Coaching e formazione – strumenti di marketing interno

Coaching e formazione – strumenti di marketing interno
Mentre la formazione fa oggi parte del linguaggio comune e della pratica quotidiana del management e
dell’impresa, il coaching è una attività ancora poco diffusa e qualcuno lo continua ad indicare tra le mode
che compaiono regolarmente nel mondo del business. In realtà, studi e casi eccellenti di applicazione
dimostrano come il coaching sia uno straordinario strumento di crescita e sviluppo individuale, nonché un
acceleratore di rapporti e relazioni all’interno di realtà organizzative più o meno complesse. Gli esperti di
marketing, riferendosi soprattutto al coaching manageriale, ovvero all’attività sviluppata dai capi, lo
considerano una soluzione vincente di marketing interno.
Per argomentare tale riflessione, illustriamo due esperienze maturate nel 2006, con Emerson Network Power
Europe, azienda multinazionale americana presente nel mercato italiano nell’ambito dei servizi di
condizionamento di precisione e di protezione dei sistemi elettronici e con Kellog’s Italia, azienda
multinazionale americana leader nella produzione e commercializzazione di beni di largo consumo.
La seguente tabella sinottica ci aiuta a posizionare il coaching e altre attività correlate.
L’insieme del teaching
e del learning
costituiscono l’area
del Training
Formazione e
Apprendimento sono
processi speculari.
TEACHING
Azione di trasferimento di conoscenze e capacità operative teoriche e/o pratiche. Insegnare, in
situazioni prevalentemente formali (aula) o semiformali (intensive residential laboratory,
outdoor).
LEARNING
Apprendimento, consolidamento di conoscenze e sviluppo di capacità pratiche (basate su
modelli teorici o meno) che consentono di operare. Il learning è self-based (centrato
sull’individuo) e deriva da un insieme di disposizioni stabili favorevoli all’atto di apprendere,
nelle situazioni formali e informali.
COACHING* MANAGERIALE
(N.B. Il coaching esercitato da un
consulente esterno presenta aree di
sovrapposizione con il counseling)
COUNSELING
Metodo
per
lo
sviluppo
delle
competenze
dei
lavoratori.
Consente al singolo di imparare e risolvere problemi attraverso un processo di
scoperta… tramite la discussione guidata, l’esperienza pratica e un regolare feedback.
Esercitato dal capo gerarchico che prevalentemente pone delle domande e non offre le
“sue soluzioni”. Potremmo definirla una metodologia “socratica”.
Metodo per offrire supporto al fine di sviluppare e sostenere soprattutto competenze
psicosociali (e quindi al contempo relazionali, emotive e cognitive). Ricerca partecipata di
soluzioni ai problemi riferiti alla sfera personale o di confine tra la sfera personale e quella
professionale/organizzativa. E’ lavoro sistemico e strategico per la persona nel suo insieme.
Deve essere esercitato da un consulente esterno all’azienda, preferibilmente psicologo e con
una preparazione adeguata.
MENTORING/ TUTORING
Viene esercitato da un senior manager, senza collegamenti gerarchici con il soggetto, che
partecipa all'individuazione del soggetto e ne verifica la crescita. Segue attivamente la crescita
della persona assegnata, senza una supervisione gerarchica.
CONSULTING
Consulenza professionale specifica rispetto ad un particolare ambito di intervento. Esercitato da
un consulente esperto che, in base alla domande del consultante, offre soluzioni (consulenza
centrata sul problema) o aiuta metodologicamente (consulenza centrata sul processo).
Cosa intendiamo per Coaching* Manageriale
Con tale approccio, ci riferiamo al coaching effettuato dal capo gerarchico e non alle varie tipologie di
coaching/counseling presenti nel panorama degli interventi psico-sociali svolti da consulenti esterni esperti.
