eXperience - Ma, i punti di vendita, che fine fanno

Ma adesso, i punti vendita, che fine fanno?
A cura di Fabio Orsi e Giacomo Erario – [email protected] e [email protected]
Sono tempi difficili per i grandi retailer della musica e dell’intrattenimento. Messi in crisi dalla spietata
concorrenza di Internet – dal file sharing illegale alla sempre maggior diffusione dei servizi on demand –, Virgin e
Fnac affrontano gravi difficoltà finanziarie in Europa e negli Stati Uniti, mentre il logo giallo e blu della famosa
catena di noleggio DVD, Blockbuster, ha fatto da tempo ricorso al Chapter 11, procedura statunitense che
concede la ristrutturazione aziendale a seguito di gravi dissesti finanziari e, in Italia, ha ceduto gli spazi
commerciali alla catena Essere&Benessere.
L’uomo della strada potrebbe ribattere che i casi citati appartengono a una tipologia di business quasi
definitivamente migrata on line e che pertanto è fisiologico assistere alla graduale chiusura dei loro punti vendita
fisici. La situazione, in realtà, è ben più complessa di quanto sembri: alla crisi dei punti di vendita di alcune
catene, si contrappone, infatti, la recente o prossima apertura di stores fisici da parte di operatori digital
native, quali Amazon, Google ed eBay:
Google ha annunciato che entro la fine dell’anno aprirà negozi in cui vendere e far toccare con mano i
Google Glass, gli occhiali per la realtà aumentata; i suoi negozi non sono, però, una vera e propria novità,
poiché negli USA e in Gran Bretagna il motore di
ricerca è già presente in alcuni aeroporti e centri
commerciali con i cosiddetti «store-within-a-store»,
piccoli corner informativi in cui viene mostrato ai
clienti il funzionamento di Chromebook.
Ebay dispone, fin dal 2011, di Temporary Shop
«senza casse», negozi temporanei che offrono ai
clienti la possibilità di vedere esposti centinaia di
oggetti in vendita sul sito e acquistabili, in loco,
tramite smartphone oppure, a posteriori, in remoto.
Amazon ha comunicato l’intenzione di aprire
punti vendita fisici in cui promuovere la sua linea
di dispositivi di lettura elettronica Kindle.
Marzo 2013
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I punti di vendita fisici sono quindi destinati a scomparire radicalmente?
La risposta è affermativa, posto che ci si riferisca ai punti di vendita fisici nella loro accezione tradizionale.
È evidente, infatti, che l’evoluzione tecnologica (dalla proliferazione dei siti di e-commerce, al boom degli
smartphone fino alle diffusione del mobile payment) abbia ormai radicalmente e irrevocabilmente trasformato la
filiera della distribuzione al dettaglio, ristrutturando per intero il procedimento di acquisto dei consumatori.
La grande quantità di informazioni a portata di mano e la consolidata abitudine alla comparazione inducono i
clienti a eseguire le transazioni direttamente sul web, tanto più perché la possibilità di agire in piena autonomia è
per loro fonte di gratificazione: è un’esperienza piacevole e indisturbata, di cui si sentono «protagonisti» e che,
inevitabilmente, li allontana ancora di più dai canali distributivi fisici.
Ma, allora, i punti vendita che fine fanno? Nella realtà, non tutto è perduto: la costruzione di un ponte tra l’offline
e l’online e la massimizzazione della customer experience, nonché la ricerca di nuove modalità per stimolare il
cliente a fare tappa allo store «fisico», possono essere l’àncora di salvezza per molti di essi. Ironia della sorte, la
trasformazione necessaria ai punti di vendita sta transitando, per forza di cose, attraverso gli stessi strumenti e le
medesime modalità di relazione che ne hanno, in sostanza, imposto il declino: la tecnologia informatica e
l’evoluzione del comportamento e dei valori del consumatore.
