Bilancio di sostenibilità 2004_Vol.1

Transcript

2004
bilancio di sostenibilità del Gruppo Granarolo
parte prima - identità, visione e strategia
Granarolo S.p.A. • Sede sociale in via Cadriano 27/2, Bologna 40127 • Tel + 39 051 4162311 Fax +39 051 6380902 • [email protected] • www.granarolo.it • C. F. 01660360601 • P. Iva 04119190371 • Capitale sociale al 31/12/2004: 126.694.402 euro, i. v.
Identità,
visione
e strategia
1/3
Lettera agli stakeholder
Luciano Sita
Presidente del Gruppo Granarolo
Completamente stampato su
Sostenibili si nasce o si diventa? Svolgere un’attività imprenditoriale ispirata a un modello di
coesione sociale, come quello cooperativo, può senz’altro garantire l’impegno dell’azienda sul
fronte dello sviluppo sostenibile? Oppure è l’adozione nel sistema di governance di quegli strumenti che fanno parte della sempre più ricca “cassetta degli attrezzi” della responsabilità sociale
(codici etici, bilanci sociali, certificazioni) che di per sé sancisce la collocazione di un’azienda tra
quelle virtuose?
Io credo che un serio approccio alla sostenibilità non possa fare a meno di entrambi i presupposti:
quello “genetico” e quello “gestionale”. In sostanza: sostenibili in parte si deve nascere, ma bisogna anche saperlo diventare nel tempo. Alla base di tutto ciò risiede la capacità dell’impresa di
produrre valore, ovvero di iscrivere i propri processi di generazione del reddito in un sistema aperto, nel quale le prerogative economiche, sociali ed ambientali si sostengono e si rafforzano reciprocamente. Ciò è tanto più vero per un’azienda come Granarolo, che in questi anni ha mantenuto
ben salde le proprie radici nel modello imprenditoriale cooperativo.
L’interesse aziendale a fare solo e comunque profitto è cosa ben diversa dall’interesse aziendale
allo sviluppo durevole. Per questo la ragion d’essere di una impresa che aspiri alla sostenibilità del
business è la creazione di valore, da intendersi in un’accezione più ampia rispetto al mero risultato economico d’impresa. Se il profitto è ciò che tiene in piedi un’azienda, il valore è ciò che tiene
in piedi l’intero sistema in cui essa opera, concorrendo alla proiezione futura della capacità reddituale dell’impresa medesima. La distinzione non è sofistica. Essa misura infatti l’esatta distanza tra un modello competitivo che chiama in causa l’etica in vista della sua stessa efficienza di
lungo periodo e uno stile imprenditoriale che - sebbene possa essere legittimato nel mercato rischia di orientarsi al profitto in maniera del tutto compatibile con la distruzione del valore, condannando così il profitto stesso ad una prospettiva angusta. Il contenuto della sostenibilità non si
ferma al semplice bilanciamento delle esigenze espresse dagli stakeholder. E’ qualcosa di più alto,
che si richiama ad una visione imprenditoriale “pubblica” e che tocca da vicino l’identità dell’impresa, il suo stile di cittadinanza nel mercato e nella società, i meccanismi che governano la formazione del suo reddito. Una ratio etica dei processi di business non consente, ad esempio, di
abdicare rispetto all’assunzione e alla corretta gestione del rischio d’impresa. Qualunque dinamica gestionale che determini il trasferimento (in tutto o in parte) del rischio dell’impresa in capo
ad altri attori del sistema – sfruttando rendite di posizione, privilegiando comportamenti speculativi, piegando a proprio vantaggio le inefficienze del mercato o dei sistemi di controllo e garanzia, facendo un uso disinvolto della tecnologia, manipolando artificiosamente i prezzi – conduce
l’impresa ad eludere la disciplina del mercato, allontanandola per ciò stesso da una dimensione
etica. Il rischio è parte integrante dell’agire imprenditoriale: è ciò che alimenta la vitalità dell’impresa, la spinge all’innovazione, consente il ricambio e l’arricchimento delle opportunità competitive. La chiave di interpretazione di ciò che Granarolo ha fatto nel 2004 in direzione di una maggiore sostenibilità dell’economia è soprattutto questa. In un anno nel quale abbiamo tenuto a battesimo due nuovi importanti strumenti di governance sociale - come il codice etico e il modello di
partnership tra azienda, dipendenti e mondo del non profit - ci siamo allo stesso tempo mantenuti coerenti con la nostra “identità genetica” di azienda responsabile accettando la sfida di acquisire e rilanciare il Gruppo Yomo. Abbiamo intrapreso questo non facile percorso perché nel rispondere ad una nostra precisa strategia di sviluppo a medio termine nel settore dello yogurt punteremo ad ottenere la massima valorizzazione della produzione nazionale, nell’interesse dei consumatori, degli allevatori, dell’industria e dell’economia del nostro Paese.
Lo abbiamo fatto per dimostrarci capaci sia di recepire le istanze cruciali del contesto sociale ed
economico in cui operiamo, sia di saperle coniugare creativamente con i bisogni del mercato
all’interno di un approccio imprenditoriale innovativo, dotato di una sua intrinseca validità strategica ed economica. Abbiamo dato piena sostanza alla visione cooperativa e socialmente responsabile insita nella nostra missione, non arretrando di fronte al rischio di dover affrontare le scelte dolorose ed i delicati problemi sottesi a questa nuova intrapresa, ma conservando anche la consapevolezza che, se si vincerà, vinceremo tutti: Granarolo, Yomo, i lavoratori e i fornitori di
entrambe le aziende, le istituzioni e le comunità dei rispettivi territori, il settore alimentare del
nostro Paese.
, ottenuta dal riciclo delle confezioni di latte
RISCHIO D’IMPRESA, SALE DELLA SOSTENIBILITÀ
2 / Annual Report
2004 - Gruppo Granarolo
Granarolo Annual Report 2004
Bilancio di sostenibilità
Parte prima - Identità, visione e strategia
Parte seconda - Performance di
sostenibilità economica
Parte terza
- Performance di sostenibilità
socio-ambientale
• Granarolo e l’ambiente
• Granarolo e gli stakeholder
• Stakeholder engagement
Bilancio di sostenibilità - Parte prima - Identità, visione e strategia
Nota metodologica
Il presente documento costituisce il 4° bilancio di sostenibilità consolidato del Gruppo Granarolo, redatto
al fine di rendere la definizione e l’implementazione di una strategia di sviluppo sostenibile – frutto del
costante dialogo e di un confronto strutturato con gli stakeholder - un patrimonio di conoscenza per il
management e per i pubblici che si relazionano stabilmente con l’azienda, oltre che una leva di affermazione delle politiche di medio termine del Gruppo. Il modello di accounting è stato ancorato agli standard
di riferimento riconosciuti a livello nazionale ed internazionale (il Gbs e il Gri), per avere indicatori e dati
confrontabili che stimolino il miglioramento continuo. Il bilancio di sostenibilità – derivante dall’evoluzione della reportistica socio-ambientale introdotta da Granarolo sin dal 1999 – ha conosciuto in questi anni
una progressiva raffinazione metodologica, sintetizzabile attraverso la seguente matrice.
Stakeholder management
Pubblicazione a cura della Direzione politiche di sostenibilità e della Direzione comunicazione del Gruppo Granarolo.
Area del
“fair marketing”
Area della
sostenibilità
del business
Realizzato con la collaborazione di:
2002-2004
Pietro Bacchini (pianificazione strategica
e controllo di gestione)
Gilberto Cappellin (commerciale/Gdo)
Mirella Di Stefano (politiche ambientali)
Graziella Lasi (assicurazione qualità)
Maddalena Nardi (risorse umane e organizzazione)
Federico Santini (tesoreria e finanza)
Daniela Santoro (amministrazione fornitori)
e con la consulenza di:
• Homina, Bologna (coordinamento editoriale)
• Fcl Comunicazione, Bologna
(progetto grafico e impaginazione)
Si ringraziano tutti coloro che nelle diverse società del Gruppo Granarolo si sono dedicati al reperimento dei dati utili alla
definizione del piano dei conti.
Stampa: Grafiche Damiani, Bologna
Finito di stampare nel giugno 2005
Copyright 2005 Granarolo S.p.A.
La pubblicazione è disponibile anche all’indirizzo
www.granarolo.it/impegno/sostenibilità
Per maggiori informazioni:
Granarolo S.p.A., via Cadriano 27/2, 40127 Bologna
Sebastiano Renna
Responsabile comunicazione istituzionale
Tel. 051 416 2684
E-mail: [email protected]
Valorizzazione
immagine
aziendale
2001
Intervento
sul business
model
1999-2000
1998
Area della
rappresentazione
valoriale
Area della
responsabilità
autodiretta
Coerenza tra valori dichiarati
e gestione del business
La matrice definisce le opzioni di posizionamento della politica di Csr - e del relativo strumento di rendicontazione - in funzione di 2 assi metodologici:
• orientamento verso il dialogo e il confronto con gli stakeholder/orientamento alla coerenza tra valori
auto-definiti e scelte di gestione del business;
• valorizzazione dell’immagine aziendale/intervento sul business model.
Tali assi producono 4 aree di posizionamento dello strumento. Tre di queste hanno caratterizzato l’evoluzione della reportistica integrativa del Gruppo negli anni 1998-2004.
Area della responsabilità autodiretta. La politica di Csr è centrata sulla coerenza tra valori autoimposti e scelte di governo del business. La rendicontazione integrativa ha la principale funzione di condivisione della
cultura aziendale e del suo posizionamento competitivo.
Area della rappresentazione valoriale. La Csr segue un approccio di valorizzazione dell’immagine corporate
inteso a descrivere la capacità dell’azienda di generare valore per gli stakeholder. La rendicontazione integrativa descrive in che modo le scelte compiute in ossequio ai valori-guida dichiarati hanno prodotto ricadute positive per la società e il territorio.
Area del “fair marketing”. L’azienda adotta un approccio basato sull’interpretazione delle aspettative degli
stakeholder e sulla messa in opera di azioni che creino uno stretto connubio tra brand e valori socialmente condivisi, al fine di incrementare il patrimonio di fiducia e reputazione nei confronti di clienti, dipendenti e comunità. La rendicontazione integrativa descrive il processo di allineamento tra la brand equity e
i valori sociali di riferimento.
Area della sostenibilità del business. La Csr assume il ruolo di opzione strategica del business, finalizzata a
consolidare un modello competitivo basato sulla integrazione tra performances economiche, sociali e
ambientali. La rendicontazione integrativa descrive il modello di governance, le performances e le modalità di negoziazione congiunta delle scelte di business finalizzate ad elevare il valore generato dalle reciproche relazioni.
PRINCIPALI EVIDENZE METODOLOGICHE
Le principali evidenze, di contenuto e di processo, introdotte in questa edizione del rendiconto possono
essere sintetizzate come di seguito.
Evidenze di processo.
• Il perimetro di analisi e misurazione delle performance ambientali e sociali è quello relativo al Gruppo
Granarolo, con esclusione degli stabilimenti ex Gruppo Yomo (oggi confluiti nella controllata Yogolat),
acquisiti in gestione con contratto d’affitto di ramo d’azienda a partire dal 1° giugno 2004. Solo gli indicatori relativi alle performance economiche si riferiscono a dati consolidati comprendenti anche Yogolat.
• E’ stato formalizzato - all’interno della sezione riguardante la governance della sostenibilità – il sistema
di controllo interno relativo sia al D.lgs 231/01 che al Codice etico. Tale sistema definisce ruoli e responsabilità interni ed esterni all’azienda rispetto all’attuazione delle procedure che regolano lo svolgimento
delle attività e i percorsi di assunzione delle decisioni.
• L’indagine di clima interno è stata realizzata con il supporto scientifico del Centro studi di ingegneria
gestionale dell’Università di Bologna. Il questionario somministrato ai dipendenti era in buona parte
diverso da quello distribuito nelle precedenti rilevazioni, per cui i dati relativi al livello di applicazione
dei valori risultano incomparabili con quelli passati.
• All’interno del documento viene rendicontata, in una apposita sezione, l’attività di concreta implementazione, all’interno delle politiche aziendali, delle indicazioni e dei suggerimenti acquisiti attraverso gli
strumenti di “voice inclusion” degli stakeholder nel 2004 (indagini, customer satistacion audit e workshop
multistakeholder).
• Il processo di stakeholder engagement e di integrazione della sostenibilità nei processi di business è
stato riformulato su nuove basi, illustrate nella relativa sezione. La sua applicazione è prevista a partire
dall’autunno 2005 e le relative evidenze verranno inserite nel bilancio di sostenibilità 2005.
Evidenze di contenuto.
• Dal punto di vista editoriale il documento è suddiviso in tre fascicoli. Il primo illustra l’identità aziendale, le strategie di business, le politiche di governance e il sistema delle relazioni istituzionali; il secondo
dà spazio ai dati di performance economica e il terzo a quelli di natura socio-ambientale, descrivendo
anche il processo di stakeholder engagement e gli obiettivi futuri.
• La rendicontazione relativa alla certificazione Sa8000, depurata di tutte le parti meramente declaratorie,
continua a riportare i dati relativi all’applicazione del sistema di gestione sui dipendenti e sui fornitori
nelle relative sezioni della “performance sociale” dedicata a tali stakeholder.
• Le risultanze dell’attività di voice inclusion sono state distribuite – per competenza tematica – all’interno delle diverse sezioni del rendiconto, così da consentire al lettore un immediato confronto tra i dati di
performance aziendali relativi alle politiche attuate e il relativo giudizio espresso dagli stakeholder interessati sull’efficacia di tali politiche (e sulla loro migliorabilità).
• Ciascuna sezione dedicata all’esposizione delle politiche di sostenibilità ambientale e sociale viene conclusa da una mappa di autodiagnosi dell’impegno posto in essere. Tale mappa – costruita processando i
dati di performance aziendali e i giudizi e le aspettative provenienti dagli stakeholder interessati - consente al lettore di individuare in maniera facile e intuitiva i fattori di eccellenza, i fattori di criticità e
quelli consolidati delle politiche realizzate.
• L’indagine di customer satisfaction - finalizzata a verificare i livelli di soddisfazione dello stakeholder
“cliente” (operatori della distribuzione commerciale) – è stata svolta nel 2004, prima dell’acquisizione
del Gruppo Yomo. I giudizi espressi dai clienti si riferiscono pertanto alle performance del Gruppo precedenti l’unificazione dell’offerta commerciale e delle relative reti di vendita. Un nuovo customer satisfaction audit è previsto dopo la messa a regime dei nuovi modelli di distribuzione logistico-commerciale,
analiticamente illustrati nella sezione relativa alle attività di stakeholder engagement.
Annual Report
Vision, mission e bussola dei valori
Profilo del Gruppo
Vision
Essere primi in qualità, freschezza e bontà per il piacere ed il
benessere delle persone.
UN PUNTO DI RIFERIMENTO NEL SISTEMA AGROALIMENTARE NAZIONALE
Mission
1. Creare valore per gli attori del processo di filiera e lavorare
per sviluppare i seguenti obiettivi.
- Soddisfazione del cliente
capacità di ascolto e di dialogo, qualità del servizio e dei
prodotti, innovazione.
- Soddisfazione del consumatore
prodotti salubri, freschi, naturali, tipici e genuini.
- Soddisfazione del produttore socio
valorizzazione della produzione di qualità e dell’impegno
a realizzarla.
- Soddisfazione del personale
riconoscimento delle competenze e responsabilizzazione
con un modello dinamico di delega.
- Soddisfazione dell’azionista
aumento del valore del capitale investito e sua equa
remunerazione.
2. Esprimere, con forte cultura d’impresa e azioni concrete,
l’impegno nella tutela e difesa dell’ambiente e nell’etica
dei rapporti economici e sociali.
Bussola dei valori
Il Gruppo Granarolo è uno dei più importanti operatori dell’industria alimentare in Italia. Con l’acquisizione della gestione del Gruppo Yomo
(avvenuta nel giugno 2004 tramite contratto d’affitto di ramo d’azienda), è arrivato oggi a contare 13 stabilimenti produttivi distribuiti su
tutto il territorio nazionale, circa 2.100 dipendenti e oltre 851 milioni di euro di fatturato. Ha in tal modo consolidato il 4° posto (dopo Barilla, Ferrero e Parmalat) nella graduatoria dei principali gruppi alimentari interamente italiani ed è stabilmente inserito tra le principali aziende operanti nel largo consumo. In conseguenza del nuovo assetto competitivo derivante dall’acquisizione della gestione di Yomo, Granarolo
– oltre a conservare e rafforzare la leadership nel mercato italiano del latte fresco e dei prodotti lattiero-caseari biologici a marchio industriale - è divenuto il più importante produttore italiano di yogurt. Interpreta inoltre il ruolo di principale follower nei mercati del latte a lunga
conservazione e della gastronomia e piatti pronti. L’azienda è nata nel 1959 da una piccola cooperativa situata alle porte di Bologna ed è di
proprietà di Granlatte, cooperativa assieme alla quale costituisce la più importante filiera italiana del latte direttamente partecipata da produttori agricoli associati. Fin dai primi anni ’90 il Gruppo è strutturato in due realtà distinte e sinergiche: una rete di produttori di latte (Granlatte) che opera nel settore agricolo e raccoglie la materia prima, e una società per azioni (Granarolo S.p.A.) immersa nelle dinamiche del
largo consumo, che trasforma e commercializza il prodotto.
UN MODELLO IMPRENDITORIALE DISTINTIVO
Il Gruppo Granarolo è interprete di un percorso imprenditoriale innovativo, che si propone di porre i produttori di latte del nostro Paese in
condizione di affrontare la sfida competitiva della globalizzazione dei mercati all’insegna della qualità e della originalità della produzione italiana. L’affermazione del Gruppo è da attribuire a tre principali fattori di eccellenza:
• un controllo integrale della filiera e del network produttivo agroindustriale;
• un costante orientamento alla qualità, abbinato a capacità d’innovazione;
• una spiccata propensione alla generazione di relazioni co-operative con gli attori istituzionali, economici e sociali dei contesti in cui opera.
