4. Strategia comune di AlpCity. Struttura, valutazione e indicatori

Transcript

‘Local endogenous development and urban regeneration of small alpine towns’
Guideline
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STRATEGIA COMUNE DI APLCITY
Struttura, valutazione e indicatori
Interim Report
30 maggio 2005
a cura di
Osservatorio Città Sostenibili
Dipartimento Interateneo Territorio
Politecnico e Università di Torino
Viale Mattioli, 39 - 10125 TORINO (Italia)
t. (+39) 0115647489 – f. (+39) 0115647499
[email protected] - www.ocs.polito.it
INDICE
PRESENTAZIONE ............................................................................................................................................ 3
1.
Perché una Strategia Comune? ........................................................................................................... 5
2.
Una struttura di relazioni sinergiche................................................................................................... 6
3.
Concetti basilari della valutazione di programmi socio-economici tramite indicatori .................. 7
4.
Verso una valutazione di sostenibilità economica, sociale e ambientale....................................... 8
5.
Target ed efficacia delle Best Practices............................................................................................ 10
6.
Valutazione ex ante, in itinere ed ex post ......................................................................................... 11
7.
Il framework della Strategia Comune di AlpCity .............................................................................. 12
Area tematica a. Sviluppo economico ........................................................................................................ 13
Area tematica b. Servizi e qualità della vita................................................................................................ 14
Area tematica c. Ambiente urbano ............................................................................................................. 15
Area tematica d. Cooperazione tra città ..................................................................................................... 15
8.
Come definire il contenuto della Strategia Comune in termini di Best Practices ........................ 17
ANNESSO I. SCHEDA SINTETICA DEL BEST PRACTICES DATABASE DI ALPCITY ............................ 18
ANNESSO II. ALPCITY CHECKLIST PER LA VALUTAZIONE DELLE BUONE PRATICHE ..................... 22
ANNESSO III. INDICE STANDARD DELLA SINTESI NON TECNICA PER IL BPsD DI ALPCITY............. 27
ANNESSO IV. TIPOLOGIA DI INDICATORI PER LA VALUTAZIONE DEI PROGRAMMI SOCIOECONOMICI .................................................................................................................................................... 28
BIBLIOGRAFIA DI RIFERIMENTO ................................................................................................................ 31
RICONOSCIMENTI
Il presente testo è stato messo a punto dall’Osservatorio Città Sostenibili del Dipartimento Interateneo
Territorio del Politecnico e dell’Università di Torino, sotto la direzione scientifica del prof. Carlo Socco.
Alla stesura del testo hanno collaborato Stefania M. Guarini ed Elisabetta Rosa.
1
Guideline 4: Strategia comune di AlpCity . Struttura, valutazione e indicatori
PRESENTAZIONE
Il progetto AlpCity ha lo scopo di sostenere ed accompagnare, attraverso un ampio programma di
cooperazione transnazionale, le azioni pilota di alcuni Comuni alpini minori, mirate alla definizione
di una Strategia Comune di sviluppo locale sostenibile in ambiti diversi ed integrati e in coerenza
con la Convenzione delle Alpi.
Per questo il progetto AlpCity ha posto al centro del proprio lavoro il tema della formazione e della
diffusione di Best Practices, intese come sistema di azioni. In questa accezione la Strategia
Comune si pone come sistema sinergico e flessibile di Best Practices.
Il presente testo ha lo scopo di fornire il framework della Strategia Comune e di porre le basi
concettuali per lo sviluppo di un sistema di indicatori per la valutazione ex ante, in itinere ed ex
post dell’efficacia delle azioni costitutive della strategia stessa.
Data l’importanza degli indicatori di efficacia, è parso importante sottoporre al parere del comitato
scientifico e dei partner un primo inquadramento concettuale, in modo da pervenire, entro breve
tempo, ad una impostazione condivisa. Sulla base di tale impostazione, si procederà alla
identificazione degli indicatori specifici relativi a ciascuna delle azioni costitutive della Strategia
Comune.
Maria Cavallo Perin, Responsabile Progetto
Daniela Sena, Project Manager
Torino, 15 marzo 2005.
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1. Perché una Strategia Comune?
Il network di AlpCity si è costituito perché le Regioni e gli enti locali che lo compongono hanno
riconosciuto che lo sviluppo sostenibile delle piccole città delle Alpi costituisce un problema che li
accomuna: lo scopo del network è di cooperare per costruire insieme una ‘strategia comune’ per
risolvere questo problema nel modo più efficace. In termini operativi la Strategia Comune di
AlpCity è un sistema innovativo di Best Practices (BPs) mirate alla sostenibilità1.
La Strategia Comune di AlpCity riguarda in particolare le tematiche dello sviluppo e della
rigenerazione urbana nel contesto alpino, nell’ottica di contribuire alla creazione di un sistema
urbano policentrico anche nelle aree montane, come promosso dal Programma Interreg 3B Alpine
Space (European Union, 2003) e dalla Prospettiva Europea di Sviluppo del Territorio (ESDP)
(European Consultative Forum, 1999) e nel quadro della Convenzione delle Alpi.
Se si mira a consolidare l’esperienza del network di AlpCity dandole continuità sotto forma di
Regional Urban Observatory (RUO)2 nell’ambito del Global Urban Observatory (GUO) di UNCHS,
la strategia comune si pone, a maggior ragione, come un fine obbligato. Non bisogna dimenticare
che sia l’Agenda 21 (UNECD, 1992) che l’Agenda Habitat (UN-HABITAT, 1996) riconoscono
chiaramente la necessità di affrontare i problemi sociali, economici, ambientali e istituzionali in
maniera olistica, allo scopo di mettere a punto strategie complessive ed integrate per affrontare
con efficacia le sfide della sostenibilità.
Il termine common strategy è già stato introdotto dall’Ue proprio per esprimere un sistema di azioni
condiviso tra i Paesi membri, per affrontare in modo coordinato un problema comune. Un esempio
emblematico è rappresentato dalla common strategy varata dalla Commissione europea per
l’applicazione della direttiva quadro in materia di acque (European Commission, 2001).
Peraltro, il termine ‘strategia comune’ esprime bene l’idea che ciò che si vuole mettere in atto non
è un insieme più o meno indipendente di azioni, ma piuttosto un sistema ben integrato di azioni,
che devono essere manovrate in modo sinergico. Non si può pensare di modificare le condizioni di
sostenibilità del tessuto urbano delle Alpi se non si agisce con un complesso di azioni ben
coordinato nei settori, nel tempo e nello spazio.
In questo senso il termine common strategy è preferibile a quello di policies che lascia spazio ad
una interpretazione di azioni settoriali relativamente indipendenti tra di loro.
1
Per la definizione delle best practice, della loro produzione e del loro trasferimento, si rinvia alle guideline: 1. Guida alle
Best Practices e 2. Guida al trasferimento delle lezioni apprese.
2
In proposito si veda la guideline 5. Lineamenti per il progetto del Regional Urban Observatory di AlpCity.
5
Ciò premesso, va comunque ribadito che, nell’ambito del progetto AlpCity, il metodo attraverso cui
si intende pervenire alla costruzione di una strategia comune fa leva sulla formazione e sulla
diffusione di BPs: la Strategia Comune viene concepita come una costruzione in progress, che
nasce soprattutto dalle esperienze locali e che si arricchisce e si allarga nella misura in cui la
comunità locale si dimostra capace di sviluppare processi innovativi, quali sono appunto quelli che
generano e diffondono BPs.
