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Esempi di Manutenzione Avanzata:
la Ducati Motor Holding di Bologna
Una fredda mattina di gennaio,
avevo appuntamento alla Ducati
Motor Holding di Bologna con alcuni tra gli artefici della “rivoluzione organizzativa” operata fra il
2001 e il 2004 che ha investito tutta la fabbrica, ma in modo particolare la manutenzione.
Qualche settimana prima a Milano
durante il Forum della Manutenzione fui colpito dalla presentazione del re-engineering e colsi volentieri l’opportunità che mi diedero i Tecnici Ducati di “toccare con
mano” la qualità e il livello di servizio della loro organizzazione.
In portineria, ero in attesa di essere ricevuto e c’era una giovane ragazza un po’ triste seduta in un angolo.
Non era riuscita a partire con un
gruppo di visitatori e pensava di
aver perso il suo turno.
Ad un certo punto il portinaio, dopo un paio di telefonate, con fare
paterno le indicò dove poteva ricongiungersi con il gruppo.
La ragazza sfoderò un sorriso smagliante e si eclissò velocemente.
La Ducati è così, gli appassionati
ce l’hanno nel cuore e per accontentarli tutti organizza circa 30.000
visite l’anno.
Credo che questo sia un vantaggio
anche per l’organizzazione interna. Staremo a vedere.
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La visita è iniziata in modo un po’
informale con una stretta di mano
e un ottimo caffé nello spumeggiante bar del salone espositivo
tutto tappezzato di rosso con fotografie di moto e di campioni dello
sport, naturalmente Ducati. Velocemente passiamo però all’Officina Lavorazioni Meccaniche dove si
fabbricano alcune tra le parti “strategiche” del motore come l’albero
a camme e l’albero motore e per
diversi modelli il
carter e le teste.
Senza nascondere una punta di
orgoglio mi viene
detto che nonostante oggi Ducati sia una multinazionale, non ci
sono altre fabbriche in giro per il
mondo, tutte le
moto sono assemblate e testate
a Borgo Panigale,
un quartiere di
Bologna. Gli impianti non sono nuovi, ma sono
ben tenuti, è la zona “alluminio”
dove con la riorganizzazione sono
riusciti a portare i costi a livelli
competitivi con quelli dei migliori
terzisti. Nella zona “acciaio”, invece, ci sono diversi robot e impian-
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ti molto avanzati per le lavorazioni
meccaniche di precisione. In un
centro di lavoro c’era un manutentore all’opera che faceva un “tagliando” di manutenzione preventiva (500 ore). I miei accompagnatori gli hanno chiesto di illustrare il
suo lavoro e di spiegarne i meccanismi di controllo, tecnici ed economici. Questi con la massima
tranquillità ha risposto cortesemente a tutte le nostre domande e
poi, allegro, è tornato al lavoro.
Credo di essermi
imbattuto in uno
dei punti cardine
della riorganizzazione, il fattore
umano. I tecnici
Ducati sono tutti
giovani, sia in manutenzione, sia in
produzione,
e
molto
motivati.
Certamente sulla
motivazione influisce la notorietà
del marchio. Ma
non solo. Il manutentore era tranquillo perché il suo lavoro era stato accuratamente pianificato (d‘altro canto si trattava di manutenzione preventiva) e perché aveva ricevuto a suo tempo il necessario
addestramento. Nessuna sorpresa
“
”
... con la
riorganizzazione
sono riusciti
a portare i costi
a livelli competitivi
con quelli
dei migliori terzisti.
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ageMaintenanceReportageMaintee perciò poco stress. Gli addetti alla manutenzione sono considerati
risorse molto preziose pertanto i
lavori di manutenzione più semplici e frequenti (pulizie e ispezioni)
sono stati affidati ai conduttori che
sono al pari coinvolti nella manutenzione come nell’esercizio. La
manutenzione autonoma è un altro dei punti cardine della riorganizzazione assieme ad una struttura molto piatta e caratterizzata da
un buon livello di delega ai livelli
più bassi. In Ducati è presente un
forte scambio tra chi ricopre responsabilità produttive e manutentive per garantire il più possibile
l’integrazione e l’ottimizzazione
delle attività delle due aree. Sia Michele Di Iorio infatti, che attualmente segue anche la produzione
dell’area alluminio, sia Francesco
Milicia, che ha in carico l’assemblaggio dei motori naked, hanno
iniziato l’attività come responsabili
di manutenzione. La scelta di utilizzare ex manutentori come responsabili di flussi produttivi ha reso possibile una buona gestione
della manutenzione e la messa a
punto di articolati piani di manutenzione preventiva e produttiva
(automanutenzione).
Siamo passati a questo punto nel
reparto assemblaggio motori, il regno dei controlli di qualità.
I parametri significativi di montaggio relativi ad ciascun motore (ad
esempio la coppia di serraggio dei
bulloni di testata) sono memorizzati nel sistema informativo e sono
rintracciabili anche a distanza di
anni, facendo parte della anagrafica di ciascun motore.