Tre punti di forza valorizzati e alimentati da moderne strategie commerciali e di marketing. Il Dna di Granarolo è quello di un’azienda di filiera, abituata a ragionare collettivamente, a considerarsi parte di un sistema che abbraccia più soggetti: il mondo agricolo, quello industriale,
gli operatori della distribuzione, i consumatori, il territorio.
ALTA QUALITÀ, CUORE DEL VALORE
L’adozione della filosofia dell’alta qualità rappresenta il fattore propulsivo Granarolo, che in questi anni ha tenuto fede alla propria vocazione di valorizzazione produttiva, sociale e culturale della tradizione alimentare italiana. L’azienda individua tra le principali ragioni della propria attività il concorrere ad elevare la qualità alimentare, garantendo al consumatore prodotti freschi, buoni e sicuri. Nonostante situazioni
di mercato con intensa concorrenza e comportamenti differenziati, Granarolo crede nella strada che ha cominciato ad intraprendere circa tre
lustri fa: quella dell’alta qualità e della tracciabilità dei prodotti, ottenute attraverso un approccio integrato che contempera obiettivi di tipo
economico, ambientale ed etico in tutta la catena alimentare, dalla fattoria alla tavola del consumatore.
Vision, mission e bussola dei valori
Granarolo cominciò ad affrontare il percorso verso l’attuale modello organizzativo nel 1998, all’indomani di una ristrutturazione interna molto
pesante, che aveva fortemente compromesso il clima aziendale. La Direzione di allora si pose il problema di ricostruire una partecipazione ed
una coesione della comunità aziendale, perché aveva capito che solo attraverso le persone si sarebbe riusciti a portare avanti i progetti di crescita che erano stati delineati. Venne pertanto avviato un piano di ridefinizione degli assi identitari dell’azienda. Questa fase coincise con un
momento in cui l’azienda aveva dato un messaggio molto forte e chiaro sugli elementi portanti del processo di rilancio: qualità, innovazione
e brand. L’elaborazione della vision, della mission e della bussola dei valori aziendali scaturì da un percorso di riflessione suddiviso in tre
tappe. Il processo - avviato nell’autunno del 1998 e concluso nel settembre 1999 - vide la partecipazione dei quadri e i dirigenti di Granarolo, allargandosi successivamente a tutta la struttura aziendale. Dopo un anno di lavoro venne battezzata la nuova ragion d’essere dell’azienda e nei tre mesi successivi 80 quadri e dirigenti coinvolti nella elaborazione della bussola dei valori furono impegnati, in qualità di divulgatori, in decine incontri – che videro la partecipazione del 94% della popolazione aziendale – tesi a favorire la più ampia partecipazione della
comunità aziendale all’individuazione delle nuove vision e mission.
Assetto societario del Gruppo al 31/12/2004
Assetto societario
La società capofila del Gruppo Granarolo è Granlatte, società cooperativa agricola costituita da una rete di
produttori di latte, associati sia singolarmente sia in cooperative di raccolta. Le variazioni nella struttura
societaria del Gruppo intervenute nel corso del 2004 sono da ricondursi all’operazione di salvataggio del
Gruppo Yomo, che verrà illustrata in dettaglio nella sezione dedicata alle performance di sostenibilità economica. Yogolat, la società veicolo costituita al servizio dell’operazione, gestisce attualmente i rami d’azienda delle società del Gruppo Yomo. Nell’ambito dell’operazione, il Gruppo ha definito un accordo con
Banca Intesa, principale creditore del Gruppo Yomo, che prevede il futuro ingresso dell’istituto di credito
nell’azionariato di Granarolo.
96,6%
Granlatte
Soc. Coop. Agr. a r.l.
100%
Fin Latte S.r.l.
78,8%
Cooperlat S.c.r.l.
17,8%
ATTIVITÀ DELLA CAPOGRUPPO GRANAROLO S.P.A.
Come capogruppo industriale Granarolo S.p.A. trasforma il latte crudo – acquistato sia da Granlatte che, in
parte, sul mercato nazionale ed estero - e determina, con un forte orientamento al mercato, le politiche
industriali di trasformazione per sé e per le altre società del Gruppo. Tramite la partecipazione agli organi
istituzionali delle società controllate, indirizza le scelte di investimento e di rinnovamento del patrimonio
produttivo. Come capogruppo commerciale Granarolo S.p.A. ha adottato già da tempo una forte politica di
valorizzazione della propria “brand image”, per poter trasmettere al consumatore, anche con il supporto di
una coerente strategia di comunicazione, i propri valori caratteristici di qualità, freschezza e sicurezza dei
prodotti.
3,4%
Granarolo S.p.A.
SOCIETÀ OPERATIVE CONTROLLATE
100%
Centrale Latte
Milano S.r.l.
100%
Sail S.p.A.
50%
24%
Calabrialatte S.p.A.
100%
73%
Yogolat S.r.l.
3%
Vercelli Specialità
Gastronomiche S.p.A.
93,6%
Agriok S.p.A.
100%
Area 2003 S.r.l.
L’attività delle altre società del Gruppo Granarolo può essere sintetizzata come segue.
Yogolat S.r.l. La società, partecipata da Granarolo, Centrale del Latte di Milano e Sail, dal 1 giugno 2004
gestisce i rami d’azienda delle società Sitia Yomo S.p.A., Caseificio Pasquale Pettinicchio S.p.A., Caseificio Fratelli Merlo S.p.A. e Leo Marven System S.p.A., sulla base di un contratto di affitto - autorizzato
nell’ambito della procedura di concordato preventivo - alla quale le suddette società sono state ammesse con decreto del Tribunale di Pavia del 26 maggio 2004. Il contratto di affitto dei quattro rami d’azienda ha per oggetto il complesso dei beni organizzati per l’esercizio delle rispettive attività di produzione
e distribuzione di prodotti lattiero-caseari, ha durata fissata in 6 anni ed è destinato a trasformarsi in
acquisto da parte di società del gruppo Granarolo al verificarsi dell’omologazione della procedura di concordato. Yogolat realizza prodotti a marchio Yomo, Pettinicchio, Merlo. Questi vengono venduti a quattro società del Gruppo (Granarolo, Centrale del Latte di Milano, Sail e Calabrialatte) e recapitati ai clienti mediante una rete di vendita nata dall’integrazione tra quella delle quattro società sopra citate e
quella di Leo Marven System.
Centrale del Latte di Milano S.r.l. Trasforma e confeziona latte fresco, Uht e Accadì (Uht delattosato) con marchi propri e con il marchio Granarolo concesso in licenza d'uso. Produce dessert con proprio marchio, con il
marchio Granarolo e - in misura minore - con marchi di terzi. Il suo mercato di riferimento, nel quale detiene la leadership per il latte fresco, è rappresentato dalla città di Milano e dal suo hinterland. Gli altri prodotti di punta del suo portafoglio (latte Uht, Accadì e dessert) sono distributivi su tutto il territorio nazionale, con focalizzazione in Lombardia. Centrale di Milano ha assunto il compito di presidiare e sviluppare il
proprio mercato di riferimento per tutti i prodotti costituenti l'offerta commerciale del Gruppo.
Sail S.p.A. Confeziona latte fresco e Uht con marchi propri e con marchi concessi in licenza d’uso - tra cui
quello Granarolo - a servizio del mercato pugliese. Confeziona latte fresco in bottiglia anche per conto di
Granarolo. Commercializza tutto il portafoglio dei prodotti del Gruppo nell’area adriatico-meridionale,
nella quale rappresenta la più grande realtà industriale del settore.
Calabrialatte S.p.A. La società è detenuta per il 50% del capitale da Granarolo S.p.A. che la controlla sulla
base di patti tra gli azionisti ai sensi dell’art. 2359 del Codice Civile. La società svolge soltanto attività
commerciale e presidia il mercato locale con una quota che, nel latte fresco, raggiunge l’80%.
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4 / Annual Report
Vercelli Specialità Gastronomiche S.p.A. Ha il ruolo di produttore per
conto di Granarolo – e di altre aziende interessate - di prodotti di
gastronomia freschi e di primi e secondi piatti pronti freschi a marchio
Vogliazzi.
Area 2003 S.r.l. La società costituisce il polo immobiliare nel quale
confluiranno le proprietà delle società del Gruppo, al fine di massimizzarne l’efficienza gestionale. E’ anche compito di Area 2003 facilitare l’ingresso di partner specialisti del settore e favorire le politiche
di sviluppo del Gruppo anche tramite la concentrazione di un patrimonio utile a supportare operazioni di raccolta di capitale e finanziarie.
Agriok S.p.A. La società ha creato una organizzazione di servizio in
grado di gestire transazioni via internet, garantendo agli operatori
della filiera la ricerca, la selezione e la qualificazione dei fornitori, la
qualità delle forniture, l'integrazione di filiera e la rintracciabilità,
l’assistenza tecnica specializzata, l'aggregazione delle capacità di
acquisto e la riduzione dei costi di transazione, l'offerta di servizi a
valore aggiunto personalizzati.
Le tappe salienti della storia del Gruppo
Anni ’60
Fondazione del Consorzio Bolognese Produttori Latte, una delle prime esperienze di produttori impegnati non solo nella raccolta ma anche nella trasformazione e commercializzazione del latte.
Anni ’70
Il Consorzio Bolognese Produttori Latte (ormai noto come “Granarolo”) e la Cooperativa Felsinea Latte danno vita al
Cerpl: Consorzio Emiliano-Romagnolo Produttori Latte, che poi diventerà il capofila del Gruppo Granarolo.
Anni ’80
Il Cerpl, al quale aderisce il Consorzio Granterre di Modena, acquisisce aziende in Puglia, Piemonte e Lazio, divenendo un
gruppo di rilievo nazionale.
Anni ’90
Il Cerpl costituisce la società Granarolo Felsinea S.p.A. Viene realizzata una riorganizzazione e semplificazione della mappa
societaria del Gruppo: concentrazione di tutti gli asset produttivi e di mercato in Granarolo Felsinea S.p.A.; fusione di Cerpl
nel Consorzio Latte Granarolo Felsinea, che diventa la cassaforte del Gruppo. Il Consorzio, che controlla la maggioranza del
capitale di Granarolo Felsinea S.p.A., cambia il nome in Granlatte. Granarolo Felsinea S.p.A. cambia ragione sociale in Granarolo S.p.A. L’assemblea degli azionisti di Granarolo S.p.A. delibera un aumento di capitale che consente l’ingresso nella
compagine sociale della merchant bank pubblica Itainvest S.p.A. (oggi Sviluppo Italia).
2000
Granarolo S.p.A. acquisisce il ramo produttivo e commerciale della Centrale del Latte di Viterbo e il 50% di Calabrialatte S.p.A.
leader del mercato del latte fresco in Calabria. Viene avviato il processo di diversificazione del business con l’acquisizione
del 100% del pacchetto azionario di Vogliazzi Specialità Gastronomiche S.p.A. e con la costituzione di Agriok S.p.A., società
che si occuperà della gestione di un portale di e-procurement dedicato ai servizi per l’agricoltura. Granarolo si aggiudica la
gara per la privatizzazione della Centrale del Latte di Milano.
2002
Il Cda di Granarolo S.p.A. delibera l’incorporazione nella capogruppo delle controllate Dilat e Alto Lazio. Si semplifica così
l’architettura societaria del Gruppo.
2003
Sviluppo Italia esce dall’azionariato e la relativa quota di capitale sociale viene riacquistata da Granlatte. Il Cda di Granarolo
S.p.A. delibera un riassetto dell’organizzazione di vertice che prevede la costituzione di due nuove unità organizzative autonome (marketing e logistica), la riconfigurazione in un’unica Direzione delle funzioni di pianificazione strategica e controllo di gestione e la creazione di una Direzione gastronomia, che incorpora nella capogruppo le funzioni commerciali della controllata Vogliazzi Specialità Gastronomiche S.p.A. (poi divenuta Vercelli Specialità Gastronomiche S.p.A.).
2004
Il Gruppo Yomo entra a far parte del Gruppo Granarolo. Il Tribunale di Pavia autorizza in giugno l’ammissione delle aziende del
gruppo lombardo alla procedura di concordato preventivo. Ciò comporta il via libera al contratto d’affitto per 6 anni delle
aziende Yomo, Pettinicchio, Merlo e Leo Marven System a Yogolat, la nuova società del Gruppo Granarolo che gestirà l’operazione.
PARTECIPAZIONI DI MINORANZA IN ALTRE SOCIETÀ
Granarolo detiene anche il 18% della Centrale Latte Vicenza S.p.A.,
mentre il restante 82% risulta di proprietà della Centrale del Latte di
Torino S.p.A.
Aree di business
Il business del Gruppo è declinato su 3 aree principali: latte e panna, yogurt e caseari e gastronomia industriale. Il latte rappresenta ancor oggi l’attività “core” di Granarolo, anche se con l’acquisizione del Gruppo Yomo il portafoglio di business ha visto crescere significativamente il peso dell’area yogurt e caseari.
Mentre infatti nel 2003 il latte generava il 71,5% del fatturato del Gruppo, nel 2004 l’incidenza del core
business è scesa al 65%. Parallelamente, il fatturato dello yogurt è invece più che raddoppiato, passando
dal 4,5% al 10,9%. E’ cresciuto anche il peso dei formaggi freschi, incrementatosi di circa 2 punti. Nel mercato italiano del latte, Granarolo ha rafforzato nel 2004 il proprio ruolo di leadership. L’azienda, infatti,
detiene una quota superiore al 32% nel comparto del fresco e pari a circa il 18% nel mercato Uht. Con l’ingresso di Yomo, il Gruppo ha conquistato il 3° posto nel ranking dei produttori di yogurt ed ha migliorato
le proprie quote nel comparto dei formaggi freschi.
Breakdown fatturato per aree di business - anno 2004
Gastronomia 2,9%
Ad inizio 2005 il Cda di Granarolo S.p.A. ha deliberato un nuovo assetto delle responsabilità manageriali
che contempla l’introduzione del ruolo di direttore generale - assegnato a Rossella Saoncella, già direttore amministrazione finanza e controllo del Gruppo - e ridisegna i compiti e le relative dipendenze della
struttura organizzativa di primo livello. Si tratta di un cambiamento che dà risposta ad alcune necessità scaturite dalle dimensioni assunte dal Gruppo in seguito all’acquisizione di Yomo. In primo luogo, concentrare maggiormente il ruolo e l’attività della presidenza sul governo delle strategie complessive e delle relazioni istituzionali; inoltre, la necessità di individuare una figura di vertice della struttura operativa che
assuma il coordinamento tra le varie funzioni, favorendo la sinergia tre le stesse e garantendo coerenza
alle diverse attività; infine, incrementare la trasparenza tra la proprietà e il management dell’azienda,
dando a quest’ultima un assetto equilibrato e moderno, allineato a quello delle società quotate in Borsa.
Luciano Sita - presidente
Yogurt 10,9%
Altri 4,6%
Organigramma della struttura
dirigenziale di primo livello
Nato a Bologna il 21/05/1942. In Granarolo dall’inizio del 1991, ha coordinato e diretto la riorganizzazione
del Gruppo. È presidente di Granarolo e del Consorzio Granlatte, oltre che di Centrale del Latte di Milano.
Formaggi
stagionati 4,5%
Onorio Zotti - vice presidente
Nato a Dozza Imolese (Bologna) il 18/09/1928. E’ vice presidente di Granarolo e del Consorzio Granlatte,
oltre che consigliere di amministrazione di Sail e Centrale del Latte di Milano.
Latte
fresco 38,4%
Valerio Orlandini - vice presidente
Nato a Budrio (Bologna) il 08/04/1947. Dal 2000 amministratore delegato del Consorzio Granlatte, oltre che
vice presidente di Granarolo S.p.A. e consigliere di amministrazione delle società Sail, Centrale del Latte di
Milano e Calabrialatte.
Rossella Saoncella – direttore generale e direttore amministrazione, finanza, sistemi informativi e politiche di
sostenibilità
Formaggi
freschi 12,1%
Nata a Budrio (Bologna) il 14/07/1954. Entrata nel 1993 in Granarolo, inizialmente con la posizione di direttore finanziario, successivamente ampliata fino a ricomprendere il ruolo di direttore amministrazione,
finanza, sistemi Informativi e politiche di Csr. È presidente di Vogliazzi e di Agriok, oltre che consigliere di
amministrazione di Sail.
Latte Uht 26,6%
Fonte: area pianificazione e controllo di gestione Granarolo
Pietro Bacchini - direttore pianificazione e controllo di gestione
Nato ad Alfonsine (Ravenna) il 26/07/1957. Nel 2003 ha assunto la responsabilità della pianificazione strategica, del controllo gestione e dell’internal audit. Fa parte del consiglio di amministrazione di Vogliazzi.
Evoluzione del portafoglio di business del Gruppo
Mercato
2003
2004
Latte fresco
Latte uht
Yogurt
Formaggi freschi
Formaggi stagionati
Gastronomia
Altri
43,2%
28,3%
4,5%
10,2%
5,2%
3,6%
4,9%
38,4%
26,6%
10,9%
12,1%
4,5%
2,9%
4,6%
Andrea Borsari - direttore assicurazione qualità e ricerca&sviluppo
Nato a Bologna il 15/11/1949. In Granarolo dal 1979. Dal 1989 ha assunto la responsabilità della direzione
ricerca&sviluppo e assicurazione qualità. È accreditato presso la comunità scientifica e di sovente è relatore
in convegni di carattere medico-scientifico.
Corrado Cosi - direttore marketing
Nato a Salò il 28/02/1965. In Granarolo dal novembre 2003. Proviene dal Gruppo Ferrero dove ha svolto funzioni di responsabile marketing innovation. È stato anche direttore marketing de La Rinascente e marketing
manager in Barilla.
Fonte: Area Pianificazione e Controllo di Gestione Granarolo
Claudio Leandri - direttore organizzazione e risorse umane
Nato a Ravenna il 4/11/1957. Fa parte del management di Granarolo dall’ottobre 2002. Proviene da Meta,
azienda multiutility di Modena, dove ha ricoperto il ruolo di direttore risorse umane e organizzazione.
