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C flitt t liti Conflitto, potere e politica
CAPITOLO 13 C flitt potere Conflitto, t e politica liti Agenda g Il conflitto intergruppo Il potere e le organizzazioni Fonti verticali di potere Fonti orizzontali di potere Processi politici nelle organizzazioni Potere, P t politica liti e collaborazione ll b i 2 Il conflitto intergruppo Il conflitto intergruppo è il comportamento che si verifica tra gruppi gr ppi di un’organizzazione n’organi a ione q quando ando i partecipanti si identificano con un gruppo e hanno la percezione che un altro gruppo possa bloccare il raggiungimento dei loro obiettivi obiettivi. È caratterizzato da tre elementi. Id tifi Identificazione i di gruppo I dipendenti devono identificarsi come parte di un gruppo o di un unità un’unità Differenze osservabili tra i gruppi Esistenza di qualche forma osservabile di differenza di gruppo Frustrazione S un gruppo raggiunge Se i il proprio i obiettivo bi tti l’l’altro lt sarà à bl bloccato t 3 Il conflitto intergruppo Fonti del conflitto Incompatibilità degli obiettivi Ogni unità cerca di raggiungere obiettivi specifici che interferiscono con quelli di un’altra un altra unità unità. Differenziazione Differenza negli orientamenti cognitivi ed emotivi tra i manager di vari unità funzionali. IInterdipendenza t di d dei d i compiti iti Dipendenza di un’unità da un’altra per materiali, risorse o informazioni. informazioni Risorse limitate I gruppi competono per le risorse che sono limitate 4 Il conflitto intergruppo Modello razionale e modello politico Quando gli obiettivi sono allineati, c’è una differenziazione minima, le unità sono caratterizzate da interdipendenza p generica e le risorse sembrano abbondanti i manager possono utilizzare un modello razionale di organizzazione. Quando le differenze sono grandi ed i gruppi hanno interessi interessi, obiettivi e valori separati, il disaccordo e il conflitto sono normali. Il modello p politico è in q questo caso p più adatto p per prendere decisioni ed i gruppi discuteranno per decidere obiettivi e raggiungere decisioni. 5 Il conflitto intergruppo Modello razionale e modello politico Fonti di conflitto e utilizzo del modello razionale o del modello politico 6 Il potere e le organizzazioni Il potere è la capacità di una persona o di un’unità di influenzare altre persone per conseguire i risultati desiderati desiderati. FONTI DI POTERE PERSONALE LEGITTIMO autorità garantita dall’organizzazione alla posizione formale che il manager ricopre DI RICOMPENSA capacità di conferire ricompense ad altri COERCITIVO autorità di punire o suggerire una punizione DELLA COMPETENZA deriva da maggiori capacità, conoscenze p DI RIFERIMENTO caratteristiche ppersonali che comportano ammirazione, emulazione o identificazione 7 Il potere e le organizzazioni Il concetto di autorità formale è collegato a quello di potere, ma ha un ambito più ristretto ristretto. L’autorità è una forza con cui ottenere i risultati desiderati, ma solo quando previsto dalle relazioni di gerarchia formale e di controllo. t ll Tre proprietà identificano l’autorità l autorità. 1. L’autorità è conferita a posizioni organizzative. 2. L’autorità è accettata dai subordinati. 3 L 3. L’autorità autorità fluisce lungo la gerarchia verticale verticale. 8 Il potere e le organizzazioni FONTI VERTICALI DI POTERE POSIZIONE FORMALE Sebbene il top management abbia più potere potere, l’assegnazione l assegnazione di potere ai livelli inferiori permette ai dipendenti di essere produttivi RISORSE L’alta direzione controlla le risorse e può determinarne la distribuzione. CONTROLLO PREMESSE DECISIONALI L’alta direzione pone dei vincoli sulle decisioni prese a livelli inferiori. INFORMAZIONI E CENTRALITA’ NELLA RETE Se si è collocati in un nodo centrale dell’organizzazione g e si ha accesso a informazioni critiche per il successo dell’azienda. 