DISPENSA Leadership full-time RU

Modulo - Leadership
Materiale di lettura
A cura di Stefano Poli
Master in Amministrazione e Gestione delle Risorse Umane
INDICE
1. LEADERSHIP E MANAGEMENT
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03
2. LEADERSHIP E CAMBIAMENTO
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05
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06
07
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09
11
12
PAG.
16
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7. STILI DI LEADERSHIP E GRUPPI DI LAVORO
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23
8. L’OMBRA DELLA LEADERSHIP
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25
9. IL “PROFILO” DELLA LEADERSHIP
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27
10. ALCUNI TESTI DI RIFERIMENTO
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3. IL RUOLO DEL LEADER :
3A. LE RESPONSABILITÀ MANAGERIALI
3B. LE ATTESE DEI COLLABORATORI
4. LA LEADERSHIP EFFICACE:
4A.LE QUALITA’ DEL LEADER
4B. IL POTERE COME POTENZIALE D’INFLUENZA
4C. GLI STILI DI LEADERSHIP
5. LA MATURITA’ DEL COLLABORATORE
6. STILI APPROPRIATI AL LIVELLO DI MATURITA’
DEL COLLABORATORE
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1.
LEADERSHIP E MANAGEMENT
Complessi e veloci cambiamenti ambientali in corso, pensiamo alla
concorrenza
internazionale,
alla
deregulation,
all’accelerazione
dell’innovazione tecnologica, alla saturazione dei mercati determinano
esigenze di cambiamenti organizzativi verso più alti livelli di performance.
L’attenzione attuale alla tematica della leadership può essere collegata alla
necessità di creare motivazione e sviluppo delle risorse umane in una
situazione di turbolenza come quella legata al cambiamento.
In questo contesto, assume sempre più rilevanza la necessità di una
leadership efficace per il successo futuro delle organizzazioni.
Cosa si intende per leadership, o per leadership efficace? Esistono
differenze fra leadership e management?
Leadership e management sono due facce di una stessa medaglia, differenti
per funzioni e modalità, sempre più complementari nella guida delle
aziende: la leadership come valore aggiunto del management, il
management
come
concretizzazione
della
leadership.
Il nostro percorso parte da qui: da questa complementarità e differenza,
cercando
di
delineare
i
contorni
con
due
definizioni.
Leadership: si fonda sulla capacità di influenzare e motivare gli altri a
lavorare affinché raggiungano gli obiettivi generali dell’organizzazione
oltre che dei loro obiettivi particolari. Implica segnare un cammino, farsi
seguire e non eseguire dai collaboratori.
Leadership formale: connessa alla posizione aziendale, tipica
del top management.
Leadership sostanziale: la capacità di farsi seguire, di guidare
sul campo, di costruire e di diffondere la visione.
Management: Il management include i processi, sia mentali che fisici, che
hanno come fine raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione mediante il
lavoro e gli sforzi dei collaboratori. Si sostanzia nelle attività che
riguardano la quotidianità, dall'assegnazione dei ruoli nel proprio team, al
controllo e alla valutazione delle performance.
In tal senso, il management è un termine vasto, che comprende la
leadership ma anche le funzioni di pianificazione, organizzazione e di
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controllo . La leadership, invece, è una forma più restrittiva di attività
manageriale, che ha il suo fulcro nei rapporti interpersonali fra un leader e
uno o più collaboratori, con lo scopo di accrescere l’efficacia organizzativa.
In questa ottica, la leadership è un processo di influenza sociale, nel quale il
leader sollecita la partecipazione volontaria dei subordinati allo sforzo per
raggiungere gli obiettivi organizzativi.
Non sempre i due aspetti si trovano insieme nelle aziende: la leadership di
solito è vista come prerogativa del vertice, il management, del livello
direttivo
intermedio.
Auspicabile sarebbe, in questi anni di grandi cambiamenti, trovare una
leadership più diffusa, calata dall'alto verso il basso dell'organizzazione, ma
anche esercitata a livello intermedio: un maggior esercizio della leadership
sostanziale.
Certamente stiamo assistendo negli ultimi tempi a un aumento
dell'operatività quotidiana del manager, dovuto principalmente a due
fattori:
• il contatto sempre più diffuso verso il mondo esterno, il mercato;
•
il peso delle procedure interne, che, se da una parte hanno contribuito
a razionalizzare l'organizzazione, dall'altra richiedono sempre più
tempo per essere espletate: si pensi per esempio alla procedura della
qualità e a suoi formulari.
Questo peso a volte genera una sorta di panico o di forte stress
manageriale: il timore è di non aver il tempo o le energie necessarie. La
situazione spesso impone delle scelte non facili, rischiose, delle quali il
manager si deve assumere le responsabilità: la componente d'ansia legata al
ruolo
cresce.
Tutto ciò a volte annebbia la visione, impedisce di vedere oltre il qui e ora
e questo certamente non aiuta lo svilupparsi di una leadership sostanziale.
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2. LEADERSHIP E CAMBIAMENTO
L’introduzione di un cambiamento è, di per se, un opera monumentale. Per
definizione, il cambiamento richiede uno spostamento dalla piacevole
abitudine dello status quo. Lo sforzo richiesto per superare questa inerzia è
enorme. Una leadership che incoraggia un clima di supporto all’assunzione
di rischi e alla presa di decisione, può far emergere un interesse personale
per i risultati che il gruppo di lavoro intende perseguire. Non ci si può
immergere in un lavoro senza esserne interessati!
La logica è semplice e difficile da ignorare:
per raggiungere un obiettivo elevato, deve esserci cambiamento;
perché il cambiamento avvenga, deve essere presa una decisione;
perché la decisione sia presa, deve essere fatta una scelta;
per fare una scelta deve essere assunto un rischio;
per incoraggiare l’assunzione di rischio, deve esistere un clima “di
supporto”;
un clima “di supporto” si dimostra attraverso un comportamento di
leadership partecipativa;
il leader definisce e diffonde chiari segnali che incoraggiano i
membri del team ad agire.
