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Sommario Prima Prima Introduzione alla creazione e all’esecuzione della strategia Capitolo 1 Che cos’è la strategia aziendale e perché è importante Capitolo 2 Il processo manageriale di creazione ed esecuzione della strategia aziendale Caso aziendale A Nucor Corporation: competere con l’importazione di acciaio a basso costo Caso aziendale B Concorrenza nel settore dei videogiochi: la battaglia per il predominio fra Sony, Microsoft e Nintendo Caso aziendale C Sun Microsystem Caso aziendale D Strategia e iniziative di Toyota nel mercato europeo: il lancio della Aygo 1 19 43 67 83 93 Parte Seconda Concetti fondamentali e strumenti dell’analisi Capitolo 3 La valutazione dell’ambiente esterno Capitolo 4 Valutazione delle risorse e della posizione competitiva Caso aziendale E PepsiCo nel 2007: strategie volte a incrementare il valore per gli azionisti Caso aziendale F La convergenza tecnologica: il caso Fastweb 109 155 195 209 Parte Terza Implementare una strategia Capitolo 5 Capitolo 6 Capitolo 7 Capitolo 8 Le cinque strategie competitive di base Integrare la strategia competitiva Competere nei mercati internazionali Elaborare una strategia coerente con le condizioni dell’impresa e del settore Capitolo 9 Diversificazione: strategie per l’integrazione di più aree di business Caso aziendale G Il cambiamento in FIAT Auto attraverso le parole di Sergio Marchionne Caso aziendale H Ryanair: il pioniere europeo delle compagnie aeree a basso costo Parte Quarta Attuare una strategia Capitolo 10 Creare un’organizzazione capace di attuare la strategia Capitolo 11 Gestire le operazioni interne: iniziative a sostegno di una valida implementazione della strategia Capitolo 12 Leadership e cultura aziendale: la chiave per un’efficace implementazione della strategia Caso aziendale I Leadership, innovazione e competitività: il caso Pirelli Caso aziendale J BasicNet strategy: un sistema di business innovativo basato su tecnologia e stile 231 257 291 327 363 387 399 419 439 459 493 503 VI Indice Capitolo 1 Sommario Indice Prefazione all’edizione originale Prefazione all’edizione italiana Ringraziamenti dell’Editore Guida alla lettura Il sito web V VI XIV XX XXIV XXV XVIII Prima Prima Introduzione alla creazione e all’esecuzione della strategia Capitolo 1 Che cos’è la strategia aziendale e perché è importante 1.1 Cosa si intende per strategia? 1.1.1 Strategia e ricerca del vantaggio competitivo 1.1.2 Individuazione della strategia aziendale 1.1.3 Evoluzione della strategia aziendale nel tempo 1.1.4 La strategia aziendale: un mix di elementi di azione e reazione 1.2 Strategia ed etica: superare il test della moralità 1.3 Rapporto fra strategia aziendale e modello di business 1.4 Elementi di una strategia vincente 1.5 Importanza dell’elaborazione e dell’attuazione della strategia 1.5.1 Strategia efficace + esecuzione strategica efficace = management efficace Riepilogo Esercizi Letteratura italiana di riferimento Didattica on line Capitolo 2 Il processo manageriale di creazione ed esecuzione della strategia aziendale 2.1 In cosa consiste il processo di creazione e di esecuzione della strategia? 2.2 Fase 1: sviluppo della visione strategica 1 1 4 5 6 7 8 11 13 13 14 15 16 17 17 19 19 20 2.2.1 Visione strategica versus missione aziendale 2.2.2 Comunicazione della visione strategica 2.2.3 Rapporto fra la visione, la missione e i valori dell’impresa 2.3 Fase 2: Definizione degli obiettivi 2.3.1 Quali obiettivi fissare: la necessità di una balanced scorecard 2.4 Fase 3: Formulazione della strategia 2.4.1 Chi prende parte alla formulazione della strategia aziendale? 