Ovunque si vedono sistemi per
evitare errori (o poka joke, come il
sistema per evitare che le guarnizioni siano montate in senso sbagliato) che con bip, colori e misu-
re guidano gli operatori verso un
assemblaggio perfetto. Le isole di
montaggio sono concepite affinché ciascun operatore completi autonomamente tutte le operazioni
di assemblaggio. Non vi sono parcellizzazioni dei compiti, con conseguente miglioramento della qualità del lavoro e del prodotto. La
riorganizzazione non ha riguardato quindi la sola manutenzione. L’intera
area di fabbricazione
è stata ripensata applicando in un contesto di “lean organization” i principi di manutenzione produttiva che furono elabo-
rati per la prima
volta da Seiihi
Nakajima
alla
Toyota. Di origine
Toyota sono pure
i principi per una
gestione del flusso Just in Time e
quel che ne consegue per la logistica di stabilimento, la colorata
gestione dei Kanban, la tracciabilità dei processi e
l’ossessione per la
qualità del prodotto e dei processi. Sono soluzioni note che in questi ultimi vent’anni hanno trovato numerosi interpreti, ma che poche aziende in Italia hanno saputo applicare a pro-
prio vantaggio come
ho visto fare in Ducati. Non ci sono scorte
di processo sparse per
la fabbrica se non il
minimo
necessario
per gestire i buffer di
produzione. La loro
dislocazione
è
ben ordinata in
aree o in corsie
colorate la cui occupazione è scandita dai Kanban.
Non c’è posto per
accumuli di materiale disordinati e
casuali.
Proseguendo la visita
siamo giunti alla
parte finale del
montaggio dove
si assemblano le
moto. A distanza
si intende il rombo dei motori ben noto agli appassionati, così importante da essere
stato brevettato. Il collaudo avviene al cento per cento sia con prove statiche, sia con prove dinami-
“
”
Le qualità che ho
osservato non si
possono imparare o
imitare bisogna
averle dentro, come
la passione per le
motociclette, come
la Ducati
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che svolte in opportune gallerie
dotate di freno dinamico e perfettamente insonorizzate. Pulizia, microclima e rumore sono ai massimi
livelli. La riorganizzazione ha avuto un impatto importante anche
sull’ergonomia e sulla qualità del
posto di lavoro. I vapori di fluidi
lubrificanti sono aspirati prima che
si diffondano nell’aria, i pavimenti
sono ricoperti di speciali vernici
antigraffio e le macchine sono dipinte di bianco e azzurro in modo
da evidenziare precocemente perdite di lubrificante e sporcizia.
Il rumore è contenuto non solo
nella zona delle lavorazioni meccaniche e nell’assemblaggio, ma
anche e soprattutto dove sono collaudati i motori.
In tutti i reparti vi
è un numero sufficiente di ricambi
d’aria.
Malignamente ho
chiesto di visitare
il reparto dei trattamenti termici,
ma anche in questo ambiente l’aria è a temperatura accettabile (intorno ai 20°).
Siamo in inverno è vero, però non
ho visto portelloni aperti o scambi
diretti con la fredda aria esterna.
Semplicemente è stato effettuato
un retrofitting ai forni principali e
alle relative aspirazioni per evitare
dispersione di calore nell’ambiente e per facilitarne il recupero.
Il magazzino di manutenzione è
piccolo, c’è solo lo stretto necessario. In questo però Ducati è av-
vantaggiata dalla posizione: a Bologna non è difficile trovare rapidamente i ricambi che servono.
A questo proposito, ciascun manutentore può spendere fino a 1.000
euro per acquistare ricambi o servizi senza dover consultare l’ufficio acquisti o il proprio capo, se lo
ritiene necessario per risolvere un
problema. A ciò va aggiunta aggiunta una quota consistente di ordini aperti che permettono ai manutentori di accedere velocemente
alle risorse di cui hanno bisogno.
Le officine di manutenzione sono
deserte.
Grazie anche alla manutenzione
“
”
na efficienza.
Stiamo tornando in ufficio e ci soffermiamo sugli indicatori. In particolare Di Iorio e Carattini sono un
po’ preoccupati perché l’OEE è
piuttosto basso (in media inferiore
al 50%).
Non mi pare il caso di drammatizzare, soprattutto perché l’OEE è
basso a causa di una scarsa saturazione degli impianti e per i piccoli
lotti di produzione, non certo perché siamo in presenza di numerose derive.
Lo stesso Nakajima raccomanda di
utilizzare le vecchie macchine con
livelli moderati di utilizzo, ma ben
mantenute, piuttosto che acquistare nuovi impianti che per essere ripagati devono essere tenuti in funzione
sette giorni su
sette e non si trova mai il tempo
di farvi una accurata manutenzione.