La persona giusta nel ruolo di leader può aggiungere valore ad ogni
investimento di gruppo. Il ritorno sugli investimenti equivale al valore che
un’azienda è disposta a dare alle proprie persone: l’autonomia decisionale,
una sempre maggiore responsabilità, un coinvolgimento diretto nel
processo decisionale, una presa di coscienza delle proprie capacità e
competenze, eventuali sfide, prontezza e flessibilità di risposta, la crescita
delle capacità ed un’abilità personale sul mercato. La leadership è la
capacità di occuparsi di problemi in modo intuitivo, rapido e forse
imprevedibilmente esatto. Viene invocata di solito con riferimento a
persone abili nel campo interpersonale. Il termine può applicarsi altrettanto
bene a individui che sembrano in grado di pianificare in anticipo, di
sfruttare opportunità, di guidare il loro destino e quello di altri in un modo
prudente, non contaminato da gergo tecnico, ideologie o teorie elaborate,
ma forse non pertinenti. Un individuo dotato di leadership sembra
distinguersi per la capacità di sintetizzare una grande quantità di
informazioni e di utilizzarla in un piano d’azione generale ed efficace.
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3. IL RUOLO DEL LEADER
3A. LE RESPONSABILITÀ MANAGERIALI
Guidare un'organizzazione aziendale e le persone che ne fanno parte,
gestire le attività e le prestazioni, ottenere i risultati e sostenere il confronto
con i competitor, sviluppare il business e le risorse sono le responsabilità
che ogni giorno, manager e leader, devono sostenere, affrontando e
superando gli ostacoli che si presentano per garantire il futuro alla
organizzazione di cui fanno parte.
Queste responsabilità hanno contenuti e aspetti differenti a seconda della
posizione, dell'azienda in cui si lavora, della sua cultura, dei collaboratori, a
seconda anche dell'ambiente esterno e del mercato che condizionano
azienda, culture e persone.
Tuttavia, al di là delle diversità, in ogni ruolo direttivo possono essere
rintracciate due grandi aree di responsabilità, legate al concetto della
leadership, che da una parte chiariscono ciò che l'organizzazione richiede
per essere guidata e dall'altra danno significato al ruolo in quella posizione.
Le due aree di responsabilità manageriale, a cui ci riferiamo in questa
lettura, sono:
Responsabilità organizzativa.
Garantire la miglior organizzazione delle attività, delle risorse, delle
modalità operative che regolano i comportamenti del singolo e
collettivi.
Garantire la migliore organizzazione delle attività significa:
• definire i piani d'azione.
• organizzare l'attività delle risorse.
• attivare i necessari meccanismi operativi (norme procedurali,
flussi informativi, riunioni operative).
• monitorare l'attività stabilendo i parametri di riferimento.
Le funzioni da presidiare in questa area riguardano la pianificazione,
l’organizzazione ed il controllo.
Responsabilità gestionale .
Ricoprire un ruolo direttivo significa occuparsi delle risorse umane,
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che dell'organizzazione sono parte integrante, e delle problematiche
loro connesse.
Gestire e far crescere le risorse assegnate significa:
•
•
•
•
•
ascoltare e dare feed-back;
motivare;
delegare e formare;
addestrare sul campo;
valutare le prestazioni;
Le funzioni da presidiare in questa area riguardano la
comunicazione, la motivazione, lo sviluppo e la valutazione.
3B. LE ATTESE DEI COLLABORATORI
Probabilmente il carattere distintivo di un leader efficace è la sua capacità
di definire, stabilire, ed essere condotto da principi guida. Questi principi
rappresentano gli standard di risultato quotidiani, ciò che tutti i membri di
un team, leader compreso, dovrebbero aspettarsi l’uno dall’altro, ogni
giorno. Il leader quindi gestisce i principi e i principi gestiscono il team.
Questi principi possono essere raggruppati in due categorie:
1. cosa il team dovrebbe aspettarsi dal leader;
2. cosa il leader dovrebbe aspettarsi da ciascun membro e ciascun
membro dovrebbe aspettarsi dagli altri;
3. i principi di leadership che dovrebbero supportare un clima
decisionale partecipativo in cui i membri del team siano disponibili
ad assumersi rischi.
1. Le aspettative nei riguardi del leader.
I principi su cosa i collaboratori potrebbero aspettarsi da un leader possono
essere così sintetizzati:
- mostrare un impegno personale verso gli obiettivi del gruppo;
- non diluire le energie del team con troppe priorità;
- essere equo ed imparziale verso tutti;
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- essere disponibile per confrontare e risolvere i problemi associati
con inadeguate performance del gruppo;
- essere aperto a nuove idee e informazioni provenienti dai membri
del team.
2. Le aspettative nei riguardi dei collaboratori.
I principi su cosa il leader potrebbe aspettarsi dai propri collaboratori:
- dimostrare una reale comprensione del proprio ruolo e della
propria responsabilità;
- dimostrare giudizi obiettivi e fondati sui fatti;
- collaborare con efficacia con gli altri membri del team;
- dare agli obiettivi di gruppo una priorità più elevata di ogni altro
obiettivo personale;
- dimostrare disponibilità, dedicare qualsiasi sforzo dove fosse
necessario per il raggiungimento degli obiettivi del gruppo;
- essere disponibile a condividere apertamente informazioni,
percezioni, e feed-back;
- offrire aiuto agli altri colleghi quando sia necessario e
appropriato;
- dimostrare un elevato standard di eccellenza;
- contribuire a e supportare le decisioni del team;
- dimostrare coraggio delle proprie convinzioni attraverso il
confronto diretto su problemi importanti;
- dimostrare leadership per contribuire attivamente al successo del
team;
- rispondere costruttivamente ai feed-back degli altri.
