Le decisioni critiche per l`innovazione

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DECISIONI CRITICHE PER L’INNOVAZIONE
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GUIDA DI APPROFONDIMENTO
A CURA DEL BIC SARDEGNA SP A
1
SOMMARIO
PREMESSA ............................................................................................................................ 3
L’INNOVAZIONE NELLE IMPRESE ............................................................................................... 3
INNOVAZIONE IN UNA NUOVA IMPRESA: LE IMPRESE START-UP .................................................... 4
COME SI GESTISCE L’INNOVAZIONE IN UNA START-UP ................................................................. 7
INNOVAZIONE IN UNA IMPRESA ESISTENTE................................................................................. 9
RADAR INNOVAZIONE .............................................................................................................. 9
PROCESSO DELL’INNOVAZIONE .............................................................................................. 13
GENERAZIONE DI IDEE (BRAINSTORMING) ............................................................................... 13
REALIZZABILITÀ DELL’IDEA ..................................................................................................... 15
SCOUTING TECNOLOGICO ..................................................................................................... 16
SCOUTING BREVETTUALE...................................................................................................... 17
PROGETTAZIONE .................................................................................................................. 17
COOPERAZIONE ................................................................................................................... 19
BIBLIOGRAFIA....................................................................................................................... 20
2
PREMESSA
Un’impresa per avere successo non può prescindere dall’innovazione.
In questa guida troverai informazioni per capire come la tua impresa può essere
innovativa.
Potrai inoltre analizzare le diverse componenti della tua impresa per cercare di capire
dove e come innovare, come avviare un processo di innovazione dalla generazione delle
idee alla loro concretizzazione.
L’INNOVAZIONE NELLE IMPRESE
Il primo passo da compiere per scegliere come innovare è guardare dentro l’impresa,
capire il suo posizionamento nei confronti dei concorrenti, capire quali sono i valori che la
contraddistinguono.
Vari sono i sistemi/modelli che aiutano le aziende a fare questa autodiagnosi, in questa
guida si propone il modello messo a punto da Mohanbir Sawhney, Robert C., Wolcott e
Inigo Arroniz, il cosiddetto “Radar dell'innovazione”, che mette a confronto 12 differenti
dimensioni da cui l’impresa può trarre occasioni di innovazione.
Dopo aver guardato all’interno dell’impresa è necessario analizzare il mercato, cioè
conoscere gli scenari futuri e capire quindi i reali bisogni dei clienti (sia di quelli già in
essere che di quelli appartenenti a nuovi segmenti di mercato).
Conoscere a fondo l’azienda, il mercato i clienti determina le condizioni necessarie per la
creazione di nuovo valore che possa aumentare la soddisfazione del cliente magari
riducendo le risorse e i costi associati.
Conclusa questa fase è necessario mettere in moto il processo creativo, cioè cercare
tutte le idee possibili e selezionare quelle che sembrano più promettenti.
Le idee selezionate dovranno essere approfondite con lo sviluppo di uno studio di
fattibilità economica e di un business plan attraverso cui stimarne costi e ricavi.
L’ultimo step è la ricerca di eventuali fonti di finanziamento per la realizzazione
dell’idea innovativa.
3
INNOVAZIONE IN UNA NUOVA IMPRESA: LE IMPRESE START-UP
Le start-up si definiscono come “l’operazione e il periodo durante il quale si forma una
impresa”. Insomma l’avvio di una nuova attività imprenditoriale. Ma non è così semplice
perché una start-up è una qualcosa di più complesso, è individuare nuove opportunità di
mercato che altri ancora non vedono o non comprendono pienamente.
Aspetti normativi delle start-up
L'art. 25 del D.L. 18 ottobre 2012, n. 179 chiamato anche Decreto Legge Crescita 2.0
coordinato con la Legge di conversione 17 dicembre 2012, n. 221 recante “Ulteriori misure
urgenti per la crescita del Paese”, prevede l'introduzione nel nostro ordinamento giuridico
di un quadro normativo finalizzato alla nascita ed alla crescita di nuove imprese
innovative (start-up innovativa).
