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a.a. 2004/2005
Dott. Ing. Marco Scotto
([email protected])
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2° principio di Christensen
Mercati “piccoli” non assicurano il necessario
tasso di crescita richiesto da una grande
azienda
¾Come può un manager trarre vantaggio da
questo principio?
• Sviluppando tecnologie di tipo disruptive in
piccole aziende
• Una piccola azienda può crescere e
prosperare anche con margini bassi e volumi
ridotti di vendita
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2
Essere pionieri nell’innovazione
tecnologica (1/2)
¾Decisione strategica cruciale quando
un’azienda affronta un’innovazione
tecnologica:
• Essere leader nello sviluppo della nuova
tecnologia (leadership)
• Aspettare che la tecnologia si assesti prima di
commercializzarla (followership)
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3
Essere pionieri nell’innovazione
tecnologica (2/2)
¾Quale delle due posizioni è più
vantaggiosa per un’azienda?
• Nessuna delle due in assoluto: dipende dal
tipo di innovazione tecnologica
¾L’industria degli hard disk fornisce alcune
osservazioni per capire quando la
leadership è necessaria e quando la
followership può avere senso
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4
La leadership in tecnologie di tipo sustaining
può non essere essenziale (1/5)
¾Una svolta importante nell’industria degli
hard disk, dal punto di vista della densità
di registrazione, è stata l’adozione della
tecnologia thin-film per le testine
¾Caratteristiche:
•
•
•
•
Di tipo sustaining
Innovazione radicale
Costosa (100 milioni di dollari)
5-15 anni di sviluppo
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5
La leadership in tecnologie di tipo sustaining
può non essere essenziale (2/5)
¾In questo caso la leadership di un’azienda
non ha apportato benefici sostanziali
¾Le aziende leader della tecnologia thin-film
non avevano ottenuto nessun vantaggio
competitivo rispetto alle aziende “follower”
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6
Rank Order of 1989 Areal denisty
(1=Highest; 15=Lowest)
La leadership in tecnologie di tipo sustaining
può non essere essenziale (3/5)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Hewlett-Packard
(75)
IBM
(62) Nippon Electric
(56)
Hitachi
(64)
Micropolis
(72)
Digital Equipment
(57)
Control Data
(53)
Rodime
(45)
Quantum
Priam (44)
(45)
Memorex
(30)
Seagate
(27)
Storage
Technology
(25)
0
2
Fujitsu
(50)
Toshiba
(44)
4
6
Order of Adoption
of Thin-Film Tecnology
8
10
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12
14
16
7
La leadership in tecnologie di tipo sustaining
può non essere essenziale (4/5)
¾Anche le altre tecnologie di tipo sustaining
adottate per gli hard disk mostrano un
andamento simile
¾Questo, a parte situazioni particolari, vale
anche per altri tipi di industrie
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8
La leadership in tecnologie di tipo sustaining
può non essere essenziale (5/5)
¾Casi particolari
• Business di tipo knife-edge
ƒ Si tratta di mercati in cui le basi per la
competizione sono semplici, unidimensionali ed esiste un margine di errore
piccolissimo
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9
Industrie knife-edge (1/4)
¾Esempio: Photolithographic aligner (PLA)
• La base per la competizione era molto
semplice sebbene il prodotto fosse piuttosto
complicato
• La competizione dipendeva dalla larghezza
delle linee che il prodotto era in grado di
tracciare su un “wafer” di silicio
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10
Industrie knife-edge (2/4)
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11
Industrie knife-edge (3/4)
¾Esempio Photolithographic aligner (PLA):
• I clienti erano produttori di chip elettronici
• Essi necessitavano del più veloce e capace
PLA disponibile altrimenti non erano più
competitivi nel proprio mercato
• Una situazione di questo genere rende la
leadership nelle tecnologie di tipo sustaining
fondamentale
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12
Industrie knife-edge (4/4)
¾In molte altre situazioni in cui sono
coinvolte tecnologie di tipo sustaining la
leadership non è cruciale
¾Esempio
• Registratori di cassa: transizione dei dalla
tecnologia elettro-meccanica a quella
elettronica
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13
Il caso NCR (1/4)
¾NCR era molto in ritardo nell’introduzione
della propria linea di registratori di cassa
elettronici
¾All’inizio degli anni 80, le vendite di nuovi
registratori di cassa è stata pari a zero per
un anno intero
¾Nonostante questo, NCR riesce a
sopravvivere grazie al servizio di
assistenza
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14
Il caso NCR (2/4)
¾NCR sviluppa e commercializza la propria
linea di registratori di cassa elettronici
¾Sfruttando il suo marchio (branding), NCR
riesce a guadagnarsi una buona fetta del
mercato dei registratori di cassa
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15
Il caso NCR (3/4)
¾Confronto mercato dei registratori di cassa
e PLA (Photolithographic Aligner)
• I registratori di cassa sono prodotti molto più
semplici dei (PLA)
• Il mercato dei registratori di cassa è più
complesso del mercato dei PLA: ci sono
molteplici basi per la competizione e quindi