3. Il clima decisionale partecipativo.
Il terzo gruppo di principi, probabilmente il più importante, riguarda la
creazione di un clima di supporto al processo decisionale:
- creare un ambiente che permetta alle persone di esibire
disponibilità all’azione che genera entusiasmo e impegno verso
gli obiettivi di gruppo;
- offrire ai membri del team fiducia nell’assumere rischi, nel fare
scelte e nel contribuire attivamente al successo del team. La
fiducia nelle decisione è direttamente correlata ai principi stabiliti
dal leader.
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4. LA LEADERSHIP EFFICACE
4A. LE QUALITÀ DEL LEADER
Se cerchiamo quali debbano essere le qualità di un capo, guardiamo al
complesso di attributi che normalmente ha un leader:
Pensiero chiaro
L'intelligenza può essere un fattore ereditario, ma la capacità di pensare
lucidamente e di trasmettere questo pensiero agli altri può essere migliorata
e sviluppata attraverso l’addestramento. Molto spesso il pensiero chiaro è
associato al senso della direzione che nelle organizzazioni è
indispensabile.
Il leader deve far sì che il processo di pensiero venga condiviso dai propri
collaboratori così che non sia richiesto loro di seguirlo in base ad una fede
cieca (Capacità di persuasione, Capacità di Comunicazione).
Ad esempio, è molto importante dimostrare di avere le idee chiare nelle
conversazioni e nelle presentazioni e questa capacità può essere misurata
dal grado di coinvolgimento e dalle risposte degli ascoltatori. Pensare
lucidamente anche se sottoposti ad una grossa pressione è il segno di un
buon leader. Una costante confusione non è buon segno.
Intuito
E' l’abilità di vedere la soluzione di problemi complessi o meno molto in
anticipo e spesso senza che tutti i fatti abbiano un ordine ovvio. E' come se
la persona che possiede l'intuito sia capace di vedere la configurazione
degli eventi prima ancora che essi accadano effettivamente e sappia
prendere le decisioni appropriate (Analisi dei problemi e Soluzioni).
Alcune persone pensano di essere in grado di razionalizzare il processo di
intuizione, ma purtroppo esso è una risorsa innata.
Sicuramente si può affermare che essa riflette uno stile "proattivo" del
manager piuttosto che uno "reattivo".
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Iniziativa
Mentre molte persone rimangono in attesa che qualcosa accada, il leader
prende l’iniziativa e fa accadere qualcosa. E' preparato per prendere la
testa del gruppo, per dare suggerimenti e trascinare le persone a seguirlo. In
ogni riunione troverete sempre qualcuno pronto a prendere l'iniziativa,
mentre gli altri saranno contenti di essere guidati.
Egli ha una grossa capacità di guidare un gruppo e sviluppare il lavoro di
un gruppo all’interno del suo ambiente lavorativo.
Coraggio
Poche decisioni vengono prese interamente senza rischi, ma il leader sa che
potrebbe sbagliarsi e sa che se ha torto si prenderà anche la relativa
responsabilità.
Un leader forte tiene per sé la colpa e passa i successi ai suoi
collaboratori.
Molte persone se richieste di prendere il comando possono dire "…perché
proprio io ?…"; il vero leader ha invece il coraggio di prendersi le
responsabilità e di esserne coinvolto.
Entusiasmo
Osservate un buon leader al lavoro e noterete che il suo entusiasmo
cancella gli individualismi e accresce l'unità del gruppo.
Il leader che si aspetta che il suo gruppo lavori entusiasticamente ad un
compito avrà delle
delusioni se lui stesso non sa dimostrare entusiasmo. Se il suo entusiasmo
risulterà contagioso otterrà subito la stesso atteggiamento nel gruppo.
Forza
Questa è la capacità di prendere decisioni chiare, positive e nette, e metterle
in opera attraverso il gruppo, lavorando in modo positivo su qualsiasi
dubbio possa nascere circa il risultato.
Nessun nervosismo, nessun “forse”, o “può darsi”, ma decisioni prese con
sicurezza ed entusiasmo. La forza non è da confondersi con l'attitudine a
gridare parlando agli altri
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credendo così di dare più peso alle proprie parole, bensì quella di
“trasmettere” la propria convinzione sulla decisione e sul volerla portare
avanti.
Integrità
Un leader deve avere anche l’abilità di guadagnarsi il rispetto altrui.
I suoi interlocutori sentono che quello che viene proposto è conosciuto dal
leader, è condiviso, che l’obiettivo può essere raggiunto e che essi possono
sapere in qualsiasi momento dove stanno andando.
La percezione dell'onestà è importante perché le persone non vogliono
lavorare per qualcuno che manca di integrità.
4B. IL POTERE COME POTENZIALE DI INFLUENZA
Oggi nella letteratura manageriale si indica come uso del potere quella
forza che porta a una variazione comportamentale desiderata, quindi
all’influenza.
Accettando la definizione di Rogers: “Il potere come potenziale di
influenza” possiamo operare la distinzione tra Leadership e potere.
La leadership si definisce come il processo teso a influenzare le attività di
un individuo o di un gruppo, spingendoli a impegnarsi per il
raggiungimento di obiettivi in una determinata situazione. La leadership è
semplicemente il tentativo di influenzare, mentre il potere si può definire
come il potenziale di influenza di un leader. Il potere, è la risorsa che
permette a un leader di influenzare gli altri o di ottenere consenso.
