Alcune considerazioni sulla Leadership nella Piccola impresa in

Alcune considerazioni sulla Leadership nella Piccola impresa in
Italia
di Ing. Piero Dettin
Trattando della leadership nelle "Small Business" è necessario premettere alcune considerazioni che
definiscono i limiti di validità del nostro esame.
é ormai acquisito che non esiste una ricetta universale per l'eccellenza delle imprese, organismi vivi in
continua evoluzione. Il successo poggia sulla cultura, le risorse umane, le risorse invisibili. Questi valori non
sono schematizzabili in modelli "ragionevoli" per cui a rigore la singola azienda di successo costituisce un
"unicum". L'espressione "leadership" si collega principalmente alle capacità e alle abilità di influenza di una
persona su un ambiente, le cui esigenze e la cui risposta variano in funzione delle sue caratteristiche
specifiche. Anche la leadership, che rappresenta uno dei maggiori punti di forza della Piccola impresa, non
è quindi semplicemente e soddisfacentemente imprigionabile in un modello.
Basti pensare ad alcuni fattori ambientali quali la dimensione aziendale (dall'azienda "familiare" composta
da poche unità alla piccola azienda "dirigenziale", all'azienda "media") o il fattore umano (dal personale
locale scolarizzato e specializzato, al personale extra comunitario a bassa scolarizzazione, con difficoltà di
comunicazione).
Altri importanti aspetti riguardano l'estrazione e le competenze dei leader:
Fondazione dell'impresa o inserimento successivo
Corso di studio (laurea, diploma o altro)
Esperienza nella grande industria
Esperienza del mercato estero
Competenza di un intero ciclo produttivo o di semplice terzista
E' peraltro ben chiaro che differenze anche vistose complicano il quadro di riferimento, ma non impediscono
il conseguimento di ottimi risultati imprenditoriali. Riferendoci a casi estremi non è raro che aziende di
successo siano state fondate e siano gestite da imprenditori privi di titolo di studio di scuola media
superiore, di esperienza precedente della grande industria e del mercato estero. Ovviamente la leadership è
differente rispetto a quella di chi ha queste competenze.
Tuttavia sulla base di alcune caratteristiche essenziali e comuni alle "Small Bussiness" italiane e
dell'esperienza quotidiana di lungo periodo sul campo, è pienamente condivisibile l'opinione che esistono
tratti fondamentali comuni alle leadership nella Piccola impresa, che consentono alcune utili considerazioni.
Innanzitutto, fattore fondamentale positivo è la motivazione e l'influenza interpersonale dell'imprenditore,
spesso realmente capace di "creare un mondo al quale le persone desiderano appartenere". In altre parole i
leader da tempo hanno abbandonato l'idea di autorità legata alla posizione; possiedono capacità di stimolo,
supporto e gratificazione. In un ambiente di rapporti umani non di rado "sanguigni", ma franco e aperto, il
leader crea "l'aria che si respira". Riscuote la fiducia dei collaboratori basata sulla percezione e sul
riconoscimento della sua abilità, che si evidenzia per quello che fa e anche per come lo fa. L'azienda é per
l'imprenditore forma di vita. L'imprenditore rappresenta un potente "modello di ruolo", indiscusso.
Solitamente conosce molto bene gli aspetti commerciali, produttivi, impiantistici.
La leadership si manifesta quotidianamente attraverso l'esempio nel perseguire gli obbiettivi con
competenza, determinazione, coerenza ed ottimismo, aspetto quest'ultimo non trascurabile.
Riesce così a sviluppare una discreta "cultura della qualità": valori condivisi, atteggiamenti di fondo e
comportamenti omogenei, attenzione costante al cliente.
