3. precisi, grazie a informazioni statisticamente significative; 4. condivisi, cioè
rappresentati graficamente e facili da comprendere; 5.
leggibili, ovvero espressi in termini economici compresi
da tutto il personale.
Ai quadri di gestione, che dovrebbero portare a un vero
e proprio bilancio e rendiconto della Qualità, sarà dedicato uno dei prossimi appuntamenti delle “Pillole di
imprenditorialità”. ●
e-mail: [email protected]
previdenza
AGENTI E RAPPRESENTANTI
NUOVO ACCORDO ECONOMICO
I
58
l 30 luglio ultimo scorso è stato
rinnovato, dopo 12 anni dall’ultimo
intervento, l'Accordo Economico
Collettivo Agenti e Rappresentanti.
All’art. 1 è stato introdotto il comma
2, secondo il quale “la proposta,
l’accettazione, la revoca e ogni altra
dichiarazione diretta ad una delle
parti (agente e mandante), si reputano conosciute nel momento in cui
giungono all’indirizzo specificato”.
(non più il 20%), é stata modificata,
come evidenziato, la percentuale
del 20%, per le variazioni di media
e rilevante entità, ma soprattutto è
stato introdotto il consenso dell'agente, senza il quale la comunicazione della mandante costituisce
preavviso per la cessazione del rapporto di agenzia ad iniziativa della
mandante. Altra rilevante modifica
riguarda la determinazione dell’in-
Questo comporta, a meno che non
si vada specificatamente in deroga nel contratto individuale, che la
mandante non si può più riservare
dei giorni prima per confermare l’ordine.
Tra gli interventi più significativi vi
è la modifica dell’art. 2 nella parte
relativa alla variazione di zona (territorio, clientela, prodotti), nel quale
oltre ad essere state meglio definite
le variazioni, lieve entità fino al 5%,
media entità dal 5% al 15% (non più
il 20%) e rilevante entità oltre il 15%
dennità di scioglimento del contratto
per quanto attiene al capo III ovvero l’indennità meritocratica e la sua
determinazione. Nella sostanza le
parti firmatarie sono intervenute inserendo una tabella relativa al “periodo di prognosi” per la stima del
periodo ipotetico nel corso del quale
la mandante continuerebbe a trarre
vantaggi dall’attività dell’agente (per
esempio per i rapporti d’agenzia
con plurimandatario con rapporto di
durata inferiore o uguale a 5 anni,
la mandante trae vantaggi ancora
per 2 anni successivi la fine del rapporto) e determinando un “tasso di
migrazione” della clientela che tiene
conto della tipologia di agente (se
mono o plurimandatario) e della durata del rapporto e anche in questo
caso é stata prevista una tabella.
È altresì importante evidenziare che
la nuova formulazione dell’indennità meritocratica così calcolata non
sarà riconosciuta se risulterà pari o
inferiore alla somma del FIRR (Fondo di Indennità Risoluzione Rapporto) e dell’indennità suppletiva di
clientela. Se risulterà invece superiore alla somma delle due indennità
sarà riconosciuta la differenza.
Infine è prevista la norma transitoria, abbastanza complessa, per la
decorrenza delle nuove disposizioni
di cui all’art. 11, secondo la quale
per i contratti d’agenzia stipulati prima del 01.01.2014 continuerà ad
essere applicata fino al 31.12.2015
la vecchia disciplina ovvero quella
prevista dall’AEC 20.03.2002, a decorrere dal 01.01.2016 sarà applicata la nuova disciplina sempreché
i contratti siano durati almeno altri
cinque trimestri dal 01.01.2016.
Da sottolineare inoltre come sia
stato inserito tra le norme vincolanti, oltre agli articoli 10 (indennità
di scioglimento del contratto) e 13
(gravidanza e puerperio) già presenti, anche l’art. 11 - determinazione dell’indennità meritocratica.