Quote Granarolo nei principali mercati di riferimento
Mercato
Latte fresco
Latte Uht
Mozzarella
Stracchino
Panna
Burro
Yogurt
Uova
Quota 2003
Quota 2004
Ranking 2004
31,1%
16,7%
3,3%
9,2%
10,5%
5,0%
3,3%
-
32,3%
17,8%
5,4%
9,8%
11,7%
5,8%
10,9%
2,2%
1°
2°
4°
3°
3°
3°
3°
-
Fonte: AC Nielsen Scantrack (super+iper+libero servizio) anno 2004
Sauro Modelli - supply chain controller
Nato a Bologna il 28/10/1946. Entrò nel 1966, nell’allora Consorzio bolognese produttori latte, assumendo
sempre maggiori responsabilità all’interno del Gruppo. Dal 1992 è stato direttore del controllo di gestione,
dal 2003 diventa supply chain controller.
Filippo Marchi - direttore commerciale
Nato a Modena, 38 anni. In Granarolo dal 2004. Dopo esperienze in Italaquae e L’Oreal, ha ricoperto l’incarico di Trade Marketing Manager in Granarolo fino al 2005.
Paolo Migliori - direttore operations
Nato a Bologna il 24/04/1947. Entrato in Granarolo nel 1992 con l’incarico di direttore delle risorse umane
e organizzazione. Nel 2001 gli è stata assegnata la responsabilità del settore operations. Ricopre la carica di
presidente di Sail e amministratore delegato di Calabrialatte.
Luciano Serafin - direttore logistica
Nato ad Aarberg, in Svizzera, il 14/11/1964. È in Granarolo dal novembre 2003. È stato logistic manager in
Reckitt Benckiser Italia. Precedentemente a tale esperienza aveva percorso tutte le tappe della propria carriera in Coca Cola Bevande Italia.
Annual Report
Organigramma della struttura gestionale di primo livello
Politiche di mercato
CdA
Presidente
Luciano Sita
QUALITÀ CONIUGATA A RICERCA, INNOVAZIONE E COMUNICAZIONE
Comitato
di Presidenza
Comitato
di Controllo Interno
Servizio Affari
Legali e Societari
Roberto Bottazzi
Direzione Controllo
e Pianificazione
Pietro Bacchini
Internal Auditing
e Ethic Officer
Francesca De Santis
Direzione Generale
Rossella Saoncella
Coordinamento
Operativo Cantieri
Gianluca Agostini
Servizio Amministraz.
e Bilancio
Giusy Cenacchi
Servizio Tesoreria
e Gestione Crediti
Federico Santini
Direzione Risorse
Umane e Organizzazione
Claudio Leandri
Granarolo sta in questi anni ridefinendo la propria politica di approccio al mercato, focalizzandosi maggiormente su innovazione, ricerca e comunicazione e destinando a tali attività crescenti risorse tecnologiche,
umane e finanziarie. Per Granarolo l’innovazione è centrale sia nel settore latte - dove è impegnata a consolidare la propria posizione - che in quello dello yogurt, dove è in corso il rilancio di Yomo - che è una marca
fortemente bisognosa di innovazione – e dei prodotti caseari. L’azienda sta mettendo a punto un nuovo modo
di lavorare - condiviso, fertile ed efficace - tra marketing e ricerca e sviluppo. L’obiettivo è di implementare progetti con un minore “time to market” e maggiore efficacia. Un’altra leva strategica è quella delle ricerche di mercato. L’azienda si sta attrezzando per migliorare la propria capacità di ascolto del consumatore e
di comprensione dei suoi bisogni. Per fare questo è stata costituita una unità “Ricerche di mercato” che fornisce supporto alle business unit, rendendo disponibili metodologie di ricerca evolute per finalizzare i progetti di innovazione. Le dimensioni raggiunte dal Gruppo dopo l’acquisizione di Yomo hanno spinto il management a dedicare la massima cura e attenzione anche all’aspetto di posizionamento comunicativo.
I prossimi anni vedranno pertanto i prodotti a marchio Granarolo e Yomo molto presenti sui media. È stato
pianificato anche il rinnovo del packaging per quasi tutti i prodotti del Gruppo. L’innovazione di prodotto
continua pertanto a rappresentare un elemento prioritario nella strategia di crescita di Granarolo. In un mercato tendente alla standardizzazione dell’offerta, l’azienda lavora per posizionare distintivamente i propri
prodotti, rendendoli più difficilmente attaccabili da politiche di prezzo. Oltre ad essere leader di marca del
latte fresco, Granarolo è l'unica azienda del settore ad offrire una gamma di ben sette tipi diversi di questo
prodotto: alta qualità, intero, parzialmente scremato, biologico, light, probiotico e delattosato. L'azienda
può inoltre vantare prodotti freschi innovativi come il latte Più Giorni, il latte e lo yogurt con fermenti probiotici ViviVivo e la linea Sdrink (bevande a base di latte con una vita di 35 giorni). Va inoltre ricordato che
Granarolo detiene la leadership nel segmento dell’alta qualità ed ha introdotto - come prima marca industriale nella moderna distribuzione - Prima Natura Bio, la più completa linea di prodotti lattiero-caseari e
uova provenienti da agricoltura biologica, che dal 2003 ha conquistato la leadership del comparto.
Indicatori di marketing innovation Granarolo
Descrizione
Direzione Marketing
Corrado Cosi
Direzione Commerciale
Filippo Marchi
Direzione
Ciclo Operativo
Paolo Migliori
Direzione Logistica
Luciano Serafin
Direzione
Divisione Gastronomia
Lorenzo Aspesi
Direzione R&S,
Assicurazione Qualità
Andrea Borsari
Unità del settore R&S
Investimenti in R&S (euro)
Costi per R&S (euro)
Fatturato derivante da nuovi
prodotti/Fatturato totale
2002
2003
2004
12
n.d.
948.279
10
252.297
1.031.232
19
145.682
1.314.598
1,88%
0,9%
3,11%
TRADE MARKETING, NUOVA CHIAVE DI APPROCCIO AL CANALE DISTRIBUTIVO
Modello di business
e di sviluppo
Formula imprenditoriale
LE COMPETENZE DISTINTIVE DI GRANAROLO
Il vantaggio competitivo del Gruppo Granarolo all’interno del comparto lattiero-caseario italiano ed europeo è rappresentato dal presidio dell’intera filiera produttiva, che consente di attuare insieme ai produttori una programmazione mirata e fortemente orientata all’eccellenza. La formula imprenditoriale è basata su quattro assi portanti:
• il controllo della filiera;
• l’orientamento alla qualità/sicurezza e all’innovazione;
• una strategia di brand unica per il latte fresco;
• l’elevata copertura dei canali della moderna distribuzione.
Quattro leve che descrivono le competenze distintive di cui è depositaria l’azienda.
IL CONTROLLO DELLA FILIERA
Il network Granarolo è ancorato al settore agrozootecnico attraverso Granlatte, che raccoglie la materia
prima e la consegna agli stabilimenti del Gruppo. La presenza di siti produttivi in tutta la penisola offre ai
soci del consorzio un saldo punto di riferimento e assicura ai consumatori il latte prodotto nella loro regione. Il presidio dell’intera filiera ha consentito a Granarolo di orientare la cultura d’impresa alla qualità delle
produzioni sin dal 1982, con l’introduzione di un sistema incentivante che prevede una remunerazione
variabile al produttore, in funzione di parametri qualitativi (materia grassa, cellule somatiche, carica batterica).
La strategia commerciale di Granarolo – fino ad oggi basata su investimenti di marketing, di prodotto e commerciali puri – ha imboccato un nuovo percorso. In una dinamica di consumi sempre più appiattita e stagnante, non è più sufficiente lavorare esclusivamente sul consumatore. L’obiettivo di Granarolo è pertanto
divenuto quello di capire come sia possibile trasferire il proprio valore sul mercato attraverso i clienti della
grande distribuzione. Le strategie di relazione con quest’ultima rappresentano, quindi, uno dei punti di forza
della strategia commerciale del Gruppo. Granarolo segue con grande attenzione i processi in atto nel canale distributivo moderno, che negli ultimi 20 anni ha prodotto una vera e propria rivoluzione nel nostro Paese.
Essere presenti in questo canale oggi significa mantenere rapporti commerciali con 5/6 organizzazioni che
rappresentano complessivamente una ventina di catene e che chiedono sempre migliori condizioni di acquisto. Il forte processo di concentrazione in atto ha generato una inarrestabile erosione della redditività dell’industria alimentare, con una ripartizione del valore fortemente sbilanciata verso la distribuzione. Granarolo si propone di contrastare le prospettive di una marginalità in ulteriore calo attraverso:
• politiche di innovazione a valore aggiunto ;
• una più forte connotazione della distintività dell’offerta e del servizio;
• sviluppo di strategie di trade marketing differenziate e articolate per singolo cliente/canale, classificando i grandi clienti per profittabilità, potenziale, strategie ed esigenze.
Per questo l’azienda sta strutturando un approccio di trade marketing, il cui obiettivo è di ricercare la massima efficacia ed efficienza degli investimenti effettuati sul canale distributivo, adattando le proposte commerciali sui canali/clienti e lavorando sul retail mix relativo al cliente (assortimenti, promozioni, prezzi, display e comunicazione in store). L’area del trade marketing non è stata sinora tra quelle preminenti in Granarolo, perchè fino a quel momento risultava prioritario lavorare sul posizionamento del prodotto e sulla
costruzione di una forte relazione con il consumatore. Oggi il Gruppo è entrato in una nuova fase e il trade
marketing deve andare a incidere anche sulla modalità di lavoro dell’area commerciale. Quella della copertura dei mercati è ad esempio una delle priorità che la direzione marketing e quella commerciale stanno
affrontando congiuntamente. I marchi di Yomo, ma anche di Granarolo, devono migliorare la loro copertura
sul territorio nazionale e per fare questo l’azienda ha messo a punto un piano molto sfidante, che dovrebbe
portare un contributo significativo alla crescita del fatturato del Gruppo. Il piano passa per una proficua collaborazione e integrazione tra area marketing e area commerciale, che stanno lavorando insieme anche sul
lancio dei progetti di category management. Ciò tuttavia non rappresenta l’unica prospettiva dell’attività nel
mercato. L’azienda, infatti, guarda oltre la distribuzione moderna, soprattutto considerando i consumi crescenti che si stanno indirizzando al food service. Una quota sempre più rilevante dell’impegno futuro sarà
rivolta a quest’area di business, per equilibrare la crescita - a margini contenuti - dei rapporti con la Gdo.
Evoluzione del fatturato del Gruppo - valori in milioni di euro
L’ORIENTAMENTO ALLA QUALITÀ E ALL’INNOVAZIONE
Per Granarolo la qualità del prodotto è un concetto dinamico, frutto di un costante lavoro di ricerca e
aggiornamento. Per eccellenza nella qualità non si intende la mera conformità del prodotto alle disposizioni di legge in materia alimentare bensì una caratteristica distintiva, difficilmente imitabile, connaturata al proprio sistema di filiera e quindi a un articolato processo che segue il prodotto dalla sua origine fino
alla tavola del consumatore. La capacità di innovare rappresenta l’altro punto di forza di Granarolo che – lo
ricordiamo – è stata la prima azienda italiana a produrre e commercializzare il latte di alta qualità, la prima
ad introdurre il latte a media shelf life attraverso la pastorizzazione elevata, oltre che la prima a lanciare un
paniere completo di prodotti lattiero-caseari da agricoltura biologica. In questo modo il Gruppo è riuscito
sempre a rispondere ai più evoluti bisogni di genuinità e benessere dei consumatori.
852
731
666
685
2001
2002
544
416
429
448
1997
1998
1999
363
LA CENTRALITÀ DEL MARCHIO E DEL RAPPORTO CON LA MODERNA DISTRIBUZIONE
Il Gruppo Granarolo, utilizzando tutte le leve del marketing (qualità, innovazione, comunicazione, crescita
nel canale della moderna distribuzione), ha cambiato le regole del gioco nel mercato del latte, togliendo
al latte fresco l’etichetta di prodotto indifferenziato e puntando tutto su una sfida mai provata prima: creare un unico marchio nazionale per un prodotto a spiccata vocazione locale. La politica di approccio al mercato basata sulla creazione del primo marchio nazionale di latte fresco e sulla valorizzazione del rapporto
con gli operatori della grande distribuzione ha consentito di capitalizzare al meglio i plus di cui l’offerta
Granarolo è detentrice. Verso il trade il Gruppo ha dimostrato nel tempo di essere un buon partner, affidabile, e capace di fornire un servizio globale, che inizia con il mettere a disposizione un qualificato portafoglio di prodotti freschi e freschissimi, prosegue con la capacità di farli pervenire puntualmente - con un
ciclo distributivo a condizionamento termico - e si conclude con un servizio amministrativo dotato dei più
evoluti supporti tecnologici.
1996
2000
2003
2004
INFORMATIZZAZIONE E CONCENTRAZIONE PER UNA RETE LOGISTICA EFFICIENTE
Dal punto di vista logistico Granarolo è la prima azienda del fresco in Italia per volumi movimentati, e si colloca tra le prime cinque aziende del settore food per costi logistici. La scelta strategica del Gruppo Granarolo di individuare nel latte fresco il proprio core business ha contribuito a rendere la logistica un elemento
fondamentale della propria attività. Il latte fresco necessita infatti di un network distributivo in grado di
effettuare consegne su base giornaliera, garantendo la refrigerazione dei prodotti. Una rete distributiva
adeguata costituisce, in questo segmento, un fondamentale fattore di controllo del mercato. Granarolo è tra
i pochi operatori del settore capace di servire 60 mila clienti. Nonostante questo, Granarolo ha in corso un
profondo processo di ristrutturazione della propria rete logistica. L’attuale modello è infatti basato su un
magazzino centrale e una quarantina di depositi distribuiti su tutto il territorio nazionale. La riformulazione
del piano di business, avviata nel 2004, ha sancito un nuovo assetto della rete distributivo-commerciale.
Questo processo ha subito una forte accelerazione in seguito all’acquisizione di Yomo, dalla quale Granarolo ha ereditato cinque piattaforme che coprivano tutto il territorio nazionale. In futuro, nel paniere d’offerta del Gruppo avranno un peso crescente i prodotti diversi dal latte fresco. Il management aziendale è quindi andato a studiare quali specializzazioni e quali razionalizzazioni fossero convenientemente realizzabili
all’interno della struttura logistica, con l’obiettivo di renderla più efficiente, moderna, al passo con le esigenze oggi richieste dal mercato. Si sta ora puntando alla creazione di quattro piattaforme informatizzate,
collocate in altrettanti punti strategici del territorio, che costituiranno la struttura portante della rete logistica di tutto il Gruppo Granarolo.
\5
6 / Annual Report
L’informatizzazione ha due finalità fondamentali: ottimizzare i costi di movimentazione del prodotto e
migliorare il presidio della qualità nel percorso che va dal magazzino al punto vendita. In realtà Granarolo sta
operando in maniera non usuale dal punto di vista delle regole della logistica. La teoria dice che nel mercato del fresco lo stock deve essere il più vicino possibile al consumatore finale. L’azienda invece sta arretrando i propri stock, perché intende concentrarli, massimizzare le rotazioni e specializzare le attività all’interno della struttura. La grande sfida in cui Granarolo è oggi impegnata è proprio questa: applicare un modello non da manuale per ottenere sia delle economie di scala che un incremento di valore trasferito al mercato in termini di controllo, shelf life, livello di servizio. Una volta a messo a regime il modello, esso verrà
governato anche grazie all’attivazione di una batteria di indicatori che permetterà di misurare le performance realizzate con i clienti.
La struttura distributiva del Gruppo
centri di distribuzione diretti
centri di distribuzione indiretti
automezzi refrigerati
punti vendita serviti
con intero catalogo
20.030 punti vendita serviti
con solo prodotti Uht
40
68
1.018
55.129
Politiche industriali
RIMODULAZIONE DELLE FUNZIONI PRODUTTIVE
Dal punto di vista industriale il Gruppo dispone di 13 stabilimenti produttivi (compresi quelli acquisiti in
gestione tramite Yogolat) in grado di servire con tempestività le piattaforme distributive:
• stabilimenti di produzione del latte fresco: Novara, Milano, Bologna, Rimini, Anzio (Roma), Gioia del Colle
(Bari);
• stabilimenti di produzione di latte Uht: Novara, Soliera (Modena), Gioia del Colle, Milano;
• stabilimenti di produzione di prodotti caseari freschi: Bologna, Sermoneta (Latina), Acqui Terme
(Alessandria);
• stabilimenti di produzione di yogurt: Castel San Pietro (Bologna), Pasturago (Milano);
• stabilimenti di produzione di prodotti gastronomici e piatti pronti per il consumo: Caresanablot (Vercelli).
La struttura produttiva del Gruppo
Milano
Modena*
Soliera (Mo)
Pasturago
Bologna
Castel San Pietro (Bo)
Vercelli
Rimini
Novara
Pescara*
Gioia del
Colle (Ba)
Acqui Terme
Anzio
Sermoneta
Centri distributivi diretti
Distribuzione indiretta
Grossisti latte Uht n. 412
Anzio
Bari
Bologna*
Brescia*
Castelfranco V.