Siamo pertanto nell’ambito dello sviluppo di competenze, specialistiche operative o relazionali. E’ proposto
come una parte integrante della gestione più complessiva dei collaboratori relativamente allo sviluppo delle
risorse umane. Ed è proprio da questo punto di vista che può essere considerato alla stregua di uno
strumento di marketing interno all’azienda, una pratica manageriale quotidiana o un intervento “ad hoc” per
obiettivi e problematiche specifiche. Si basa su una metodologia il più possibile razionale che, partendo dai
comportamenti osservati, considera con attenzione le dinamiche psicologiche nel contesto del colloquio di
coaching e della relazione tra capo e collaboratore.
Aiuta il coachee a collegare e comprendere le variabili tipiche delle organizzazioni: le tecnologie e i processi,
le relazioni, il clima complessivo, le risorse intellettuali (competenze professionali, metodologiche), gli aspetti
socioculturali e valoriali.
E’ interessante, a proposito, evidenziare perché si i differenzia dalla formazione:
1) è contrattato, si svolge individualmente e non in gruppo;
2) si sviluppa con un feed-back specifico, non sempre possibile nell’ambito della formazione;
3) è un approccio problem solving based che non offre soluzioni pre-confezionate bensì pone
interrogativi per consentire il processo di acquisizione e scoperta;
4) comporta l’”esposizione” del coachee nelle situazioni considerate e il successivo feed-back dopo
l’esperienza;
5) non deve essere sostitutivo dei colloqui afferenti al sistema complessivo di valutazione del personale.
Quando utilizzare il coaching manageriale
Confrontando l’applicazione delle attività di Coaching sviluppato in Emerson Network Power rispetto al
Coaching in Kellog’s, si ravvisano degli obiettivi solo in parte comuni:
o lo sviluppo delle competenze dei collaboratori come pratica costante o a seguito di momenti peculiari
quali il performance appraisal. Mentre in Emerson NP a focalizzazione è più sulle competenze legate
alla complessità dei processi aziendali, in Kellogs, al contrario, è più orientata sulle competenze
relazionali;
o Lo sviluppo della cultura e dello stile coaching in azienda, così da orientare i propri managers ad
adottare uno stile manageriale coach (allenatore) sviluppando una maggiore sensibilità e una reale
“presa in carico” della crescita e dell’accompagnamento dei collaboratori strutturando dei momenti di
feedback e confronto. Uno statement di Kellog’s: “Nella nostra azienda lo sviluppo di un
collaboratore dipende al 70% dagli “assignment”, al 10% dai seminari di formazione frequentati
(teaching), al 20% dal coaching del capo”,
Nella specificità di Emerson Network Power il Coaching è inteso come intervento e pratica di:
• trasferimento di competenza tecnico-operativa. Il trasferimento del “the way we work” specifico
dell’azienda rispetto ai complessi processi aziendali in ambito internazionale (supply chain e
manufacturing);
• facilitazione del processo di acquisizione di un ruolo e della capacità di stabilire le priorità nel nuovo
ruolo: “Quali sono le aspettative di ruolo per i managers della nostra azienda? Come posso mettere
in pratica nello specifico e nel mio nuovo gruppo, le capacità apprese nel seminario di introduzione al
management?” Il Coaching può rispondere alle domande di un neo manager recentemente inserito
nel ruolo;
• accelerazione dell’inserimento e dell’autonomia operativa di un neo-assunto, che dopo avere
frequentato i seminari di inserimento e integrazione, dimostra delle lacune sul piano applicativo,
rispetto a ruolo di …come process owner di…;
• le popolazioni privilegiate dall’intervento di coaching in Emerson sono quindi i new comers, i newly
appointed, e i critical perfomers
In Kellog’s il coaching è stato utilizzato espressamente con obiettivi ulteriori di:
• sviluppo di competenze relazionali: migliorare la capacità d’ascolto nei confronti del cliente e
adottare un approccio più flessibile allo scopo di trovare soluzioni win-win. In relazione a queste
finalità, il coaching va ad investire anche l’ambito di marketing relazionale, di capacità negoziativa, di
orientamento vincente al cliente;
• promozione di una cultura manageriale basata su un feedback costruttivo e continuativo verso i
collaboratori.