Possiamo classificare il potere in due categorie fondamentali:
il potere della posizione
il potere della persona
Il potere della posizione consiste nella misura in cui il leader può
determinare ricompense, punizioni e sanzioni. Proviene dai livelli più alti
dell’azienda. Il potere della posizione può anche essere visto come
l’autorità di determinare le ricompense e le sanzioni che sono state delegate
dal vertice.
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Il potere della persona può essere definito come la misura in cui il leader
sa conquistarsi la fiducia ed il rispetto di quelle persone che sta cercando di
influenzare. Si tratta del rapporto di cooperazione e di reciproco impegno
che si instaura fra il leader ed i suoi collaboratori. E’ inoltre legato al modo
in cui i collaboratori vedono i propri obiettivi coincidere con quelli del
leader.
Mentre il potere della posizione proviene dai livelli superiori dell’azienda,
il potere personale viene dai collaboratori. Il potere personale non è insito
nel leader. Egli deve conquistarselo giorno per giorno dai collaboratori. Il
fatto che oggi lo possieda non implica che domani lo abbia ancora.
Il potere della posizione ed il potere personale, pur essendo separati e
distinti, costituiscono, d’altro canto, un sistema di influenze interattive:
l’uno influisce direttamente sull’altro.
Spesso i collaboratori sono influenzati dalla loro percezione dell’autorità
del leader di attribuire ricompense, punizioni e sanzioni, e dalla sua
capacità di esercitare influenza sui suoi superiori. A sua volta la misura in
cui i superiori, all’interno dell’azienda, sono disposti a delegare il potere
della posizione a quadri subordinati, dipende spesso dalla loro percezione
del rapporto che i collaboratori hanno con costoro.
4C. GLI STILI DI LEADERSHIP
Molto semplicemente lo stile di leadership è dato dalle modalità di
comportamento ricorrenti così come vengono percepite dagli altri.
"Gli altri si aspettano tali comportamenti perché in quel determinato
modo il leader si è comportato in passato".
Lo stile non è necessariamente il modo in cui il leader vede se stesso o
quello da lui desiderato, ma è il modo in cui lo vedono le persone che sta
cercando di influenzare. Lo stile dipende dall’interlocutore.
Alcuni studiosi della leadership non tracciano questa distinzione tra stile
ed autopercezione, ma questo, spesso, è causa di problemi nella
comunicazione.
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L’autopercezione è il modo in cui i leader vedono se stessi. Può esservi
una notevole discrepanza fra le intenzioni del leader ed il modo in cui di
fatto lo vedono i suoi collaboratori.
Come esempio classico possiamo citare uno studio svolto da una società di
consulenza presso una grossa azienda. Il ricercatore incaricato di effettuare
le interviste raccolse dati su di una catena gerarchica, a partire dal
Presidente per arrivare fino al primo livello di dirigenti. Fece ad ogni
intervista questa domanda: "Lei fa uso di uno stile partecipativo?", e ad
ogni livello la risposta fu "Si!". In seguito fece un’altra domanda a queste
stesse persone che facevano capo l’una all’altra: "Il suo superiore fa uso di
uno stile partecipativo?", e ad ogni livello la risposta fu "No!".
Esiste spesso una discrepanza fra il modo in cui intendiamo presentarci ed
il modo in cui gli altri ci percepiscono. Sentimenti e valori sono importanti,
ma è il comportamento che determina una risposta negli altri. Ad esempio,
numerose persone che hanno problemi matrimoniali spesso affermano di
avere veramente a cuore il proprio coniuge, di amarlo veramente. Il
problema è che tutti questi atteggiamenti e sentimenti, questo interesse, non
hanno alcun impatto sul rapporto se non vengono tradotti in comportamenti
verbali e non verbali percepiti
Le dimensioni essenziali della leadership, all’interno delle quali si snoda
l’azione dei manager-leader, sono due:
La dimensione compito, riconducibile alla responsabilità organizzativa,
viene definita come l’intensità con cui il leader si preoccupa di definire i
doveri e le responsabilità di un singolo individuo o di un gruppo di
individui. I comportamenti consistono anche nel prescrivere alle persone
cosa fare, come farlo, quando farlo, dove farlo e chi debba farlo.
La dimensione relazione, riconducibile alla responsabilità gestionale,
viene definita come la misura in cui il leader adotta forme di
comunicazione a due o più vie. I comportamenti consistono anche
nell’ascoltare, agevolare e fornire sostegno.
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Le dimensioni del comportamento orientato al compito e del
comportamento orientato alla relazione
ed i loro indicatori di comportamento
COMPORTAMENTO
ORIENTATO
AL COMPITO
Fissazione degli obiettivi
INDICATORI DI
COMPORTAMENTO
Fissazione di scadenze
Specificare gli obiettivi che le
persone devono raggiungere
Organizzare l’attività lavorativa per
le persone
Fissare scadenze per le attività
Direzione
Definire ruoli e compiti
Controllo
Richiedere rapporti regolari
sull’andamento del lavoro
Organizzazione
COMPORTAMENTO
ORIENTATO
ALLA RELAZIONE
Fornire sostegno
Comunicare
Motivare e sviluppare
Ascoltare attivamente
Fornire un feedback
INDICATORI DI
COMPORTAMENTO
Dare sostegno, incoraggiamento e
gratificazioni
Coinvolgere
le
persone
in
discussioni tese a scambiare le
opinioni sulle attività lavorative
Prendersi cura favorendo lo
sviluppo
Richiedere ed ascoltare le opinioni e
i suggerimenti delle persone
Riconoscere i meriti, fornire un
feedback sui risultati ottenuti
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I comportamenti basati sul compito ed i comportamenti basati sulle
relazioni sono due dimensioni separate e distinte e permettono di
identificare quattro stili fondamentali di leadership :
Stile 1: caratterizzato da livelli elevati di comportamento basato sul
compito e da livelli modesti di comportamento basato sulle relazioni.