Questa legge è importante per:
• favorire la crescita sostenibile, lo sviluppo tecnologico e l'occupazione, in particolare
giovanile;
• contribuire allo sviluppo di nuova cultura imprenditoriale, alla creazione di un
contesto maggiormente favorevole all'innovazione;
• promuovere maggiore mobilità sociale e attrarre in Italia talenti, imprese innovative
e capitali dall'estero.
In favore della start-up innovativa sono previste una serie di esenzioni ai fini della
costituzione ed iscrizione dell'impresa nel Registro delle Imprese, agevolazioni fiscali,
nonché deroghe al diritto societario e una disciplina particolare nei rapporti di lavoro
nell'impresa. In particolare:
•
esonero dal pagamento dell'imposta di bollo e dei diritti di segreteria dovuti per
l'iscrizione nel Registro delle Imprese nonché dal pagamento del diritto annuale
dovuto alle Camere di Commercio;
•
possibilità di assumere personale con contratti a tempo determinato della durata
minima di 6 mesi e massima di 36 mesi. All'interno di questo arco temporale, i
contratti potranno essere anche di breve durata e rinnovati più volte. Dopo 36 mesi,
il contratto potrà essere ulteriormente rinnovato una sola volta, per un massimo di
altri 12 mesi, e quindi fino ad arrivare complessivamente a 48 mesi. Dopo questo
periodo, il collaboratore potrà continuare a lavorare in start-up solo con un contratto
a tempo indeterminato;
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•
la start-up potrà remunerare i propri collaboratori con stock option cioè opzioni che
danno il diritto di acquistare azioni della società, se quotata, ad un determinato
prezzo d'esercizio (detto strike), e i fornitori di servizi esterni – come ad esempio gli
avvocati e i commercialisti – attraverso il work for equity, cioè con pagamento con la
partecipazione al capitale. Il regime fiscale e contributivo che si applica a questi
strumenti è vantaggioso e concepito su misura rispetto alle esigenze tipiche di una
start-up;
•
credito d'imposta – la start-up godrà di un accesso prioritario alle agevolazioni per
le assunzioni di personale altamente qualificato;
•
introduzione di incentivi fiscali per investimenti in start-up provenienti da aziende e
privati per gli anni 2013, 2014 e 2015. Gli incentivi valgono sia in caso di
investimenti diretti in start-up, sia in caso di investimenti indiretti per il tramite di altre
società che investono prevalentemente in start-up. Il beneficio fiscale è maggiore se
l'investimento riguarda le start-up a vocazione sociale e quelle che operano nel
settore energetico;
•
introduzione del crowdfunding, cioè il processo di finanziamento collaborativo
tramite cui un gruppo di persone ripone la propria fiducia versando somme di
denaro per supportare la start-up. Il crowdfunding verrà regolamentato dalla
Consob;
•
Accesso semplificato, gratuito e diretto per le start-up al Fondo Centrale di
Garanzia, un fondo governativo che facilita l'accesso al credito attraverso la
concessione di garanzie sui prestiti bancari. Gli incubatori certificati possono
beneficiare dello stesso trattamento speciale riservato alle start-up;
•
Sostegno ad hoc nel processo di internazionalizzazione delle start-up da parte
dell'Agenzia ICE (Agenzia governativa per la promozione all’Estero e
l’internazionalizzazione delle imprese italiane). Il sostegno include l'assistenza in
materia normativa, societaria, fiscale, immobiliare, contrattualistica e creditizia,
l'ospitalità a titolo gratuito alle principali fiere e manifestazioni internazionali, e
l'attività volta a favorire l'incontro delle startup innovative con investitori potenziali
per le fasi di early stage capital (cioè finanziamenti per la formazione del capitale
iniziale delle start up) e di capitale di espansione.
Vediamo quali sono i requisiti per essere una Start Up secondo questa normativa.
1) È una società di capitali di diritto italiano, costituita anche in forma cooperativa, o
società europea avente sede fiscale in Italia, che ha come oggetto sociale esclusivo
o prevalente: lo sviluppo, la produzione e la commercializzazione di prodotti o
servizi innovativi ad alto valore tecnologico.
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2) Al momento della costituzione e nei 24 mesi successivi, la maggioranza delle quote
o azioni del capitale sociale e dei diritti di voto nell'assemblea ordinaria dei soci è
detenuta da persone fisiche.