2.4.2 La gerarchia aziendale per l’elaborazione strategica 2.4.3 Armonizzare gli sforzi di elaborazione strategica 2.4.4 Visione strategica + obiettivi + strategia = piano strategico Riepilogo Esercizi Letteratura italiana di riferimento Didattica on line 40 40 42 42 42 Caso A Nucor Corporation: competere con l’importazione di acciaio basso costo A.1 Nucor nel 2007 A.2 Concorrenza nel settore dell’acciaio A.3 Produzione dell’acciaio A.4 Tendenze globali del settore dell’acciaio A.5 Principali concorrenti nazionali di Nucor 43 44 59 61 63 65 Caso B Concorrenza nel settore dei videogiochi: la battaglia per il predominio fra Sony, Microsoft e Nintendo B.1 Storia dei videogiochi B.2 Panoramica del mercato globale delle console B.3 Concorrenza fra i produttori di console B.4 I tre concorrenti principali per le console: Microsoft, Sony e Nintendo 23 24 26 29 30 33 34 36 39 67 67 68 70 72 Indice B.5 Il vincitore della battaglia per il predominio: Sony, Microsoft o Nintendo? 80 Caso C Sun Microsystem C.1 La crisi strategica C.2 Lo scoppio della crisi C.3 Scommesse miliardarie C.4 L’attacco del pinguino gigante: Linux C.5 Un nuovo entrante, vecchi concorrenti e grandi minacce C.6 L’esodo del top management C.7 Il momento di ricominciare Caso D Strategia e iniziative di Toyota nel mercato europeo: il lancio della Aygo D.1 Toyota e il mercato globale: diventare il numero uno D.2 Toyota in Europa: “Una crescita step-by-step” D.3 Localizzazione della produzione in Europa D.4 Toyota e PSA uniscono le forze D.5 Complessità del segmento delle minicar D.6 Toyota, Peugeot e Citroën nella Repubblica Ceca D.7 La gestione di TPCA D.8 Comprendere lo spazio di mercato D.9 Il lancio della Aygo 83 83 84 84 85 86 87 88 93 93 95 96 97 99 100 102 104 105 Parte Seconda Concetti fondamentali e strumenti dell’analisi Capitolo 3 La valutazione dell’ambiente esterno 109 3.1 Le componenti strategicamente rilevanti dell’ambiente esterno 109 3.2 Ragionare in chiave strategica sul settore e sull’ambiente competitivo 111 3.3 Domanda 1: quali sono le caratteristiche economiche dominanti del settore? 112 3.4 Domanda 2: quali tipologie di forze competitive affrontano le imprese operanti nel settore e qual è l’intensità di ciascuna? 114 3.4.1 Pressioni competitive associate alle politiche delle imprese del settore 114 3.4.2 Pressioni competitive associate alla minaccia di nuovi entranti 120 3.4.3 Pressioni competitive dei prodotti sostitutivi 123 VII 3.4.4 Pressioni competitive generate dal potere contrattuale dei fornitori e dalla collaborazione tra fornitori e imprese del settore 125 3.4.5 Pressioni competitive generate dal potere contrattuale dell’acquirente e dalla collaborazione fra imprese del settore e acquirenti 129 3.4.6 Rapporto fra l’intensità complessiva delle cinque forze competitive e un’elevata redditività 132 3.5 Domanda 3: quali fattori guidano il cambiamento all’interno del settore e quale sarà il loro impatto futuro? 134 3.5.1 Le determinanti del cambiamento (o driving forces) 134 3.5.2 Individuazione delle driving forces 134 3.5.3 Valutazione dell’impatto delle driving forces 141 3.5.4 Sviluppo di una strategia che tenga conto dell’effetto delle driving forces 141 3.6 Domanda 4: quali posizioni di mercato occupano i concorrenti? Chi riveste una posizione forte e chi una posizione debole? 142 3.6.1 Utilizzare le mappe dei gruppi strategici per valutare la posizione di mercato dei concorrenti principali 142 3.6.2 Indicazioni fornite dalle mappe dei gruppi strategici 143 3.7 Domanda 5: quali manovre strategiche dei concorrenti è possibile prevedere? 145 3.7.1 Individuazione delle strategie e dei punti di forza e di debolezza dei concorrenti 145 3.7.2 Previsione delle manovre future dei concorrenti 147 3.8 Domanda 6: quali sono i fattori principali che conducono al successo competitivo? 