Stile 2: caratterizzato da livelli superiori alla media sia di comportamento
basato sul compito sia di comportamento basato sulle relazioni.
Stile 3 : caratterizzato da livelli superiori alla media di comportamento
basato sulle relazioni e da livelli inferiori alla media di comportamento
basato sul compito.
Stile 4: caratterizzato da livelli inferiori alla media sia di comportamento
basato sul compito sia di comportamento basato sulle relazioni.
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5. LA MATURITA’ DEL COLLABORATORE
Il rapporto esistente fra il leader ed il collaboratore rappresenta la variabile
critica nelle situazioni di leadership.
Per ottimizzare il rapporto leader-collaboratore, il leader deve innanzitutto
stabilire quali risultati specifici i collaboratori debbano ottenere nello
svolgimento dei loro compiti, individualmente e come gruppo. Senza una
chiara definizione degli esiti, degli obiettivi, delle mansioni collaterali, ecc.
il leader non ha una base che gli consenta di stabilire:
a) la maturità del collaboratore;
b) lo specifico stile comportamentale da adottare in rapporto a quel livello
di maturità.
Maturità del collaboratore
La maturità del collaboratore può essere definita dalla misura della capacità
e disponibilità necessaria a svolgere un compito specifico di cui questi è
dotato.
Le persone tendono a situarsi a livelli di maturità diversi a seconda del
compito che viene loro richiesto di svolgere. La maturità non è una
caratteristica personale, non si tratta della valutazione delle qualità che una
persona possiede, dei suoi valori, della sua età, ecc.
Maturità è quanto una persona si dimostra matura in rapporto allo
svolgimento di un determinato compito.
Le due principali componenti della maturità sono la capacità e la
disponibilità.
La capacità è data dalle cognizioni, dall’esperienza e dalla
competenza che un individuo o un gruppo di individui possiede in
rapporto ad uno specifico compito o attività.
Nel considerare il livello di capacità di altre persone è di estrema
importanza fare sempre riferimento ad un compito specifico. Il fatto per
esempio che una persona abbia una laurea in musica ed una ventennale
esperienza come pianista concertista sarà di scarsa utilità qualora dovesse
essere chiamato a disegnare il motore di un nuovo aereo a reazione.
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E’ essenziale fissare l’attenzione sullo specifico esito desiderato e valutare
le capacità dei collaboratori in funzione di un obiettivo specifico.
La disponibilità è la misura in cui un individuo o un gruppo di
individui si dimostra sicuro, impegnato e motivato nello svolgimento
di un compito specifico.
Disponibilità è solo uno dei molti termini che possiamo usare. In realtà, a
volte, il vero problema non è la mancanza di disponibilità delle persone, ma
il fatto che si chieda loro di svolgere un compito che non hanno mai svolto
prima.
Quando una persona non ha esperienza si crea in lei uno stato di
insicurezza e di timore di sbagliare che non deve essere confuso con la
mancanza di disponibilità.
Il termine "non disponibile" è invece particolarmente appropriato quando,
per un qualsiasi motivo, le persone subiscono un calo nel rendimento o
perdono parte del loro impegno e della loro motivazione.
Ciò significa che stanno attraversando una fase di regressione.
Anche se la capacità e la disponibilità sono due elementi e concetti diversi
e distinti fra loro è importante ricordare che essi costituiscono un sistema
interattivo ed agiscono in via solidale. Questo comporta che il
cambiamento anche di uno solo dei due fattori si ripercuota in senso
globale sul rendimento.
La disponibilità che un collaboratore dimostra in una situazione specifica
influisce sull’uso che egli fa delle sue effettive capacità, ed influisce anche
sullo sviluppo e sull’incremento delle sue cognizioni e della sua
competenza. Analogamente le cognizioni, le esperienze e le capacità
dimostrate nello svolgimento di un compito specifico si ripercuoteranno
spesso sulla competenza, sull’impegno e sulla motivazione. I livelli di
maturità del collaboratore sono dati dalle diverse combinazioni di capacità
e disponibilità che le persone pongono nello svolgimento di un compito
specifico.
Il continuum corrispondente alla maturità del collaboratore può essere
suddiviso in quattro livelli, ciascuno dei quali rappresenta una diversa
combinazione di capacità e disponibilità o sicurezza del collaboratore:
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* Livello di maturità 1 (L1) :
• Non capace ma disponibile
Il collaboratore non è in possesso delle capacità necessarie, ma è
motivato e si impegna.
• Non capace ma sicuro
Il collaboratore non possiede le capacità necessarie, ma finché il
leader lo affianca e fornisce la guida si sente sicuro di sé.
* Livello di maturità 2 (L2) :
• Scarsa capacità e mancanza di disponibilità
Il collaboratore non è dotato delle capacità necessarie e manca di
motivazione.
• Scarsa capacità e insicurezza
Il collaboratore non è dotato delle capacità necessarie e non è sicuro
di se.
* Livello di maturità 3 (L3) :
• Capace ma talvolta non disponibile
Il collaboratore è dotato delle capacità necessarie per svolgere il
compito, ma talvolta non é disposto a fare uso di tali capacità.
• Capace ma talvolta insicuro
Il collaboratore è dotato delle capacità necessarie per svolgere il
compito, ma l’idea di svolgerlo autonomamente lo rende insicuro o
timoroso.
* Livello di maturità 4 (L4) :
• Capace e disponibile
Il collaboratore possiede le capacità necessarie ed è motivato.
• Capace e sicuro
Il collaboratore possiede le capacità necessarie ed è sicuro di essere
in grado di svolgere il compito.