2. Una struttura di relazioni sinergiche
Volendo procedere nella direzione sopra tracciata, si pone il problema di coniare una definizione
condivisa di ‘Strategia Comune’. A tale scopo si può proporre quanto segue:
- la Strategia Comune di AlpCity si articola secondo aree tematiche (al momento esse sono:
sviluppo economico; servizi e qualità della vita; ambiente urbano e cooperazione tra città; ma
con la costituzione del RUO queste aree potrebbero aumentare di numero);
- ogni area tematica si suddivide in campi d’azione (ad esempio, per l’area tematica ‘servizi e
qualità della vita’, uno dei campi d’azione individuati è: ‘adozione di sistemi innovativi di
gestione e fornitura dei servizi e maggiore coinvolgimento della popolazione locale’);
- ogni campo d’azione, a sua volta, si suddivide in azioni (ad esempio, per il campo d’azione
prima visto, cioè ‘adozione di sistemi innovativi di gestione e fornitura dei servizi e maggiore
coinvolgimento della popolazione locale’, una delle azioni individuate è: ‘messa in rete di
Comuni sul tema della gestione del servizio bibliotecario’. I casi di studio affrontano appunto
‘azioni’).
La strategia può dunque essere descritta come una struttura logica, organizzata gerarchicamente
secondo livelli costituiti da: aree tematiche, campi d’azione e azioni. Nel capitolo 6 si presenterà
una proposta di schema generale della strategia organizzata secondo questa articolazione.
Questa struttura ad albero, però, è solo uno schema di ripartizione logica, che non corrisponde al
sistema di interdipendenze, che deve connettere tra loro le varie azioni all’interno della strategia.
Infatti una strategia, per definizione, è un sistema sinergico di azioni. La sua struttura non ha la
forma di un albero ma di un reticolo di interdipendenze sinergiche.
Si può, in proposito, fare un esempio. Nel progetto AlpCity vi sono tre casi di studio appartenenti
all’area tematica ‘Servizi e qualità della vita’, relativi ai seguenti temi:
- la scuola di montagna;
- le biblioteche comunali;
- i servizi rivolti ai giovani.
Work Package 9: Best Practices and future scenarios
6
Tutti e tre questi progetti sono rivolti soprattutto ai giovani per aspetti riguardanti l’istruzione, la
cultura e le attività ricreative. Tutti e tre dovranno affrontare problemi di networking utilizzando al
meglio le ICT, cioè Internet. In sostanza si configurano tre distinte reti dedicate l’una alle scuole,
l’altra alle biblioteche e la terza ad attività che possono spaziare dalla cultura alle attività ricreative.
Queste tre reti sono tutte rivolte allo stesso sistema spaziale di piccole città alpine.
Appare sin d’ora evidente come si ponga un problema di messa a sistema di queste tre reti, poiché
se si concepissero questi progetti come realtà interdipendenti e cooperanti, anziché come entità
separate, ne deriverebbero evidenti reciproci vantaggi, quali: l’abbassamento dei costi di gestione,
il potenziamento dei singoli servizi, lo stimolo reciproco all’innovazione, la condivisione di funzioni
comuni, l’allargamento del sistema dei possibili partenariati, un maggiore grado di partecipazione
pubblica, ecc.
Peraltro, questa messa a sistema è oggi fortemente agevolata proprio dalla disponibilità di Internet,
che consente di istituire link tra reti e, soprattutto, di mettere in comune strumenti che possono
essere proficuamente condivisi: si pensi ad esempio alla biblioteca, ridefinita secondo modelli
innovativi, multimediali ed aperti, come servizio utile sia alla scuola, sia ad una rete di associazioni
culturali giovanili.
Questa sinergia è appunto il valore aggiunto della visione strategica rispetto a quella episodica
delle singole BPs, viste separatamente l’una dall’altra. In concreto, una strategia è un sistema
coeso di azioni; una buona strategia è un sistema flessibile di possibili combinazioni sinergiche di
BPs, che possono essere offerte sotto forma di pacchetti integrati in varie possibili combinazioni, in
modo da agevolarne l’adattabilità alle diverse realtà locali.
La scelta di puntare sulle BPs, ha una serie di conseguenze sul piano metodologico. Una di queste
è la necessità di valutare l’efficacia delle azioni messe in campo, e di far sì che questa valutazione
sia trasparente e ripercorribile con gli stessi esiti da parte di chiunque: ciò impone l’uso di
appropriati indicatori di efficacia e l’implementazione di adeguati sistemi di monitoraggio, necessari
per la valutazione in itinere ed ex post. Non possiamo, dunque, definire una Strategia Comune
basata su BPs, senza affrontare il problema degli indicatori per la sua valutazione.
3. Concetti basilari della valutazione di programmi socio-economici tramite indicatori
Nella valutazione dei programmi socio-economici tramite l’uso di indicatori è invalsa una
terminologia che ha avuto ampia diffusione (Tavistock Institute, 2003), soprattutto nell’ambito della
valutazione di programmi afferenti ai fondi strutturali europei, quali sono, ad esempio, i programmi
Interreg.
La tipologia di indicatori cui queste valutazioni fanno riferimento distingue tra indicatori di:
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-
-
input: risorse di varia natura impiegate per la realizzazione del programma, cioè i mezzi
finanziari, umani, materiali, organizzativi e regolamentari;
output: prodotti dell’attività del programma, più precisamente, i risultati della spesa
pubblica;
risultato: vantaggi immediati del programma per i diretti beneficiari, dove un vantaggio è
immediato se si verifica nel periodo in cui il beneficiario è in diretto contatto con il
programma;
impatto: conseguenze di medio lungo periodo che riguardano sia i diretti beneficiari, sia le
persone o le organizzazioni che non sono diretti beneficiari (esternalità).
È appunto questa la tipologia degli indicatori cui deve fare riferimento lo stesso progetto AlpCity e
che deve essere utilizzata per valutare, non solo l’intero progetto, ma anche i singoli casi di studio
relativi alle Best Practices. Infatti, è a partire dalle informazioni relative a input, output, risultati e
impatti che si possono valutare le azioni messe in campo sulla base dei criteri di efficacia e di
efficienza, come di seguito definiti:
-
-
efficacia: può essere espressa con riferimento agli output, ai risultati e agli impatti ed è
data dal rapporto tra quelli effettivamente conseguiti e quelli attesi, cioè identificati come
traguardi del programma;
efficienza: anch’essa può riguardare gli output, i risultati e gli impatti ed è data dal rapporto
tra quelli effettivamente conseguiti e i costi (input finanziari).
L’efficacia e l’efficienza possono essere calcolate per ciascuna fase del programma o per ciascuna
misura, fornendo utili informazioni agli addetti alla valutazione del programma e migliorando le loro
decisioni in merito alla programmazione futura.
A questi criteri basilari se ne aggiungono altri, quali quelli di:
-
rilevanza: in che misura gli obiettivi del programma sono rilevanti se relazionati ai bisogni e
alle priorità definite a livello nazionale e comunitario?
utilità: il programma ha un impatto reale sui gruppi target o sulla popolazione in relazione
ai bisogni effettivi?
sostenibilità: in che misura ci si aspetta che i cambiamenti generati dal programma
perdurino una volta che questo sia terminato?
4. Verso una valutazione di sostenibilità economica, sociale e ambientale
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I concetti sopra brevemente accennati3 meritano di essere integrati con alcuni concetti basilari
affermatisi in sede di valutazione ambientale di piani e programmi, cioè della valutazione
ambientale strategica (VAS) ai sensi della direttiva 2001/42/CE.