3) È costituita e svolge attività d'impresa da non più di 48 mesi dalla data di
presentazione della domanda.
4) Ha la sede principale dei propri affari e interessi in Italia.
5) A partire dal secondo anno di attività della start-up innovativa, il totale del valore
della produzione annua, così come risultante dall'ultimo bilancio approvato entro sei
mesi dalla chiusura dell'esercizio, non è superiore a 5 milioni di euro.
6) Non distribuisce e non ha distribuito utili.
7) Non è stata costituita da una fusione, scissione societaria o a seguito di cessione di
azienda o di ramo di azienda.
8) Le spese in ricerca e sviluppo sono uguali o superiori al 20 per cento del maggiore
valore fra costo e valore totale della produzione della start-up innovativa.
9) Impiego come dipendenti o collaboratori a qualsiasi titolo, in percentuale uguale o
superiore al terzo della forza lavoro complessiva, di personale in possesso di titolo
di dottorato di ricerca o che sta svolgendo un dottorato di ricerca presso
un'università italiana o straniera, oppure in possesso di laurea e che ha svolto, da
almeno tre anni, attività di ricerca certificata presso istituti di ricerca pubblici o
privati, in Italia o all'estero.
10) È titolare o depositaria o licenziataria di almeno una privativa industriale relativa a
una invenzione industriale, biotecnologica, a una topografia di prodotto a
semiconduttori o a una nuova varietà vegetale direttamente afferenti all'oggetto
sociale e all'attività d'impresa.
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COME SI GESTISCE L’INNOVAZIONE IN UNA START-UP
La mia idea è realmente innovativa? Che genere di innovazione si tratta? Di prodotto? Di
processo? Incrementale? Radicale?
Quali i percorsi per dar corpo alla mia idea?
In generale due sono le strade:
1) sviluppare l’attività di ricerca e sviluppo all’interno dell’impresa (MAKE);
2) acquisire know how dall’esterno (BUY).
La scelta di sviluppo interno dell’innovazione (MAKE) avviene quando l’impresa:
• necessita di controllare le risorse che maggiormente contribuiscono alla creazione
di valore e vantaggio competitivo nel business in cui opera l’impresa (core
business): questo significa prendere decisioni su come orientare le risorse a fini
specifici e come limitare l’accesso dei competitor alle stesse risorse;
• può sfruttare economie di scopo, ovvero può disporre già di conoscenze, anche se
parziali, necessarie allo sviluppo dell’innovazione.
La scelta MAKE è quindi particolare in quanto, soprattutto le piccole e medie imprese
(PMI), non hanno le strutture e le forze per poter fare R&D (Ricerca e Sviluppo) in
azienda, sia per gli alti costi che per i tempi lunghi di cui queste attività hanno necessità.
Allora può essere utile, soprattutto per le start up, ma non solo, approcciare direttamente
una strategia di tipo BUY.
Tale scelta impone due linee di azione:
1) acquisizione di tecnologie tramite acquisto di brevetti, licenze o per imitazione
(acquisendo, evidentemente apportando alcune modifiche, un prodotto o un
processo che si ritiene innovativi e cercando, naturalmente, di non cadere sotto i
vincoli della proprietà intellettuale);
2) acquisizione di tecnologie dall’esterno, per esempio stipulando contratti per R&D
con Università e centri di ricerca pubblici e privati, oppure stipulando accordi per
sviluppare prodotti e/o processi con altre imprese.
Questa scelta comporta:
•
la riduzione del rischio, in quanto questo viene condiviso con altri;
•
ridurre il time-to-market cioè il tempo che intercorre tra l’ideazione del prodotto e
la sua commercializzazione;
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•
flessibilizzazione dei costi (da costi fissi a costi variabili);
•
possibilità di sfruttare i meccanismi di mercato per definire il prezzo della
transazione;
•
ottimizzazione delle risorse, esternalizzando
concentrandosi su quelle principali dell’azienda.