148 3.9 Domanda 7: le condizioni del settore offrono all’impresa sufficienti prospettive di profitto? 150 Riepilogo 151 Esercizi 153 Letteratura italiana di riferimento 154 Didattica on line 154 Capitolo 4 Valutazione delle risorse e della posizione competitiva 4.1 Domanda 1: quanto è efficace la strategia attuale? 155 155 VIII Indice 4.2 Domanda 2: quali sono i punti di forza e di debolezza dell’impresa, le opportunità e le minacce esterne? 157 4.2.1 Individuazione dei punti di forza e delle capacità competitive 157 4.2.2 Individuazione dei punti di debolezza e delle lacune competitive 166 4.2.3 Individuazione delle opportunità di mercato 166 4.2.4 Individuazione delle minacce esterne alla redditività dell’impresa 168 4.2.5 Cosa si evince dall’analisi SWOT? 169 4.3 Domanda 3: i costi e i prezzi dell’impresa sono competitivi? 171 4.3.1 Il concetto della catena del valore 171 4.3.2 Motivi della diversità delle catene del valore di imprese concorrenti 173 4.3.3 Il sistema della catena del valore di un intero settore 174 4.3.4 Il metodo Activity-Based Costing (ABC): uno strumento per la valutazione della competitività di costo dell’impresa 176 4.3.5 Il benchmarking: uno strumento per la valutazione dei costi della catena del valore dell’impresa rispetto ai concorrenti 177 4.3.6 Opzioni strategiche per rimediare a uno svantaggio di costo 178 4.3.7 Dalle attività della catena del valore al vantaggio competitivo 180 4.4 Domanda 4: l’impresa è competitivamente più forte o più debole dei suoi rivali principali? 182 4.4.1 Interpretazione della valutazione della forza competitiva 185 4.5 Domanda 5: quali sono le tematiche e i problemi strategici di massima priorità? 186 Riepilogo 189 Esercizi 190 Letteratura italiana di riferimento 193 Didattica on line 193 Caso E PepsiCo nel 2007: strategie volte a incrementare il valore per gli azionisti E.1 Profilo storiografico dell’impresa E.2 Creazione di valore per gli azionisti: aggiornamenti all’anno 2007 E.3 Priorità di investimento di PepsiCo nel 2007 195 196 198 208 Caso F La convergenza tecnologica: il caso Fastweb F.1 Il processo di convergenza verso l’Information and Communication Technology F.2 I dati di settore F.3 I dati del comparto dell’Information Technology F.4 I dati del comparto delle telecomunicazioni F.5 L’azienda Fastweb F.6 Le soluzioni offerte F.7 Le prospettive future Letteratura di riferimento 209 210 214 216 218 223 226 228 229 Parte Terza Implementare una strategia Capitolo 5 Le cinque strategie competitive di base 231 5.1 Le cinque strategie competitive di base 231 5.2 Strategie di leadership di costo 232 5.2.1 I due percorsi principali per il vantaggio di costo 233 5.2.2 Il segreto per il successo nella leadership di costo 239 5.2.3 Condizioni ottimali per una strategia di leadership di costo 240 5.2.4 Insidie della strategia di leadership di costo 241 5.3 Strategie di differenziazione su un target ampio 242 5.3.1 Elementi di differenziazione 242 5.3.2 Scelta degli elementi di differenziazione lungo la catena del valore 243 5.3.3 I quattro percorsi più efficaci per ottenere un vantaggio competitivo con una strategia di differenziazione su un target ampio 243 5.3.4 Importanza del valore percepito e degli indicatori del valore 245 5.3.5 Condizioni ottimali per una strategia di differenziazione 245 5.3.6 Insidie delle strategie di differenziazione 246 5.4 Strategia del valore dell’offerta 247 5.4.1 Condizioni ottimali per una strategia del valore dell’offerta 248 5.4.2 Il grande rischio della strategia del valore dell’offerta 249 5.5 Strategie di focalizzazione (o di nicchia) 250 5.5.1 Strategia di focalizzazione orientata al costo 250 5.5.2 Strategia di focalizzazione orientata alla differenziazione 251 Indice 5.5.3 Condizioni ottimali per le strategie di focalizzazione