Un secondo fattore positivo è la diffusione della leadership nell'organizzazione a tutti (o quasi) i livelli. La
tipica flessibilità e tempestività è legata alle decisioni rapide dei componenti che hanno (entro chiari limiti)
autorità, capacità e informazioni per poter decidere bene. La sensazione di ottenere "insieme" il risultato,
radicata nella Piccola impresa di successo, è fondamentale per il rapporto fra leader e collaboratori, in
buona parte leader nelle proprie attività. Talvolta la scelta delle aree delegate sembra poco logica, i limiti
sembrano ristretti. Solitamente è concessa massima autonomia all'interno di questi limiti e la validità della
delega dipende dai risultati conseguiti, oggetto di costante controllo.
Un terzo fattore è la qualità e la rapidità dell'informazione, favorita indubbiamente dalle ridotte dimensioni,
ma anche dalla trasparenza e dalla modernità dei mezzi a disposizione.
Le caratteristiche del leader nella Piccola impresa
La leadership è uno degli argomenti che più interessa da molti anni esperti di qualità e non solo quelli.
Il quadro generale è in continua evoluzione: la definizione stessa ha avuto centinaia di versioni più o meno
ufficiali.
Il solo "Bass and Stodill's Handbook of Leadership" segnala quasi 10.000 riferimenti di libri ed articoli.
Alcune caratteristiche principali del leader nella dimensione del "credere", dell'"essere" e del "fare", tratte
dalla letteratura e tarate per la Piccola industria possono essere:
Definizione ed aggiornamento di missione, visione, scopo, valori, obiettivi, priorità e visibilità su cui costruire
il consenso e la credibilità.
Fiducia in sé stesso (inclusa la capacità di avere dubbi, di riconoscere i propri errori, di essere disponibili a
imparare dagli altri)
Passione per il lavoro (pur consapevoli che esistono altre realtà degne di apprezzamento: arte, natura,
scienza, umanità ecc.).
Disponibilità ad "amare" le persone (che significa per˜ anche la capacità di stare da soli), senza favoritismi
ingiustificati da un punto di vista professionale.
"Testa fra le nuvole e piedi piantati per terra" (che significa innovazione e creatività su basi concrete).
Benessere emotivo e fisico; in particolare per guidare gli altri è necessario saper guidare se stessi.
Mentalità aperta a crescere continuamente (sapendo chiedere, ascoltare, imparare) e ad assumere le
proprie responsabilità.
Capacità di padroneggiare il cambiamento organizzativo e la sua velocizzazione (all'efficacia ed efficienza si
aggiunge un nuovo parametro basilare: modificare la struttura e modificare noi stessi).
Capacità di creare altri leader per realizzare una leadership diffusa (la grande e la piccola leadership)
attraverso l'ampliamento ad altri delle possibilità tra cui possiamo scegliere per poi renderle operative (non
più autorità legata alla posizione ma empowerment).
Situazione della leadership nella Piccola impresa
Come riportato in precedenza, sebbene la situazione sia variegata e non riconducibile a un unico modello,
alcuni aspetti significativi sono comuni alla maggior parte delle Small Bussness italiane e consentono quindi
qualche riflessione sul leader dell'azienda.
Seguendo l'elenco delle caratteristiche-base sopra esposto in base all'esperienza maturata, riteniamo che:
La missione dell'azienda e la relativa visione, per quanto raramente documentata, sono ben chiare
all'imprenditore. Oltre alla situazione attuale, egli "vede" molto chiaramente (e lo sa comunicare) il futuro che
si vuole creare, riuscendo a generare in azienda la giusta tensione, necessaria per vincere la resistenza al
cambiamento e per realizzare un costante miglioramento. Gli è riconosciuto un buon intuito.
La dimensione ridotta dell'azienda favorisce l'informazione tempestiva: tutti sanno quando si è preso un
ordine importante, quando si è deciso l'acquisto di una nuova macchina ecc., e così sono chiari priorità,
obiettivi, valori, ecc.
L'effetto nel personale è molto motivante.
La visibilità del leader è buona, la sua leadership è indiscussa e non esistono compromessi interni alla
struttura. La credibilità e il consenso sono elevati.
Ha fiducia in sé stesso, ma è disposto a cambiare opinione riconoscendo i propri errori.