le
attività
marginali
e
L’innovazione si può acquisire in vari modi:
•
acquisizione di un’altra impresa per possederne rapidamente le risorse
(acquisizione);
•
assunzione di esperti in una disciplina o acquisizione di una piccola impresa per
ottenere rapidamente know-how (educational acquisition);
•
fusione con altra/e impresa che possiede una risorsa di interesse per far
nascere una nuova impresa (merger);
•
accordo di collaborazione con altre imprese nella creazione di una nuova
impresa volta a generare una certa risorsa (joint venture);
•
acquisizione di licenze per lo sfruttamento di una risorsa (tecnologia, marchio)
(licensing);
•
acquisizione di una quota di minoranza di azioni di un’altra impresa che
possiede le risorse di interesse (minority equity);
•
definizione di un piano di azioni congiunto fra due o più imprese basato sullo
sfruttamento di risorse proprie per il raggiungimento di benefici condivisi
(partnership o consorzio se sono più di due imprese);
•
condivisione di risorse fra più imprese che collaborano tra loro anche senza
alcun accordo formale (network dinamico);
•
acquisizione di capacità produttiva (subfornitura – progettazione) senza
significativo scambio di know-how (outsourcing);
•
acquisizione delle risorse incorporate in beni/servizi tramite transazioni di
mercato (buy).
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INNOVAZIONE IN UNA IMPRESA ESISTENTE
Un’impresa esistente spesso ha una visione molto ristretta della innovazione
identificandola esclusivamente come sviluppo di nuovi prodotti e come attività di ricerca e
sviluppo.
Chi ha questa concezione di innovazione rischia di perdere terreno nei confronti di quei
concorrenti che sanno fare innovazione quotidianamente utilizzando tutti gli strumenti a
propria disposizione.
Per poter fare business innovation occorre quindi cambiare una o più dimensioni del
proprio sistema aziendale.
Per capire il concetto di dimensione aziendale, occorre fare riferimento al lavoro degli
studiosi Mohanbir Sawhney, Robert C. Wolcott e Inigo Arroniz “The 12 Different Ways for
Companies to Innovate” che propongono una sorta di mappa (radar dell’innovazione) in
cui vengono indicate tutte le direzioni verso le quali un’azienda può indirizzare la propria
innovazione.
Questo significa che l’azienda, per poter fare “business innovation” deve saper creare
nuovo valore in modo creativo sia per i propri clienti che per l’azienda stessa riuscendo a
cambiare una o più dimensioni del proprio sistema aziendale.
L’innovazione è rilevante solo se crea “valore” per se e per i propri clienti infatti sono i
clienti che alla fine danno valore a quella innovazione mettendo mano al proprio
portafogli.
RADAR INNOVAZIONE
L’innovazione richiede una attenta valutazione di tutti gli aspetti di un business: puoi avere
anche un ottimo prodotto ma se il tuo canale di distribuzione non è all’altezza non avrà il
successo che merita.
Occorre quindi avere una visione a 360° della tua impresa considerandone tutte le
dimensioni.
Quali sono quindi queste dimensioni?
Sawhney, Wolcott e Arroniz propongono il cosiddetto “Radar dell’innovazione”.
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Offerta
Marchio
Piattaforma
Soluzioni
Presenza
Clienti
Fornitori
Esperienza del cliente
Organizzazione
Processo
Creazione del valore
Fig. 1 (The radar innovation. Mohanbir Sawhney, Robert C. Wolcott and Inigo Arroniz, 2006)
Funziona proprio come una mappa in cui vengono indicate tutte le direzioni verso le quali
un’azienda può indirizzare la propria innovazione.
Esso si sviluppa su quattro dimensioni chiave:
1. CREA (Offering:risponde alla domanda: cosa?), offerta della società;
2. CLIENTI (Customers: risponde alla domanda chi?), i clienti che la società serve;
3. PROCESSI (Processes: risponde alla domanda come?), i processi che vengono
impiegati in azienda;
4. PRESENZA (Presence: risponde alla domanda dove?), i punti dove rendere
disponibili i propri prodotti nel mercato.
Oltre queste quattro chiavi abbiamo altre 8 dimensioni: piattaforma, soluzioni, esperienze
dei clienti, creazione del valore, organizzazione, fornitori, rete, marchio.