orientate al costo e alla differenziazione 5.5.4 Rischi delle strategie di focalizzazione orientate al costo e alla differenziazione 5.6 Caratteristiche contrastanti delle cinque strategie competitive di base: una sintesi Riepilogo Esercizi Letteratura italiana di riferimento Didattica on line Capitolo 6 Integrare la strategia competitiva 6.1 Strategie di collaborazione: partnership e alleanze 6.1.1 Vantaggi delle alleanze strategiche 6.1.2 Cogliere i benefici delle alleanze strategiche 6.1.3 Cause dell’instabilità o del fallimento delle alleanze 6.1.4 I distretti italiani 6.1.5 Pericoli strategici di un eccessivo affidamento su partnership e alleanze 6.2 Strategie di fusione e acquisizione 6.3 Strategie di integrazione verticale: operare a più stadi della catena del valore del settore 6.3.1 Vantaggi della strategia di integrazione verticale 6.3.2 Svantaggi della strategia di integrazione verticale 6.4 Strategie di esternalizzazione: restringere il business dell’impresa 6.4.1 Quando adottare le strategie di esternalizzazione 6.4.2 Il grande rischio della strategia di esternalizzazione 6.5 Strategie offensive: migliorare la posizione di mercato e creare un vantaggio competitivo 6.5.1 Strategia blue ocean: un’offensiva particolare 6.5.2 Scelta dei rivali da attaccare 6.5.3 Scelta dei presupposti per l’attacco competitivo 6.6 Strategie di difesa: proteggere la posizione di mercato e il vantaggio competitivo 6.6.1 Bloccare i possibili percorsi strategici degli sfidanti 252 252 253 255 256 256 256 257 257 260 6.6.2 Indicare agli sfidanti la ritorsione di un eventuale attacco 6.7 Strategie legate al sito web 6.7.1 Uso del web solo a scopo informativo: evitare i conflitti di canale 6.7.2 Il sito web come canale di distribuzione marginale 6.7.3 Strategie ibride (brick-and-click) 6.7.4 Strategie delle imprese online 6.8 Definizione di strategie funzionali adeguate 6.9 Vantaggi e svantaggi di prima mossa 6.9.1 Potenziali vantaggi per i ritardatari e svantaggi per i pionieri 6.9.2 Valutare la convenienza della prima mossa Riepilogo Esercizi Letteratura italiana di riferimento Didattica on line IX 280 280 281 281 282 283 285 286 286 287 288 289 290 290 261 262 263 264 264 268 268 270 272 272 274 274 277 278 279 279 280 Capitolo 7 Competere nei mercati internazionali 7.1 Perché espandersi nei mercati internazionali 7.1.1 Competere a livello internazionale e globale 7.2 Differenze culturali, demografiche e di mercato 7.2.1 Vantaggio competitivo basato sulla localizzazione 7.2.2 Rischio di oscillazioni sfavorevoli dei tassi di cambio 7.2.3 Politica dei governi locali 7.3 Concorrenza multinazionale e concorrenza globale 7.4 Opzioni strategiche per l’ingresso e la concorrenza nei mercati internazionali 7.4.1 Strategie di esportazione 7.4.2 Strategie basate sulla concessione di licenze 7.4.3 Strategie di espansione attraverso il franchising 7.4.4 Strategie multinazionali localizzate oppure strategia globale? 7.5 Ricerca del vantaggio competitivo nei mercati internazionali 7.5.1 Sfruttare la localizzazione per creare un vantaggio competitivo 7.5.2 Trasferimenti transnazionali di competenze e capacità per la creazione del vantaggio competitivo 291 292 292 293 294 295 296 297 299 299 300 300 301 305 305 307 X Indice 7.5.3 Coordinamento transnazionale per la creazione del vantaggio competitivo 308 7.6 Templi di profitto, sovvenzionamenti transnazionali e offensive strategiche globali 309 7.6.1 Sovvenzionamento transnazionale mirato a un’offensiva strategica 309 7.6.2 Offensive strategiche per la concorrenza nei mercati esteri 311 7.7 Alleanze strategiche e joint venture con partner esteri 313 7.7.1 Rischi delle alleanze strategiche con partner esteri 314 7.7.2 Condizioni che non richiedono un’alleanza