9 Il potere e le organizzazioni Fonti verticali di potere Il vertice della gerarchia organizzativa ha più potere dei dipendenti a livelli inferiori ma sta scoprendo che aumentare il potere dei manager p g di medio livello e dei dipendenti p p può aiutare l’organizzazione a essere più competitiva. La responsabilizzazione L bili i significa i ifi condivisione di i i ed delega l di potere o autorità ai subordinati fornendo loro tre elementi: Informazione e risorse Conoscenze e competenze necessarie Potere di prendere decisioni significative 10 Il potere e le organizzazioni Fonti orizzontali di potere Il potere orizzontale fa riferimento al rapporto tra unità unità, divisioni o altre componenti dell’organizzazione. Le differenze di potere orizzontale pssono essere comprese alla luce del concetto di “contingenze strategiche”. Le contingenze ti strategiche t t i h sono eventiti per cuii lle unità ità responsabili di gestire le questioni chiave riguardanti le risorse o le dipendenze dall’ambiente dall ambiente esterno tendono ad acquisire maggiore potere. Le loro attività sono importanti in quanto forniscono valore strategico risolvendo i problemi o le crisi dell’organizzazione. 11 Il potere e le organizzazioni Fonti orizzontali di potere Jeffrey Pfeffer e Gerald Salancik hanno indicato che un unità un’unità considerata potente p p possiede una o più di queste cinque caratteristiche . 12 Il potere e le organizzazioni Fonti orizzontali di potere DIPENDENZA Il potere deriva dall’avere dall avere qualcosa che qualcun altro vuole l RISORSE FINANZIARIE Le unità che producono reddito hanno maggior i potere t NON SOSTITUIBILITA’ Le funzioni di un’unità non possono essere svolte da altre CENTRALITA’ Ruolo di un’unità nell’attività principale dell’impresa dell impresa FRONTEGGIARE L’INCERTEZZA Per fare ciò le unità possono ottenere informazioni in anticipo, prevenire e assorbire. 13 Processi politici nelle organizzazioni L’esercizio dell’attività politica entro l’organizzazione implica ll’acquistare acquistare, sviluppare e utilizzare potere e altre risorse per influenzare gli altri e ottenere il risultato desiderato quando c’è incertezza o disaccordo sulle scelte. È un meccanismo per giungere al consenso quando ll’incertezza incertezza è alta e c’è c è disaccordo sugli obiettivi o le priorità dei problemi. A biti principali Ambiti i i li d dell’attività ll’ tti ità politica liti nelle ll organizzazioni: i i i Il cambiamento delle strutture La successione del management L L’assegnazione assegnazione delle risorse 14 Potere, politica e collaborazione Tattiche che i manager possono usare per incrementare la base di potere personale e delle loro unità unità, le strategie politiche che possono utilizzare per ottenere i risultati desiderati e q quelle p per aumentare la cooperazione p e la collaborazione, minimizzando conflitti dannosi. 15 Potere, politica e collaborazione Tattiche per l’aumento della collaborazione Una delle tattiche per aumentare la collaborazione consiste nella negoziazione, il processo di contrattazione che si verifica durante il confronto e p permette alle p parti di raggiungere una soluzione. Il confronto f t e la l negoziazione i i h hanno successo quando d i manager si impegnano su una strategia vincere-vincere, in cui entrambe le parti adottano un atteggiamento positivo e si sforzano di risolvere i conflitti in modo da trarne entrambe beneficio. Se invece l’obiettivo finale è q quello di sconfiggere gg la controparte, strategia vincere-perdere, il confronto sarà inefficace 16 Potere, politica e collaborazione Tattiche per l’aumento della collaborazione Differenze tra una strategia di negoziazione vincere-vincere e una vincere-perdere 17