In sintesi il radar identifica le direzioni verso le quali orientare gli sforzi di innovazione:
• OFFERTA, creazione di nuovi prodotti/processi/servizi;
• PIATTAFORMA (O STANDARDIZZAZIONE), introduzione di componenti comuni,
metodi di assemblaggio o tecnologie che costituiscono un insieme di prodotti o
servizi;
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• SOLUZIONI, insieme di prodotti, servizi, informazioni che rispondono a esigenze
specifiche dei clienti;
• CLIENTI, innovare lungo questa dimensione significa trovare nuovi segmenti di
clienti oppure bisogni non ancora soddisfatti o percepiti;
• ESPERIENZA DEL CLIENTE, Innovare qui significa rivedere le interazioni tra
cliente e azienda a tutti i livelli in modo da rispondere meglio alle esigenze del
cliente;
• CREAZIONE DEL VALORE, ridefinire il modo con cui l’azienda viene pagata o
creare nuove tipologie di flussi di entrata;
• PROCESSO, riprogettare i processi interni di un’azienda per ottenere maggiore
efficacia, efficienza, qualità;
• ORGANIZZAZIONE, ridefinire lo scopo della impresa, i ruoli all’interno di essa, cioè
il modo in cui essa è organizzata e le relative responsabilità;
• FORNITORI, migliorare il flusso di informazioni attraverso la catena di rifornimento,
intendendo questa come l’insieme della attività e degli agenti che si occupano del
trasferimento di beni, servizi e informazioni dalla fonte al consumatore finale;
• PRESENZA, creazione di nuovi punti di presenza (canali di distribuzione, punti
vendita);
• RETE, è il collegamento tra l’azienda e i suoi prodotti con i clienti e i fornitori;
• MARCHIO, simboli, parole, contrassegni attraverso cui l’azienda trasmette il proprio
prodotto/servizio al cliente.
Come esempio di utilizzo del Radar, si consideri l’introduzione sul mercato dell’Ipod della
Apple. Per tale prodotto la Apple, nell’ambito del Radar, ha preso in considerazione non
solo le dimensioni offerta e piattaforma (quindi il nuovo prodotto e metodi di assemblaggio)
ma anche i fornitori, la presenza (avere a disposizione e in modo portatile intere raccolte di
musica, foto, video), collegamento in rete (Interfacciandosi con sistemi windows e Mac),
value capture (utilizzo di iTunes per la vendita di musica) e la marca (estendendo il
marchio Apple).
Tradizionalmente, la maggior parte delle strategie di innovazione delle imprese sono il
risultato di semplice inerzia ("questo è quello su cui abbiamo sempre innovato") o
consuetudine industriale ("così è come innovano tutti"). Ma quando una società identifica e
persegue dimensioni di innovazione trascurate, è possibile cambiare la base di
concorrenza e lasciare altre imprese in netto svantaggio, perché ogni dimensione richiede
un insieme di competenze diverse che non possono essere sviluppate o acquisite in breve
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tempo. E innovare lungo una dimensione influenza spesso le scelte rispetto ad altre
dimensioni.
È inoltre possibile utilizzare il radar dell’innovazione come Benchmarking delle concorrenti
in grado di rivelare i punti di forza e di debolezza di ciascuna società nonché eventuali
opportunità.
Offerta
Marchio
Presenza
Piattaforma
Soluzioni
Fornitori
Clienti
Organizzazione
Azienda 1
Azienda 2
Esperienza del cliente
Processo
Creazione del valore
Nel diagramma in figura abbiamo messo a confronto due aziende che hanno
evidentemente fatto delle scelte molto chiare: l’azienda 1 ha maggiormente indirizzato i
propri sforzi sull’innovazione nella propria organizzazione, mentre l’azienda 2 su nuovi
prodotti/processi.
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PROCESSO DELL’INNOVAZIONE
Il processo che porta all’innovazione può essere suddiviso in tre fasi successive:
1) ANALISI
•
analizzare la propria impresa, la sua identità e la sua potenzialità.
•
analizzare gli scenari futuri del proprio mercato;
•
attraverso un processo creativo cercare tutte le idee possibili.
2) PROGETTAZIONE
•
generare e selezionare le idee che sembrano essere promettenti;
•
approfondire le idee più promettenti, attraverso uno studio di fattibilità tecnica ed
economica.