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6. STILI APPROPRIATI AL LIVELLO DI
MATURITA’ DEL
COLLABORATORE
* Livello di maturità 1 : Stile 1 - dirigere
Abbiamo un collaboratore, o un gruppo di collaboratori, ad un livello di
maturità 1 in rapporto ad un dato compito specifico, sarà utile fornire
elevati livelli di guida, ma poco comportamento di sostegno. Il termine che
utilizziamo per descrivere questo specifico stile di leadership è "dirigere”.
Indicare quindi ai collaboratori cosa fare, dove farlo e come farlo.
E’ questo il tipico caso dei neo-assunti: persone molto volenterose con
bisogno di imparare. Con questa fascia di collaboratori è naturalmente
indicato uno stile di leadership che potremmo definire “del maestro”, e
quindi direttivo, ma finalizzato alla formazione. Uno stile diverso, ad
esempio uno stile permissivo, non sarebbe indicato in quanto le persone qui
descritte hanno certamente bisogno di una guida, non avendo le
competenze
necessarie
per
autogestirsi.
Altri termini che possiamo utilizzare per descrivere questo stile di
leadership sono "guidare", "prescrivere” o "strutturare".
* Livello di maturità 2 : Stile 2 - Allenare
La successiva gamma di maturità è data dal livello di maturità 2. Si tratta
di un individuo, o gruppo di individui, ancora privo di capacità e con scarsa
disponibilità. E’ non disponibile o insicuro.
Gli stili ad alta probabilità sono dati dalle combinazioni di elevati livelli di
comportamento basati sia sul compito che sulle relazioni. Il comportamento
basato sul compito è appropriato perché le persone non sono ancora capaci
e necessitano di essere sostenuti per crescere la loro motivazione ed
impegno.
Definiamo questo stile come "allenare". Si differenzia dal "prescrivere" in
quanto il leader non si limita a fornire la guida, ma offre anche
l’opportunità di un dialogo e di chiarimenti.
Il collaboratore può fare domande ed ottenere chiarimenti, anche se è
sempre il leader che fornisce la guida.
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Abbiamo visto come, per definizione, il comportamento basato sul compito
consiste nel fornire il cosa, come, dove, quando e chi. Il "perché" non è
incluso e questo è dovuto al fatto che gli sforzi tesi a spiegare il "perché"
sono un po’ l’anello che congiunge il comportamento basato sul compito a
quello basato sulle relazioni.
Una delle differenze che esistono fra il dirigere ed allenare è proprio il fatto
di spiegare il perché.
Altri termini che si possono utilizzare per spiegare questo stile di
leadership sono "vendere", "persuadere".
* Livello di maturità 3 : Stile 3 - Supportare
Al livello di maturità 3 troveremo un collaboratore, o un gruppo di
collaboratori, capace ma che ha sviluppato solo da poco tale capacità e non
ha avuto ancora l’opportunità di aumentare la propria sicurezza operando
autonomamente. Un esempio di ciò può essere una persona che affronta un
colloquio di vendita per la prima volta senza il supporto del direttore
vendite.
Al livello di maturità 3 possiamo anche trovare un collaboratore, o un
gruppo di collaboratori, che si è dimostrato capace e disponibile ma che,
per un motivo qualsiasi, denota un calo di motivazione.
Potrebbe trattarsi di problemi personali, oppure di un conflitto con un
superiore o dei colleghi, o semplicemente si è stancata di comportarsi in
quel modo ed è quindi diventata "non disponibile".
"Quando un individuo o un gruppo di individui è in fase di sviluppo si
trova di solito in una situazione di insicurezza; quando è in fase di
regressione si tratta solitamente di un problema di mancanza di
disponibilità".
In entrambi i casi il comportamento di leadership appropriato sarà dato da
molta comunicazione a due sensi e da comportamento di sostegno
unitamente a bassi livelli di direttive.
Poiché hanno già dimostrato di essere in grado di svolgere quel compito,
non è necessario fornire loro molte direttive riguardo a cosa fare, dove farlo
o come farlo.
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Il dialogo, il sostegno ed i comportamenti facilitanti sono i più appropriati
per risolvere il problema e per attenuare i timori. Nel "supportare" il
compito principale del leader è quello di incoraggiare e dialogare.
Altri termini che possiamo usare per descrivere questo stile sono
"coinvolgere”, "facilitare" o "impegnare".
Ciascuno di essi implica elevato sostegno e scarse direttive.
* Livello di maturità 4 : Stile 4 - Delegare
Il livello di maturità 4 si ha quando l’individuo o gruppo di individui è
maturo e disponibile, o maturo e sicuro di se. Ha avuto sufficienti
opportunità di fare pratica e si sente a suo agio anche quando non riceve
direttive dal leader. Non è necessario fornire direttive riguardo al dove,
cosa, quando o come, poiché i collaboratori possiedono già le capacità
necessarie.
Analogamente non sono necessari nemmeno molte "carezze" e alto
comportamento di sostegno poiché essi sono già sicuri, impegnati e
motivati. Lo stile appropriato consiste nel lasciare che si autogestiscano.
Questo stile viene chiamato "delegare".
Altri termini che possiamo utilizzare per indicare questo stile di leadership
sono "osservare" o "tenere sotto controllo".
Ricordate: è in ogni caso sempre necessaria una certa dose di
comportamento di sostegno, ma sarà comunque inferiore alla media.
E’ necessario tenere sotto controllo quanto avviene, ma è importante dare
modo a questi collaboratori di assumersi delle responsabilità e di
implementarle autonomamente.