Sfruttare la tecnologia per rinnovare il punto di vendita significa lavorare a fondo sull’integrazione fra i canali
online e offline per:
attirare la clientela verso il punto di vendita, giocando sugli input generati dai nuovi strumenti di geolocalizzazione;
canalizzare il cliente che ha iniziato online il proprio processo di acquisto a concludere la transazione nel
punto di vendita fisico, dove avrà la possibilità di confrontarsi con un esperto.
Seguire l’evoluzione del comportamento del consumatore significa riuscire ad attirare il cliente nel punto di
vendita strutturando l’offerta intorno ad aree di valore e a centri di servizi, con la promessa di fargli vivere
un’esperienza unica e indimenticabile, che sia un primo passo verso la creazione di un legame basato
sull’identità di appartenenza. Solo in questo modo la visita di un negozio potrà tornare ad essere un rito,
un’occasione di svago, addirittura uno status symbol.
Quali sono, quindi, i modelli per i punti vendita del futuro? Alla luce del diverso mix fra i fattori che
abbiamo appena individuato, rileviamo tre diversi prototipi.
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Showroom/Promotion on the road
I punti vendita che si ispirano a questo modello si trasformano in area espositiva e promozionale, che attrae i
clienti mediante iniziative culturali, musicali, di formazione o di svago, con l’obiettivo di sostituire la frequenza
delle operazioni con la frequenza delle relazioni.
In questo quadro, si inserisce il fenomeno dei Temporary Store, sempre più diffusi in Italia. L’apertura di un
punto vendita di questo tipo è percepita dal consumatore come un vero e proprio «evento», che permette di
generare notorietà e visibilità intorno al marchio o al prodotto, senza appesantire il produttore con una rete di
vendita strutturata che, alla luce delle considerazioni precedentemente fatte, risulta sempre meno strategica.
Cavalcando l’onda del cambiamento in atto, si sono recentemente sviluppate aziende che mettono a
disposizione di marchi già attivi sul mercato, oppure prossimi a entrarci, spazi commerciali temporanei
duttili, flessibili e personalizzabili, in zone ritenute strategiche per visibilità, commercio e shopping.
Il rapido sviluppo di questo settore, che conta ormai oltre 130 aziende per un fatturato superiore ai 30
milioni di euro, ha permesso la nascita di nuovi profili professionali, i Temporary Retailer, e di un network
di servizi («shop design», catering, web marketing, security, …) offerti chiavi in mano al cliente.
Cloister. Presumibilmente ispirato alla struttura dei chiostri dei
monasteri medievali e alla modalità con cui i Cloisters newyorkesi,
disassemblati in Francia, furono da qui trasportati e ricomposti su
suolo statunitense per ospitare – oggi – esposizioni d’arte itineranti,
il Cloister milanese di Via Manzoni è un «concept store»
temporaneo, allestito in un open space affrescato e suggestivo, in
cui sono esposti innovativi oggetti di design e di alta tecnologia:
mobili, accessori per la casa, dispositivi hi-tech, moda, beauty e
gioielli firmati da marchi indipendenti, artigianali o risultato di
piccole produzioni. Tutti i pezzi presenti all’interno sono acquistabili
nel punto vendita e, a breve ,anche on line.
Conto Arancio. Per superare la diffidenza di certi clienti verso
internet – originale piattaforma distributiva dei propri prodotti –
ING Direct ha portato gli stand di Conto Arancio in aeroporti, stazioni e centri commerciali, collocandosi
strategicamente nei luoghi a più elevato afflusso di pubblico.
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Consulting/Personal shopper
Si tratta di una modalità di relazione che canalizza la clientela nel punto di vendita con la promessa di una
consulenza ad hoc da parte di personale qualificato, che non solo guida il consumatore nella scelta dei prodotti o
dei servizi più affini ai suoi gusti ma addirittura gli propone soluzioni a cui egli stesso non aveva ancora pensato
durante il processo di acquisto
Nel settore abbigliamento, Banana Republic ha
messo a disposizione del cliente, a partire dal 2012,
una «personal shopper» che accompagna il cliente
nell’esperienza di acquisto con preziosi consigli di
stile per creare l’outfit perfetto.