3) VALUTAZIONE
•
fare un business plan per l’implementazione dell’idea, stimandone i costi ed i
ricavi;
•
cercare le fonti di finanziamento per la nuova idea.
GENERAZIONE DI IDEE (BRAINSTORMING)
Il centro di tutta l’attività innovativa è la generazione di idee.
Si vuole proporre qualcosa di nuovo al mercato che risponda a delle esigenze specifiche
dei nostri clienti. Come fare?
L’approccio può essere:
• avere una singola idea, valutarne i pro e i contro, decidere di approfondire e portarla
avanti;
• considerare una serie di idee in poco tempo, fare una prima selezione basandosi su
criteri qualitativi; sulle idee rimaste fare un ragionamento più complesso e
individuare l’idea da concretizzare.
Per compiere queste operazioni è necessario avere collaborazione all’interno e all’esterno
dell’azienda.
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Un modo di procedere è il Brainstorming: un gruppo di discussione eterogeneo e
competente, cioè proveniente da settori diversi dell’azienda o esterni e con nozioni almeno
di base sul problema da affrontare.
All’interno del brainstorming si fa una ricerca sistematica delle nuove idee da sviluppare: è
la fase creativa vera e propria dove le idee possono essere anche tra le più strampalate
ma sulle quali successivamente si costruiscono delle idee più realistiche.
Si affinano quindi le idee, cioè si individuano quelle che sembrano più concrete e a cui si
può dedicare tempo, risorse e persone.
Individuate le idee si devono comparare e confrontare.
Il confronto verrà fatto in base alle potenzialità, ossia al successo sul mercato, e alla
fattibilità, cioè alla realizzabilità dell’idea.
Graficamente si può avere la situazione seguente:
ALTA POTENZIALITÀ
BASSA FATTIBILITÀ
ALTA FATTIBILITÀ
BASSA POTENZIALITÀ
BASSA POTENZIALITÀ
BASSA FATTIBILITÀ
ALTA FATTIBILITÀ
Potenzialità
ALTA POTENZIALITÀ
Fattibilità
Fig. 2 Quadrante valore
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Bassa potenzialità / bassa fattibilità
Le idee posizionate in questo quadrante corrispondono ad una difficile realizzabilità e a
scarsa rispondenza ai bisogni del mercato, sono quindi da eliminare perché si tratta di
idee non perseguibili.
Bassa potenzialità / alta fattibilità
In questo quadrante le idee possono essere alla portata dell’azienda che ha le
conoscenze/competenze/risorse per realizzarli quindi sono fattibili, facili da portare a
compimento. In genere sono riferibili ad innovazioni di tipo incrementale ma non hanno
grande impatto nel mercato, non stravolgono il business dell’azienda. E’ quello che
l’azienda dovrebbe comunque fare, cioè migliorare costantemente i propri prodotti e
processi per garantirsi una stabilità nel mercato.
Alta potenzialità/ alta fattibilità
Di solito in questo quadrante vanno a finire quelle idee che sono ipoteticamente alla
portata dell’azienda, quindi fattibili, e rispondono ai bisogni del mercato. Ma qui occorre
fare maggiore attenzione in quanto potrebbe essere una idea o già sviluppata da altri o
fattibile di plagio, cioè facilmente copiabile e quindi aprire un mercato per gli altri
competitor. l nuovo, potrebbe aprire un mercato agli altri competitor? Occorre quindi fare
un’attenta analisi di mercato e se l’idea è veramente originale predisporre quanto serve
per la sua protezione (brevetti, copyright).
Alta potenzialità/ bassa fattibilità
Le idee posizionate in questo quadrante possono avere un alto riscontro sul mercato, ma
presentano difficoltà nella realizzazione. Sono quelle che ci portano maggiormente alla
sfida per l’innovazione. Per poterle realizzare occorrono nuove tecnologie, risorse ingenti
per lo sviluppo, la prototipazione, la brevettazione. Oppure nuovi canali di vendita, altre
risorse interne, una rete di commercializzazione.