Catanzaro
Cesena*
Chieti*
Cosenza
Ferrara*
Firenze*
Frosinone*
Foggia
Genova*
Gioia del Colle
Jesi*
Latina*
Lecce*
Massa Carrara
Milano
Modena
Napoli
Novara
Padova*
Parma*
Pesaro*
Piacenza*
Rimini*
Roma
Savona*
Teramo
Torino*
Treviso
Trontano*
Udine*
Varallo Pombia*
Verona*
Vigliano*
Viterbo
Voghera*
di produzione
* Centri
che lavorano
Cosenza*
per conto di Granarolo
Campania
Puglia
Calabria
Gastronomia
Vercelli
Latte fresco
Bologna
Novara
Rimini
Anzio
Pescara*
Gioia del Colle (Ba)
Milano
Cosenza*
* Depositi terziarizzati/Agenzie con deposito
Politiche di qualità, sicurezza
e ambiente
Latte Uht
Soliera (Mo)
Novara
Gioia del Colle (Ba)
Milano
Panna pastorizzata
Bologna
Novara
Anzio
Bari
Milano
Soliera (Mo)
Panna Uht
Soliera (Mo)
Novara
Milano
Burro
Modena*
Formaggi freschi
Bologna
Cosenza*
Sermoneta
Acqui Terme
Yogurt e dessert
Castel S. Pietro (Bo)
Pasturago
SISTEMI DI GESTIONE CERTIFICATI PER IL MIGLIORAMENTO CONTINUO
Il marchio Granarolo offre certamente numerosi e validi motivi per farsi preferire da chi è attento non solo
alla qualità, ma anche alla sicurezza e all’etica dell’impresa. Nel settore alimentare nessun discorso sulla
qualità può essere separato dal tema dalla sicurezza. I consumatori pretendono che gli alimenti che acquistano siano più che sicuri. Si aspettano che questi soddisfino le loro necessità nutrizionali, siano sani, e
che tutto ciò non venga garantito a scapito del gusto. Si aspettano di essere informati in maniera precisa
ed accurata sulla composizione, il valore nutrizionale, la durata, l'origine ed il metodo di produzione degli
alimenti a loro offerti. Inoltre, l’aumento della sensibilità e dell’interesse, mostrato da fasce sempre più
ampie di consumatori, nei confronti della salvaguardia della natura crea una ulteriore aspettativa: quella
che gli alimenti siano ottenuti secondo buone pratiche agricole e zootecniche, rispettose degli equilibri
ecologici e del benessere degli animali. Di fronte a queste legittime istanze, Granarolo coltiva un approccio integrato alle politiche di qualità che contempera obiettivi di tipo economico, ambientale ed etico in
tutta la catena alimentare, dalla fattoria alla tavola del consumatore. Una strada intrapresa da tempo, con
l’opzione strategica dell’alta qualità e culminata oggi con la rintracciabilità di filiera, le certificazioni
ambientali e la certificazione di responsabilità sociale Sa8000. In realtà per Granarolo l’introduzione dei
sistemi di gestione certificati non risponde alla necessità di fregiarsi di un bollino più o meno rassicurante. Le certificazioni hanno dato all’azienda uno sprone in più nel metabolizzare quell’approccio culturale
che costituisce il vero presupposto della qualità e che consiste nel concepire la qualità finale del prodotto
offerto al consumatore come il risultato di uno sforzo concertato da parte di tutti gli attori della filiera. Il
network produttivo di Granarolo a fine 2004 contava 35 certificazioni, relative all’adozione di sistemi di
gestione su qualità di processo e di prodotto, filiera, etica e ambiente.
In tema di certificazioni di qualità va segnalato il traguardo, ottenuto nel 2004, dell’introduzione – o dell’adeguamento - dei sistemi di gestione della qualità secondo la norma “Vision 2000” in tutti gli stabilimenti del Gruppo. La filosofia dei sistemi di gestione della qualità si è spostata su un piano più dinamico.
La nuova norma spinge l’azienda più decisamente verso l’adozione di una logica di miglioramento continuo.
Più che una semplice e meccanica verifica di conformità, il nuovo sistema riflette una visione più strategica della qualità, che utilizzi gli strumenti messi in campo per una “conduzione illuminata” dell’azienda. Si
è dunque passati da semplici procedure a vere e proprie politiche di qualità.
Bologna pastorizzato
Bologna caseificio
Bologna laboratorio
Castel San Pietro
Anzio
Novara
Rimini
Soliera
Milano
Vercelli
Gioia del Colle
Iso
9001:00
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Iso
14001
Emas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Fonte: area ricerca&sviluppo e assicurazione qualità Granarolo
Certificazione
di prodotto
•
Linee guida di sviluppo
per il 2005
LO SCENARIO COMPETITIVO PROSPETTICO
Sa8000
Rintracciabilità
nella filiera
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Il proseguimento delle politiche di crescita profittevole e il consolidamento delle competenze distintive
rappresentano i cardini del piano strategico di sviluppo di Granarolo per il 2005. L’evoluzione dello scenario economico di riferimento sta restringendo progressivamente i margini di manovra per le politiche di
marca basate sulla qualità. Le previsioni sull’andamento del mercato danno per certo il permanere di una
situazione di sofferenza dei consumi, con un crescendo di competizione fra distributori e produttori connotata da politiche di prezzo e da promozionalità molto aggressive. Da parte delle catene distributive è ipotizzabile un utilizzo crescente dei primi prezzi (per contrastare l’avanzata dei discount) e l’enfatizzazione
della marca commerciale come strumento di fidelizzazione dei clienti. Nel 2005 Granarolo dovrà fare i conti
anche con il rilancio del proprio principale competitor Parmalat, che potrà lasciarsi finalmente alle spalle
la situazione di crisi. Nonostante le difficoltà prospettate da uno scenario di questo tipo, l’azienda si è data
obiettivi di crescita delle vendite ambiziosi e sfidanti, da conseguire attraverso un’efficace politica di
marca, tesa a rafforzare ed estendere le quote di mercato detenute, e piani di copertura che vanno oltre
quanto fin qui consolidato. Questi obiettivi saranno supportati da adeguati investimenti in comunicazione
e promozione, da un articolato piano di innovazione e sviluppo di prodotti e dalla messa a regime del nuovo
assetto della rete distributiva e commerciale.
•
NEL “CORE” LATTE MA ANCHE YOGURT
•
Il latte, in particolare quello fresco, rimarrà al centro delle politiche di innovazione e sviluppo. Proseguirà
il sostegno alla crescita del latte alta qualità e al nuovo nato Piacere Leggero. La famiglia merceologica
verrà ulteriormente ampliata con il lancio di nuove referenze e verrà incrementato l’impegno sul fronte
della copertura distributiva. Accanto a ciò acquisirà un peso significativo la business unit dello yogurt, in
considerazione del piano di rilancio di Yomo che - come previsto dal progetto di sviluppo a medio termine
- per il 2005 assorbirà significative risorse finalizzate ad alimentare innovazione di prodotto, recupero
della copertura distributiva e comunicazione.
Sistemi di qualità certificata dei siti produttivi del Gruppo Granarolo
Sito produttivo
L’inserimento di Yomo nel Gruppo ha generato le condizioni per una rifocalizzazione delle politiche industriali e produttive, realizzata in funzione della capacità produttiva e degli spazi presenti negli stabilimenti
Yomo di Pasturago e Pettinicchio di Sermoneta. E’ stata pertanto attivata un’analisi tesa ad individuare la
strategia a tendere delle strutture produttive. Le prime evidenze di tale progettazione sono state consolidate alla fine del 2004 e alimenteranno il piano industriale a medio termine.
Nel 2004 sono stati portati avanti i processi di cambiamento previsti dai cantieri Goal, con risultati molto
positivi nella gestione e ottimizzazione dei flussi della materia prima, dei resi, della previsione delle vendite e della pianificazione produttiva, nell’attivazione degli acquisti centralizzati e delle relative razionalizzazioni di processo. Sta inoltre proseguendo un avanzato progetto di programmazione della produzione che,
messo a regime e in collegamento con la ristrutturazione logistica, migliorerà la gestione di tutto il processo produttivo, individuando nuove potenzialità per ottimizzare l’utilizzo della materia prima ed incidere sul
miglioramento della vita residua dei prodotti, con effetti benefici sia sulla qualità che sulla riduzione dei
resi. Nel 2004 la Centrale di Milano ha rafforzato il proprio ruolo nell’area Nord, predisponendosi ad attivare il trasferimento a Pasturago della sede produttiva entro il 2007. Sail ha infine consolidato il suo ruolo di
presidio dell’area Sud-Orientale, grazie al completamento del piano di ristrutturazione industriale.
Annual Report
PROGETTO FOOD SERVICE
Mappa di posizionamento strategico della business ethics
Nel 2005 prenderanno avvio i primi cantieri del progetto food service. Una nuova opzione di sviluppo per
linee interne attraverso settori e canali di vendita attualmente poco presidiati. Le ragioni strategiche di
questa scelta si fondano sulla consapevolezza che il canale food service presenta volumi di assoluto rilievo. In un contesto generale aggravato dalle oggettive difficoltà che stanno attraversando i consumi in casa,
il Gruppo Granarolo, forte della sua organizzazione distributiva, ha lavorato per creare le condizioni per
affrontare un mercato molto frastagliato ma di sicuro interesse ed in grandissimo cambiamento. L’obiettivo è costituire la prima organizzazione food service specializzata nel fresco in Italia, perseguendo una specifica politica di canale volta a costruire, sulla puntualità e flessibilità del servizio, il proprio vantaggio
competitivo chiave.
Responsabilità
Marketing
filantropico
Marketing filantropico: costruire un
legame associativo vincente tra la brand
aziendale e i valori della solidarietà. La
comunicazione è il fattore cruciale, poiché si lavora a livello di percezione.
Sviluppo
sostenibile
INVESTIMENTI SULLA PROFESSIONALITÀ DELLE RISORSE UMANE
Il progetto di sistema professionale avviato nel 2004 sarà rafforzato e alimentato per permettere all’azienda di elevare la qualità delle risorse umane e l’efficienza della struttura organizzativa. La formazione delle
risorse e la definizione dei percorsi di carriera sono per Granarolo una priorità assoluta, alla quale va ad
aggiungersi quella della ricerca di risorse manageriali pregiate sul mercato del lavoro, che siano in grado
di dare rapida implementazione alle soluzioni organizzative individuate e nuova linfa professionale di fronte alle sfide che attendono l’azienda.
INFORMATIZZAZIONE, CHIAVE PER L’EFFICIENZA
Nel 2005 proseguirà l’attività dei cantieri di progetto attivati nel 2004 per rendere maggiormente efficienti i processi di gestione del business. L’attività dei cantieri sarà tesa a dare concretezza alle opzioni pianificate nel progetto di cambiamento avviato nel 2003. Particolare attenzione sarà dedicata allo sviluppo dei
progetti relativi all’utilizzo e ai flussi della materia prima, alla gestione dei resi, alla centralizzazione degli
acquisti, alla razionalizzazione dei processi produttivi. Per dare supporto anche a questi cantieri e adeguare le strutture informatiche alla complessità derivante dalla crescita aziendale, verrà avviato nel 2005 un
cantiere di progettazione di un nuovo sistema informativo Erp.
PARTNERSHIP CON LA GDO ATTRAVERSO IL CATEGORY
Brand/
Corporate
image
Business
model
Visibilità
differenziale
Accreditamento
Mappa degli stakeholder di Granarolo
Associazioni di
categoria
Onlus
RAZIONALIZZAZIONE PRODUTTIVA
IMPEGNO PER UNA MATERIA PRIMA D’ECCELLENZA
Anche per il 2005 non sarà possibile contare sulla definizione di un prezzo di riferimento per il mercato del
latte crudo nel nostro Paese. Va sottolineata che questa situazione aggrava i già rilevanti problemi della
filiera del latte e allontana sempre più il comparto zootecnico nazionale dai mercati del Nord Europa. Granarolo si è impegnata per affermare criteri di buonsenso e moderazione nei tavoli in cui questi problemi sono
stati affrontati ma, fino ad ora, senza alcun esito positivo. In questo contesto, per il 2005 Granarolo ha confermato ai produttori associati a Granlatte le medesime condizioni del 2004, privilegiando la continuazione
di un impegno sempre più focalizzato sulla produzione di qualità.
Visibilità differenziale: l’etica come leva
di distintività anche sul piano dell’immagine.
Licenza di operare: eliminare il vissuto
negativo che accompagna l’immagine
aziendale e accreditarsi presso gli stakeholder evidenziando le connotazioni
positive del proprio operato.
License
to operate
Verranno portati a regime i progetti di trade spending e di category management, per far crescere qualitativamente i rapporti del Gruppo con la grande distribuzione. Anche questa è una sfida particolarmente
importante e d’attualità, data la consistenza delle politiche di marca commerciale nel comparto del latte
fresco da parte della Gdo. A questo proposito Granarolo lavorerà affinchè questa novità possa costituire
un’opportunità di miglioramento delle occasioni di partnership con la distribuzione moderna.
Nel 2005 sarà avviato il progetto di razionalizzazione delle attività produttive e verranno compiute le prime
scelte di adeguamento delle strutture al piano industriale. A tal proposito sono state stanziate consistenti
risorse per il rafforzamento della capacità produttiva degli impianti, al fine di allinearne la capacità e la
performance qualitativa ai piani di mercato. Con la chiusura della procedura giudiziaria che sta interessando Yomo si genereranno le condizioni per dar corso al trasferimento della attività produttiva della Centrale di Milano su Pasturago. Tale trasferimento dovrà avvenire entro il 2007.
Sviluppo sostenibile: un approccio competitivo basato sul riorientamento del
modello di business. Riguarda le politiche manageriali nel loro complesso.
Scuole
Aziende
controllate
Fornitori di
servizi
Ambiente
Clienti
Mass media
Soci-azionisti
Comunità
scientifica
Fornitori di
prodotti
Dipendenti
Consumatori
Banche e Istituti
di credito
Comunità
locale
Enti di
certificazione
Pubblica
amministrazione
Concorrenti
NUOVO POSIZIONAMENTO DI PREZZO
I listini di vendita dei prodotti del Gruppo sono fermi da oltre due anni. Una scelta compiuta per assorbire
gli effetti dell’accresciuta richiesta di risorse da parte della distribuzione, della maggiore promozionalità
necessaria per gestire il mercato ma anche dell’inflazione, che ha accentuato il proprio peso su numerose
componenti della gestione aziendale. Questo congelamento dei listini probabilmente non sarà prolungabile per tutto il 2005. Pertanto, pur non avendo previsto modifiche degli stessi nella prima parte dell’anno
- contrariamente a quanto fatto da diversi competitori – è presumibile che nel corso dell’esercizio il Gruppo sarà costretto ad effettuare revisioni dei prezzi di vendita.
Strategia di sostenibilità
e sistema di governance
MODELLO DI SVILUPPO SOSTENIBILE
Granarolo adotta un business model centrato sul concetto di “sostenibilità”, che consiste nel produrre
valore in co-operazione con gli altri attori del sistema. Il modello di sviluppo sostenibile si basa quindi
sulla disponibilità, da parte di ciascun attore, a massimizzare il valore prodotto e scambiato, nel rispetto
delle condizioni che consentono la medesima possibilità a tutti gli altri. La produzione, lo scambio o il trasferimento di valore tra Granarolo e gli altri attori può avvenire solo in presenza di uno stabile sistema di
relazioni corrette, trasparenti e fiduciarie. Sul piano del contemperamento degli interessi tra i diversi stakeholder ciò implica per Granarolo:
• il riconoscimento delle condizioni che valorizzano la relazione;
• l’impegno a non prescindere da tale piattaforma di condizioni nel perseguimento delle proprie finalità
istituzionali;
• la propensione a farsi quanto più possibile interprete di tale approccio in sede negoziale con ciascun singolo stakeholder.
L’approccio adottato da Granarolo è pertanto basato soprattutto su meccanismi equi di generazione del
valore. È soprattutto in questo che si rispecchia più nitidamente l’anima sociale di Granarolo: nella capacità di formulare un proprio codice di cittadinanza sociale, che riconosca a sua volta piena legittimità agli
interessi dei suoi stakeholder.
Strategia di sostenibilità
Sistema di governance
UN DIVERSO MODO DI “FARE IMPRESA”
Il sistema di regole, procedure e strumenti attraverso il quale Granarolo sta progressivamente orientando
il proprio modello di business verso la sostenibilità, è strutturato su tre livelli.
Granarolo non considera equivalenti i concetti di responsabilità sociale e sostenibilità. Non si tratta di
distinzioni accademiche, bensì di considerazioni derivanti da un’analisi empirica del fenomeno. Di fronte
al manifestarsi di una sempre più spiccata propensione ad utilizzare i temi della responsabilità sociale per
raffinare le strategie di marketing - ed allinearle strumentalmente alle aspettative emergenti nella società e nel mercato - Granarolo guarda alla sostenibilità come ad un “diverso modo di fare impresa”. La
responsabilità sociale appare in maniera sempre più evidente una strategia posta in essere da numerose
aziende per risultare vincenti rispetto ad un sistema sociale e istituzionale che interpreta il loro ruolo in
maniera più complessa rispetto al passato. La sostenibilità è altro. Il modello di sviluppo sostenibile formulato da Granarolo è basato soprattutto sui meccanismi di generazione del valore economico. Il valore
sociale non è un semplice sottoprodotto di quello economico, ovvero una aliquota del profitto ottenuto.
Esprime piuttosto lo stile di presenza dell’azienda nell’economia e nella società.
Il principio fondante di questa filosofia è che la dimensione sociale dell’impresa sta nel costruire valore economico insieme agli stakeholder, ovvero sta nella responsabilizzazione di ciascun singolo attore della filiera produttiva rispetto alle condizioni che consentono la generazione del valore da parte di tutti gli altri.
Per fare ciò l’impresa non può prescindere da due cose. La prima è una forte capacità visionaria, ancorata ad
un credibile sistema di valori. La seconda è un solido sistema di relazioni co-operative con gli attori chiave
che operano nel suo contesto di riferimento. La visione, i valori e le relazioni rappresentano la spina dorsale di un’impresa, ciò che le consente di generare conoscenza – quindi di rinnovarsi e innovare – dando centralità alle persone. Solo in questo modo può accadere che le eccellenze raggiunte diventino per i concorrenti qualcosa di ineguagliabile, in grado di guidare l’azienda lungo un sentiero competitivo sostenibile.
Granarolo ha definito la platea dei propri stakeholder chiave attraverso un processo di analisi condotto
dalla Direzione aziendale con l’ausilio del gruppo di lavoro per il bilancio di sostenibilità, composto da 11
dipendenti appartenenti al “middle management”. Gli stakeholder sono stati individuati - e a ciascuno di
essi è stato assegnato un valore ponderale - in funzione di due principali criteri:
• l’intensità della loro relazione con l’azienda (espressa dal livello di condizionamento che l’azienda è in
grado di esercitare su di essi);
• la loro centralità nel business (individuabile, all’opposto, nel livello di condizionamento che essi sono in
grado di esercitare sugli interessi aziendali).