Nel settore finanziario, State Farm, nota compagnia
di assicurazioni statunitense, ha lanciato nel 2008,
in collaborazione con IDEO, «Next Door»,
un progetto ritagliato sulle esigenze della
clientela più giovane, che ha portato alla
successiva apertura di vere e proprie «coffee
houses», in cui il cliente può ricevere, a titolo
gratuito, consulenza personalizzata sui prodotti
finanziari e assicurativi venduti, assistere
lezioni
a
di finanza e suggerire addirittura
tematiche da approfondire, il tutto mentre gli
vengono offerte bevande e snack.
Pur in un’epoca di instabilità dei mercati finanziari e di allontanamento delle famiglia dal risparmio gestito,
nel corso del 2012 alcune reti di promozione finanziaria hanno incrementato la raccolta. Banca Fideuram
e Fineco sono esempi di reti i cui promotori finanziari hanno fatto leva sulla loro capacità di proporsi ai
clienti come consulenti a tutto tondo, in grado di affiancare alla tradizionale offerta di servizi finanziari una
consulenza più specialistica, mirata alla pianificazione patrimoniale: dal passaggio generazionale, al diritto
di famiglia, fino alla previdenza complementare.
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Modello ibrido
La tecnologia è sfruttata dai punti di vendita per facilitare le operazioni di acquisto e, di conseguenza,
per abbattere i costi gestionali.
Vittoria Assicurazioni sta innovando il proprio modello di
gestione delle relazioni con il cliente dotandosi di un sistema
informatico in grado di veicolare il patrimonio informativo sul
portafoglio del cliente attraverso una pluralità di canali integrati
in un unico sistema distributivo, che resta, comunque, centrato
sulle agenzie.
Di recente, ha, inoltre, attivato un servizio di mPayment per il rinnovo delle polizze, che agevola il cliente
nel pagamento e che, allo stesso tempo, riduce i rischi di perdita della clientela per mancato rinnovo della
polizza e offre nuove opportunità di marketing sul consumatore tramite il consolidamento del proprio CRM
Hointer, catena di Jeans Shop americana, ha sfruttato la
tecnologia ottica QR Code per aggiungere valore alla «instore-experience» della clientela maschile in particolare,
velocizzandone la procedura di acquisto : tramite l’invio
da smartphone di un codice identificativo del modello di
jeans prescelto e della taglia richiesta, il cliente può,
infatti, ricevere immediatamente sul cellulare il numero
del camerino in cui troverà il capo pronto da indossare e
potrà, eventualmente, concludere l’acquisto tramite il credit card reader posto in ciascun camerino.
Deutsche Bank ha aperto in alcune città tedesche il modello «Q110», una filiale caratterizzata dalla
standardizzazione e dall’efficientamento
di tutte le operazioni legate al prodotto,
con orari flessibili, prodotti innovativi e un
concept avveniristico che offre libertà
nella fruizione dello spazio attraverso un
lounge bar, un’area riservata ai bambini e
un trend shop.
Febbraio 2013
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Verso l’agenzia multicanale e la filiale evoluta
Banche: apporto allo sportello
I casi di Deutsche Bank e Vittoria Assicurazioni
dimostrano quanto il tema della trasformazione dei
Valore aggiunto per dipendente (*)
(a prezzi costanti 2003)
punti di vendita sia centrale anche nel mondo
dei servizi assicurativi e finanziari.
120
115,7 114,9
Partiamo dalle banche.
115
L’introduzione dei servizi di home banking ha, da un
lato, indotto buona parte dei clienti a svolgere in
autonomia le operazioni semplici per cui prima
110
100
doveva rivolgersi allo sportellista, dall’altra, ha
determinato un progressivo svuotamento delle filiali.
103,8
105
100
98,3
98
95,8
Dal 2005 al 2011 la quota di clienti che utilizzano
95
92,3
l’home banking è, infatti, cresciuta dal 15% al 40%,
90
mentre è diminuito notevolmente il numero medio di
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
visite mensili allo sportello ed è andato scemando il
Fonte: ABI, 2012
valore aggiunto per addetto.