Le due aziende pur così diverse sono accomunate dalla visione del coaching come funzione svolta dal capo e
dalla formazione rivolta ai managers delle aziende e dalla cultura dello sviluppo delle risorse umane.
Come introdurlo in azienda
L’introduzione formale in azienda dell’attività coaching comporta, per la sua riuscita, alcune azioni mirate e
progettate complessivamente.
• E’ fondamentale la sponsorship del top management.
• Il ruolo attivo della Direzione Risorse Umane come responsabile del piano e come punto di
riferimento nell’applicazione del programma per i managers di linea. Il coaching dovrebbe essere
ancorato al modello di competenze dell’azienda: a proposito, alcune competenze sono “sensibili” al
coaching e sviluppabili efficacemente con questo metodo, altre meno.
• Deve essere previsto un piano di formazione per tutti i coach sulla metodologia, su quando fare
coaching, a chi farlo, con quali criteri, che tipologia di coaching utilizzare per i differenti collaboratori,
come condurre il colloquio e come dare feed-back. Il corso è anche finalizzato ad aiutare i manager
a superare le eventuali resistenze ad utilizzare un approccio nuovo con i propri collaboratori.
• Occorre predisporre un manuale aziendale corredato di esempi specifici collegati agli obiettivi del
coaching per l’azienda. Il manuale deve richiamare la metodologia del colloquio mostrato in
•
•
formazione, la eventuale modulistica predisposta dalla funzione RU e il collegamento con il modello
di competenze dell’azienda.
Una cura costante del processo di comunicazione organizzativo, necessario per sostenere
l’importanza del progetto e per renderlo “attraente” e “produttivo”.
La presenza di varie fasi di valutazione (sia intermedie che ex-post), finalizzate al governo del
progetto e ad eventuali revisioni in corso d’opera.
La funzione Risorse Umane e il coaching
E’ importante essere consapevoli e ricordare che l’avvio di un progetto strutturato di coaching risulta più
agevole e produttivo quando le politiche e le leve presenti in azienda sono “centrate sulle competenze”.
Un’azienda ha maggiori possibilità di trarre da un progetto di coaching benefici rapidi e osservabili quando è
sufficientemente in grado di:
• cogliere il rapporto tra competenze attese e competenze assenti o da riconsolidare (basandosi sia su
mappature manageriali, sia su analisi di clima e di processo);
• rilevare le competenze latenti (ossia solo parzialmente utilizzate):
• capitalizzare le competenze strategiche sostenendole con un congruente sistema di valutazione e
incentivazione
Conclusioni
Il coaching rappresenta uno strumento adeguato alle esigenze delle persone e dell’organizzazione ed è un
terreno sul quale la funzione Risorse Umane può fare crescere azioni sempre più finalizzate allo sviluppo
specifico dei ruoli chiave e quindi dell’organizzazione nel suo insieme. Può arrivare laddove la formazione ha
maggiore difficoltà e necessita di tempi più lunghi per essere efficace
Il coaching è quindi utile:
- come acceleratore, quando il compito da affrontare è complesso e i tempi sono critici per il
raggiungimento degli obiettivi dell’individuo e dell’organizzazione (come, ad esempio, in
situazioni di riorganizzazione o di percorsi di carriera solo parzialmente prestrutturati);
- come “azione pilota” quando si desidera rilanciare il significato e la visibilità della funzione
risorse umane, dedicando maggiore attenzione e concretezza alle richieste di sostegno
provenienti sia dai professional che dalla linea manageriale. E’ soprattutto alla luce di questo
contributo che il coaching è, a tutti gli effetti, una soluzione di marketing interno.
Franco Capelli
Consulenza Umane Cegos Italia