21
Lo stile di leadership in rapporto al livello di sviluppo del collaboratore
S3
AR
E
S4
DE
LE
G
COMPORTAMENTO DI RELAZIONE
Elevato
sostegno
E
Basso
Elevato
sostegno
E
AR
R
TA
R
O
PP
U
S
Elevate
direttive
N
LE
AL
Scarse
direttive
Alto
S2
Scarso
sostegno
Elevate
direttive
Scarse
direttive
Scarso
sostegno
DI
RI
COMPORTAMENTO DIRETTIVO
L4
L3
L2
S1
GE
R
E
Alto
L1
capacità tecnica
disponibilità
ALTO
MEDIO
BASSO
22
7. STILI DI LEADERSHIP E FASI DI SVILUPPO DEI GRUPPI DI LAVORO
Le fasi di sviluppo dei gruppi di lavoro sono quattro:
♦ Nella prima fase, definita Orientamento (Forming), la produttività è
bassa perché i membri del gruppo non hanno chiari obiettivi e compiti
ed hanno poca conoscenza delle capacità richieste per far funzionare il
gruppo. Il morale è alto perché ognuno è stimolato dal fatto di essere
parte del gruppo ed ha aspettative medio-alte.
♦ Nella seconda fase, definita Conflitto (Storming), la produttività è
ancora bassa, il morale decresce perché le aspettative iniziali si rivelano
più difficili da ottenere, possono emergere conflittualità all’interno del
gruppo.
♦ Nella terza fase, definita Svolta (Norming), il gruppo impara a lavorare
insieme superando le divergenze e sviluppando fiducia e coesione.
♦ Nella quarta fase, definita Produzione (Performing), il gruppo è molto
attivo. La produttività è elevata perché i membri hanno conoscenze e
capacità. Il coinvolgimento dei membri del gruppo è elevato.
PRODUZIONE
SVOLTA
CONFLITTO
ORIENTAMENTO
produttività (capacità)
morale (coinvolgimento)
Fase 4
Fase 3
Fase 2
Fase 1
23
In relazione alle 4 fasi di sviluppo dei gruppi di lavoro associamo gli stili di
leadership più efficaci:
Fase di Orientamento: Stile 1- Dirigere
Nella fase di Orientamento i membri del gruppo forniscono entusiasmo e
coinvolgimento al lavoro, ma hanno poca esperienza/capacità, pertanto il
gruppo necessita di comportamenti direttivi.
Fase di Conflitto: Stile 2 – Allenare
Nella fase di Conflitto i membri del gruppo manifestano scarsa capacità e
basso coinvolgimento. Si confrontano duramente sia con il compito sia con
il modo di lavorare comune, pertanto hanno bisogno sia di comportamenti
direttivi sia di comportamenti di supporto.
Fase di Svolta : Stile 3 – Supportare
Nella fase di Svolta i membri del gruppo possiedono le capacità per
lavorare ma stanno ancora costruendo atteggiamenti positivi e morale:
hanno ancora bisogno di comportamenti di supporto e incoraggiamento.
Fase di Produzione: Stile 4 – Delegare
Nella fase di Produzione il gruppo esprime capacità e morale, il leader può
quindi partecipare al gruppo lasciandoli lavorare con il minimo di
interferenza.
24
8. L’OMBRA DELLA LEADERSHIP
Anche se il continuo cambiamento del contesto ambientale richiede al
management delle organizzazioni di ispirarsi ad una leadership autorevole,
in linea con la strada della visione e della sfida, della fiducia, dell’esempio
e della motivazione, si nota, ancora in modo diffuso tra le imprese,
l’adozione di un insieme di azioni e comportamenti spesso ancorati al
paradigma del controllo.
Sulla base di alcuni studi compiuti su gruppi di manager1 è emerso che le
differenze più significative, tra coloro che avevano ottenuto successo e
coloro che avevano riportato esperienze più deludenti, sono da ricondurre
prevalentemente alla dimensione relazionale ed in particolare alle capacità
di leadership.
Se è vero che la leadership è intimamente connessa al potere, è certamente
il nodo del potere che va presidiato con attenzione e gestito in modo
corretto e funzionale. Se ciò non avviene, possono determinarsi dinamiche
disfunzionali ed emergono comportamenti negativi e inefficaci che
“intossicano” le organizzazioni. In questo senso si parla di ombra della
leadership, con riferimento ad un leader che, dotato di elevato potere, può
proiettare sugli altri la sua ombra così come la sua luce.
La gamma dei comportamenti distorti del leader, ovvero la sua ombra, è
ampia e descrive un profilo di caratteristiche della personalità che generano
un leader incapace di creare relazione con i collaboratori. Un leader iperemotivo, insensibile, arrogante, che può essere scontroso o vendicativo,
egoista e determinato a raggiungere solo i risultati personali, chiuso in sé ed
assolutamente inaffidabile.
Questo lato oscuro della leadership può generare conseguenze a livello di:
• relazioni, con gruppi di lavoro caratterizzati da estrema rivalità
verso l’esterno ed scarsa attenzione all’altro a livello interpersonale;
• visione, che rispecchia i bisogni egoistici del leader; non è misurata
sulle risorse disponibili e non è flessibile ai cambiamenti esterni;
1
Center for Creative Leadershiup di greensboro, North Carolina (Daft, Leadership. Theory and Practice.
1999)
25
• comunicazione, emergono tentativi di manipolazione e distorsione
dell’informazione.
Per concludere, occorre dunque sostenere, all’interno delle organizzazioni,
una maggiore attenzione all’esercizio del potere, agendo nella direzione
volta a limitare il riflesso negativo dell’ombra e basare l’autorevolezza
della leadership sulla competenza e sulla attenzione costante alla relazione
con l’altro.
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9. IL “PROFILO” DELLA LEADERSHIP
La complessità crescente dei contesti aziendali, amplificata dalle
innovazioni tecnologiche e dal loro impatto sulla produzione/erogazione di
beni e servizi, sull'organizzazione e sulla natura del lavoro, sulla struttura
stessa delle organizzazioni, tra le altre varie conseguenze ha determinato la
fine del controllo normativo e del potere come leve di gestione delle
persone: oggi ai manager si richiede di essere dei buoni leader.