Modello di governance della sostenibilità
1o Livello
Quadro delle opzioni strategiche
Cosa vogliamo essere
Vision, Mission
Valori
Come vogliamo essere
Mission sociale
Politiche per gli stakeholder
2o Livello
Politiche e strumenti attuativi
Interventi su procedure
Certificazioni di qualità
Certificazioni filiera
Certificazioni ambientali
Certificazione etica
Interventi su processi
Modello organizzativo
(Codice etico e modello D.lgs 231)
Stakeholder engagement
Adozione best practices
3o Livello
Cruscotto degli indicatori
Indicatori del valore generato
Indicatori della qualità
del valore generato
Annual report economico-finanziario
Bilancio di sostenibilità
QUADRO DELLE OPZIONI STRATEGICHE
Rappresenta la trama delle idealità e dei valori identitari dell’azienda e deriva da percorsi di riflessione
svolti a più riprese da fette più o meno larghe della comunità aziendale. È suddiviso in due parti: la definizione dell’identità e delle finalità ultime dell’azienda (cosa vogliamo essere) - che si riflette nella vision,
nella mission e nella bussola dei valori aziendali – e l’individuazione dello stile imprenditoriale (come
vogliamo essere), che si rispecchia nella mission sociale e delle politiche di relazione con gli stakeholder.
POLITICHE E STRUMENTI ATTUATIVI
Definisce le due principali “famiglie” di strumenti attraverso cui l’azienda si sforza di tradurre in atti concreti e comportamenti quotidiani i propri principi identitari:
- la famiglia delle certificazioni (che interviene a livello di procedure) di qualità, di filiera, ambientali e
sociali, attraverso le quali l’azienda si pone l’obiettivo di standardizzare una serie di comportamenti “virtuosi” e di improntarli al miglioramento continuo;
- la famiglia degli strumenti “relazionali”, che intervengono sulla definizione dei processi e che orientano
l’azienda verso la costruzione di spettri decisionali in grado di ridurre il livello di rischi e di incertezze
derivanti dal confronto tra le risorse interne e le variabili esterne.
\7
8 / Annual Report
CRUSCOTTO DEGLI INDICATORI DI PERFORMANCE
Ragion d’essere. Essere l’impresa dell’ “Alta Qualità” e di filie-
È rappresentato dall’informativa economico-finanziaria (allineata a quella delle società quotate e quindi comprendente anche relazioni trimestrali e
semestrale) - che esprime la quantità di valore generato – e dal bilancio di sostenibilità, che consente di individuare - attraverso una specifica batteria di indicatori – la qualità del valore generato, ovvero in che misura i risultati econonomico-finanziari vengono ottenuti nel rispetto (o meglio
ancora, assecondando) delle istanze ambientali e sociali, piuttosto che a detrimento delle stesse.
ra, per offrire prodotti freschi e naturali nel rispetto dell’ambiente e della persona.
Matrice organizzativo-gestionale dei processi di sostenibilità
Mission sociale
Stile. Consolidare e diffondere nel Gruppo e presso i partner il
Responsabilità/attori
modello d’impresa dell’ “Alta Qualità” e di filiera, valorizzando il contributo di ciascuno.
Classe
Processo
Elabora/gestisce
Partecipa
Supervisiona
Approva/verifica
Top e middle
management
Comunità aziendale
Presidenza
Board di direzione
Direzione finanza
e politiche Csr
Board di direzione
-
Rapporto con il mercato. Essere nel mercato portatore di una
cultura d’etica d’impresa. Operare per: soddisfare le aspettative degli azionisti, valorizzare il capitale umano, sviluppare
rapporti di partnership con i fornitori, coltivare il dialogo con
clienti e consumatori.
A
Vision, mission,
bussola dei valori
A
Mission sociale
Politiche per gli
stakeholder
Rapporto con l’ambiente. Orientare lo sviluppo alla sostenibili-
tà, riducendo gli impatti sull’ambiente e salvaguardando le
risorse naturali. Dialogare con il territorio e partecipare a progetti di crescita sociale, come cittadino della comunità.
Politiche di responsabilità sociale
rivolte agli stakeholder chiave
Politica per i consumatori. Costruire un rapporto di fiducia con
il consumatore, offrendogli un’ampia gamma di prodotti sicuri e affidabili, grazie alla continua attenzione alla qualità delle
materie prime utilizzate, all'’autocontrollo esercitato in tutte
le fasi del processo produttivo, all'impegno nella ricerca e
sviluppo, al rapporto di partnership instaurato con i fornitori.
Assicurare la disponibilità all’ascolto, attivandosi per la
migliore risposta e garantendo una comunicazione completa,
di facile comprensione e quanto più possibile personalizzata.
Politica per i clienti. Offrire al cliente prodotti di qualità e un
servizio efficiente, affidabile e moderno. Rafforzare il rapporto fiduciario basato su dialogo, disponibilità e flessibilità.
Gruppo di lavoro
interfunzionale per
la sostenibilità1
C
Sistema di rintracciabilità
nella filiera e di
filiera controllata
Ricerca&sviluppo e
assicurazione qualità,
operations, sistemi
informativi, logistica
Granlatte
Agriok
Ricerca&sviluppo
e assicurazione qualità
Ente di certificazione
(Csqa)
C
Sistemi di gestione
ambientale
Ricerca&sviluppo
e assicurazione qualità
Responsabile tecnologia
e servizi
Comitato di direzione2
Enti di certificazione
(Csqa-Dnv-Certiquality)
C
Sistema di gestione
Sa8000
Ricerca&sviluppo
e assicurazione qualità,
risorse umane
Rappresentanti Sa8000
dei lavoratori3, dipendenti
Granarolo S.p.A.
Comitato di
direzione Sa80004
Ente di certificazione
(Sgs-Ics)
A
Costruzione codice
etico
Gruppo di lavoro
interfunzionale5
Top e middle
management, stakeholder
Direzione finanza
e politiche Csr
Board di direzione,
consiglio di
amministrazione
C
Stakeholder
engagement
Direzione
comunicazione/Csr
Stakeholder,
board di direzione
Direzione finanza
e politiche Csr
Board di direzione
C
Progetti di
implementazione
delle politiche di
sostenibilità
(good practices)
Direzione finanza
e politiche Csr, direzione
comunicazione/Csr
Stakeholder partner
Presidenza
Board di direzione
C
Bilancio
di sostenibilità
Direzione
comunicazione/Csr
Gruppo di lavoro
interfunzionale
per la sostenibilità
Presidenza,
direzione finanza
e politiche Csr
Stakeholders6
Politica per il personale. Assicurare al personale informazione,
formazione e pari opportunità di crescita professionale, valorizzando il contributo di ognuno per il consolidamento della
cultura d’impresa. Offrire un ambiente di lavoro salubre, sicuro e funzionale.
Politica per i fornitori. Selezionare i fornitori con trasparenza,
valutando standard qualitativi e la correttezza professionale.
Consolidare il rapporto attraverso le partnership, l’attenzione
alla qualità e l’integrazione delle competenze. Stabilire e
rispettare con tutti condizioni chiare, impegnandosi reciprocamente a rendere disponibili le necessarie informazioni.
Legenda
Classe A: processi conclusi
Classe B: processi in corso
Classe C: processi ciclici
1
2
3
4
5
Politica per la società e il territorio. Agire come un buon cittadi-
no, contribuendo allo sviluppo del territorio dove si opera e
stabilendo rapporti con i principali attori locali. Coordinare e
razionalizzare gli interventi a sostegno della crescita socioculturale del territorio, impegnandosi per la definizione di
criteri di valutazione dei progetti e monitorando i risultati
ottenuti.
Politica per la comunità finanziaria. Consolidare il rapporto di
fiducia con la comunità finanziaria e gli azionisti, garantendo
la massima trasparenza e tempestività nella trasmissione
delle informazioni.
Politica per le imprese del Gruppo. Aiutare le imprese del Gruppo a innovarsi, garantendo sinergie di investimento e condivisione di competenze. Assicurare una gestione efficiente
proiettata allo sviluppo. Rafforzare l’immagine di Gruppo
attraverso il consolidamento della cultura comune e l’attuazione di politiche omogenee.
Politica per l’ambiente. Consolidare l’impegno a valutare, con-
trollare e minimizzare gli impatti ambientali dei propri servizi, prodotti e processi, assicurando il miglioramento continuo
ed azioni dirette a prevenire l’inquinamento, anche con l’adozione di appositi sistemi di gestione. Diffondere i principi di
politica ambientale attraverso strumenti di comunicazione,
dialogo e sensibilizzazione verso azionisti, fornitori, dipendenti, clienti e consumatori.
6
Composto da 11 membri, tra impiegati, quadri e dirigenti, appartenenti alle funzioni: amministrazione, fornitori, marketing, commerciale, tesoreria e finanza, controllo di gestione, ambiente,
assicurazione qualità, comunicazione/Csr, risorse umane.
Corrisponde al board di direzione.
Eletti dai dipendenti.
Ne fanno parte: presidenza (direzione Sa8000), responsabile sistema di gestione, portavoce dei rappresentanti Sa8000 dei lavoratori, responsabile assicurazione qualità,
direzione comunicazione, board di direzione.
Composto da 15 membri - tra operai, impiegati, quadri e dirigenti - appartenenti alle funzioni: ricerca&sviluppo, risorse umane,auditing, amministrazione, ambiente, salute e sicurezza,
assicurazione qualità, ufficio legale, comunicazione/Csr, operations, marketing, servizi generali e sistemi informativi.
Nell’ambito dell’annuale workshop multistakeholders.
Sistemi di gestione etico-ambientale certificati
CERTIFICAZIONE ISO 14001 E REGISTRAZIONE EMAS
I programmi di adozione volontaria dei sistemi di gestione ambientale (Iso14001 ed Emas) hanno l'obiettivo di promuovere, negli stabilimenti produttivi del Gruppo, costanti miglioramenti di efficienza ambientale attraverso procedure strutturate e costantemente monitorate. Ciò permette di assicurare la qualità ambientale del processo produttivo e di ridurre l’impatto ambientale, controllando la performance nel tempo e
prevenendo eventuali situazioni di pericolosità per la sicurezza e per l’ambiente. La prima certificazione di un sistema di gestione ambientale
(Iso 14001) venne ottenuta da Granarolo, nell’aprile 2000, presso lo stabilimento di Anzio. Alla fine dello stesso anno anche lo yogurtificio di
Castel San Pietro (Bologna) ottenne la certificazione Iso 14001, alla quale venne affiancata un anno dopo la registrazione Emas. A questi due
stabilimenti si sono aggiunti nel 2002 il sito produttivo di Soliera (Modena) e nel 2003 quello di Bologna, che hanno conseguito entrambe le
certificazioni. Nel 2004 la certificazione del sistema di gestione ambientale è stata raggiunta dagli stabilimenti di Novara e di Gioia del Colle
(Bari). Gli effetti prodotti dalle certificazioni sono rilevanti, soprattutto per quanto riguarda l’Emas. La prerogativa forte di questo protocollo è
quella di riferirsi a siti produttivi e non ad imprese. Questo consente di adeguare le politiche ambientali dei nostri terminali produttivi alle specifiche esigenze del territorio, sposando le logiche del miglioramento continuo con quelle di dialogo sociale. Si crea quindi un nuovo rapporto
tra impresa, istituzioni e comunità territoriale, basato su cooperazione, supporto reciproco e trasparenza. Il rispetto della conformità legislativa è concepito come una pre-condizione, il cui mantenimento è tra i compiti fondamentali del sistema di gestione volontario. La logica assunta dagli stabilimenti Granarolo certificati Emas è dunque quella del perseguimento di obiettivi di qualità ambientale secondo tempi e modi che
dipendono più dalle aspettative maturate da parte degli interlocutori sociali che dalle mere prescrizioni normative.
CERTIFICAZIONI DI RINTRACCIABILITÀ NELLA FILIERA E DI FILIERA CONTROLLATA
Il Gruppo Granarolo-Granlatte è stata la prima azienda in Italia a poter vantare la capacità di immettere sul mercato oltre 200 milioni di litri di latte
(2 milioni di quintali, pari ad un quinto del latte fresco consumato ogni anno dalle famiglie italiane) con standard di sicurezza decisamente evoluti. L’azienda si è infatti dotata di un sistema che permette di valutare i fattori che ragionevolmente potrebbero influenzare la salubrità e le caratteristiche di composizione del latte (chimiche, fisiche e microbiologiche), mantenendo sotto controllo il processo. Il sistema di autocontrollo
della filiera, che ha ottenuto la certificazione da parte di Csqa, uno dei più autorevoli enti di certificazione operanti nel settore agroalimentare, è
stato volontariamente adottato a beneficio della qualità e naturalità del prodotto e, quindi, della salute e sicurezza del consumatore. Sono due i
certificati ottenuti da Granlatte-Granarolo relativamente alla filiera:
• certificazione del sistema di rintracciabilità nella filiera – in conformità alla norma Uni 10939:01 per il latte fresco pastorizzato e lo yogurt
ottenuti con latte di alta qualità, per il latte Uht denominato Prima Scelta e per latte, mozzarella e stracchino ottenuti da latte biologico;
• certificazione di filiera agroalimentare controllata, relativa agli stessi prodotti, secondo un disciplinare tecnico (DTP 035) emesso dall’organismo di certificazione, che viene applicato dai soggetti che partecipano alla filiera e verificato dallo stesso organismo di certificazione. Con
questo riconoscimento si attesta che lungo tutte le fasi della filiera vengono svolti particolari controlli per garantire la sicurezza igienico-sanitaria, per prevenire i rischi e rispettare i livelli qualitativi.
CERTIFICAZIONE SA8000
Nel gennaio 2003 Granarolo S.p.A. ha ottenuto da Sgs-Ics, il più autorevole istituto internazionale di certificazione etico-sociale, la certificazione Sa8000. Granarolo è oggi la prima grande azienda del settore agroalimentare ad essere certificata in Italia e la sesta a livello mondiale nel
settore food. I principi base su cui questa politica si fonda per il miglioramento delle condizioni di lavoro - non solo di Granarolo, ma anche e
soprattutto della sua catena di fornitura - sono la pervasività, la partecipazione e la responsabilità sociale. Lo standard infatti è basato sul concetto di influenza del cliente sul fornitore, per cui ogni anello della catena produttiva deve impegnarsi per la tutela dei diritti delle persone,
informando e stimolando l’adeguamento allo standard dei propri fornitori e sub-fornitori. Fino ad oggi il rapporto tra Granarolo e i suoi fornitori si è contraddistinto per l’attenzione alla qualità del prodotto e del servizio e la collaborazione per l’innovazione e lo sviluppo strategico. In
virtù della certificazione Sa8000 Granarolo ha adottato un codice di condotta destinato a tutti i fornitori, con particolare attenzione verso i produttori di latte. L’adesione allo standard permette - sia a Granarolo che ai suoi fornitori - di migliorare continuamente il rapporto con i lavoratori, a salvaguardia dei loro diritti, e di diffondere standard più equi di lavoro e di rispetto umano nella propria filiera produttiva. Per ciascuno
dei requisiti sono richiesti dei comportamenti minimi, come il non impiego di lavoratori al di sotto dei 15 anni di età e di misure coercitive verso
i lavoratori, il rispetto delle norme per la salute e la sicurezza, la garanzia di libertà dell’attività sindacale (ma anche di contrattazione collettiva indipendente), la garanzia di condizioni eque e giuste di lavoro per tutti - indipendentemente da genere, età, razza, religione, credo politico, attività sindacale - fino alla garanzia di uno stipendio sufficiente ad una vita dignitosa, con straordinari volontari non superiori alle 12 ore
alla settimana e retribuiti, in un orario di lavoro che non superi le 40 ore settimanali e garantisca almeno 1 giorno di riposo su 7.
Annual Report
Ai fornitori viene richiesta da subito la partecipazione al programma Sa8000, mentre la conformità a tutti i
requisiti diverrà progressivamente obbligatoria, secondo un piano di adeguamento differenziato per settore e per tipologia di prodotto fornito. Il controllo del rispetto di tali requisiti è stato avviato a partire dai
fornitori potenzialmente più critici. La conformità al codice è un fattore discriminante per la scelta dei
nuovi fornitori ed un elemento preferenziale per il consolidamento del rapporto con i fornitori già in essere, ai quali si chiede un impegno concreto per l’adeguamento allo standard.
Matrice organizzativa del processo di costruzione del codice etico
Fasi del processo
Responsabilità/attori
Elabora/gestisce
Partecipa
Supervisiona
Approva/verifica
MODELLO ORGANIZZATIVO AI SENSI DEL D.LGS 231/01
Principi etici
Gruppo di lavoro
interfunzionale
Consulente esterno
Direzione
politiche Csr
Board di direzione
È stato predisposto secondo le linee guida elaborate da Confindustria e approvate dal Ministero di Grazia
e Giustizia, un modello organizzativo delle attività di Granarolo S.p.A. finalizzato, ai sensi del D.Lgs.
231/01, a prevenire i rischi di commissione di reati, in particolare quelli societari e quelli derivanti dai rapporti con la pubblica amministrazione, da parte di amministratori, dirigenti e dipendenti di Granarolo
S.p.A., nell’interesse o a vantaggio della stessa società.