REALIZZABILITÀ DELL’IDEA
Una volta sviluppata l’idea occorre valutare la sua realizzabilità attraverso vari elementi:
1) definizione requisiti tecnici economici del nuovo prodotto/processo (scouting
tecnologico per capire se è fattibile);
2) valutazione dell’originalità del prodotto e quindi eventuale brevettazione (scouting
brevettuale);
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3) analisi delle risorse interne ed esterne per sviluppare il progetto (ridistribuzione
delle competenze in aziende e/o acquisizione di nuove figure professionali o
collaborazione con realtà esterne);
4) definizione di eventuali collaborazioni con partner tecnico scientifici che sostengano
l’azienda nell’impiego di nuove tecnologie;
5) definizione di costi e tempi di sviluppo del progetto e della sua industrializzazione
(competenze e macchinari necessari per la realizzazione del prodotto e valutarne i
costi di investimento e i tempi dei possibili flussi positivi di cassa);
6) analisi del mercato, si valutano la domanda, la possibile concorrenza e la capacità
di mantenere il prodotto nel mercato, da qui si definiranno quantità e prezzo di
vendita e quindi i possibili ricavi e i tempi di rientro dei capitali investiti;
7) stesura del progetto di dettaglio, occorre calendarizzare tutte quelle operazioni che
portano alla realizzazione dell’idea o prodotto (diagramma di gantt). ale sistema
permette di pianificare, coordinare e tracciare le singole attività, illustrandone lo
stato di avanzamento nel tempo. A ciascuna attività verrà attribuito un inizio ed un
termine, un costo e le risorse occorrenti;
8) definizione di un modello di business, cioè la creazione di una struttura strategica e
organizzativa che permetta all’azienda di acquisire vantaggio competitivo
generando valore.
È importante e necessario sottolineare che le suddette fasi sono messe secondo una certa
sequenza logica per una maggiore comprensione ma ognuna deve essere
necessariamente ben valutata e comunque è suscettibile di revisione.
Prima di iniziare la realizzazione di una idea occorre essere certi che questa sia fattibile
tecnicamente e sostenibile economicamente.
SCOUTING TECNOLOGICO
Lo scouting tecnologico è importante in quanto permette di acquisire informazioni
dettagliate su una specifica tecnologia necessaria per il processo di innovazione.
È uno studio che società e professionisti offrono alle aziende, tramite ricerche approfondite
e sistematiche di know-how e documentazioni tecnico-scientifiche. In base a questi studi
l’azienda può:
•
disporre di un quadro chiaro ed approfondito sulla tecnologia di interesse;
•
identificare quali sono le aziende più innovative che utilizzano tale tecnologia;
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•
fare un paragone con i prodotti più innovativi presenti sul mercato o in fase di
precommercializzazione;
•
identificare i principali centri di competenza che operano nel settore.
SCOUTING BREVETTUALE
Lo scouting brevettuale permette di capire l’originalità di una innovazione e quindi la sua
potenziale brevettabilità studiando il posizionamento tecnologico delle aziende concorrenti
(competitors). Consiste nelle seguenti componenti:
•
analisi dei competitors;
•
definizione del portafoglio brevettuale;
•
monitoraggio dei trend tecnologici;
•
individuazione e analisi delle correlazioni esistenti fra le tecnologie sviluppate
dai competitors;
•
individuazione delle strategie di r&d dei competitors;
•
analisi delle aree tecnologiche;
•
individuazione dei key players e delle relative strategie;
•
individuazione di networks tra key-players;
•
individuazione di competenze.
PROGETTAZIONE
La progettazione è la fase più delicata in cui bisogna prevedere per ogni azione tempi di
attuazione e costi. Quindi una buona pianificazione e gestione del progetto è alla base del
successo della nostra idea innovativa.
I progetti hanno anche essi un proprio ciclo di vita che generalmente è identificato da una
serie di fasi e azioni che aiutano alla gestione efficace del nostro progetto.
Ognuna di queste fasi ha come fine la produzione di uno o più oggetti (deliverables), che
possono essere per es. lo studio di fattibilità, il progetto di dettaglio o il prototipo
funzionante, oggetti questi che chiaramente devono essere tangibili e verificabili.
Al termine di ogni fase si deciderà se quel dato oggetto ci soddisfa oppure dobbiamo
apportare delle modifiche.