Nella valutazione ambientale dei piani e programmi, infatti, il metodo basato sugli indicatori fa
riferimento alla sequenza DPSIR (Determinanti-Pressioni-Stato-Impatto-Risposte) (EEA, 1996;
OECD, 1995), dove:
-
-
determinante (driving force): attività generatrice di fattori di impatto ambientale (ad
esempio: traffico veicolare);
pressione (pressure): fattore d’impatto ambientale (ad esempio: emissione di rumore);
stato (state): stato di qualità di una componente ambientale sensibile al fattore d’impatto
esaminato (ad esempio: stato di benessere della popolazione sottoposta ad un dato livello
del rumore di fondo);
impatto (impact): cambiamento dello stato di qualità della componente ambientale a
seguito di una data pressione o di una data risposta;
risposta (response): controazione del piano o del programma volta a contrastare le
pressioni ambientali, in modo da riportare l’impatto entro le soglie d’ammissibilità o, più in
generale, in modo da conseguire le condizioni di sostenibilità (ad esempio: realizzazione di
barriere acustiche atte a riportare il clima acustico entro le soglie di ammissibilità fissate
dalla legge).
Come si vede, il concetto di risposta della sequenza DPSIR corrisponde a quello di output delle
definizioni in precedenza esaminate: la risposta si traduce sempre in misure e interventi che
costituiscono il concreto output del piano o del programma. Mentre quello di impatto ambientale
riassume in sé i concetti di risultato e di impatto, cioè di impatti immediati riguardanti i soggetti
bersaglio e di esternalità di più lungo periodo estese al sistema nel suo complesso.
Anche il concetto di sostenibilità richiede, nell’ottica ambientale, alcune precisazioni che ne
estendono il significato oltre la semplice durata dell’impatto; poiché all’impatto ambientale è
richiesto di non superare soglie di ammissibilità, che riguardano sia le componenti relative alla
biosfera, sia le componenti relative alla sfera culturale del patrimonio storico e del paesaggio.
Va ancora aggiunto che, nella valutazione ambientale, specie dove si debbano confrontare scenari
di piano o di programma alternativi, si ricorre al criterio di prestazione (performance) delle risposte
messe in campo dal piano o dal programma. La prestazione viene intesa come rapporto tra
efficacia e costo delle risposte (cost/effectiveness), dove l’efficacia è data dall’impatto delle
risposte dello scenario di piano rapportato all’analogo impatto che si verificherebbe nell’alternativa
‘zero’ (cioè dell’assenza di piano).
3
Per i necessari approfondimenti si invia a: Tavistock Institute (2003) The Evaluation of Socio-Economic Development.
The GUIDE. Si può anche vedere il paragrafo 4.4. Programme monitoring/Monitoring indicators di: Alpine Space
9
Stante questa precisazione, si può assumere la terminologia relativa alla valutazione socioeconomica, adattando ad essa quella in uso nella valutazione ambientale, in modo da pervenire ad
un metodo che consenta una valutazione integrata degli aspetti economici, sociali ed ambientali,
che sono appunto i tre aspetti fondamentali della sostenibiltà4.
5. Target ed efficacia delle Best Practices
Come si è visto, sia nell’ambito della valutazione socio-economica che in quella ambientale, riveste
un’importanza particolare il criterio dell’efficacia, il quale non è scindibile – almeno nel primo tipo di
valutazione – dalla identificazione degli obiettivi del programma o, più precisamente, dei suoi
traguardi (targets), cioè di obiettivi definiti in termini quantitativi e fissati ad una determinata
scadenza temporale.
Ad esempio, nel caso dell’azione ‘messa in rete di Comuni sul tema della gestione del servizio
bibliotecario’, il target potrebbe essere formulato sotto forma di output nel seguente modo: ‘mettere
in rete almeno 5 biblioteche comunali entro il 2006’. In tal caso, anche l’efficacia (come peraltro
l’efficienza) sarà definita in termini di output; per cui se il numero delle biblioteche messe in rete al
2006 è 5, si può affermare che l’azione è stata ‘sufficientemente efficace’; se è inferiore, l’azione
sarà valutata ‘insufficientemente efficace’; se superiore, l’efficacia dell’azione potrà essere valutata
‘ottima’.
Occorre prestare molta attenzione al modo in cui si definiscono gli obiettivi e, di conseguenza, gli
indicatori di efficacia: sia gli uni che gli altri devono essere congruenti con le finalità dell’azione,
che devono essere ben specificate nel momento stesso in cui si definisce il problema che con
l‘azione stessa ci si propone di risolvere. Talvolta un solo indicatore non è sufficiente; infatti,
quando si mettono in campo azioni ad effetti (e ad obiettivi) multipli, si rendono necessari tanti
indicatori quanti sono i tipi di effetto (e di obiettivi) che interessa valutare.
Per cui, ad esempio, con riferimento al tema delle biblioteche ci si può chiedere quale sia il fine
dell’azione della messa in rete, e qui le risposte potrebbero essere diverse, ad esempio:
-
aumentare il numero dei testi messi a disposizione da ciascuna biblioteca;
ridurre il costo del servizio bibliotecario;
aumentare il numero dei fruitori del servizio bibliotecario;
aumentare il numero dei testi consultati.
Programme. Interreg IIIB. Community Initiative, il quale ha più diretta attinenza con il progetto AlpCity.
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In una prospettiva più ampia, quale quella configurata con la costituzione di un Regional Urban Observatory (dunque,
in una prospettiva che va al di là del progetto AlpCity), il RUO dovrà svolgere funzioni di monitoraggio basandosi sul
common set indicators di UNCHS. In proposito vedasi: UNCHS (1997) Monitoring human settlements with urban
indicators, Nairobi.
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Come si vede, questa definizione degli obiettivi non è più in termini di output ma di risultati e di
impatti; infatti gli obiettivi a. e b. identificano due effetti immediati dell’azione, mentre gli obiettivi c.
e d. identificano effetti di più lungo periodo.
Può darsi che tutti gli obiettivi di questa lista rientrino nelle finalità dell’azione che, in tal modo, si
configura come un’azione a molti obiettivi; la quale, per essere valutata, richiede tanti indicatori di
efficacia (in termini di risultati e di impatti) quanti sono gli obiettivi, ciascuno dei quali dovrà essere
formulato sotto forma di target; ad esempio:
-
aumentare del 100% il numero dei testi messi a disposizione da ciascuna biblioteca;
ridurre del 20% il costo del servizio bibliotecario;
aumentare del 10% il numero dei fruitori del servizio bibliotecario entro cinque anni;
aumentare del 20% il numero dei testi consultati entro cinque anni.
.
Si può subito osservare che la valutazione è tanto più onerosa, quanto più numerosi sono gli
indicatori e quanto più complesse sono le operazioni di monitoraggio. Si può osservare che, nella
misura in cui ci si limita ad una valutazione di efficacia in termini di output e di risultati, non è
necessario istituire un vero e proprio sistema di monitoraggio, poiché i dati necessari richiedono
un’unica rilevazione al termine del progetto (generalmente molto semplice per quanto concerne gli
output, e un po’ più impegnativa per quanto concerne i risultati). Viceversa, nella misura in cui
l’efficacia viene riferita agli impatti, si rende necessario istituire un sistema di monitoraggio il cui
costo dipende dalla quantità degli impatti, dalla complessità delle operazioni di rilevamento e dalla
durata del monitoraggio stesso.
6. Valutazione ex ante, in itinere ed ex post
La valutazione degli effetti di una Best Practice richiede:
-
-
-
una valutazione ex ante: in sede di progetto dell’azione si compie una valutazione
preventiva, che ha lo scopo di prevedere gli impatti positivi e negativi, anche in modo da
predisporre tutte le misure necessarie per rendere sostenibili gli impatti negativi;
una valutazione in itinere: nel corso dell’attuazione e della gestione del progetto occorre
monitorare gli effetti dell’azione per valutarne la congruenza con gli effetti attesi e, se
necessario, apportare delle correzioni;
una valutazione ex post: da eseguire nel momento in cui gli effetti dell’azione si sono
stabilizzati e consentono di fare un bilancio finale per verificare il perseguimento dei target
dell’azione e l’effettiva sostenibilità degli impatti negativi.