I tecnici Ducati si
sono inventati,
per separare derive e insaturazioni, due indicatori che non sono previsti nelle
norme UNI (UNI 10388 e UNI
9910), ma che erano abbastanza
diffusi soprattutto in passato nelle
aziende manifatturiere: la disponibilità
A per effetto delle fermate programmate (di produzione e di manutenzione dovute a scelte organizzative, pianificate) e la disponibilità B per effetto delle fermate
...Gli addetti alla manutenzione
sono considerati risorse molto preziose
pertanto i lavori di manutenzione
più semplici e frequenti
(pulizie e ispezioni) sono stati affidati
ai conduttori che sono al pari coinvolti
nella manutenzione come nell’esercizio
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autonoma, per tutte le lavorazioni
meccaniche vi sono solo otto manutentori quattro a giornata e quattro a turno (su due turni giornalieri). Di notte per i pochi centri di lavoro che fanno 15 turni a settimana (il sabato e la domenica non si
lavora mai) c’è la reperibilità.
La riorganizzazione ha puntato
molto sull’efficacia e così indirettamente si è ottenuta anche una buo-
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non programmate (di produzione
e di manutenzione, dovute all’utilizzo dell’impianto, subite). In questo modo riescono a tenere sotto
controllo il processo produttivo
meglio che con l’OEE, del quale
però occorre ricordarsi al momento di fare nuovi investimenti o di
riorganizzare i carichi di lavoro
delle macchine.
Nell’ufficio del responsabile di manutenzione delle lavorazioni meccaniche ci sono un sacco di tabelloni.
Le scadenze delle ispezioni, le scadenze delle manutenzioni preventive (i “tagliandi” a 500, 2.500 e
5.000 ore), una
lavagna che riproduce il layout
del reparto e che
porta dei magnetini blu dove si sta
facendo manutenzione preventiva e dei magnetini rossi (solo
due) dove ci sono
guasti.
Alla Ducati non
c’è un vero e proprio
sistema
informativo
di
manutenzione.
La gestione a vista, in manutenzione, così come in
produzione e in qualità, è invece
molto diffusa e poiché con la riorganizzazione anche gli spazi e le
aree da percorrere nei reparti si sono visibilmente ridotti, si fa prima
ad avere una vista panoramica anche se disponibile solo nell’ufficio
del Capo o nell’area diagrammi di
reparto, che ad interrogare un
computer. D’altro canto i tabelloni
sono messi laddove servono effettivamente.
Quindi non capita frequentemente
di doversi spostare per consultare
un dato o verificare un impegno.
La gestione a vista si può ben ritenere un altro punto cardine nella
riorganizzazione della fabbrica.
È tardi e andiamo a pranzo nella
bella mensa, illuminata dal sole, ricavata nell’area “vecchia” dello stabilimento, oggi dismessa.
Al momento di appoggiare il mio
vassoio sul tavolo di una saletta
indicatami dai miei accompagnatori, una persona sui cinquant’anni, con la faccia simpatica e sorri-
dente, con un pullover carta da
zucchero e camicia bianca senza
cravatta, mi chiede di spostarmi al
suo tavolo perché quello che stavo occupando era stato riservato
ad un gruppo.
Nel frattempo sono raggiunto da
Milicia, Di Iorio e Carattini, i quali
mi presentano il Presidente della
Ducati, proprio quell’uomo in pullover che mi aveva gentilmente
apostrofato.
Essere informali mi pare un approccio assai diffuso in questa fabbrica.
Forse è l’elemento che più di altri
ha inciso sulla motivazione e che ha
permesso di ottenere risultati che
pur basandosi su
teorie e strumenti
noti da anni sono
stati raggiunti in
Italia da un numero veramente
piccolo di aziende. Le qualità che
ho osservato non
si possono imparare o imitare bisogna averle dentro, come la passione per le motociclette, come
la Ducati.
Maurizio Cattaneo, Laureato in Ingegneria
sistema informativo di manutenzione basaMeccanica al Politecnico di Milano nel
to sul Framework.NET di Microsoft. È coau1982, ha lavorato presso la società di consutore con l’Ing. Furlanetto e altri, di tre libri:
lenza di direzione aziendale RDA (Istituto
Manutenzione a Costo Zero, IPSOA 1986;
per la Ricerca e l’Intervento nella direzione
Manutenzione Produttiva, ISEDI 1992; e
Aziendale), oggi Deloitte Consulting, dal
Manuale di Manutenzione degli Impianti
1982 al 1997. È stato socio fondatore della
Industriali e dei Servizi, Franco Angeli
Segesta - Consulenti Associati - e Partner dal
1996. È socio AIMAN dal 1983, membro del
1997 al 1999, dal 1999 è Amministratore
comitato direttivo dal 1997 e coordinatore
Unico di Global Service & Maintenance, sodella Sezione Marche-Abruzzo e Umbria
cietà di consulenza di direzione aziendale specializzata dell’AIMAN. È Docente di Ingegneria di Manutenzione
nella Manutenzione e proprietaria di Gsm.NET il primo presso l’Università di Chieti-Pescara.
l’Autore
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