transnazionale 316 7.8 Strategie appropriate nei mercati dei paesi emergenti 317 7.8.1 Opzioni strategiche 317 7.8.2 Difendersi dai colossi globali: strategie per le imprese locali dei mercati emergenti 320 Riepilogo 322 Esercizi 324 Letteratura italiana di riferimento 325 Didattica on line 325 Capitolo 8 Elaborare una strategia coerente con le condizioni dell’impresa e del settore 327 8.1 Strategie per competere in settori emergenti 327 8.1.1 Caratteristiche distintive di un settore emergente 328 8.1.2 Opzioni strategiche per i settori emergenti 329 8.2 Strategie per competere in settori in rapida crescita 330 8.3 Strategie per competere in settori in fase di maturazione 332 8.3.1 Evoluzione delle condizioni di mercato a seguito del rallentamento della crescita 332 8.3.2 Le strategie che meglio si adattano alle condizioni dei settori in fase di maturazione 333 8.3.3 Le insidie strategiche dei settori in fase di maturazione 335 8.4 Strategie per competere in settori stagnanti o in declino 336 8.4.1 Strategie di uscita dai settori in declino 338 8.5 Strategie per i settori turbolenti e a elevata velocità di cambiamento 338 8.5.1 Come affrontare la rapida evoluzione del settore 8.5.2 Opzioni strategiche per i settori a elevata velocità di cambiamento 8.6 Strategie per competere in settori frammentati 8.6.1 Le cause di frammentazione dell’offerta 8.6.2 Condizioni competitive di un settore frammentato 8.6.3 Opzioni strategiche per competere in un settore frammentato 8.7 Strategie volte a preservare rapidi ritmi di crescita 8.7.1 Rischi dell’adozione di strategie a più livelli 8.8 Strategie per i leader di settore 8.9 Strategie per le imprese inseguitrici 8.9.1 Ostacoli per le imprese con quote di mercato modeste 8.9.2 Strategie offensive per la creazione della quota di mercato 8.9.3 Altri approcci strategici per le imprese inseguitrici 8.10 Strategie per i settori deboli o in crisi 8.10.1 Strategie di turnaround per le imprese in crisi 8.10.2 Strategia di mietitura per le attività deboli 8.10.3 Strategia di liquidazione: l’ultima spiaggia 8.11 I dieci comandamenti per l’elaborazione di strategie di business di successo Riepilogo Esercizi Letteratura italiana di riferimento Didattica on line Capitolo 9 Diversificazione: strategie per l’integrazione di più aree di business 9.1 Quando avviare la diversificazione 9.2 Creazione del valore per gli azionisti: il motivo ultimo della diversificazione 9.3 Strategie per l’ingresso in nuove aree di business 9.3.1 Acquisizione di imprese esistenti 9.3.2 Sviluppo interno 9.3.3 Joint venture 9.4 Scelta del percorso di diversificazione: business correlati o non correlati 9.5 Perché perseguire la diversificazione correlata 339 340 342 342 344 344 345 348 348 350 351 351 352 354 354 357 358 358 360 361 362 362 363 365 365 367 367 368 368 369 369 Indice 9.5.1 Individuazione delle corrispondenze strategiche lungo la catena del valore 9.5.2 Corrispondenza strategica, economia di scopo e vantaggio competitivo 9.6 Perché perseguire la diversificazione non correlata 9.6.1 Pregi delle strategie di diversificazione non correlata 9.6.2 Svantaggi della diversificazione non correlata 9.7 Combinazione di strategie di diversificazione correlata e non correlata Riepilogo Esercizi Letteratura italiana di riferimento Didattica on line Caso G Il cambiamento in FIAT Auto attraverso le parole di Sergio Marchionne G.1 Primo intervento: Sergio Marchionne all’assemblea dell’ANFIA (2008) G.2 Secondo intervento: Sergio Marchionne al conferimento della laurea honoris causa a Cassino (2007) G.3 Terzo intervento: Sergio Marchionne al Convegno di Economia e Politica Industriale (2007) G.4 La costruzione del caso Riferimenti sito-bibliografici utili per rispondere alle domande Caso H Ryanair: il pioniere europeo delle compagnie aeree a basso costo H.1 Stupore e ammirazione H.2 Una panoramica su Ryanair H.3 Ryanair spicca il volo H.4 Le operazioni di Ryanair nel 2006 H.5 Rischi e sfide H.6 I concorrenti H.7 Chi guiderà Ryanair verso il futuro? 