Norme di relazione
con gli stakeholder
Gruppo di lavoro
interfunzionale
Consulente esterno
Direzione
politiche Csr
Board di direzione
Confronto/validazione
con i dipendenti
Gruppo di lavoro
interfunzionale
Assemblea dei quadri
e dirigenti del Gruppo
Direzione
politiche Csr
-
Confronto/validazione
con gli stakeholder esterni
Direzioni politiche di
Csr/comunicazione
Rappresentanza degli
stakeholder esterni
-
-
Definizione dell’apparato
sanzionatorio e dei
meccanismi di controllo
Ufficio legale/
Direzione
risorse umane
Consulenti esterni
Direzione
politiche Csr
Board di direzione
Gruppo di lavoro
interfunzionale
Direzione politiche
di Csr
Board di direzione
Consiglio di
amministrazione
Ethics officer
Direz. risorse umane
e comunicazione
Direzione
politiche di Csr
Board di direzione
Modello organizzativo ai sensi del D.Lgs 231/01
Amministratori delegati
Provvedono a identificare i principali rischi aziendali,
sottoponendoli all’esame del Cda, e attuano gli indirizzi
del Cda attraverso la progettazione, la gestione e il
monitoraggio del Sci, del quale nominano uno o più
preposti, dotandoli di mezzi idonei.
Divulgazione
dei contenuti
Consiglio di amministrazione
Informativa periodica
Emanazione
dello strumento
Ha la responsabilità del Sci, del quale fissa
le linee di indirizzo e verifica periodicamente
l’adeguatezza e l’effettivo funzionamento,
assicurandosi che i principali rischi aziendali
siano identificati e gestiti in modo adeguato.
Flow chart del processo di costruzione del codice etico
Audizioni responsabili
delle funzioni coinvolte
Società di revisione
Gruppo di lavoro
interfunzionale
Raccolta dati
Raffronti e comparazioni
Esercita il controllo contabile
elaborazione della prima bozza
Scambio
informazioni
Comitato per il
controllo interno
settembre 2002
aprile 2003
Board di direzione
Collegio sindacale
Ha funzioni consultive e propositive,
composto da amministratori non esecutivi,
la maggiornaza dei quali indipendenti. Ai
lavori del comitato partecipa il presidente
del collegio cindacale o altro sindaco
designato dal presidente del collegio.
Nomina
verifica e approvazione
Vigila sull’osservanza della legge e dello
statuto, sul rispetto dei principi di corretta
amministrazione ed in particolare sulla
adeguatezza dell’assetto organizzativo,
amministrativo e contabile adottato dalla
società e sul suo concreto funzionamento
(art. 2403 C.C.) - c.d. controllo amministrativo
Gruppo di lavoro
interfunzionale
presentazione e diffusione
della prima bozza a quadri
e dirigenti del Gruppo
Nomina
Preposti al controllo interno
(tra cui Internal Auditing)
maggio 2003
febbraio 2004
individuazione e approva zione
degli emendamenti
regolano lo svolgimento delle attività e i percorsi di assunzione delle decisioni, è stato affidato, come previsto dal D.Lgs. 231/01, ad un organismo di vigilanza. Il consiglio di amministrazione ha nominato come
organismo di vigilanza il Comitato per il controllo interno, costituito da tre consiglieri di amministrazione
di Granarolo S.p.A. non esecutivi, vale da dire non dotati di deleghe per la gestione. L’organismo di vigilanza svolge la sua attività di controllo, avvalendosi della funzione dell’internal auditing e trasmettendo
periodiche relazioni al consiglio di amministrazione.
Workshop
multi-stakeholder
confronto e acquisizione delle
proposte di modifica/integrazione
Gruppo di lavoro
interfunzionale
Sistema sanzionatorio. Il modello organizzativo prevede un sistema sanzionatorio che viene attivato dalle segna-
lazioni dell’organismo di vigilanza. La violazione delle singole disposizioni e regole comportamentali previste dal
modello da parte dei dipendenti di Granarolo (operai, impiegati, quadri e dirigenti) costituisce sempre illecito
disciplinare e comporta l’irrogazione dei provvedimenti disciplinari previsti dal Ccnl applicabile. In caso di violazione da parte degli amministratori e dei sindaci, le misure più idonee saranno adottate dal consiglio di amministrazione e dal collegio sindacale a seguito della segnalazione dell’organismo di vigilanza.
procedere ad adottare il proprio modello organizzativo e nominare il rispettivo organismo di vigilanza, che
potrà avvalersi dell’internal auditor di Granarolo S.p.A. per lo svolgimento delle sue attività di controllo.
elaborazione della seconda bozza
Board di direzione
marzo 2004
luglio 2004
verifica e approvazione
Direzione politiche Csr
Ufficio legale
Codice etico
individuazione dei meccanismi
di sanzione e di controllo
DEFINIZIONE E OBIETTIVI DELLO STRUMENTO
All’interno del sistema di governance della sostenibilità di Granarolo, il codice etico rappresenta lo strumento candidato ad assumere il ruolo di “filo di congiunzione” tra la trama dei principi che descrive l’universo valoriale dell’azienda e quella delle relazioni che quotidianamente vengono intessute con gli stakeholder. Lo strumento è stato concepito per fungere da orientamento e da guida nella formulazione di decisioni e nell’effettuazione di scelte caratterizzate da un livello di arbitrio tale (in chi si trova ad assumerle)
da configurare un “rischio etico” sul piano della lesione di diritti e del disattendimento di aspettative legittimamente formatesi da parte sia degli stakeholder che entrano in relazione con l’azienda, che dell’azienda stessa. Le finalità attribuite al codice etico di Granarolo sono essenzialmente tre:
• funzione di legittimazione: definisce l’ambito delle legittime aspettative tra le parti;
• funzione cognitiva: sancisce i principi etici sui quali Granarolo fonda i propri comportamenti ed opera la
distinzione tra i comportamenti allineati a tali principi etici e quelli disallineati;
• funzione di incentivo: orienta i comportamenti individuali, limitandone quanto più possibile l’arbitrarietà in assenza di regole certe.
Il progetto di codice etico, varato dal board di direzione nel giugno del 2002, è caratterizzato dalla centralità che viene data ai rapporti interni alla comunità aziendale, rispetto ai quali il codice è chiamato a svolgere le seguenti funzioni:
- individua i principi guida dei soggetti che operano in azienda;
- definisce gli impegni fondamentali che l’azienda assume nei confronti dei dipendenti;
- tutela l’azienda nei confronti degli stakeholder esterni in caso di comportamenti non etici da parte dei
propri dipendenti.
elaborazione e definizione delle
proposte di emendamento
Assemblea dei
quadri e dirigenti
Organismo di vigilanza. Il controllo dell’applicazione del modello organizzativo, costituito da procedure che
Estensione del modello alle società controllate. Anche le società controllate da Granarolo S.p.A. dovranno
somministrazione a quadri e dirigenti
di un questionario di valutazione
Consiglio di amministrazione
approvazione ed emanazione
settembre 2004
dicembre 2004
Direzione politiche Csr
Direzione comunicazione
campagna di divulgazione
Comunità aziendale
Stakeholder esterni
Struttura e contenuti del codice. Le norme del codice etico – e il relativo modello di attuazione – sono state
approvate dal consiglio di amministrazione di Granarolo S.p.A. il 30 settembre 2004. Il documento è strutturato nel seguente modo.
Vision etica
LA METODOLOGIA DI LAVORO ADOTTATA
L’azienda ha ritenuto che il percorso per la formulazione del codice non dovesse prescindere dai due principi di democrazia economica che l’accompagnano sin dalla definizione, nel 1998, di vision, mission e bussola dei valori, ovvero:
- la costituzione di un gruppo di lavoro interfunzionale e rappresentativo di tutte le classi professionali
presenti in azienda, che avrebbe dovuto individuare i principi etici di riferimento e stendere la bozza di
codice operando in piena autonomia, pur con il supporto di consulenti esterni e la supervisione della
Direzione per le politiche di Csr;
- la previsione di momenti di “confronto e validazione” delle bozze di codice via via approntate, da realizzarsi sia con una significativa rappresentanza dello stakeholder interno (dipendenti) che con i partecipanti del workshop multi-stakeholder (stakeholder esterni).
RISULTATI OTTENUTI
La metodologia di lavoro scelta è stata dunque quella del “processo di elaborazione concertato”, che ha
visto intervenire, a più riprese e con ruoli diversi, tutte le parti interessate alla futura operatività dello
strumento, secondo la matrice organizzativa di seguito esposta.
Mappa degli stakeholder
Principi etici
Trasparenza • Correttezza • Coerenza • Equità • Eccellenza • Co-operazione
Norme di relazione
Collaboratori • Consumatori • Società controllate • Fornitori • Clienti • Comunità finanziaria
Enti di controllo • Comunità scientifica • Società e onlus • Ambiente
\9
10 / Annual Report
Vision etica. Descrive la filosofia d’impresa di Granarolo, ovvero in che modo l’azienda intende costruire,
Interazione tra codice etico e Sa8000. In seguito alla verifica delle aree di pertinenza del codice etico e del
con i propri interlocutori, relazioni capaci di generare valore.
Mappa degli stakeholder. Individua gli interlocutori aziendali presi in considerazione dal Codice.
Principi etici. Sono sei e rappresentano la “cartina al tornasole” dei comportamenti etici:
• Trasparenza
• Equità
• Correttezza
• Coerenza
• Eccellenza
• Co-operazione
Ciò significa che in Granarolo un comportamento verrà definito “etico” solo se non sarà in contrasto con
questi principi.
Norme di relazione. Disciplinano il rapporto etico tra l’azienda e dieci categorie di interlocutori:
• Collaboratori
• Consumatori
• Società controllate
• Fornitori
• Clienti
• Comunità finanziaria
• Enti di controllo
• Comunità scientifica
• Società e onlus
• Ambiente
Meccanismi di attuazione e controllo. È la parte che descrive in che modo l’azienda si è organizzata per dare
pratica attuazione alle norme del codice.
Sistema di attuazione e controllo. Il sistema di attuazione e controllo del codice etico di Granarolo prevede
l’individuazione di due organi aziendali allo scopo dedicati:
- un ethics officer che ha l’incarico di divulgare il codice e di controllarne il rispetto; risponde al comitato
di controllo interno (a sua volta emanazione del consiglio di amministrazione), a tutela della sua indipendenza e al fiine di garantire credibilità ed efficacia alla sua azione;
- un comitato etico, a composizione mista (interni/esterni), che garantirà l’effettivo rispetto del codice
nell’organizzazione e l’applicazione del sistema di controllo.
Attività dell’ethics officer. L’ethics officer, al fine di garantire l’attuazione del codice etico:
- gestisce l’attività di diffusione del codice insieme alla Direzione comunicazione;
- promuove l’attività di formazione mirata e permanente sul codice etico.
Per assicurare il funzionamento dei meccanismi di controllo:
- raccoglie e valuta le segnalazioni;
- gestisce la fase istruttoria delle pratiche da sottoporre al comitato etico;
- svolge le attività di verifica presso le sedi del Gruppo.
Al fine di gestire in modo trasparente ed efficace il presente sistema, l’ethics officer ha inoltre il compito di
redigere annualmente un report sullo stato di attuazione del codice etico, da sottoporre al comitato etico.
Composizione e attività del comitato etico. Il comitato etico è composto da sei membri:
- un membro del consiglio d’amministrazione, nominato da quest’ultimo in rappresentanza della proprietà;
- un rappresentante della Direzione risorse umane;
- un rappresentante dell’ufficio legale;
- un rappresentante della Direzione politiche Csr;
- un rappresentante delle società controllate (a rotazione), che avrà incarico annuale;
- presiede il comitato etico un membro esterno, selezionato in base ad una riconosciuta levatura morale,
unita ad una buona conoscenza dei meccanismi di funzionamento di enti e organizzazioni; egli rappresenta gli interessi degli stakeholder, garantendo l’equa e trasparente applicazione del codice.
Il comitato supervisiona le attività di formazione e diffusione, decide sulle sanzioni da erogare sulla base
dell’istruttoria dell’ethics officer e propone al Cda le modifiche e gli aggiornamenti del codice etico.
A tale scopo si riunisce quattro volte l’anno, a meno di casi urgenti che comportano la convocazione immediata da parte presidente del comitato, su richiesta dell’ethics officer. Le riunioni sono valide se sono presenti tutti i membri, o loro delegati, prevedendo una possibilità di delega per un massimo di due sedute
l’anno. La commissione, se ritenuto opportuno, approfondisce i casi ad essa sottoposti attraverso audizioni delle parti in causa, al fine di integrare l’istruttoria dell’ethics officer. Nell’ipotesi in cui uno dei casi in
discussione coinvolga una delle funzioni partecipanti, il suo rappresentante abbandonerà temporaneamente la seduta, al fine di garantire l’equità della valutazione. Le deliberazioni del comitato vengono prese
secondo il criterio della maggioranza qualificata (ovvero il 70% dei voti potenzialmente esprimibili). Il voto
del presidente del comitato ha valore doppio, al fine di controbilanciare la maggioranza numerica dei
manager operativi presenti nel comitato. Pertanto ciascuna deliberazione, per divenire effettiva, dovrà
raccogliere non meno di cinque voti.
Processo di controllo. Al fine di assicurare il rispetto del codice viene garantita, a tutti gli stakeholder, la
possibilità di effettuare delle segnalazioni in caso di violazione delle norme previste. La segnalazione
dovrà pervenire all’ethics officer in forma scritta (lettera o e-mail). La segnalazione dovrà essere sempre
firmata, ma da parte degli organi coinvolti (ethics officer e comitato etico) verrà garantita la riservatezza,
sia durante la gestione della pratica che dopo la chiusura della stessa. A fronte di una segnalazione l’ethics
officer provvede ad indagare raccogliendo prove, documentali e non, anche con audit sul campo, se ciò
risultasse necessario. Se la segnalazione è priva di fondamento - oppure non si dovesse riscontrare una
violazione del codice etico - l’ethics officer archivia la pratica, inserendone i riferimenti comunque nel
report annuale. Se, viceversa, vengono individuati gli elementi oggettivi a supporto, i risultati dell’istruttoria vengono portati all’attenzione del comitato etico. Al fine di garantire il rispetto del codice - e di verificarne il livello di attuazione in fase di sperimentazione - almeno una volta l’anno l’ethics officer esegue
audit di controllo sul rispetto del codice etico su ciascuna delle sedi del Gruppo Granarolo, anche in mancanza di esplicite segnalazioni di violazioni. A chiusura della sperimentazione si valuterà il metodo più
opportuno per garantire comunque il controllo su tutta l’organizzazione.
sistema di gestione Sa8000, quest’ultimo è risultato riferirsi ad un sottoinsieme normativo del codice, pur
presentando criteri più stringenti, perché legati a un sistema di certificazione. Operando un confronto tra
le attività svolte dal responsabile del sistema di gestione Sa8000 e quelle che sarebbe andato a svolgere
l’ethics officer si sono evidenziate alcune sovrapposizioni, in particolare per quanto riguarda il rapporto
con i dipendenti. L’esistenza di due gestioni separate (Sa8000 e codice etico) delle medesime tematiche
avrebbe potuto generare confusione presso i lavoratori, duplicazione di attività (o comunque costi di coordinamento), se non addirittura perdita di credibilità del sistema considerato meno efficace. In particolare
la duplicazione avrebbe riguardato la gestione delle segnalazioni e gli audit interni.
Altre attività avrebbero comunque guadagnato in efficienza se fossero state svolte da un’unica funzione,
poiché avrebbero garantito maggiori sinergie. Gli unici aspetti che, propri della Sa8000 ma più lontani dal
codice etico, sono quelli relativi al controllo dei fornitori, essendo in questo caso più stringente la Sa8000
rispetto al codice. Granarolo ha pertato scelto di unificare le due figure di ethics officer e di responsabile
del sistema di gestione Sa8000, in una logica di maggiore organicità della governance etica e di una maggiore futura integrazione di questi approcci nel modo di operare dell’organizzazione, riducendo il rischio di
una eccessiva specializzazione di comparti, il che avrebbe limitato l’approccio strategico.
Strumenti di stakeholder
engagement
Granarolo assegna una fondamentale rilevanza al confronto e alla cooperazione con i propri pubblici di riferimento, tant’è vero che a partire dal 2002 ha significativamente integrato il ventaglio di strumenti che
alimenta in maniera sistematica il coinvolgimento degli stakeholder sulle proprie politiche di sviluppo
sostenibile. Nel periodo di riferimento di questo rendiconto (2004-2005) le attività di stakeholder engagement sono state condotte come di seguito descritto.
INDAGINE DI CLIMA INTERNO E RILEVAZIONE ASSET INTANGIBILI
Dal 2004-2005, accanto all’obiettivo di far emergere in che misura il sistema aziendale dei valori ispiri
effettivamente le modalità di lavoro e di relazione a livello quotidiano tra i dipendenti, l’indagine di clima
si è posta i seguenti obiettivi:
– analisi e implementazione di una prima classificazione delle risorse intangibili relative allo stakeholder
dipendenti;
- individuazione di un framework di indicatori di riferimento che consenta di misurare i risultati prodotti
dall’azienda in termini di risorse intangibili (spirito di squadra, fiducia, partecipazione, fedeltà, ecc.).
La metodologia di rilevazione è stata pertanto ridefinita attraverso il supporto scientifico del Centro studi
di ingegneria gestionale dell’Università di Bologna, che ha supportato l’azienda nel lavoro di riformulazione del questionario ed ha gestito direttamente l’attività di raccolta ed elaborazione dei dati. La messa a
punto degli indicatori di riferimento è stata realizzata attraverso l’analisi della letteratura internazionale,
secondo la tabella di seguito riportata. L’indagine è stata realizzata, come negli anni precedenti, attraverso la compilazione di un questionario auto-somministrato e redatto ad hoc. Il questionario è stato distribuito tramite busta paga ed è stato ritirato attraverso apposite urne collocate presso le sedi e gli stabilimenti di lavorazione del Gruppo. Il questionario è stato concepito in maniera tale da sollecitare i dipendenti ad esprimere le loro valutazioni sia in merito al grado generale di applicazione dei valori, sia in relazione ai comportamenti e agli atteggiamenti che fungono da indicatori. La somministrazione ed il ritiro dei
moduli sono avvenuti tra il 10 e il 21 marzo 2005.