In queste varie fasi la valutazione deve avvenire sempre sulla base degli stessi indicatori.
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Una BP deve risultare tale alla luce di un procedimento valutativo come sopra configurato; essa
può ritenersi validata come BP nella misura in cui è stata correttamente valutata e l’esito della
valutazione ne comprova l’efficacia, l’efficienza e la sostenibilità.
Come si è visto, la valutazione comporta il monitoraggio e una conseguente attività di reporting
volta a rendere pubblici gli effetti della BP: la definizione di una BP non è scindibile dalla
definizione del sistema di monitoraggio dei suoi effetti.
Vi sono inoltre due ulteriori aspetti che vanno tenuti presenti allorquando si appresta un insieme di
indicatori e il relativo sistema di monitoraggio: la dimensione spazio-temporale degli effetti e la
necessità di rendere accessibile al pubblico l’informazione.
Con riferimento al primo aspetto, bisogna aver presente che tutti i sistemi reagiscono con un certo
tempo di rilassamento ad una data azione; quindi, per valutare l’efficacia finale e stabile dell’azione
(gli impatti di medio-lungo periodo) bisogna che il sistema di monitoraggio tenga conto dei tempi di
risposta del sistema, che, in alcuni casi, possono anche essere lunghi.
Inoltre, bisogna tenere presente che le azioni e i sistemi su cui esse agiscono hanno una
dimensione spaziale. Nella misura in cui gli aspetti spaziali sono rilevanti per la valutazione degli
effetti, l’informazione relativa agli indicatori deve essere georiferita: ciò pone il problema della
uniformazione dei GIS nel trattamento delle informazioni relative alle BPs.
Con riferimento al secondo aspetto, cioè alla accessibilità pubblica dell’informazione relativa alla
valutazione, occorre che:
-
-
la valutazione sia trasparente nei suoi criteri, nei suoi metodi e nelle sue tecniche; per cui
gli indicatori devono essere chiaramente definiti e il procedimento valutativo deve essere
ripercorribile con gli stessi risultati da parte di chiunque;
i risultati devono essere resi accessibili al largo pubblico. L’informazione della valutazione
delle BPs è di interesse pubblico e ad essa si deve applicare il principio base dell’egovernment, secondo cui i database che detengono informazione di interesse pubblico
devono essere resi accessibili al pubblico; l’uso di Internet è ormai diventato uno strumento
obbligato per garantire una buona accessibilità pubblica.
Anche nell’uso degli indicatori per la valutazione vi sono regole di BPs che occorre cercare di
rispettare. Qui ci si è limitati a richiamare l’attenzione sugli aspetti salienti di queste regole, in modo
da pervenire ad un buon sistema di indicatori per valutare le BPs di AlpCity.
7. Il framework della Strategia Comune di AlpCity
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Di seguito si presenta una prima proposta generale della struttura della Strategia Comune di
AlpCity. Essa si articola secondo quattro aree tematiche:
a.
b.
c.
d.
sviluppo economico;
servizi e qualità della vita;
ambiente urbano;
cooperazione tra città.
Di seguito, ciascuna area tematica viene definita attraverso l’indicazione delle problematiche di cui
si occupa; ne vengono elencati i campi d’azione secondo cui è stata articolata; infine, si elencano
le azioni affrontate nei vari casi di studio, indicando i partner responsabili di ciascun caso.
La struttura è aperta, nel senso che è suscettibile di crescere ai vari livelli delle aree tematiche, dei
campi d’azione e delle azioni e, soprattutto, è tale da consentire di identificare le relazioni
sinergiche, che possono essere istituite nella misura in cui le singole azioni vengono giocate a
sistema, così come si addice ad una visione strategica.
In questa prima definizione, destinata a subire ancora alcuni inevitabili aggiustamenti, il framework
della Strategia Comune di AlpCity ha assunto la configurazione di seguito fornita.
Area tematica a. Sviluppo economico
Problematiche
- Rilancio, consolidamento e sviluppo delle PMI esistenti, soprattutto quelle che contribuiscono
ad uno sviluppo sostenibile ed equilibrato del territorio montano, in accordo con le necessità
di salvaguardia del paesaggio e del territorio, e delle sue caratteristiche culturali e sociali.
- Creazione e attrazione di nuove PMI, anche in campi riconducibili alle nuove tecnologie,
telecomunicazioni, servizi, ecc., che arricchiscano il panorama delle opportunità di sviluppo e
delle attività lavorative locali e che migliorino la qualità della vita della popolazione;
orientamento e sviluppo all’imprenditorialità.
- Formazione, inserimento e reinserimento nel contesto produttivo locale per diverse fasce
sociali di età, svantaggiate e non (giovani, lavoratori maturi, donne, minoranze etniche, ecc.).
- Creazione ed aggiornamento di professionalità avanzate adeguate alla necessità del
mercato, in grado di rimanere ed investire nel territorio.
Campi d’azione:
a.1. Impatti locali di grandi eventi di sport invernali.
a.2. Sostegno al settore commerciale locale.
a.3. Sostegno al settore artigianale locale.
a.4. Sviluppo del settore turistico.
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Azioni
a.1.1. Regione Piemonte (Italia). Sviluppo locale e Giochi Olimpici Invernali in due stazioni
olimpiche (Pragelato nell’alta Val Chisone e Prali in Val Germanasca).
a.2.1. Regione Lombardia (Italia). Sperimentazione di azioni innovative per mantenere i servizi
commerciali nelle aree montane svantaggiate.
a.3.1. Regione Lombardia (Italia). Sperimentazione di azioni innovative per l’integrazione del
commercio e dell’artigianato nelle aree di montagna svantaggiate.
a.4.1. Grainau (Germania). Creazione/implementazione di città dedite ad attività economiche e
sviluppo dell’industria del turismo.
a.4.2. Saint Maurice (Svizzera). “Futuro e Turismo” a Saint Maurice.
a.4.3. Tschlin (Svizzera). Strategie per il turismo integrato.
Area tematica b. Servizi e qualità della vita
Problematiche
- Miglioramento della qualità e quantità dei servizi forniti in tutti gli ambiti descritti, in relazione
soprattutto alle esigenze delle comunità montane e dell’accessibilità agli stessi, soprattutto
on contesti a bassa (e stagionalmente variabile) densità abitativa, a composizione
demografica non sempre equilibrata;
- Innovazione nei modelli di gestione e fornitura dei servizi, tenendo conto della necessità di
sostenere lo sviluppo economico, sociale e culturale delle comunità piccole, che non sono
ancora in grado di sfruttare appieno le capacità di accesso a distanza dei servizi; integrare in
centri unici servizi pubblici e privati; coinvolgere maggiormente i privati e la popolazione
locale.
Campi d’azione
b.1. Miglioramento quantitativo e qualitativo dei servizi pubblici e privati alla popolazione
(servizi socio-assistenziali, sanitari, culturali, commerciali, ecc.), tenendo conto delle
esigenze delle comunità locali e delle variazioni demografiche;
b.2. Adozione di sistemi innovativi di gestione e fornitura dei servizi e maggiore coinvolgimento
della popolazione locale.
Azioni
b.1.1. Regione Piemonte (Italia). La scuola di montagna (Comuni di Entracque e Valdieri).
b.2.1. Niederösterreich (Austria). Network di biblioteche pubbliche multimediale.
b.2.2. Niederösterreich (Austria). Network Giovani nelle piccole-medie città delle Alpi.
b.2.3. Grainau (Germania). Miglioramento/promozione di servizi con un interesse particolare per
i problemi/bisogni dei giovani.