La nuova formulazione di questo
articolo potrebbe rappresentare la
fine del contenzioso riguardo alla
determinazione delle competenze di fine rapporto posto
dalla corretta interpretazione/applicazione del disposto
di cui all’art. 1751 c.c. Le parti hanno infatti individuato,
rispetto ad una specifica durata del contratto d’agenzia
(periodo di prognosi), un numero di anni durante i quali
la mandate potrebbe ricevere ancora sostanziali vantaggi derivanti dagli affari con i clienti della zona gestita
dall’agente, dando così soddisfazione ad una condizione prevista dal comma 1 dell’art. 1751 c.c.
Non solo, con l’individuazione del tasso di migrazione
verrebbe risolto anche l’annoso problema di interpretare
il comma 1 del medesimo art. 1751 c.c., laddove si legge: “l’agente abbia procurato nuovi clienti al preponente
o abbia sensibilmente sviluppato gli affari con i clienti
esistenti…”. Il tempo, la piena applicazione dell’art. 11 e
l’eventuale contenzioso futuro promuoveranno o bocceranno questa formulazione; quindi come spesso accade
nel nostro Paese occorre dare esecuzione alla normativa ed attendere.
Non da ultimo si ricorda la modifica apportata all’art. 13
(gravidanza e puerperio) precisa che la sospensione del
rapporto di agenzia fino a 12 mesi vale anche in caso di
adozione e affidamento. È’ stata altresì prevista l’ipotesi
di interruzione di gravidanza, per la quale, su richiesta
dell’agente, il rapporto resterà sospeso fino ad un massimo di 5 mesi. Durante detti periodi la mandante non
potrà procedere alla risoluzione del rapporto, mentre
avrà facoltà di provvedere direttamente ad assicurare
l’esercizio del mandato di agenzia ovvero di affidare ad
altri l’incarico di esercitarlo.●
legale
POSTA
ELETTRONICA
CERTIFICATA
L
a posta elettronica certificata,
più semplicemente denominata PEC, è un tipo particolare di posta elettronica disciplinata
dalla legge italiana che permette
di conferire ad una mail lo stesso
valore legale di una raccomandata
con avviso di ricevimento tradizionale.
Possono essere oggetto di certificazione anche gli allegati che sono
contenuti nel messaggio elettronico,
nonché la firma (entrambi possono
anche essere criptati), consentendo in tal modo non solo l’ufficialità e
l’integralità del contenuto di una mail
ma garantendo altresì, con il sistema
della criptazione, anche la riservatezza e la confidenzialità dei contenuti.
La disciplina normativa è principalmente il Decreto 11 febbraio 2005
n.68, ma successive norme hanno
modificato ed integrato il contenuto
del decreto fino a creare un vero e
proprio Codice dell’amministrazione
digitale. La procedura per l’attivazione della PEC è piuttosto semplice:
si precisa innanzitutto che la casella di posta elettronica viene fornita
gratuitamente dal Governo Italiano
esclusivamente per comunicazioni
tra cittadino e Pubblica Amministrazione, mentre la casella completa per
la comunicazione anche tra privati
e/o società è a pagamento ad opera
di gestori autorizzati.
Il servizio PEC ha tutta una serie
di vantaggi da non sottovalutare:
ogni formato digitale può essere inviato tramite posta elettronica certificata, i messaggi possono essere
60
letti da ogni computer o smartphone
connesso alla rete internet, l’avvenuta
consegna al provider della mail viene
garantita e, nel caso non sia stato
possibile recapitare il messaggio al
destinatario, il mittente viene sempre
informato, le ricevute di consegna
hanno pieno valore legale anche se il
messaggio non è stato letto dal destinatario (sul quale grava l’onere della
prova di non averlo ricevuto in maniera simile alla c.d. “compiuta giacenza” dell’atto giudiziario cartaceo), la
casella del mittente è tracciabile, vi è
certezza sulla destinazione dei messaggi il tutto ad un costo decisamente
inferiore rispetto a quello di una raccomandata con ricevuta di ritorno.