L’errore di fondo delle banche è stato quello di non rinnovare il proprio business model: il personale di filiale non
è stato, di fatti, liberato dalle attività che non creano valore e non è stata adottata alcuna strategia per invogliare
la clientela a servirsi dello sportello per ricevere consulenze commerciali e finanziarie di alto profilo.
Agenzie di assicurazioni:
il peso delle attività di vendita e gestione
su:
se
la
passano
meglio
le
assicurazioni,
che
diversamente dalle banche, hanno un business caratterizzato,
di per sé, da una bassa frequenza di contatto con il cliente, il
Tempo dedicato
Gestione
62,3%
Vendita
36,8%
Non
quale, nella maggior parte dei casi, si reca in agenzia solo in
occasione del rinnovo della polizza.
Il modello attuale delle agenzie, arroccato sulla gestione della
polizza auto, è incancrenito non solo dall’eccessivo peso
gestionale delle operazioni amministrative, che, per loro
Costi d'agenzia
natura, non generano valore, ma anche da un modello di
Vendita
24%
Gestione
76%
Fonte: Iama, L’evoluzione delle agenzie di assicurazione 2012
Marzo 2013
offerta generalista, che non sfrutta le potenzialità commerciali
del front office e, insieme, dall’incapacità di creare traffico in
agenzia attraverso il ricorso a offerte di massa.
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Tuttavia, le recenti novità normative introdotte dal Decreto Crescita 2.0 – che estendono a tutti i marchi l’obbligo
di vendere online la polizza RCA di base e, ancora più importante, chiedono l’implementazione sul sito di
compagnia di una sezione dedicata al cliente – hanno spinto l’acceleratore sull’integrazione fra reti agenziali e
canali virtuali (come dimostra il già citato caso di Vittoria).
È evidente che banche e assicurazioni siano chiamate ad un profondo rinnovamento delle reti di vendita,
finalizzato, da un lato, alla centralizzazione dei processi nell’ottica di un incremento in termini di efficienza,
dall’altro, a un profondo rinnovamento del modello di business, che sappia valorizzare il punto di vendita fisico.
agli occhi del cliente.
Una tale trasformazione deve, per forza di cose, passare attraverso la progressiva innovazione di:
Prodotto. È opportuno provvedere al riesame del processo di innovazione del prodotto, per includere, nella
fase ideativa, le discriminanti tecniche e di packaging funzionali alle nuove logiche di acquisto dei clienti.
Modelli di vendita e logiche di acquisto. È necessario ricostruire il percorso che il cliente segue per
approdare all’acquisto vero e proprio, riorganizzando di conseguenza la front-line per intercettare, in maniera
profittevole, dove agisce l’acquisto di impulso e attirando l’attenzione del cliente attraverso promozioni e
iniziative di marketing.
Canali e logiche di accesso. Occorre disintermediare le operazioni che non creano valore e sfruttare, in
chiave win-win, la crescente propensione al self management come leva per
incanalare i clienti verso
agenzie e filiali per le attività ad alto valore.
Servizi relazionali. Bisogna centrare la proposizione di valore sul circuito di relazioni del cliente e sui servizi
e
a elevata frequenza di uso in modo da abilitare, da un lato, un progressivo efficientamento delle procedure e
delle prestazioni e, dall’altro, una graduale differenziazione delle tipologie dei servizi offerti alla clientela, in
base alla intensità del loro utilizzo.
Media relation con i clienti. È necessario valutare l’opportunità di essere presenti sui social media in modo
efficace, selezionando quelli più coerenti con l’identità dell’azienda e scegliendo di veicolare contenuti che
puntino sui valori chiave della clientela che si vuole fidelizzare: proattività, autonomia, comparazione,
relazione e condivisione, partecipazione, responsabilità.
Si tratta, in sostanza, di ripensare i processi di marketing delle aziende, innestando nei modelli tradizionali le
nuove chiavi di lettura del comportamento dei consumatorie e i nuovi criteri di strutturazione delle reti
distributive.
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