Risorse intangibili e scale di misura
Risorsa intangibile
Schema di flusso del processo di controllo
Segnalazione
Istruttoria
Approfondimenti
e audit ispettivo
Discussione
Valutazione
Comitato
Etico
Job challenge (Zeitz, 91)
.859
2. Teamwork
Social cohesion (Zeitz, 97)
Group cohesiveness (Dobbins, 86; Kidwell, 03)
Work facilitation (Kidwell, 03)
Interaction facilitation (Kidwell, 03)
Peer leadership: support (Taylor, 72; Kidwell, 03)
.755
.91
.84
.86
.79
3. Talento
Intrinsic work reflection (Holman, 01)
.72
4. Responsabilità
Contribution (Geoge, 92)
Organizational commitment (Kidwell, 03)
(Longo, Mura)
.70
.64
5. Capacità di apprendimento
Practical application (Holmann, 01)
.70
6. Cultura, valori condivisi, etica
Trust (Zeitz, 97)
Communication (Zeitz, 97)
Extrinsic work reflection (Holman, 01)
(Longo, Mura)
7. Network e collaborazione
(Longo, Mura)
8. Abitudini di comportamento
Reproduction (Holman, 01)
9. Velocità di reazione al cambiamento
Innovation (Zeitz, 97)
(Longo, Mura)
Sistema sanzionatorio. Il comitato etico determina le sanzioni da erogare a fronte di violazioni delle norme del
codice etico, dopo aver valutato l’istruttoria effettuata dall’ethics officer. Le sanzioni differiscono in base alla
gravità della violazione, alla recidività del comportamento e alle conseguenze provocate sia verso gli stakeholder che verso l’azienda stessa, in termini di danno economico e reputazionale. Nei confronti degli stakeholder
esterni le sanzioni si applicano sulla base dei vincoli contrattuali esistenti, mentre nei riguardi dei dipendenti
vengono irrogate sulla base della procedura disciplinare del Ccnl, intervenendo sulla quota di salario variabile
(ove esso è previsto), oppure sulla valutazione del percorso di carriera dei soggetti interessati.
Aggiornamenti e revisioni. Il consiglio di amministrazione di Granarolo adotterà questo codice e il relativo
sistema di attuazione e controllo - in fase sperimentale - per la durata di due anni. Al termine di detto
periodo, il consiglio valuterà l’efficacia e la completezza di tale strumento prima di adottarlo definitivamente. In merito ai contenuti del codice è responsabilità del comitato etico, con il supporto dell’ethics
officer, si dovrà discutere e valutare periodicamente l’opportunità e l’attualità di tali contenuti e sottoporre al consiglio d’amministrazione eventuali modifiche.
Turnover propensity (Chalykoff, 89)
Perceived altruism (Kidwell, 03)
Job satisfaction (Longo, Mura)
.710
.822
.72
.72
.840
.75
.81
.84
Fonte: Cieg - Università di Bologna
Archiviazione
7
Ethics
Officer
Attendibilità
della scala7 (a)
1. Know how
10. Clima positivo e atmosfera
sul luogo di lavoro
Erogazione
sanzione
Scale di misura
Misura che indica quanto della varianza di un punteggio di una scala è attribuibile ad una fonte sistematica di variazione;
risulta significativa per a > .70
Redemption dell’indagine. I questionari compilati sono stati 460, contro i 402 del 2004 ed i 443 del 2003.
La rappresentatività del campione è salita al 35%, dopo aver toccato il 31% nel 2004 e il 34% nel 2003.
Tutte le realtà del Gruppo hanno evidenziato un trend crescente di partecipazione, in particolare lo stabilimento V.S.G. di Caresanablot (Vercelli) – che ha raggiunto una redemption superiore al 50% - e la Centrale del Latte di Milano, che ha visto raddoppiare il numero di questionari compilati rispetto all’anno precedente. Buona performance di partecipazione è stata ottenuta anche in Sail – che si è mantenuta stabilmente sopra il 40% - e in Granarolo S.p.A., dove la redemption si è riavvicinata ai livelli del 2003. L’analisi della rappresentatività per categorie professionali vede i quadri confermarsi al di sopra del 40% (ha preso
parte all’indagine il 45,3% del totale), seguiti dagli impiegati (che hanno fatto segnare un forte incremento di rappresentanza passando dal 34,7% al 43,2%), dagli operai (la cui presenza è cresciuta dal 22,3% sino
al 27,1%, ritornando ai livelli del 2003) e infine dai dirigenti (rimasti fermi al 25%). Le aree aziendali più
rappresentate nel campione sottoposto ad indagine sono la ricerca&sviluppo e assicurazione qualità (passata dal 64,5% del 2004 al 76,6%), seguita dall’area amministrativa (salita al 70% dal 46,9% dell’anno precedente), dal marketing (passato dal 42,1% al 59%) e dalla logistica (che ha fatto un salto dal 28% al
41,7%). Continuano invece ad essere sottorappresentate rispetto alla media le aree operations (salita
comunque dal 18,5% al 22,4%) e commerciale (unica in controtendenza, passata dal 19,5% al 18,4%).
Annual Report
Indagine di clima interno: rappresentatività del campione nelle società del Gruppo
Stakeholder
100%
80%
60%
40%
52,8%
34,0% 31,0% 35,0%
37,5%
29,5%
42,0% 43,5% 39,5%
36,8%
34,0%
27,5%
21,8%
20%
0
15
25
13
12
25
10
100
20
30
15
15
30
20
130
13,2%
2003 2004 2005
2003 2004 2005
2003 2004 2005
2003 2004 2005
2003 2004 2005
Gruppo
Granarolo
Granarolo S.p.A.
Centrale del
Latte Milano
Sail
Vercelli S.G.
50%
45,3%
43,2%
40,0%
40%
36,2% 34,7%
27,0%
33,3%
Multi-stakeholder workshop. Il 27 febbraio 2004 si è svolto, presso la sede di Granarolo, il 2° workshop con
gli stakeholder. L’incontro ha visto come protagonisti da una parte il management aziendale e dall'altra una
rappresentanza molto qualificata dei principali stakeholder di Granarolo: aziende clienti, banche, associazioni difesa consumatori, istituzioni, organizzazioni non governative, aziende fornitrici, giornalisti e opinion leader. Le finalità dell'incontro - che ha impegnato i partecipanti per 4 ore circa – erano principalmente le seguenti:
- presentare il bilancio di sostenibilità;
- illustrare il report di stakeholder engagement relativo agli interventi effettuati tenendo conto degli
spunti di miglioramento emersi dal workshop precedente;
- sottoporre a valutazione la bozza del costruendo codice etico di Granarolo;
- raccogliere utili spunti e suggerimenti per migliorare le politiche di “governo sostenibile” del business;
- avviare un rapporto di dialogo costruttivo con i principali interlocutori dell'azienda;
- individuare aree di intervento comune, al fine di migliorare il valore del reciproco scambio.
Multi-stakeholder Workshop 2004: i partecipanti
27,1%
25,0% 25,0%
22,3%
20,5%
Clienti
Conad
Interdis
Confcommercio Emilia Romagna
10%
0
Campione 2005
Fonte: Ipsos Loyalty, Indagine stakeholder 2005
Indagine di clima interno: rappresentatività del campione per categorie professionali
20%
Consumatori (associazioni consumeristiche)
Comunità finanziaria (banche, istituti di credito, analisti)
Fornitori
Ambiente (enti di controllo e associazioni ambientaliste)
Società e territorio (pubblica amm., enti non profit, opinion leader)
Clienti (buyer)
Totale
Campione 2004
20,5%
Fonte: elaborazioni su dati Cieg (Università di Bologna), Indagine di clima 2005
30%
Indagine sugli stakeholder esterni - il campione
2003 2004 2005
2003 2004 2005
2003 2004 2005
2003 2004 2005
Operaio
Impiegato
Quadro
Dirigente
Fonte: elaborazioni su dati Cieg (Università di Bologna), Indagine di clima 2005
INDAGINE SUGLI STAKEHOLDER ESTERNI
L’indagine è finalizzata ad acquisire - presso gli stakeholder esterni, ossia rappresentanti delle associazioni dei consumatori, amministrazioni locali, associazioni ambientaliste, enti non profit, fornitori, clienti,
comunità finanziaria, comunità scientifica, mass media - i seguenti riscontri:
- il percepito della reputazione di Granarolo, tracciando un quadro descrittivo e valutativo;
- la congruità tra impegni assunti e attività espresse;
- il livello di consenso raggiunto rispetto alle politiche di sostenibilità attuate.
A tal fine l’azienda ha affidato all’istituto Explorer-Ipsos un progetto di ricerca finalizzato alla raccolta di
queste evidenze. Le aree di investigazione sono state le seguenti:
- la reputazione di Granarolo, raccolta mediante una scala di accordo su affermazioni attinenti l’affidabilità, l’innovazione, la leadership, ecc.;
- la valutazione del rapporto instaurato con Granarolo: costruttivo, utile, inutile, dispersivo;
- il bilancio sociale: conoscenza, ricezione, lettura e valutazione in termini di utilità, veridicità, sinteticità, enfasi, verificabilità dei contenuti, facilità di lettura, innovazione, giudizio estetico;
- il management aziendale: conoscenza e valutazione in merito a competenza, disponibilità, affidabilità e
correttezza;
- la misurazione dell’efficacia delle politiche: verso il consumatore, la comunità finanziaria, i fornitori,
l’ambiente, la società e il territorio.
L’universo di riferimento è rappresentato dagli stakeholder esterni di Granarolo, riconducibili principalmente alle seguenti categorie: le amministrazioni locali, i fornitori, le associazioni dei consumatori, la
comunità finanziaria, i clienti, le associazioni ambientaliste.
La selezione delle unità da intervistare è stata effettuata partendo da una lista di circa 400 nominativi fornita da Granarolo, con l’obiettivo di raggiungere un campione finale di 130 interviste (30 in più rispetto
all’anno precedente), distribuite su tutte le diverse tipologie di stakeholder. La tecnica di rilevazione utilizzata è stata quella delle interviste telefoniche condotte con metodologia Cati(computer aided telephone interviewing). Le interviste, realizzate nel marzo-aprile 2005, sono state somministrate mediante questionario strutturato, con domande precodificate.
Direttore marketing
Funzionario marketing
Direttore
Fornitori
Tetrapak Italia
Coop.Ser.
Elopak
Procomac
Simonazzi
Amministratore delegato
Presidente
Processi division sales director
Consumatori
Federconsumatori Emilia Romagna
Movimento consumatori
Confconsumatori
Adi (Associazione italiana medici dietologi)
Facoltà di Farmacia Università di Bologna
Responsabile
Responsabile settore nutrizione
Presidente
Primario ospedale S.Orsola Bologna
Docente
Comunità finanziaria
Unicredit Banca d’Impresa
Bnl
Banca Intesa
Carisbo
Sanpaolo Imi
Responsabile commerciale
Capo mercato corporate Emilia Romagna
Responsabile corporate
Responsabile commerciale
Responsabile corporate
Opinion leader/Media
ACNielsen
Istud
Nomisma
Eurisko
Databank
GdoWeek
Direttore Commerciale
Direttore Generale
Responsabile Fondazione Terzo Settore
Presidente
Amministratore Delegato
Giornalista
Ambiente
Legambiente
Arpa Emilia Romagna
Servizio igiene Ausl Bologna
Assessorato ambiente Provincia di Bologna
Vice-direttore
Direttore
Responsabile
Assessore
Comunità
Amnesty International
Medici Senza Frontiere Italia
Associazione Nazionale Tumori
Assessorato attività produttive Regione Emilia-Romagna
Assessorato attività produttive Provincia di Bologna
Assessorato attività produttive Comune di Bologna
Caritas Diocesana di Bologna
Teatro Arena del Sole
Responsabile E.R
Presidente
Presidente
Assessore
Assessore
Assessore
Direttore
Responsabile relazioni esterne
\11
12 / Annual Report
La filosofia del workshop è stata dunque quella di valutare (ognuno facendosi portatore delle proprie
istanze e sensibilità) la corporate sustainability di Granarolo - così come emerge dal bilancio di sostenibilità e dal codice etico - e di offrire spunti di miglioramento riguardo a tali iniziative. In quanto processo
partecipativo di alcuni rappresentanti chiave degli attori sociali con cui l’azienda è in contatto, il workshop
ha consentito di individuare scenari comuni d’intervento, grazie ad approcci diversi garantiti dalle differenti istanze di cui si sono fatti portatori i partecipanti.
CUSTOMER SATISFACTION AUDIT
Nell’ambito dei progetti di miglioramento della customer loyalty, Granarolo commissiona ogni anno a
Databank S.p.A. un audit di customer satisfction con l’obiettivo di misurare, su un campione di clienti della
moderna distribuzione, il livello di soddisfazione sulle componenti fondamentali della propria offerta e
individuare:
- gli scostamenti dall’anno precedente e quelli rispetto dei principali competitor;
- le azioni di miglioramento possibili;
- le connesse tipologie di intervento.
A circa 500 intervistati, tra buyer e responsabili di reparto della Gd (grande distribuzione) e della Do (distribuzione organizzata) - sparsi su tutto il territorio nazionale - è stata richiesta una valutazione della performance di Granarolo in relazione alle loro aspettative su 20 driver (elementi di valutazione) riguardanti
le seguenti aree: prodotto, forza vendita, condizioni e politiche commerciali, logistica.
Customer satisfaction audit: il campione della Gd/Go
Tipologia
Numero
Cedi o Centrale
Cedi di ipermercati
Clienti top
Totale
62
20
10
92
VALUTAZIONE DELLE CARATTERISTICHE DESCRITTIVE
Granarolo viene percepita soprattutto come un’azienda affidabile, dotata di una forte identità distintiva e
sicuramente leader nel proprio settore. Oltre l’80% degli intervistati ritiene queste caratteristiche
totalmente o fortemente descrittive e il punteggio medio è pari a 4. Giudizio positivo - anche se in misura
leggermente minore, viene espresso per tutti gli altri aspetti rilevati – con punteggi che vanno da 3,8
(eticità, propulsività economica) a 3,5 (orientamento ecosostenibile). L’analisi dei giudizi suddivisi per
stakeholder mostra un atteggiamento particolarmente positivo da parte di fornitori, società e business
community. In particolare i fornitori individuano come caratteristica fortemente connotante l’identità di
Granarolo, la sua leadership di mercato, mentre la business community e la società esprimono giudizi al di
sopra della media anche su caratteristiche come l’affidabilità e l’eticità gestionale. I valori più bassi sono
quelli riferiti al giudizio dei clienti, che da una parte giudicano più che sufficiente la leadership, la
distintività e l’affidabilità di Granarolo, dall’altra esprimono valutazioni non di eccellenza su disponibilità
al dialogo, innovatività ed eco-compatibilità. Dal confronto con le rilevazioni effettuate negli anni
precedenti emerge come i giudizi relativi a tutti gli item presi in considerazione abbiano accusato un
arretramento rispetto all’anno precedente, attestandosi su valori leggermente superiori a quelli del 2003
(con la sola eccezione dell’innovatività e dell’orientamento alla salvaguardia ambientale). Ad ogni modo
nel corso del triennio considerato i valori si discostano di pochi decimi, mantenendosi comunque ancorati
intorno al 4. Va tenuto presente che nel 2003 la base di intervistati era pari a 93, contro i 100 del 2004 ed
i 130 del 2005. Dall’analisi per target si evince che anche sulle competenze distintive i giudizi più
lusinghieri provengono dai fornitori (che valutano con soddisfazione la qualità dei prodotti e la correttezza
comunicativa), dalla business community (che esprime valori al di sopra della media sulla trasparenza
operativa, sulla varietà dell’offerta e sul supporto al settore non profit nel settore socio-umanitario) e
dalla società (che apprezza particolarmente la trasparenza, l’esaustività e la correttezza comunicazionale,
oltre all’impegno nel settore culturale). Apprezzamenti più contenuti provengono sempre dai clienti, che
emettono giudizi stabilmente al di sotto della media, in particolare per quanto riguarda l’esaustività e
tempestività della comunicazione, l’ottica del conseguimento di reciproci interessi e la promozione di
iniziative nel campo dell’educazione alimentare.
Indagine sulla reputazione sociale: valutazione delle caratteristiche descrittive - 2005
Fonte: Databank, Csa 2004
Customer satisfaction audit: il campione buyer dei punti vendita
Tipologia
Punti vendita
Numero Pdv
Numero interviste per area
343
100 Area Nielsen 1
100 Area Nielsen 2
57
Punti vendita ipermercati
Totale
Innovativa 7,7
400
100 Area Nielsen 3
100 Area Nielsen 4
55,4
Orientata alla salvaguardia 9,2
dell’ambiente
32,3
40,8
4,6 1,0
3,7
5,4
3,5
6,2
3,6
44,6
Disponibile al dialogo
e al confronto
13,8
Generatrice di sviluppo
economico
13,1
53,9
Gestita in base
a valori etici
14,6
53,1
43,1
36,9
Totale 400
Fonte: Databank, CSA 2004
La reputazione sociale
dell’azienda
Nella visione di sostenibilità di Granarolo, a definire l’identità aziendale concorre anche la percezione che
di essa hanno i suoi stakeholder. Per questo, nell’ambito dell’indagine sugli stakeholder, Granarolo ha
chiesto ad Ipsos Explorer – istituto che ha condotto la ricerca – di rilevare il livello di reputazione sociale di
cui l’azienda è accreditata presso i propri pubblici. Tale livello è stato rilevato anzitutto sulla base di otto
caratteristiche descrittive e undici competenze distintive, in merito alle quali gli intervistati hanno espresso il proprio giudizio utilizzando una scala di valutazione da 1 a 5, dove 5 significa che la caratteristica citata è totalmente descrittiva dell’azienda Granarolo, mentre 1 significa che non lo è per niente.