371 374 376 379 381 382 383 384 385 385 387 10.3 Creazione di un’organizzazione capace di una valida applicazione strategica 10.4 Ricerca e organizzazione del personale 10.4.1 Creazione di un forte team manageriale 10.4.2 Reclutamento e mantenimento di dipendenti capaci 10.5 Creazione di competenze chiave e capacità competitive 10.5.1 I tre stadi del processo di sviluppo e potenziamento delle competenze e delle capacità 10.5.2 Il ruolo strategico della formazione dei dipendenti 10.5.3 Dalle competenze e capacità dell’impresa al vantaggio competitivo 10.6 Tendenze attuali Riepilogo Esercizi Letteratura italiana di riferimento Didattica on line XI 424 424 425 426 428 429 432 434 434 435 437 438 438 387 389 392 395 395 399 399 400 400 404 406 410 416 Parte Quarta Attuare una strategia Capitolo 10 Creare un’organizzazione capace di attuare la strategia 419 10.1 Schema operativo per l’applicazione strategica 421 10.2 Componenti manageriali del processo di applicazione strategica 421 Capitolo 11 Gestire le operazioni interne: iniziative a sostegno di una valida implementazione della strategia 11.1 Allocazione di risorse sufficienti a sostenere gli sforzi di implementazione strategica 11.2 Definizione di politiche e procedure che agevolino un’efficace implementazione strategica 11.3 Adozione di best practices e ricerca di un miglioramento continuo 11.3.1 Il processo di individuazione e adozione delle best practices 11.3.2 Riprogettazione dei processi aziendali, programmi di qualità Six Sigma e TQM: strumenti per la promozione dell’eccellenza operativa 11.3.3 Cogliere i benefici delle iniziative per il miglioramento delle operazioni 11.4 L’importanza dei sistemi operativi e informativi 11.4.1 Istituzione di adeguati sistemi informativi, di verifica e di controllo 11.4.2 Adeguato controllo dei dipendenti che godono di maggiore autonomia 11.5 Ricompense e incentivi per motivare il personale 439 439 441 443 443 444 450 451 453 454 455 XII Indice Riepilogo Esercizi Letteratura italiana di riferimento Didattica on line Capitolo 12 Leadership e cultura aziendale: la chiave per un’efficace implemetezione della strategia 12.1 Diffusione di una cultura aziendale capace di promuovere una valida implementazione strategica 12.1.1 Individuazione delle principali caratteristiche della cultura aziendale 12.1.2 Culture forti e culture deboli 12.1.3 Culture dannose per l’organizzazione 12.1.4 Culture ad alta performance 12.1.5 Culture adattive 12.1.6 Cultura aziendale: un alleato o un ostacolo all’implementazione strategica? 12.1.7 Risoluzione di un problema culturale 12.1.8 Radicare la cultura nei principi etici e nei valori di fondo 12.2 Perché le strategie aziendali dovrebbero essere eticamente corrette 12.2.1 Le ragioni morali di una strategia eticamente corretta 12.2.2 Le ragioni di business di una strategia eticamente corretta 12.3 Associazione della strategia ai principi e valori di fondo dell’impresa 12.4 Strategia e responsabilità sociale 12.4.1 Cosa si intende per responsabilità sociale? 