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Area tematica c. Ambiente urbano
Problematiche
- Recupero e riqualificazione dei centri storici dei Comuni alpini;
- Nuova progettazione e riqualificazione delle aree di più recente costituzione: espansioni
residenziali (prime e seconde case), ingressi alle cittadine e percorsi lungo le principali vie di
accesso e scorrimento, strade, aree commerciali, produttive ed industriali;
- Nuova progettazione e riqualificazione di edifici e spazi pubblici simbolici, che promuovano
uno sviluppo locale integrato (ambientale, sociale, economico, culturale) e un’identificazione
forte tra comunità locale e territorio.
Campi d’azione
c.1. Recupero delle strutture insediative abbandonate.
c.2. Innovazione della visione delle problematiche ambientali.
c.3. Valorizzazione del patrimonio culturale storico.
c.4. Sviluppo di una mobilità più sostenibile.
c.5. Sviluppo di competenze in materia ambientale.
Azioni
c.1.1. Regione Piemonte (Italia). Recupero di borgate di montagna abbandonate.
c.1.2. Veneto (Italia). Rinnovo e ottimizzazione dell’uso di edifici rurali abbandonati un tempo
impiegati per funzioni produttive.
c.1.3. Friuli Venezia Giulia (Italia). Linee guida per il recupero delle aree abbandonate nei pressi
della frontiera con l’Austria e la Slovenia.
c.1.1. Regione Piemonte (Italia). Vivere in aree di montagna: Valle Maira e Valle PO, Provincia
di Cuneo.
c.2.1. Regione Franche – Comté (Francia). Miglioramento dell’immagine dell’asse longitudinale
nelle montagne dello Jura.
c.3.1. Regione Franche – Comté (Francia). Miglioramento dell’immagine e promozione culturale
dei siti storici per aumentare l’attrattività regionale.
c.4.1. Grainau (Germania). Migliorare l’aspetto locale p.e. migliori strade di traffico/centro delle
città.
c.5.1. Friuli Venezia Giulia (Italia). Linee guida per ottenere la certificazione ambientale.
Area tematica d. Cooperazione tra città
Problematiche
- Cooperazione amministrativa tra le piccole città di montagna, al fine di creare/implementare
network e associazioni, migliorare la fornitura di servizi, strutturare uno scambio di
esperienze.
15
Campi d’azione
d.1. Network per sviluppare/migliorare servizi.
d.2. Network per diffondere best practices.
Azioni
d.1.1. Belfort (Francia).Network e scambio tra piccole città in tema di gerontologia.
d.1.1. Rhone-Alpes (Francia). Assistenza tecnica per le piccole città.
d.2.1. Rhone-Alpes (Francia). Esperienze di piccole città in aree montane diverse del Rhone
Alpes.
16
8. Come definire il contenuto della Strategia Comune in termini di Best Practices
Il risultato al quale il progetto Interreg deve pervenire è di dare contenuto di BP alle singole azioni,
riportando anche più di un singolo caso di BPs. Possiamo dunque configurare un percorso di
ricerca per giungere al risultato finale. Esso può articolarsi nelle seguenti fasi:
-
identificazione del caso o dei casi di BPs afferenti all’azione oggetto di studio;
raccolta delle informazioni necessarie per comprovare che il caso individuato presenti i requisiti
della BP;
compilazione della ‘Scheda Sintetica’ da inserire nel database delle BPs;
invio della scheda al nucleo di coordinamento della Regione Piemonte;
esame della scheda da parte dell’Osservatorio Città Sostenibili del Politecnico e dell’Università
di Torino;
eventuale revisione o integrazione dell’informazione contenuta nella scheda e stesura della
‘Sintesi non Tecnica’ volta a documentare in modo più ampio la BP;
valutazione finale da parte del comitato scientifico;
inserimento della Scheda Sintetica e della Sintesi non Tecnica nel database delle BPs.
Sia la Scheda Sintetica che la Sintesi non Tecnica sono definite e spiegate nella guideline 1. Guida
alle Best Practices. Per comodità, esse vengono anche riprodotte negli annessi I e II del presente
testo.
17
ANNESSO I.
SCHEDA SINTETICA DEL BEST PRACTICES DATABASE DI ALPCITY
ALPCITY
INTERREG III B Alpine Space Programme
Scheda sintetica del Best Practices Database
1. TITOLO DEL PROGETTO/INIZIATIVA
1.a. Titolo
1.b. Città
1.c. Regione/Cantone
1.d. Nazione
2. SOGGETTO PROMOTORE
2a. Denominazione e statuto giuridico:
2b. Indirizzo
2c. Telefono
2d. Fax
2e. E-mail
3. ATTORI COINVOLTI (PARTNERS)
3a. Denominazione e statuto giuridico:
3b. Indirizzo
3c. Telefono
3d. Fax
3e. E-mail
3f. Tipo di supporto (tecnico, finanziario, politico, amministrativo, altro).
4. AREA TEMATICA, CAMPO D’AZIONE ED AZIONE DI PROGETTO (100 parole)
Breve descrizione del progetto specificando in quale campo d’azione ed area tematica della strategia
comune essa si colloca
Sviluppo economico
Servizi e qualità della vita
Ambiente Urbano
Cooperazione tra città
5. STATO DI ATTUAZIONE
5a. Data di avvio
In corso
Ultimato
18
6. CARATTERISTICHE DEL PROGETTO
6a. Situazione prima dell’azione (100 parole)
La descrizione deve evidenziare i problemi che l’iniziativa intende affrontare, fornendo
informazioni sulle tendenze in atto nell’area, con specifico riferimento ai gruppi sociali
maggiormente coinvolti.
6b. Priorità (100 parole)
Si indicano le priorità di intervento, specificando come le si sia stabilite e quali soggetti sono stati
coinvolti, con particolare attenzione per quelli che hanno svolto una funzione di promozione
dell’iniziativa.
6c. Obiettivi e strategie (200 parole)
Si specificano gli obiettivi e le strategie alternative prese in esame per raggiungerli, i modi con cui è
stata selezionata la strategia adottata, quali soggetti sono stati coinvolti e quali di essi hanno
esercitato maggiore influenza in questo processo.
6d. Risorse mobilitate (Input) (200 parole)
Nella descrizione si deve distinguere tra risorse finanziarie, tecniche ed umane, specificando la loro
provenienza, gli attori chiave, le organizzazioni o le istituzioni responsabili della gestione delle
risorse.
6e. Processo di attuazione (400 parole)
Si descrivono le fasi principali seguite per l’attuazione del progetto, i problemi incontrati, come si
sono manifestati e i problemi che rimangono da risolvere. Si descrivono inoltre quali soggetti,
comunità, organizzazioni e istituzioni hanno partecipato all’iniziativa; quali hanno partecipato al
processo decisionale e quali contributi hanno fornito con riferimento ai principali problemi.
6f. Output e Risultati raggiunti (200 parole)
Si indica in quale misura gli obiettivi sopra elencati sono stati raggiunti, in termini di:
Output: prodotti dell’attività del programma;
Risultati (Results): vantaggi immediati del programma per i diretti beneficiari, dove un vantaggio è
immediato se si verifica nel periodo in cui il beneficiario è in diretto contatto con il programma.
19
6g. Impatti (Impacts) (100 parole)
Si specificano le conseguenze di medio - lungo periodo che riguardano sia i diretti beneficiari, sia
le persone o le organizzazioni che non sono diretti beneficiari (esternalità).