Questa richiesta ha diverse implicazioni. In primo luogo significa
stimolare, incentivare, valorizzare le risorse. Significa rinunciare a troppo
facili semplificazioni, ricette, modelli e imparare a riconoscere e gestire la
complessità e la fatica dell'esercizio della leadership nelle attuali
organizzazioni. Infine, significa accettare una idea della leadership che ne
riconosca l'ampiezza e la complessità, consapevole di come il suo
significato e le sue funzioni possano assumere forme e contenuti diversi a
seconda dei contesti di riferimento.
Una idea che accolga questa sfida considera la leadership come funzione di
guida e di cambiamento dei comportamenti che con la sua azione si mette
al servizio dell'autonomia, della crescita, della motivazione e della
responsabilizzazione degli altri sviluppandone l'efficacia nella
realizzazione degli obiettivi, come capacità di influenzare gli altri al fine di
"fare accadere le cose".
Questa idea di leadership chiama il manager-leader a riflettere sul
proprio ruolo, al fine di:
comprendere e governare ciò che accade nella propria
personale relazione di incontro e scontro con l'altro all'interno
del complesso intreccio di relazioni tra attori organizzativi
animati da obiettivi, interessi e stati d'animo diversi, talvolta
contraddittori ed ambivalenti;
orientarsi verso un modello più intenzionale ed efficace di
esercizio dell'autorità e del potere;
analizzare ciò che ostacola o favorisce l'esercizio del potere
che tiene insieme e integra e non monopolizza ed esclude.
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In questo quadro, le azioni specifiche sulle quali il manager-leader è
chiamato ad operare sono:
Trasmettere la visione e coinvolgere le persone. un leader
stabilisce innanzitutto una visione del futuro su cosa e dovrebbe
essere e realizzare il suo gruppo di lavoro, articolando obiettivi
chiari ed elevati (sfidare). Il leader articola gli obiettivi del team
in modo da ispirare un desiderio, un impegno, un coinvolgimento
per la realizzazione degli obiettivi. La visione rende i membri del
team orgogliosi di essere parte della sua realizzazione. cercare
tutte le possibili informazioni, definire gli scopi, le mete, i
compiti.
Creare il cambiamento – La leadership è intuizione e azione di
cambiamento. Un leader intuitivamente riconosce il cambiamento
come opportunità di sviluppo, e determina un’azione tesa ad un
cambiamento effettivo, costante di crescita dei singoli e
dell’intera organizzazione. La capacità del leader è dimostrare ai
collaboratori che cambiare è possibile.
Costruire, guidare e sviluppare team di lavoro, garantendo
l'integrazione delle risorse e delle competenze.
Ciò comporta:
o saper organizzare - istruire sui piani, distribuire e
modificare i compiti dei collaboratori, ristabilire gli
standard individuali e di gruppo a seconda delle necessità,
predisporre tempi e flussi di attività.
o saper controllare - assicurarsi che tutte le azioni siano
finalizzate verso gli obiettivi, cogliere i problemi rilevanti,
tenere il gruppo pronto sia all'azione che alla presa di
decisione; soppesare la realizzabilità di un'idea, valutare le
conseguenze delle soluzioni, valutare le performance
individuali e di gruppo, aiutare il gruppo a giudicare le
prestazioni dello stesso leader.
o saper ascoltare - incoraggiando lo scambio di idee ed il
confronto reciproco. Saper ascoltare significa utilizzare
forme di comunicazione a due vie, essere trasparenti,
informali orientati allo scambio ed al coinvolgimento
28
Motivare le persone, significa esprimere l'accettazione delle
persone e dei loro contributi, incoraggiare sia gli individui sia il
gruppo, disciplinare, creare spirito di corpo, essere attento agli
umori e alle tensioni involutive, dare feed-back positivo, lodare;
Dare fiducia - La fiducia può essere definita come l’aspettativa
positiva che l’altro non agirà in maniera opportunistica.
Il rapporto di fiducia con i collaboratori si fonda e si costruisce
su alcune dimensioni chiave:
o integrità – con riferimento all’onestà;
o competenza – con riferimento alle conoscenze, le capacità
tecniche, personali ed interpersonali;
o coerenza – nel mettere in pratica quanto dichiarato o
promesso;
o lealtà – disponibilità ad agire in maniera non
opportunistica;
Prendersi cura delle persone, avere attenzione per la propria e
altrui crescita, affrontare la fatica della propria crescita personale
e assumersi la responsabilità della crescita degli altri attraverso il
coinvolgimento e la responsabilizzazione, il sostegno ai percorsi
di apprendimento e lo sviluppo dell'autoefficacia.
Essere buoni leader di sé stessi, cioè essere consapevoli del
proprio modo di vivere il potere, quello personale e quello altrui,
sostenendo le emozioni derivanti dall'esercitarlo e dall'esserne
oggetto. Essere capaci di un esercizio costruttivo del potere,
inteso non come potere sugli altri, in una logica di dominio e
imposizione, ma come potere con gli altri, in una logica di
cooperazione e di scambio.
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10.ALCUNI TESTI DI RIFERIMENTO
K. Blanchard, La leadership e l'one minute manager, Sperling e
Kupfer, 2003
D. Goleman, Lavorare con intelligenza emotiva, Rizzoli, 1998
H.J.Leavitt, Fondamenti di Psicologia per dirigenti, Etas libri, 1975.
L. Megginson, Management: concetti e applicazioni, Milano,
F.Angeli, 2001.
G. Quaglino , Avere Leadership, R. Cortina, 2004
E. Schein, La consulenza di processo, Raffaello Cortina, 2001.
“Organizzazione e Gestione risorse umane” volume 4, collana
Management, Il Sole 24 Ore, 2006
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