31,5
1,5
27,7
2,0
3,8
4,6
3,8
0,8
4,0
Leader nel proprio settore
19,2
61,5
Dotata di identità distintiva
20,8
56,9
21,5
0,8
4,0
58,5
15,4
2,3
4,0
Affidabile
23,8
18,5
Valori medi
(min 1 - max 5)
Valori %
Totalmente (5)
Molto (4)
Abbastanza (3)
Poco (2)
Per nulla (1)
Indagine sulla reputazione sociale: gli stakeholder intervistati
Interesse rappresentato
Categoria di stakeholder
Consumatore
Consumatore
Tessuto socio-economico
Fornitori
Fornitori
Ambiente e territorio
Società
Società
Società
Società
Società
Società
Clienti
Clienti
Associazioni di difesa dei consumatori
Medici nutrizionisti
Banche e istituti di credito
Associazioni di categoria
Organizzazioni sindacali
Enti istituzionali
Aziende fornitrici
Organizzazioni di rappresentanza
Associazioni ambientaliste
Consorzi di produzione biologica
Enti di certificazione
Associazioni di categoria
Enti di controllo sanitario e ambientale
Enti istituzionali
Onlus
Fondazioni
Associazioni non profit
Organizzazioni sindacali
Enti istituzionali
Media
Insegne grande distribuzione
Organizzazioni di rappresentanza
Numero soggetti
intervistati
Evoluzione dei giudizi nel triennio 2003-2005 - caratteristiche descrittive
Totale
16
4
21
7
1
1
9
6
6
1
1
2
3
2
4
4
7
1
11
3
18
2
130
3,7
3,9
2003
Innovativa
2004
3,5
2005
3,7
2003
Orientata alla salvaguardia
dell’ambiente
4,0
2004
3,6
2005
3,7
2003
Disponibile al dialogo
e al confronto
4,0
2004
3,7
2005
3,6
2003
Generatrice di sviluppo
economico
4,0
3,8
2004
2005
2005
3,8
4,0
3,8
2003
3,8
2003
Gestita in base
a valori etici
Fonte: Ipsos Loyalty, indagine stakeholder 2005
Dotata di identità distintiva
Affidabile
2004
4,3
2004
2005
4,0
2003
4,0
4,3
2004
2005
4,0
2003
4,0
4,3
2004
4,0
2005
1
2
3
4
5
Annual Report
Indagine sulla reputazione sociale: caratteristiche descrittive - analisi per target
Descrizione
Valori in scala 1-5
Totale
Base: totale intervistati
Affidabile
Dotata di una identità istintiva
Gestita in base a valori etici
Generatrice di sviluppo economico
Disponibile al dialogo e al confronto
Orientata alla salvaguardia dell’ambiente
Innovativa
Associazioni
consumatori
Business
community
Fornitori
Ambiente e
territorio
Società
Clienti
N=130
N=20
N=30
N=15
N=15
N=30
N=20
4,0
4,0
4,0
3,8
3,8
3,6
3,5
3,7
3,8
4,2
3,8
3,5
3,8
3,7
3,2
3,7
4,1
4,1
4,1
4,1
3,7
3,8
3,7
3,7
4,1
4,1
4,4
3,9
3,7
3,7
3,8
3,8
3,9
3,7
3,7
3,9
3,9
3,9
3,5
3,7
4,3
4,3
4,2
3,8
4,0
3,7
3,8
3,8
3,5
3,6
3,6
3,4
3,5
3
3,2
3,2
Fonte: Ipsos-Explorer, Indagine stakeholder 2004
VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE DISTINTIVE
La principale competenza distintiva riconosciuta a Granarolo dai suoi stakeholder è l’elevato standard qualitativo dei prodotti immessi sul
mercato (l’82% si è dichiarato totalmente o molto d’accordo), al quale viene abbinata una notevole attitudine a comunicare le eccellenze al
consumatore in maniera aderente al vero (il 74% degli stakeholder se ne dichiara convinto). Vengono poi largamente riconosciuti l’impegno
dell’azienda nel supportare iniziative socio-umanitarie (da parte del 62% degli intervistati), la trasparenza del suo agire nelle comunità
territoriali in cui è presente (il 60% è d’accordo), la completezza del suo paniere di offerta (condivisa dal 56% del campione) e la tempestività
e chiarezza adottate nel comunicare le notizie che la riguardano (53% di opinioni favorevoli). Sulle competenze distintive il giudizio emesso nel
2005 dagli stakeholder è complessivamente diminuito di valore rispetto sia a quello registrato nell’anno precedente che rispetto ai livelli
raggiunti nel 2003. Va segnalata in particolare la diminuzione di apprezzamento per la visibilità delle iniziative realizzate nel settore scientifico
e dell’educazione alimentare (sceso da 3,6 a 3,2) e per il rilievo dato dall’azienda al contributo dei propri dipendenti (passato da 3,6 a 3,3).
Anche sul fronte ambientale il riconoscimento da parte degli stakeholder è in fase calante (da 3,7 a 3,4), mentre è rimasto sostanzialmente
stabile in merito alla qualità dei prodotti, alla correttezza della comunicazione e alla trasparenza di comportamento.
Indagine sulla reputazione sociale: valutazione delle competenze distintive - 2005
Promuove e supporta
iniziative nel settore
medico-scientifico e 4,6
dell’educazione alimentare
Dà valore ai contributi dei
propri dipendenti nella 5,4
gestione delle attività
È impegnata nella riduzione
dell’impatto ambientale 5,4
delle proprie attività
26,2
21,5
70,8
30,0
32,3
Gestisce i rapporti con i
propri interlocutori nella 7,7
ottica del conseguimento di
reciproci interessi
35,4
Ha un’offerta ampia e
variegata rispetto ai suoi 9,2
concorrenti
3,1
6,9 1,5
50,0
51,5
46,9
13,1
2,3
61,5
Promuove e supporta
iniziative nel 9,2
settore culturale
Comunica in modo chiaro,
tempestivo ed esaustivo le
notizie che la riguardano
10,8 1,5
56,9
5,4
40
40,0
Opera con trasparenza e
rispetto nelle comunità locali 11,5
in cui è presente
48,5
Promuove e supporta
socio-umanitario
13,1
48,5
Comunica i prodotti in
maniera trasparente
e non ingannevole
14,6
Immette sul mercato
prodotti dagli elevati
standard qualitativi
16,9
6,9 0,8
38,5
1,5
33,8
59,2
4,6
24,6
65,4
17,7
Valori %
Totalmente (5)
Molto (4)
Abbastanza (3)
Poco (2)
Per nulla (1)
3,3
3,4
3,4
3,5
3,8
39,2
3,2
1,5
3,6
3,6
3,7
3,7
3,9
4,0
Evoluzione dei giudizi nel triennio 2003-2005 - competenze distintive
3,6
3,4
Promuove e supporta
medico-scientifico e
dell’educazione alimentare
2003
2005
3,2
Da valore ai contributi dei
propri dipendenti nella
gestione delle attività
2003
3,6
3,4
3,3
È impegnata nella riduzione
dell’impatto ambientale
delle proprie attività
2003
Promuove e supporta
iniziative nel
settore culturale
2004
2004
2005
3,7
3,7
2004
2005
3,4
2003
3,6
3,7
3,4
2004
2005
Gestisce i rapporti con i
propri interlocutori nella
ottica del conseguimento di
reciproci interessi
2003
2005
3,5
3,7
3,5
Ha un’offerta ampia e
variegata rispetto ai suoi
concorrenti
2003
3,6
2005
3,6
Comunica in modo chiaro,
tempestivo ed esaustivo le
notizie che la riguardano
2003
3,7
3,8
3,6
Opera con trasparenza e
rispetto nelle comunità locali
in cui è presente
2003
Promuove e supporta
socio-umanitario
2003
Comunica i prodotti in
maniera trasparente
e non ingannevole
Immette sul mercato
prodotti dagli elevati
2004
3,8
2004
2004
2005
3,8
3,9
3,7
2004
2005
3,9
4,0
3,7
2004
2005
3,8
4,0
3,9
2003
2004
2005
4,0
4,2
4,0
2003
2004
2005
Valori medi
(min 1 - max 5)
1
2
3
4
5
\13
14 / Annual Report
Indagine sulla reputazione sociale: competenze distintive - analisi per target
Descrizione
Valori in scala 1-5
Totale
Associazioni
consumatori
Business
community
Fornitori
Ambiente e
territorio
Società
Clienti
N=130
N=20
N=30
N=15
N=15
N=30
N=20
4,0
3,8
4,2
4,1
3,9
4
3,7
3,9
3,5
3,9
4,1
3,9
4,1
3,7
3,7
3,5
3,9
3,9
3,5
3,9
3,3
3,7
3,5
3,8
3,6
3,7
4
3,3
3,6
3,5
3,8
3,5
3,7
3,8
2,9
3,6
3,3
3,8
3,9
3,9
3,7
3,2
3,5
3,3
3,6
3,5
3,5
3,6
3
3,4
3,6
3,4
3,4
3,2
3,7
3
3,4
3,3
3,5
3,5
3,3
3,5
3
3,3
3,2
3,3
3,5
3,2
3,5
3
3,2
3,2
3,3
3,1
3,1
3,5
2,8
Immette sul mercato prodotti dagli elevati
Comunica i prodotti in maniera trasparente
e non ingannevole
Promuove e supporta iniziative
nel settore socio-umanitario
Opera con trasparenza e rispetto
nelle comunità locali in cui è presente
Comunica in modo chiaro, tempestivo
ed esaustivo le notizie che la riguardano
Ha un'offerta ampia e variegata rispetto
ai suoi concorrenti
Gestisce i rapporti con i propri interlocutori
nell'ottica del conseguimento
di reciproci interessi
nel settore culturale
È impegnata nella riduzione dell'impatto
ambientale delle proprie attività
Dà valore ai contributi dei propri
dipendenti nella gestione delle attività
nel settore medico-scientifico e
dell'educazione alimentare
VALUTAZIONE DELL’EFFICACIA DELLE RELAZIONI
Il 95,4% degli intervistati (era stato il 93% nel 2004) ha dichiarato di avere avuto ripetute occasioni di contatto con Granarolo nel corso dell’anno (mediamente 5,4 volte contro le 5 dell’anno precedente). Di questi, circa il 60% ha giudicato il rapporto costruttivo (era stato il 70% nella
rilevazione del 2004), mentre circa il 34,7% lo ha giudicato utile (contro il 25% dell’anno precedente).
Indagine sulla reputazione sociale: efficacia delle relazioni
D.: Quante occasioni di contatto ha avuto con Granarolo
nel corso dell’anno?
Nessuna 4,6%
D.: Come valuta il tipo di rapporto instaurato?
1 volta 5,4%
100%
Da 1
a 5 volte 42,3%
60,5%
34,7%
Hanno avuto almeno
1 contatto (95,4%)
4,0%
0
Più di 5 volte 47,7%
Costruttivo
VALUTAZIONE DELLA QUALITÀ DEL MANAGEMENT
L’87,7% degli stakeholder intervistati ha dichiarato di conoscere personalmente i manager di Granarolo (era
stato l’86% nel 2004). I giudizi sulle qualità professionali si sono confermati tutti molto elevati. Le doti professionali più apprezzate si sono rivelate soprattutto la competenza (il 96,5% del campione ha espresso un
giudizio ottimo o buono) e l’affidabilità (93% di giudizi di livello massimo). Da segnalare che, nella precedente rilevazione, la correttezza era stata la dote che aveva ricevuto i consensi più allargati, anche se nel
2005 questo item ha confermato l’elevatissimo livello di apprezzamento (93% di giudizi positivi). Fornitori,
business community e società sono gli stakeholder che hanno espresso giudizi superiori alla media.
Indagine sulla reputazione sociale: qualità del management - conoscenza personale
D.: Conosce personalmente qualcuno dei manager Granarolo? - Base totale intervistati = 130
100%
87,7%
86,0%
80%
60%
40%
20%
0
14,0%
12,3%
2004
2005
Non conoscono
2004
2005
Conoscono
Utile
Dispersivo
0,8%
Inutile
Annual Report
Indagine sulla reputazione sociale: qualità del management - il giudizio
D.: Che giudizio esprime sulle loro doti professionali? - Base: conoscono manager Granarolo = 114
Evoluzione dei giudizi nel triennio 2003-2005 - qualità del management
4,4
4,3
4,2
2003
Apertura/disponibilità
36,8
47,4
14,0
1,8
Apertura/disponibilità
4,2
2004
2005
3,9
2003
Correttezza
55,3
37,7
6,1 0,9
Correttezza
4,5
4,5
4,5
2004
2005
4,2
2003
56,1
Affidabilità
36,8
7,0
4,5
Affidabilità
4,5
4,5
2004
2005
4,4
4,5
4,6
2003
59,6
Competenza
3,5
36,8
4,6
Competenza
2004
2005
Valori %
Totalmente (5)
Molto (4)
Abbastanza (3)
Poco (2)
Per nulla (1)
Valori medi
(min 1 - max 5)
N=114
1
2
3
4
5
Indagine sulla reputazione sociale: qualità del management - analisi per target
Descrizione
Valori in scala 1-5
Totale
Affidabile
Dotata di una identità istintiva
Gestita in base a valori etici
Generatrice di sviluppo economico
Disponibile al dialogo e al confronto
Orientata alla salvaguardia dell’ambiente
Innovativa
Associazioni
consumatori
Business
community
Fornitori
Ambiente e
territorio
Società
Clienti
N=130
N=20
N=30
N=15
N=15
N=30
N=20
4,0
4,0
4,0
3,8
3,8
3,6
3,5
3,7
3,8
4,2
3,8
3,5
3,8
3,7
3,2
3,7
4,1
4,1
4,1
4,1
3,7
3,8
3,7
3,7
4,1
4,1
4,4
3,9
3,7
3,7
3,8
3,8
3,9
3,7
3,7
3,9
3,9
3,9
3,5
3,7
4,3
4,3
4,2
3,8
4,0
3,7
3,8
3,8
3,5
3,6
3,6
3,4
3,5
3
3,2
3,2
14 La rilevazione è stata condotta da Scs Consulting - della cui consulenza l’azienda si è avvalsa nelle varie fasi del progetto – nel periodo ottobre/novembre 2003 su un
campione di 68 quadri e dirigenti, pari al 70,8% del totale
\15
16 / Annual Report
Principali indicatori
di sostenibilità
Indicatori economico-finanziari
2004
2003
2002
851,5
182,7
8,2%
4,9%
21.254
5.688
51.467
137.438
22,47
423.266
32,3
88
10,5
730,7
149,7
10,3%
6,6%
20.171
10.317
47.181
159.852
21,63
555.596
30,3
87
8,1
687,7
147,9
9,8%
6,2%
19.970
8.130
36.428
177.082
20,56
526.591
29,1
85
14,1
Indicatori ambientali
2004
2003
2002
Consumi di acqua da falda primaria (litri/kg. prodotto)
Consumi di energia elettrica (numero kwh /1.000 kg. prodotto)
Consumi di metano (numero metri cubi/1.000 kg. prodotto)
Consumi olio combustibile (kg./1.000 kg. prodotto)
Prodotto ottenuto in stabilimenti alimentati a metano (%)
N° siti produttivi con certificazione ambientale (% su totale siti)
Efficienza distributiva (lt. latte trasportato/lt. di carburante)
Efficienza ambientale della distribuzione (numero mezzi alimentati a metano)
Materiali smaltiti presso il Conai (q.li)
Recupero di rifiuti solidi pericolosi (% su totale)
3,0
91,4
20,5
0,5
89,6
60
194
77
279,7
67,0
3,1
91,2
21,1
0,5
89,2
40
188
36
267,7
29,6
3,5
92,6
21,2
0,6
88,7
20
181
31
265,3
69,0
Indicatori sociali
2004
2003
2002
73,0
86,0
87,0
12,2
15.696
61
22,9
16
30,5
12,4
10.597
61
11,4
13
45,0
13,4
10.795
62
10,7
11
38,0
9,55
9,55
9,30
21,9
21,5
25,3
235
79,8
87,6
78,8
85,5
100
3.231
184
79,4
86,9
84,4
90,3
80
2.938
80
70
2.816
1.692
13.300
1.587
12.500
2.234
9.000
178.224
25
0,82
0,09
3,8%
1.945
34,2%
151.111
27
0,74
0,16
6,9%
1.941
18,9%
121.364
29
0,58
0,13
5,9%
1.136
14%
Ricavi vendite (milioni di euro)
Valore aggiunto globale netto (milioni di euro)
Ebitda
Ebit
Reddito ante imposte (migliaia di euro)
Utile o perdita (migliaia di euro)
Cash flow gestione (migliaia di euro)
Posizione finanziaria netta
Investimenti tecnologici (milioni di euro)
Fatturato per dipendente (euro)
Market share latte fresco a volumi (%)
Copertura distributiva nel mercato del latte fresco (% ponderata)
Tasso di crescita del fatturato nel settore grocery (%)
Grado di fidelizzazione collaboratori
(% dipendenti che tra due anni si immagina ancora in azienda)
Crescita professionale (dipendenti con Mbo/totale dipendenti - %)
Formazione (numero ore erogate)
Tasso di sindacalizzazione (iscritti ad Oo.ss/totale dipendenti - %)
Livello retributivo (differenza tra minimo Granarolo e minimo Ccnl - %)
Differenza tra retribuzione minima e massima (%)
Qualità del clima interno
(% dipendenti che giudica il clima molto positivo o positivo)
Incentivi qualità ai fornitori
(premio pagato per hl. di latte biologico - euro)
Rapidità di pagamento delle forniture
(% di pagamenti a vista/totale pagamenti)
Applicazione standard Sa8000 nella filiera (numero fornitori aderenti)
Livello di soddisfazione globale dei clienti Gdo
Livello di soddisfazione dei clienti Gdo sul prodotto
Livello globale di soddisfazione dei punti di vendita
Livello di soddisfazione dei punti di vendita sul prodotto
Stabilimenti dotati di sistemi di gestione qualità certificati (%)
Controlli qualità dei prodotti
(numero analisi di laboratorio effettuate - in migliaia)
Segnalazioni di difettosità dei prodotti
Dialogo con il consumatore
(numero contatti: numero verde + e-mail + lettere)
Numero visite annue al sito web istituzionale
Tempo medio di consegna dei premi della collection (numero giorni)
Cash flow per azione (euro)
Utile per azione (euro)
Roe
Investimenti complessivi in attività sociali (migliaia di euro)
Investimenti sociali/utile

Bilancio di sostenibilità 2004_Vol.1

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