12.4.2 Elaborazione di una strategia di responsabilità sociale: il punto di partenza per la dimostrazione della coscienza sociale 457 457 458 458 12.4.3 Presupposti morali della responsabilità sociale da parte delle imprese Riepilogo Esercizi Letteratura italiana di riferimento Didattica on line 459 Caso I Leadership, innovazione: e competitività il caso Pirelli I.1 Il Gruppo Pirelli e la gestione di Marco Tronchetti Provera I.2 Dopo il risanamento, la crescita I.3 La scalata di Pirelli a Telecom Italia I.4 La vendita dei cavi e l’uscita da Telecom Italia I.5 Aggiornamenti nell’anno 2008 459 460 464 465 468 469 470 473 477 481 481 481 Caso J BasicNet strategy: un sistema di business innovativo basato su tecnologia e stile J.1 Breve profilo e configurazione del Gruppo BasicNet J.2 Posizionamento del portafoglio marchi J.3 Modello di business J.4 Integrazione web J.5 Le divisioni.com J.6 La strategia di espansione J.7 Il marchio Superga: stile e personalità 489 489 491 492 492 493 493 496 497 499 500 503 503 506 508 508 509 509 510 483 484 485 487 Indice analitico I1 Indice delle Pillole di strategia aziendale Indice Capitolo 1 Capitolo 7 Pillole di strategia aziendale 1.1 La strategia di Comcast per rivoluzionare il settore della comunicazione via cavo Pillole di strategia aziendale 1.2 Rilevanza degli assetti proprietari nelle imprese Pillole di strategia aziendale 1.3 Microsoft e Red Hat: due modelli di business contrastanti Pillole di strategia aziendale 7.1 Sei esempi di alleanze strategiche transnazionali Pillole di strategia aziendale 7.2 La strategia di Coca Cola per l’incremento delle vendite in Cina e in India 3 9 12 28 Capitolo 3 Pillole di strategia aziendale 3.1 Confronto delle posizioni di mercato di alcune catene di dettaglianti: un’applicazione della mappatura dei gruppi strategici 144 Capitolo 4 Pillole di strategia aziendale 4.1 Risorse e competenze alla base del vantaggio competitivo: il modello VRIO Pillole di strategia aziendale 4.2 Benchmarking e condotta eticamente corretta Pillole di strategia aziendale 4.3 La valutazione della strategia 164 179 187 Capitolo 5 Pillole di strategia aziendale 5.1 Wal-Mart: una gestione della catena del valore capace di generare un enorme vantaggio di costo sulle altre catene di supermercati Pillole di strategia aziendale 5.2 La strategia del valore dell’offerta adottata da Toyota per la linea Lexus 238 249 Capitolo 6 Pillole di strategia aziendale 6.1 Clear Channel Communications: fusioni e acquisizioni per diventare leader nel mercato globale Pillole di strategia aziendale 6.2 Le strategie brick-and-click nel settore delle forniture per ufficio 315 318 Capitolo 8 Capitolo 2 Pillole di strategia aziendale 2.1 Il rapporto fra la missione aziendale e i valori di fondo di Yahoo! XIII Pillole di strategia aziendale 8.1 La strategia di focalizzazione di Exertris nel frammentato settore delle attrezzature da palestra Pillole di strategia aziendale 8.2 Il turnaround di Sony: una sfida ancora in atto 346 356 Capitolo 9 Pillole di strategia aziendale 9.1 Quattro grandi multinazionali diversificate di portata globale Pillole di strategia aziendale 9.2 Gestione della diversificazione alla Johnson & Johnson: i vantaggi delle corrispondenze strategiche incrociate Pillole di strategia aziendale 9.3 Diversificazione correlata: L’Oréal, Johnson & Johnson, PepsiCo e Darden Restaurants Pillole di strategia aziendale 9.4 Diversificazione non correlata: General Electric, United Technologies, American Standard e Lancaster Colony 366 372 375 378 Capitolo 10 Pillole di strategia aziendale 10.1 Come General Electric sviluppa un team manageriale di prim’ordine Pillole di strategia aziendale 10.2 Il leggendario sistema di produzione Toyota: una capacità che si traduce in un vantaggio competitivo 427 433 Capitolo 11 Pillole di strategia aziendale 11.1 Whirlpool e il sistema Six Sigma per la promozione dell’eccellenza operativa Pillole di strategia aziendale 11.2 Strategie per motivare e premiare i dipendenti 449 456 Capitolo 12 266 283 Pillole di strategia aziendale 12.1 La cultura aziendale di Google Pillole di strategia aziendale 12.2 La strategia di Philip Morris USA per le sigarette Marlboro: implicazioni etiche 460 483