é interessato a tutti i problemi aziendali ed è disponibile a imparare da altri, inclusi i collaboratori. Ma appena
percepisce che non pu˜ padroneggiare l'argomento nei termini e nei tempi da lui stabiliti tende a delegare
completamente ad altri, spesso consulenti che non di rado diventano "confidenti aziendali". Questo è un
reale limite che pu˜favorire la fragilità strutturale dell'azienda, in mancanza di un costante controllo.
Il lavoro è una forma di vita per l'imprenditore, che per˜coltiva non di rado qualche attività esterna.
é molto appassionato del lavoro, ma senza fanatismi. é più rara la figura del "fanatico" del lavoro nella
piccola impresa che nella grande impresa. Come detto, ha solitamente competenza nell'impiantistica,
nell'esercizio, nel commerciale; in altri argomenti importanti che ritiene ostici o "disturbanti"
(amministrazione, finanza, personale ecc.) dà ampia delega.
Purtroppo la qualità intesa come Sistema di gestione Qualità (la qualità del processo e del prodotto è
"vissuta" in prima persona ed è elevata) tende ad essere delegata a persone non sempre adeguate. La
causa è riconducibile alla scarsa fiducia che gli esempi interni ed esterni all'azienda suscitano.
In questo, determinante è l'attuale Sistema Qualità Italiana, che con la Vision 2000 ha un'ottima occasione
di miglioramento. Da non perdere.
Ha buoni rapporti con i suoi collaboratori, improntati alla franchezza.
Raramente accondiscende a nepotismi, sacrificando parenti stretti a favore di persone competenti. Unica
eccezione è talvolta rappresentata dal figlio, che per˜ in buona sostanza deve adattarsi alla conduzione
paterna, almeno in azienda.
Rispetto a un passato anche recente, sta rivalutando, per quanto concerne deleghe e riconoscimenti, la
figura femminile, sebbene nell'assunzione prediliga ancora i candidati maschi.
L'imprenditore è costituzionalmente un innovatore.
Sa vedere le cose dall'alto, ma conosce la realtà da vicino. Si occupa personalmente anche del settore
commerciale ove, grazie all'attenzione al cliente, al proprio "buon senso", alla competenza tecnica (sa molto
bene cosa pu˜ garantire) e alla trasparenza, ottiene la fiducia del cliente. é fortemente orientato al mercato,
di cui ha una buona percezione.
é emotivamente equilibrato. Qualche intemperanza non gli impedisce di saper dimenticare amichevolmente
e rapidamente i dissapori.
é attento alla salute propria e, nei limiti in cui gli è consentito, dei collaboratori.
Sa domandare e ascoltare. Assume in pieno le proprie responsabilità. Riconosce i meriti e gratifica le
persone.
Non considera l'errore cone una colpa. In caso di bisogno "copre le spalle".
Esige per˜ ampia disponibilità: la presenza in azienda anche oltre l'orario canonico; il sabato è considerato
un giorno lavorativo.
é propenso ai cambiamenti di struttura anche rilevanti se opportuni, non frapponendo ostacoli. é spesso
l'imprenditore a progettare e pilotare il cambiamento organizzativo, che normalmente è accettato di buon
grado dai collaboratori.
Quello che pretende dagli altri, pretende da sé stesso: è disponibile ad imparare (lingue estere, informatica,
tecnologia, ecc.) se ne vede la necessità.
Apprezza la leadership nei suoi collaboratori, ma ha difficoltà a favorirne la crescita. Non valuta a pieno la
valenza della formazione.
A titolo di esempio, secondo la nostra esperienza, preferisce che un dipendente frequenti un corso a sue
spese utilizzando giornate di ferie e poi se ne avvalga per chiedere (ed ottenere) l'aumento di stipendio,
piuttosto che pianificare un organico percorso formativo di crescita.
Tendenzialmente non favorisce percorsi orizzontali per l'arricchimento culturale e professionale, e non
favorisce quindi la crescita della creatività.