Gli impatti considerati possono riguardare, per esempio:
- miglioramenti raggiunti nelle condizioni di vita della popolazione, tenendo conto dei vari
gruppi sociali e, in particolare, dei più deboli;
- miglior coordinamento ed integrazione tra vari attori, organizzazioni o istituzioni;
- cambiamenti nelle politiche e nelle strategie locali in materia sociale, economica e
ambientale;
- miglioramento delle capacità istituzionali;
- cambiamenti nei processi decisionali locali, inclusa l’istituzionalizzazione di partenariati;
- capacità di riconoscere ed affrontare specifici vincoli e opportunità;
- cambiamenti nell’uso e nell’allocazione delle risorse umane, tecniche e finanziarie;
- cambiamenti nelle attitudini della popolazione e dei comportamenti in relazione anche ai
problemi dei ruoli dei vari soggetti sociali e delle categorie più deboli.
6h. Sostenibilità (300 parole)
Si descrive in quale modo si è riusciti ad integrare gli elementi di sostenibilità sociale, economica,
ambientale e culturale, in particolare riguardo a:
-
6h1. aspetti
finanziari
-
6h2. società ed L’equità di genere, l’eguaglianza e l’inclusione sociale, la mobilità economica
economia
e sociale.
-
6h3. cultura
Il rispetto e la considerazione delle attitudini, degli stili di vita e delle
tradizioni.
-
6h4. ambiente
La riduzione della dipendenza da risorse non rinnovabili e i cambiamenti nei
modelli di produzione e consumo oltre che nelle tecnologie.
L’uso e l’effetto moltiplicatore delle risorse finanziarie e il recupero dei costi.
7. ISTRUZIONI PER IL TRASFERIMENTO
7a. Lezioni apprese (300 parole)
Si descrivono le tre o quattro più importanti lezioni apprese e come queste siano state incorporate
nell’iniziativa intrapresa o in altre iniziative. Per ciascuna lezione appresa si descrivono i punti critici
cui prestare particolare attenzione per conseguire il successo, i requisiti minimi, ciò che si può
aggiungere per migliorare la riuscita.
7b. Trasferibilità (400 parole)
20
Si descrivono i mezzi che possono essere usati per diffondere/trasferire conoscenza, competenza
ed esperienza. Si descrive come l’iniziativa ha beneficiato di esperienze o competenze di altre
pratiche. Si descrive come l’iniziativa è stata eventualmente replicata/adattata altrove, dove e da chi.
Si descrive che cosa si farebbe differentemente o che cosa si eviterebbe di fare se si dovesse
aiutare altri a replicare l’esperienza compiuta.
8. CONSULENTE PER IL TRASFERIMENTO
8a. Nome
8b. Cognome
8c. Telefono
8d. Fax
8e. E-mail
9. RESPONSABILE DELLA COMPILAZIONE DELLA SCHEDA
9a. Nome
9b. Cognome
9c. Telefono
9d. Fax
9e. E-mail
21
ANNESSO II.
ALPCITY CHECKLIST
PER LA VALUTAZIONE DELLE BUONE PRATICHE
Criteri di valutazione
Le informazioni della scheda si dividono secondo due categorie:
o descrittive: forniscono informazioni utili per la conoscenza della pratica di cui si tratta, ma
non servono come criteri di valutazione;
o valutative: oltre a fornire informazioni utili per la conoscenza della pratica, servono anche
per valutare se si tratta di una BP e in quale misura può essere considerata tale. Sono,
dunque, queste informazioni che costituiscono i criteri di valutazione della BP.
I criteri di valutazione sono distinti secondo due categorie:
o criteri relativi alle caratteristiche del progetto;
o criteri relativi al trasferimento delle lezioni apprese.
Ciascun criterio è, a sua volta, articolato secondo sottocriteri o indicatori di valutazione: è alla
luce di tali indicatori che viene espressa la valutazione.
Alcuni dei sottocriteri indicati possono essere irrilevanti per la pratica in esame. Ad esempio, vi
possono essere pratiche ininfluenti sugli aspetti ambientali, per le quali non verranno pertanto presi
in considerazione i sottocriteri relativi alla sostenibilità ambientale.
Non necessariamente una pratica, per qualificarsi come BP, deve eccellere in tutti i criteri e
sottocriteri. Si possono cioè avere BPs che sono tali solo per alcuni dei criteri o sottocriteri, per i
quali, appunto, possono eccellere e costituire esempio generatore di lezioni apprese meritevoli di
essere trasferite. Bisogna infatti non dimenticare che ciò che da ogni BP occorre poter derivare è
proprio una “lezione appresa”, che costituisce quel “saper fare” che è il vero oggetto del
trasferimento.
Ovviamente vi è un requisito immancabile della BP: essa deve essere una pratica innovativa e di
successo; deve, cioè, aver conseguito l’obiettivo che si è posta, adottando, rispetto alle prassi
normali, elementi innovativi il cui ruolo si sia dimostrato decisivo per la buona riuscita dell’azione.
22
CHECKLIST
1. Titolo del progetto/iniziativa (informazione descrittiva)
2. Soggetto promotore (informazione descrittiva)
3. Attori coinvolti (informazione descrittiva)
4. Area tematica, campo d’azione ed azione di progetto (informazione descrittiva)
5. Stato di attuazione (informazione descrittiva)
•
In corso/ultimato
Anche le pratiche in corso possono essere qualificate come BPs, purché si diano le seguenti
condizioni:
o il periodo di realizzazione deve essere significativamente lungo, cioè superiore ad un triennio;
o che la pratica non sia prossima alla conclusione;
o vi siano primi risultati, limitatamente alle fasi già concluse, e che questi siano tali da configurare
una BP;
o i responsabili della pratica si impegnino a fornire un rapporto semestrale di aggiornamento e si
rendano disponibili a fornire, agli interessati, le informazioni sulla esperienza in corso.
Le BPs in corso vengono collocate in una apposita sezione del database e su di esse viene svolta una
specifica azione di pubblicizzazione, fino alla loro ultimazione, mirata a coloro che possono essere
interessati a seguirne il processo di attuazione.
6. Caratteristiche del progetto (informazione valutativa)
•
6.a. Situazione prima dell’iniziativa
La pratica è tanto più apprezzabile, quanto più i problemi affrontati sono rilevanti e tendenti a
diffondersi in altre realtà locali e tra i gruppi sociali interessati vi sono soggetti deboli.
-
problemi affrontati
o rilevanza economica e/o sociale e/o ambientale: alta, media, bassa.
tendenze in atto
o diffusione in altre realtà locali: alta, media, bassa;
gruppi sociali maggiormente interessati
o gruppi sociali deboli: rilevante, scarso, assente.
VALUTAZIONE in questa casella il valutatore formula il giudizio derivante dal punteggio sopra conseguito
con riferimento al criterio 6.a. e ne descrive le motivazioni.
•
6.b. Priorità
La pratica è tanto più apprezzabile quanto più: le priorità sono state individuate in forma partecipata
e, tra i soggetti coinvolti, vi sono soggetti deboli.
-
come le si è stabilite
o in forma partecipata: ampia, limitata, assente
soggetti coinvolti nella individuazione
o ruolo dei soggetti deboli: importante, limitato, assente
VALUTAZIONE
23
• 6.c. Obiettivi e strategie
La pratica è tanto più apprezzabile quanto più: si sono esaminate sistematicamente le possibili
alternative; le si è selezionate con metodi appropriati; si sono coinvolti i soggetti interessati; si è dato
spazio decisionale anche ai soggetti deboli.
-
strategie alternative prese in esame
o considerazione delle alternative: sistematica, approssimativa, assente
modi di selezione
o selezione delle alternative tramite metodi scientifici: sistematica, approssimativa, assente
soggetti coinvolti
o coinvolgimento dei soggetti interessati: ampio, limitato, assente
chi ha influito sulle scelte
o ruolo dei soggetti deboli: importante, limitato, assente
VALUTAZIONE
• 6.d. Risorse mobilizzate
La pratica è tanto più apprezzabile quanto più: è alta la capacità di reperimento delle risorse
finanziarie; le tecniche impiegate sono innovative; le risorse umane sono soprattutto locali; le risorse
nel loro complesso sono provenienti da partenariati tra pubblico e privato; gli attori chiave sono i
portatori di interessi locali; gli enti gestori sono locali.