È necessario tuttavia, per correttezza, menzionare anche quelli
che possono essere i difetti del-
la PEC. Ad esempio, qualora non si
utilizzi la funzionalità della ricevuta di
consegna “completa” il mittente ha la
certezza dell’avvenuta consegna del
messaggio ma non ha la prova del
suo effettivo contenuto: solo il destinatario, infatti, riceve il messaggio
firmato digitalmente dal provider PEC
che ne certifica il contenuto. La tecnologia PEC non è riconosciuta al momento come standard internazionale
e il fatto che la data di notifica del file
depositato coincida, legalmente, con
la data del deposito comporta la necessità di monitorare regolarmente
la propria casella di posta certificata per evitare il decorso di eventuali
termini contenuti in un atto che, per
ipotesi, potrebbe essere scaricato
dopo un certo lasso di tempo, il che
potrebbe comportare una certa “os-
sessività” nella consultazione della
propria casella PEC. I files depositati
sulla casella PEC potrebbero essere
cancellati, anche inavvertitamente,
dallo stesso destinatario, oppure essere fatti oggetto di hackeraggio o
di danneggiamento a causa di virus,
con il conseguente mancato rispetto
di eventuali scadenze o termini perentori molto più facilmente di quanto
potrebbe avvenire con il ricevimento
di una raccomandata tradizionale cartacea. Infine, la comunicazione ha valore legale solo se avviene tra caselle
PEC: se il messaggio viene inviato da
una PEC ad una casella “normale“
non v’è certezza dell’avvenuta consegna/notifica. La Posta elettronica
certificata è attualmente obbligatoria per tutte le imprese costituite in
forma societaria, per i professionisti iscritti agli ordini professionali e
per le Pubbliche Amministrazioni.
Tutte le nuove società devono obbli-
gatoriamente dichiarare il proprio indirizzo PEC al momento dell’iscrizione
nel Registro delle Imprese , mentre
le società già esistenti devono comunicarlo entro 3 anni dall’entrata in
vigore del Decreto Legge 185/2008. I
professionisti hanno invece un anno
di tempo per comunicarlo ai rispettivi
ordini. Il Decreto Legge 179/2012 ha
esteso l’obbligo dell’indirizzo di Posta
elettronica certificata anche alle ditte
individuali entro il 30 giugno 2013,
pena la sospensione di qualunque
atto per il quale sia stata fatta richiesta
di iscrizione al Registro delle imprese
per un periodo massimo di 45 giorni.
Al termine di questo periodo, se non
si è provveduto, la pratica viene definitivamente respinta e considerata come non presentata. Le caselle
PEC cono consultabili liberamente
e gratuitamente dal cittadino, accedendo agli albi ed ai registri pubblici
per via telematica. Una recentissima
Circolare del Ministero dello Sviluppo Economico, la 77684 del 9
maggio 2014, ha infine chiarito che
ogni società e impresa individuale
iscritta in Camera di Commercio
deve obbligatoriamente avere un
unico ed esclusivo indirizzo PEC.
Se un indirizzo PEC è utilizzato da
più soggetti, la Camera di Commercio procederà d’ufficio alla cancellazione dal Registro Imprese, previa
intimazione e con l’applicazione della
sanzione da 10.33 a 516 euro per le
imprese individuali e da 206 a 2.065
euro per le società.●
legale
Pierluigi Fadel Avvocato
La segnalazione
in centrale rischi: cosa fare
C
62
omplice anche il particolare
momento economico che il
nostro Paese sta vivendo,
sempre più spesso le aziende si trovano segnalate presso la centrale rischi con gravi ripercussioni nell’ambito dei propri rapporti finanziari con
i rispettivi istituti di credito.