Crede poco all'utilità delle riunioni che convoca raramente e non sa gestire. Non è in grado quindi di
sfruttare a pieno gli strumenti per il miglioramento.
Mantiene per sé alcune importanti responsabilità in settori chiave e relative decisioni: il sistema di delega
non è omogeneo.
Lo sviluppo richiesto alla leadership nella piccola impresa
Negli anni 2000 stiamo assistendo, e le previsioni a medio-lungo termine confermano l'andamento, ad un
aumento delle opportunità per le Piccole imprese.
Elementi importanti di sviluppo sono:
Economia globale e quindi vasto mercato accessibile.
Esigenza maggiore di personalizzazione di prodotti e servizi, quindi piccoli lotti e termine di consegna breve
e rispettato.
Evoluzione rapida di processi, prodotti e servizi, quindi innovazione e frammentazione della richiesta.
Sistemi internazionali a rete, quindi opportunità di ripartizione ottimale delle attività.
Aumento dei settori industriali e quindi richiesta di messa a punto di tecnologie avanzate.
Il quadro generale che si sta delineando porta ad un incremento del rischio d'impresa nel mercato globale,
che significa:
Rapidi ed elevati profitti derivanti dal successo.
Rapide e gravi perdite dall'obsolescenza.
Sono ora richiesti alla Piccola impresa, oltre all'incremento dei tipici vantaggi competitivi (specializzazione,
elasticità, innovazione, aggiornamento tecnologico):
Velocità di reazione molto alta.
Ampliamento del bacino di distribuzione su scala mondiale.
Aggregazione rapida e solida di imprese in campo internazionale.
Politiche finanziarie mature.
Sistema di Gestione Qualità efficace ed efficiente.
é quindi necessaria una forma più evoluta di leadership e naturalmente la capacità della Piccola impresa di
crearla e migliorarla. Tale esigenza è accentuata dalla difficoltà, che sarà sempre maggiore, di "pescare"
leader dalla grande industria il cui personale è "numericamente" in fase costantemente calante in Italia.
In base a quanto sopra è prevedibile un graduale passaggio della Piccola impresa da azienda familiare, ove
l'imprenditore è direttore, al modello dirigenziale, ove imprenditore e direttore sono distinti.
Nell'azienda familiare, l'imprenditore-direttore ha una forte leadership. Il direttore ha un controllo elevato ("a
vista") sull'operato del personale. Si occupa di risorse umane in casi limitati, quali assunzione (selezione) o
innovazione tecnologica (addestramento). Non è questo uno dei suoi punti di forza. La gestione si basa sul
ridotto numero di addetti e assenza di procedure rigide. La comunicazione è ottimale. Il lavoratore ha ruoli
polivalenti. Percepisce che il successo aziendale dipende anche da lui. Può quindi conservare il posto di
lavoro e migliorare la propria posizione.
La motivazione è buona.
Quando l'azienda "familiare" si trasforma in azienda "dirigenziale" spesso passa da un organico composto
da poche unità con professionalità poco distinte a prevalente contenuto tecnico, ad un organico numeroso di
unità differenziate nelle professionalità. Frequente è la strutturazione in locali separati. Si incide così
negativamente sul principale supporto motivazionale: le relazioni interpersonali all'interno di un piccolo
gruppo e quindi anche sull'informazione dei singoli. Tale trasformazione si verifica spesso in occasione del
cambio generazionale e richiede un cambio di leadership.
In assenza di specifici interventi infatti la motivazione è destinata a diminuire, il tournover ad aumentare, il
clima interno a peggiorare.
é necessario investire in risorse umane (conoscenza, relazioni), sistemi (logistica, comunicazione) e
tecnologia (impianti produttivi).
E soprattutto è necessario migliorare il rapporto della Piccola impresa con la formazione, attualmente critico
per la sostanziale sfiducia nelle associazioni di categoria e negli enti di formazione, per la predisposizione a
favorire gli investimenti sull'hardware, per alcune tendenze tipiche del leader nella piccola impresa:
Orientamento al "fare": definizione di strumenti e tecniche come soluzione di problemi specifici.