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La linea di progettazione o meglio il numero e la tipologia delle fasi non sono sempre le
stesse ma possono variare a seconda del tipo di innovazione che si vuole portare avanti.
Un tipico progetto di innovazione nel campo industriale può essere costituito dalle seguenti
fasi:
1) fattibilità, al termine di questa fase si decide se procedere oppure no;
2) pianificazione, definizione di massima di attività, tempi, costi, scadenze;
3) produzione,la messa in opera dell’impianto o del processo;
4) collaudo.
Diverso invece è il ciclo di progetto nella ricerca farmaceutica:
1) ricerca e screening. studi e ricerca sia di base che applicata per la scoperta di
particolari molecole messe alla base di un farmaco per il trattamento di particolari
patologie.
2) sviluppo pre-clinico. test di laboratorio per determinare efficacie e sicurezza del
farmaco, a valle dei quali si avvieranno le procedure per la sperimentazione clinica.
3) sperimentazione. analisi cliniche (tossicità, metabolismo, efficacia) e legate al
processo produttivo (costi, stabilità del principio attivo…). questa fase termina con
la definizione finale della formula del farmaco.
4) postsubmission. attività di supporto finalizzate all’ottenimento dell’approvazione
ministeriale al commercio del farmaco.
In tutte le tipologie di progettazione comunque è naturalmente previsto, durante tutto lo
svolgimento del progetto stesso, una serie di azioni di coordinamento e pianificazione
(processi di pianificazione, processi esecutivi e di controllo) che il team di progetto deve
seguire passo dopo passo.
Compito del project manager, cioè del responsabile di tutto il ciclo di progettazione è
quello di saper integrare e mediare tra tutti i vari processi: dedicare troppe risorse ad una
singola fase potrebbe distogliere l’attenzione dalle altre.
È necessario far fronte alle specifiche in termini di tempo, costi e qualità del risultato (è il
cosiddetto triplo vincolo).
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COOPERAZIONE
L’innovazione non è solo l’idea geniale dell’imprenditore ma piuttosto una sfida che
riguarda tutta l’azienda e tutte le persone che vi lavorano: dall’imprenditore, ai dirigenti, a
ogni collaboratore. Ognuno è invitato, a partire dalle proprie esperienze e conoscenze, a
contribuire all’innovazione in tutti gli ambiti e in tutte le attività dell’impresa, per renderla
più stabile e più interessante per i clienti.
Il percorso indicato in questa guida mette in luce la necessità, soprattutto in alcune fasi
chiave del processo innovativo, di partner esperti in vari settori che aiutino l’impresa a
compiere il passo giusto al momento giusto.
È necessario ricercare dei partner nel territorio dove opera l’azienda, siano essi aziende,
istituzioni, professionisti, con i quali sviluppare una duratura cooperazione e che
accompagnino l’imprenditore in ogni fase di realizzazione del progetto innovativo.
In particolare nella fase di analisi e progettazione sarà necessario usufruire dei servizi di
società di consulenza per l’innovazione, di ricerca di mercato, e di università e/o centri di
ricerca pubblici e privati specifici al proprio settore.
Nella fase di Valutazione per mettere a fuoco l’idea da realizzare (per esempio, per
conoscere l’offerta già presente sul mercato) oltre che le già citate società di consulenza
per l’innovazione, centri di ricerca e società di ricerche di mercato sono necessari anche
gli apporti di studi di deposito brevetti/patent licensing, studi legali per la proprietà
intellettuale.
Per la realizzazione dell’idea invece è necessario appoggiarsi a studi di progettazione,
studi di prototipazione, laboratori di prova e di test, società per il supporto al trasferimento
tecnologico.
Per finanziare l’idea è invece consigliabile rivolgersi a: società per il supporto alla finanza
agevolata, società per il supporto a finanziamenti a credito o a capitale di rischio, fondi di
venture capital, seed capital o società di gestione del risparmio che gestiscono fondi
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BIBLIOGRAFIA
Christian Garavaglia. Innovazione e struttura di mercato, Università Carlo Cattaneo,
LIUC Dicembre 2004
Matteo Girardi. Makers e User Entrepreneurship: Percorsi innovativi di creazione
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Le decisioni critiche per l`innovazione

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