-
risorse finanziarie
o capacità di reperimento di fonti di finanziamento: alta, buona, limitata
tecniche impiegate
o tecniche innovative: molto innovative, limitatamente innovative, scarsamente innovative
risorse umane
o soggetti locali: preponderanti, limitatamente presenti, assenti
provenienza
o forme di partenariato pubblico-privato: numerose, limitate, assenti
attori chiave
o portatori di interessi locali: numerosi, numericamente limitati, numericamente molto limitati
enti gestori
o portatori di interessi locali: numerosi, numericamente limitati, numericamente molto limitati
VALUTAZIONE
•
6.e. Processo di attuazione
La pratica è tanto più apprezzabile quanto più: è stata seguita una successione logica delle fasi di
attuazione; sono stati identificati con chiarezza i problemi affrontati e quelli che rimangono da
risolvere; vi è stato un pieno coinvolgimento dei soggetti interessati sia nell’attuazione sia nel
processo decisionale; vi sono stati contributi innovativi dei partecipanti alla soluzione dei problemi.
-
fasi principali
o struttura logica delle fasi: con carattere di esemplarità, buona, poco chiara
problemi incontrati
o identificati con chiarezza: con carattere di esemplarità, buona, poco chiara
problemi che rimangono da risolvere
o identificati con chiarezza: con carattere di esemplarità, buona, poco chiara
soggetti partecipanti all’iniziativa
o coinvolgimento dei soggetti interessati nell’attuazione: alto, modesto, assente
soggetti partecipanti al processo decisionale
o coinvolgimento dei soggetti interessati nel processo decisionale: alto modesto, assente
contributi dei partecipanti alla soluzione dei vari problemi
o contributi innovativi: numerosi, limitati, assenti
VALUTAZIONE
24
•
6.f. Outputs e risultati
La pratica è tanto più apprezzabile quanto più: gli output e i risultati sono stati efficaci e innovativi.
-
output:
o efficacia e apporto innovativo: rilevanti, buoni, limitati
risultati:
o efficacia e apporto innovativo: rilevanti, buoni, limitati
VALUTAZIONE
•
6.g. Impatti
La pratica è tanto più apprezzabile quanto più: gli impatti sono stati rilevanti, efficaci, innovativi e
hanno riguardato un ampio ventaglio di effetti.
-
effetti di medio lungo-periodo sia sui diretti beneficiari sia su soggetti altri per quanto concerne:
o miglioramenti nelle condizioni di vita della popolazione: rilevanti, buoni, irrilevanti
o miglioramenti nel coordinamento tra attori, organizzazioni, istituzioni: rilevanti, buoni,
irrilevanti
o miglioramenti nelle politiche locali in materia sociale, economica e ambientale: rilevanti,
buoni, irrilevanti
o miglioramenti nelle capacità delle istituzioni: rilevanti, buoni, limitati
o miglioramenti nei processi decisionali: rilevanti, buoni, irrilevanti
o miglioramenti nella capacità di riconoscere e affrontare vincoli e opportunità: rilevanti, buoni,
irrilevanti
o miglioramenti nell’allocazione delle risorse umane, tecniche e finanziarie: rilevanti, buoni,
irrilevanti
o miglioramenti nelle attitudini e nei comportamenti sociali, in particolare in relazione ai
problemi dei ruoli dei soggetti e delle categorie più deboli: rilevanti, buoni, irrilevanti
VALUTAZIONE
•
6.h. Sostenibilità
La pratica è tanto più apprezzabile quanto più: è suscettibile di autofinanziarsi; concorre ad
accrescere l’equità sociale per quanto attiene ai problemi di genere, di inclusione sociale, di
maggiore mobilità economica e sociale; valorizza le risorse culturali presenti e favorisce
l’integrazione culturale; concorre ad un più efficiente uso delle risorse ambientali, alla riduzione degli
inquinamenti, allo sviluppo di tecnologie innovative in campo ambientale, al recupero e al
miglioramento dell’ambiente e del paesaggio.
finanziaria:
o interesse dal punto di vista del recupero dei costi: alto, limitato, nullo
o interesse dal punto di vista dell’effetto moltiplicatore: alto, limitato, nullo
- sociale ed economica:
o interesse dal punto di vista dell’equità di genere: alto, limitato, nullo
o interesse dal punto di vista dell’eguaglianza e dell’inclusione sociale: alto, limitato, nullo
o interesse dal punto di vista della mobilità economica e sociale: alto, limitato, nullo
- culturale:
o interesse dal punto di vista della valorizzazione di risorse culturali presenti: alto, limitato, nullo
o interesse dal punto di vista dell’integrazione culturale: alto, limitato, nullo
- ambientale:
o interesse dal punto di vista del risparmio di risorse non rinnovabili: alto, limitato, nullo
o interesse dal punto di vista della riduzione di emissioni dannose: alto, limitato, nullo
o interesse dal punto di vista dell’adozione di tecnologie eco-compatibili: alto, limitato, nullo
o interesse dal punto di vista delle azioni di bonifica e recupero ambientale e paesaggistico:
alto, limitato, nullo
-
25
VALUTAZIONE
7. Istruzioni per il trasferimento (informazioni valutative)
•
7.a. Lezioni apprese
La pratica è tanto più apprezzabile quanto più: presenta poche criticità; richiede requisiti minimi
relativamente semplici da reperire; è suscettibile di ulteriori miglioramenti nelle successive
applicazioni.
punti critici:
o
presenza di punti critici: elevata, ridotta, assente
- requisiti minimi:
o
condizioni per garantire i requisiti minimi: molto impegnative, limitatamente impegnative,
facilmente assicurabili
- possibili miglioramenti:
o
spazio per ulteriori miglioramenti apportabili dalle successive applicazioni: molto ampio,
apprezzabile, limitato
-
VALUTAZIONE
•
7.b. Trasferibilità
La pratica è tanto più apprezzabile quanto più: i mezzi usabili per il trasferimento sono semplici da
reperire; ha già dato buone prove in altri casi; si è accumulata una competenza che consente di
evitare errori.
-
mezzi usabili per il trasferimento
o la reperibilità dei mezzi è: molto complessa, relativamente complessa, relativamente semplice
esperienze da cui è stata trasferita
o efficacia conseguita con le altre esperienze: molto alta, apprezzabile, modesta
applicazioni già realizzate
o applicazioni in altri contesti locali: numerose, limitate, assenti
cosa evitare in caso di replicabilità
o competenza acquisita per evitare errori: alta, buona, ancora limitata
VALUTAZIONE
26
ANNESSO III.
INDICE STANDARD DELLA SINTESI NON TECNICA PER IL BPsD DI ALPCITY
SINTESI NON TECNICA
La Sintesi non Tecnica ha lo scopo di fornire maggiori informazioni rispetto al quadro informativo molto
sintetico della scheda, la quale ha solo il compito di fornire le informazioni essenziali affinché chi accede al
database possa rapidamente capire se la BP sia per lui interessante.
Nel caso in cui la BP venga riconosciuta interessante, si può scaricare la Sintesi non Tecnica, la quale
comunque non deve superare 20 cartelle di 2.000 caratteri l’una.
La Sintesi non Tecnica si deve articolare secondo un indice standard dove si ritrovano gli stessi temi trattati
nella scheda, la quale viene riprodotta all’inizio della Sintesi non Tecnica in modo da fornire un sommario.
Una particolare attenzione deve essere dedicata al capitolo sulle lezioni apprese e sulle istruzioni per il
trasferimento.