Forte accento sul risultato, rispetto all'analisi delle cause.
Modesto riconoscimento delle valenze generiche della formazione: ampliamento della mentalità, spinta
all'innovazione ecc.
Sarà sempre meno conveniente dare (troppo) ampia delega a terzi di problemi essenziali per l'impresa,
anche se ritenuti complessi e "pesanti". Il leader dovrà avere una cultura più vasta.
Dovranno essere inoltre risolti alcuni problemi troppo spesso malgestiti, come ad esempio conversione
professionale e inserimento dei lavoratori extracomunitari, crescita della qualità dei terzisti e in genere dei
fornitori (non di rado il tasso di scarto nelle forniture è di un ordine di grandezza superiore a quanto richiesto
all'azienda sul prodotto finito), Sistema di gestione per la Qualità mal integrato nel sistema di gestione
aziendale (il rappresentante della direzione è spesso inadeguato e per difendersi tende a rifugiarsi nella
burocratizzazione con effetti devastanti), carente politica amministrativa e finanziaria a medio-lungo termine,
gestione e controllo dei magazzini, programmazione e conduzione delle riunioni di lavoro, utilizzo dei metodi
di miglioramento con la partecipazione attiva del personale, inserimento dei neoassunti (non è raro il caso di
leolaureati licenziati perché "non sanno fare le fotocopie" o lavori analoghi).
Conclusioni
La leadership è un punto di forza della Piccola impresa, sia del tipo "familiare", in cui l'imprenditore è
direttore, sia del più evoluto tipo "dirigenziale", ove imprenditore e direttore hanno compiti diversi.
Non esiste un modello ragionevolmente schematizzabile. Le leadership sono varie e dipendono
sensibilmente dalle dimensioni e dalla cultura aziendale, oltre che dalle competenze del leader. Alcune
evidenti carenze, non di rado oggetto di scherno per cattedratici e incompetenti, non ne compromettono
l'indubbia validità.
Aspetti comuni alla maggior parte delle Piccole imprese sono la motivazione e l'influenza interpersonale
dell'imprenditore: la leadership (come la qualità) si afferma solo se "il capo ci crede" e lo dimostra con i fatti.
Altro aspetto importante, meno conosciuto, è la diffusione della leadership in azienda, dove qualcuno ritiene
a torto che valga la logica del "faccio tutto io". Peraltro la delega, che è un presupposto della diffusione della
leadership, è spesso legata a problemi di "emergenza". Praticamente la delega è attribuita sugli argomenti
meno critici, ma anche su argomenti importanti, se sono ritenuti "disturbanti" o se richiedono troppo tempo.
Altri aspetti positivi sono l'informazione interna, la conoscenza del cliente, l'attenzione alla qualità del
processo e del prodotto, l'innovazione tecnologica e organizzativa.
Lo scenario degli anni 2000 si presenta favorevole alle Piccole imprese.
L'affermazione sul mercato globale è però condizionata all'aumento dei tipici vantaggi competitivi e
all'adeguamento tempestivo ad alcune esigenze: alta velocità di reazione, ampliamento del bacino di
distribuzione, aggregazione rapida di imprese, politiche finanziarie adeguate, Sistema di gestione Qualità
efficace ed efficiente.
Evidentemente la leadership deve rinnovarsi e migliorare. Questa è la sfida nella quale l'evoluzione del
Sistema Qualità ha un ruolo primario e condizionante per raggiungere un adeguato grado di sviluppo: non si
potrà essere eccellenti senza un buon Sistema di gestione Qualità. La Vision 2000 è un'ottima occasione
per il cambiamento.
L'AICQ ha iniziato a dare un significativo contributo in più direzioni per risolvere i problemi esistenti, in
particolare per la Piccola impresa.. Ci si attende un serio impegno dell'intero Sistema Qualità Italia, che per
ora non si è visto.