Prima di capire cosa si può fare cerchiamo di spiegare cosa si intende
per centrale rischi o in gergo tecnico
CR. La Centrale dei Rischi è un
sistema informativo sull'indebitamento della clientela verso le
banche e le società finanziarie
in sofferenza di qualunque importo. La Banca d'Italia fornisce
mensilmente agli intermediari le informazioni sul debito totale verso il
sistema creditizio di ciascun cliente
segnalato l’obbiettivo sarebbe quello di migliorare il processo di valutazione del merito di credito della
clientela, di innalzare la qualità del
credito concesso dagli intermediari
e di rafforzare la stabilità finanziaria del sistema creditizio. I dati sono
riservati tanto che chi vuole conoscere la propria situazione deve
rivolgersi alla filiale della Banca d’I-
i c.d. intermediari i quali comunicano mensilmente alla Banca
d'Italia il totale dei crediti verso i
propri clienti: i crediti pari o superiori a 30.000 euro e i crediti
talia territorialmente competente recandosi fisicamente o inoltrando la
relativa richiesta a mezzo internet in
quest’ultimo caso i tempi di risposta
sono piuttosto rapidi. Come si può
notare in linea di principio il fine è di
per sé meritorio a patto, però, che
i dati non vengano letti dall’istituto
con eccessivo rigore da sconfinare
poi, a volte, in ingiustificata miopia.
Cosa vogliamo dire. Capita che
aziende non possano scontare il
proprio portafoglio solo perché il
nominativo di alcuni partecipanti
alla società presentano una posizione di sofferenza presso la CR a
prescindere dal fatto che:
a) il portafoglio non presenti insoluti;
b) la società sia in bonis;
c) la società rappresenti un soggetto giuridico differente senza alcun
legame o collegamento con le persone segnalate.
Insomma l’accesso al credito viene, a prescindere, impedito senza
che si provveda ad una verifica
“indipendente” del credito da
scontare. Questa è una stortura
del sistema che sovente fa sì che
l’azienda in bonis ritenga più conveniente non sviluppare il proprio fatturato con l’acquisizione di commesse
anche importanti in quanto, per paradosso, l’impossibilità a scontare il
portafoglio comporterebbe un inutile
aggravamento di costi aziendali non
recuperabili.
Cosa fare laddove la segnalazione in CR si ritenga essere illegittima: se l’errore viene riconosciuto
dall’intermediario bancario lo stesso
vi provvederà diversamente si dovrà procedere per la via giudiziaria.
Il nostro sistema prevede una for-
ma di tutela processuale c.d. di urgenza che consente
all’imprenditore che si ritenga leso, e sempre laddove
la segnalazione sia carente dei suoi presupposti, di ottenere un ordine di cancellazione da parte del giudice,
ordine al quale l’intermediario bancario sarà tenuto ad
ottemperare.
A seguito dell’errata segnalazione in CR può conseguire il ristoro dei danni patiti.
A questo riguardo i giudici hanno stabilito che qualora la
cancellazione, ritenuta illegittima, della segnalazione in
centrale rischi venga richiesta a distanza di un congruo
periodo di tempo, non è possibile ritenere l’esistenza di
un pregiudizio grave ed irreparabile “in re ipsa”, ma occorre allegare e offrire quantomeno un principio di prova
in ordine ai danni o ai pericoli determinati dalla segnalazione (Tribunale Nola 11 luglio 2014), come pure è stato
osservato che la errata segnalazione in centrale rischi
comporta un danno alla reputazione di un soggetto e
una lesione al buon nome, dell’immagine, dell’onore e
della reputazione economica, con conseguenze anche
di natura commerciale e sulla possibilità di accesso al
credito (Tribunale Roma 21 maggio 2014).
È prevalente in giurisprudenza la tesi che la tutela esperibile sia quella di urgenza in luogo di quella afferente
la normativa sulla privacy, come inizialmente era stato
prospettato.
Da osservare, conclusivamente, che la segnalazione in
CR include, sotto una determinata categoria identificativa, anche i crediti in contestazione e quindi non solo le
poste debitorie poste a sofferenza.●
e.mail: studio@studiofadel&polati.it
il punto
E intanto la storia
torna ai secoli bui
S
ullo scenario internazionale ci sono
due virus letali, che inquietano senza
che si intravedano soluzioni sui tempi brevi. Il primo riguarda la salute ed è il
terribile Ebola, che sta mietendo vittime in
alcuni Paesi africani, ma che minaccia di
espandersi a livello planetario, senza che la
medicina abbia reali strumenti per combatterlo.