L’indice standard può dunque essere il seguente.
INDICE STANDARD
Sintesi non Tecnica del Best Practices Database
1.
Caratteristiche del progetto
1.1. Situazione prima dell’azione
1.2. Priorità
1.3. Obiettivi e strategie
1.4. Risorse mobilitate (Input)
1.5. Processo di attuazione
1.6. Output e Risultati (Results) raggiunti
1.7. Impatti (Impacts)
1.8. Sostenibilità:
1.8.1. Aspetti finanziari
1.8.2. Società ed economia
1.8.3. Cultura
1.8.4. Ambiente
2. Istruzioni per il trasferimento
2.1. Lezioni apprese
2.2. Trasferibilità
2.3. Sostegno politico/normativo
Eventuali annessi possono essere pubblicati nella misura in cui siano necessari per comprendere aspetti
importanti dell’attività. Essi possono essere costituiti da: cartografia, tabelle di dati, schede tecniche relative
a particolari strumenti, ecc.
27
ANNESSO IV.
TIPOLOGIA DI INDICATORI PER LA VALUTAZIONE
DEI PROGRAMMI SOCIO-ECONOMICI
Indicatori di Risorsa
Forniscono informazioni relative ai mezzi finanziari, umani, materiali, organizzativi o legislativi
impiegati per l’implementazione del programma.
Esempi di indicatori di risorsa sono: il budget totale (quantità di risorse); l’assorbimento del budget
annuale (rata di assorbimento); la percentuale attesa di spesa in eccesso/difetto; la percentuale di
finanziamenti europei rispetto al totale dei finanziamenti pubblici; il numero di persone impiegate
nell’implementazione del programma; il numero di organizzatori coinvolti.
Indicatori di Output
Rappresentano il prodotto dell’attività del programma. Più precisamente, si considera un output
qualsiasi prodotto ottenuto in cambio di una spesa pubblica.
Esempi di indicatori di output sono: i chilometri di strada costruiti; gli ettari di terreno urbano
abbandonato riabilitati; la capacità degli impianti di depurazione costruiti; il numero di tirocinanti cui
il corso di formazione è stato pagato dal programma; la percentuale di questi tirocinanti di cui si è
certificata la competenza.
Indicatori di Risultato
Rappresentano i vantaggi immediati del programma (o, eccezionalmente, gli svantaggi immediati)
per i diretti beneficiari. Un vantaggio è immediato se si manifesta mentre il beneficiario è a diretto
contatto con il programma. Il risultato definitivo può essere osservato nel momento in cui
l’operatore ha concluso l’azione e dato fine ai pagamenti. Gli operatori possono conoscere
facilmente gli indicatori di risultato, quindi in generale questi possono essere quantificati in modo
esaustivo durante la fase di monitoraggio.
Gli indicatori di risultato forniscono informazioni relative ai cambiamenti che si verificano per i diretti
beneficiari, ad esempio: il tempo risparmiato dagli utenti di una certa strada; il grado di qualifica dei
i tirocinanti; le nuove attività turistiche generate da un agricoltore; la nuova capacità produttiva
creata da una fabbrica; la soddisfazione degli uomini d’affari nel ricevere servizi di consultazione.
Indicatori di Impatto
Rappresentano le conseguenze del programma al di là della sua interazione diretta ed immediata
con i beneficiari. Una prima categoria di impatti comprende le conseguenze per i diretti beneficiari
del programma, che si manifestano o che durano nel medio periodo (impatti specifici), p.e.: il
traffico di una certa strada a un anno dalla sua apertura; il tasso di impiego dei tirocinanti dopo
dodici mesi. Alcuni impatti sono imprevisti, ma gli indicatori di solito non sono formulati per questo
tipo di impatti.
28
Una seconda categoria di impatti riguarda tutte le conseguenze che interessano, nel breve o
medio periodo, le persone o le organizzazioni che non sono diretti beneficiari. Questi impatti
possono essere simili, p.e.: il miglioramento della qualità della vita per le persone che abitano nei
pressi di terreni industriali dimessi riabilitati; il miglioramento della qualità delle spiagge che si
trovano vicino a un nuovo impianto di depurazione. Possono, al contrario, ricadere negativamente
su persone o organizzazioni non interessate dal programma, come nel caso degli impatto macroeconomici.
Indicatori di efficacia, efficienza e performance
In generale, le valutazioni devono concentrarsi su un insieme di questioni specifiche per fare in
modo che il programma sia valutato nel dettaglio (European Commission, 2000). Si tratta di:
-
Rilevanza: In che misura gli obiettivi del programma sono rilevanti in relazione all’evoluzione
dei bisogni e delle priorità nazionali e a livello europeo?
Efficienza: In che modo le risorse sono state convertite in output o in risultati?
Efficacia: In che misura il programma ha contribuito al raggiungimento dei suoi obiettivi
specifici e globali?
Utilità: Il programma ha avuto un impatto sui gruppi target o sulle popolazioni in misura
corrispondente ai loro bisogni?
Sostenibilità: In che misura si ritiene che i cambiamenti (o i benefici) possano durare dopo la
conclusione del programma?
Impiegando queste definizioni, è possibile misurare concetti quali efficacia ed efficienza di un
programma:
-
Efficacia confronta quello che è stato fatto con quanto era stato in origine pianificato, p.e.
confronta gli output, i risultati e/o gli impatti attesi o stimati con quelli attuali.
Efficienza si riferisce al rapporto tra gli output, i risultati e/o gli impatti e gli input (in particolare
le risorse finanziarie) impiegati per raggiungerli.
I rapporti di efficacia e di efficienza possono quindi essere calcolati per ciascuna fase del
programma e misura. Questi indicatori forniscono utili informazioni per i gestori e per i valutatori del
programma, aiutandoli a formulare decisioni più giuste di (ri)programmazione.
La Tabella 1 mostra la complementarità tra gli indicatori e il calcolo dell’efficienza e dell’efficacia.
Tabella 1: Indicatori di efficacia ed efficienza
Indicatori
Efficacia
Obiettivi operativi
(misura/operazione)
Output fisici/finanziari
Output attuali rispetto a Output rispetto ai costi
quelli pianificati
Obiettivi specifici
Risultati
Risultati attuali rispetto a Risultati rispetto ai costi
quelli pianificati
29
Efficienza
Obiettivi globali
Impatti
Impatti attuali rispetto a Impatti rispetto ai costi
quelli pianificati
30
BIBLIOGRAFIA DI RIFERIMENTO
European Commission (2000) The New Programming Period 2000 – 2006: methodological
working papers. Working Paper 3. Indicators for Monitoring and Evaluation: An indicative
methodology
European Commission (1998) A Handbook on Environmental Assessment of Regional
Development Plans and EU Structural Funds Programmes, Bruxelles.
European Commission (1999) Manual on Strategic Environmental Assessment of Transport
Infratructure Plans, Bruxelles.
European Commission (2001) Common Strategy on the Implementation of the Water Framework
Directive, Bruxelles.
European Communities (2001) Towards a Local Sustainability Profile – European Common
Indicators, Luxembuourg.
OECD (1993) OECD core set of indicators for environmental performance reviews, Paris.
Tavistock Institute (2003) The Evaluation of Socio-Economic Development. The GUIDE.
UNECD (1992) Agenda 21, Rio de Janeiro.
UN-HABITAT (1996) The Habitat Agenda Goals and Principles, Commitments and the Global Plan
of Action.
UNCHS (1997) Monitoring Human Settlement with Urban Indicators, Nairobi.
UNCSD (2001) Indicators of Sustainable Development: Framework and Methodologies, New York.
31
‘

4. Strategia comune di AlpCity. Struttura, valutazione e indicatori

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