Il secondo, forse ancora più drammatico,
è legato allo scenario politico del Medio
Oriente, dove un fondamentalismo brutale
e aberrante sembra far impallidire le gesta del sanguinario Bin Laden. Quella che
si annunciava, qualche tempo fa, come la
primavera araba, si sta rivelando un inverno
senza ritorno. Una follia jihadista, quella che
si ispira alla guerra santa, che non sembra
arrestarsi davanti a nulla e a nessuno e che
sembra riportare allo stile di Caino, persi
dentro la notte dei tempi.
A farne le spese i cristiani, costretti a fuggire per evitare la decapitazione, la minoranza yazidita considerata dai nuovi carnefici
come “adoratori del diavolo” e la comunità
islamica sciita, quella più moderata, che
pure viene combattuta e schiavizzata. Ormai i mercati d’Oriente sono pieni di donne
in catene, cristiane o yazidite vendute come
schiave al miglior offerente. Questo per
quanto riguarda l’Iraq.
Nella confinante Siria, un’altra formazione
jihadista, Jahbat al Nusra, crudele e sanguinaria, sta prendendo sempre più piede sul
territorio, cercando di coinvolgere il Libano,
65
con infiltrazioni ogni giorno
più massicce. Se poi vogliamo aggiungere la Libia,
dove già parte del Paese è
in mano ai fondamentalisti,
lo scenario si chiude su una
strategia di cui è chiaro l’obiettivo, ma assolutamente
imprevedibile lo sviluppo.
Se ci chiediamo il perché di
quanto sta avvenendo, ritengo che le cause vadano
cercate su almeno due filoni.
Il primo riguarda la politica
degli Stati Uniti e dell’Europa. È indubbio che il Medio
Oriente costituisce un ambito irrinunciabile per le super potenze. Vuoi per la sua
importanza strategica nello
scacchiere geo-politico, vuoi
per le ricchezze che esso
fornisce, a cominciare da
66
gas e petrolio. Ora è difficile
pensare che la destituzione
di Saddam Hussein, con i
dieci anni di guerra che sono
seguiti, avesse come unico
obiettivo un’azione umanitaria. Così come la fine di
Gheddaffi, fortemente voluta da Francia e Stati Uniti.
Senza dimenticare l’iniziale
appoggio ai rivoltosi siriani,
per far fuori il presidente in
carica, salvo fare una precipitosa retromarcia una volta
percepito il pericolo del fondamentalismo. Tre scenari
che ci raccontano di interventi politici e militari, finalizzati a cambiare le carte in
tavola, ma che, di fatto hanno creato un clima di fortissima destabilizzazione, sulla
quale ha avuto buon gioco il
terrorismo islamico.
A questo bisognerebbe aggiungere le incertezze strategiche di Obama, re tentenna, e quelle di un’Europa, lì
a cincischiare su tutto tra
proposte e veti, in perfetto
european style.
Il secondo filone su cui indagare per capire le responsabilità di quanto sta accadendo, va cercato all’interno
dello stesso Islam. Quell’Islam detto moderato, ma
che ormai sembra destinato a spartire la fama della
più nota Araba Fenice. Ma
esiste davvero, si chiede
qualcuno? È chiaro che non
bisogna generalizzare, ma
è indubbio che il silenzio
dei Paesi del Golfo, nelle
situazioni che abbiamo sopra accennato, ma anche
nel contenzioso tra Israele
e Hamas, suona come una
dolorosa e pilatesca indifferenza. Sosteneva un osservatore di politica internazionale: se non battono le mani,
viene il sospetto che, sotto
sotto, se le sfreghino. Senza
contare che andrebbe anche
appurato con grande chiarezza chi siano i finanziatori
di questa strategia criminale.
Domande inquietanti, mentre il mondo impaurito e già
alle prese con le fatiche finanziarie, guarda le lancette
della storia regredire verso
tempi che pensavamo sepolti per sempre.●
Tse Tse
Fasciarsi la testa
prima del tempo
a volte conviene…
Gli infortuni possono capitare ovunque e in qualsiasi momento:
non farti cogliere impreparato!
E TU CI HAI GIÀ PENSATO?
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