maggiori possibilità per sopravvivere
all’interno del mercato
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16
Il caso NCR (4/4)
¾Conclusioni:
• Le situazioni che rendono la
leadership un punto CRUCIALE per
il successo di un’azienda sono:
ƒ Operare in mercati di tipo knife-edge
ƒ Affrontare tecnologie di tipo disruptive
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17
Leadership in tecnologie
di tipo disruptive (1/9)
¾La leadership in tecnologie di tipo
disruptive, invece, è MOLTO importante
per un’azienda
¾Industria degli hard disk:
• Le aziende che hanno commercializzato
tecnologie di tipo disruptive entro due anni
dalla loro prima apparizione avevano una
probabilità di successo 6 volte maggiori di
quello che l’hanno introdotta in ritardo
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Leadership in tecnologie
di tipo disruptive (2/9)
¾Mercati affermati
N
Sales
($millions)
F
Start-ups
3
18 7
28 11%
2,721.0
Related-Technology
0
5
0
0%
191.6
Related-Market
0
15 0
15 0%
362.6
Forward-Integrator
0
4
4
11.7
Total
3
42 7
0
0
T
%
Success
S
0%
52 6%
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3,292.9
19
Leadership in tecnologie
di tipo disruptive (3/9)
¾Mercati emergenti
N
%
Success
T
Sales
($millions)
S
F
Start-ups
7
11 3
21 33%
48,423.0
Related-Technology
4
2
0
6
67%
11,461.0
Related-Market
1
4
0
5
20%
2,239.0
Forward-Integrator
0
0
0
0
-
-
Total
12 17 3
32 37%
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62,123.0
20
Leadership in tecnologie
di tipo disruptive (4/9)
¾E’ evidente che la leadership in tecnologie
di tipo disruptive garantisce guadagni
ENORMI
¾Però:
• Dai case study affrontati precedentemente si
vede che è DIFFICILE per un’azienda
mantenere la leadership con tecnologie di tipo
disruptive
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21
Leadership in tecnologie
di tipo disruptive (5/9)
¾Più un’azienda cresce di dimensione più
difficile diventa assicurare il tasso di
crescita necessario
¾Ancora più difficile è trovare la spiegazione
logica per investire in un mercato
emergente all’inizio del suo sviluppo
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22
Leadership in tecnologie
di tipo disruptive (6/9)
¾ Un buon valore delle azioni di un’azienda le permette di
accedere a capitale a condizioni favorevoli
¾ La più semplice equazione per calcolare il valore di
un’azione è:
D
P=
C −G
¾ Dove:
• D = dividendo unitario
• C = costo del capitale per l’azienda
• G = tasso di crescita
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23
Leadership in tecnologie
di tipo disruptive (7/9)
¾Come può un manager di una grande
azienda di successo gestire un’innovazione
di tipo disruptive?
¾Christensen propone tre approcci
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24
Leadership in tecnologie
di tipo disruptive (8/9)
1. Cercare di modificare il tasso di crescita e la
velocità di sviluppo del mercato emergente in
modo che sia adatto alle dimensioni
dell’azienda
2. Attendere finché il mercato emergente diventa
abbastanza grande da essere adatto alle
dimensioni dell’azienda
3. Affidare la responsabilità di commercializzare
tecnologie di tipo disruptive ad aziende più
piccole in modo che i profitti generati dal
mercato emergente siano adeguati
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25
Leadership in tecnologie
di tipo disruptive (9/9)
¾Come mostreranno i prossimi case study:
• Gli approcci 1 e 2 sono MOLTO problematici,
quasi improponibili
• L’approccio 3 presenta degli svantaggi ma
risulta quello più promettente
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26
Case Study: Apple Computer (1/13)
¾La storia di Apple Computer e il mercato
dei Personal Digital Assistant (PDA) può
essere utile a capire le difficoltà che può
incontrare una grande compagnia quando
deve operare in un mercato emergente
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27
Case Study: Apple Computer (2/13)
¾ Apple Computer introduce l’Apple I nel 1976
¾ Si trattava di un prodotto preliminare con
funzionalità limitate
¾ Riesce a vendere 200 unità a 600$ prima di
ritirare il prodotto dal mercato
¾ L’Apple I non è stato un disastro!
• Apple non aveva speso molte risorse per svilupparlo
• I clienti e Apple avevano capito le potenzialità del
personal computer
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28
Case Study: Apple Computer (3/13)
¾L’esperienza acquisita con Apple I
permette di realizzare nel 1977 il suo
successore l’Apple II
¾L’Apple II è stato un grande successo
¾43.000 unità vendute soltanto nei primi
due anni
¾Questo permette ad Apple di diventare
uno dei principali leader dell’industria dei
Personal Computer (PC)
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29
Case Study: Apple Computer (4/13)
¾Apple Computer diventa una società con
un giro di affari pari a 5 miliardi di dollari
¾Nel 1990, Apple decide di investire nel
nuovo mercato emergente dei PDA
¾Apple investe milioni di dollari in questo
mercato per sviluppare un prodotto
chiamato Newton
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30
Case Study: Apple Computer (5/13)
¾Apple Newton Messagepad (Model H1000)
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31
Case Study: Apple Computer (6/13)
¾ Caratteristiche
CPU
Advanced RISC Machines ARM 610
Clock Speed
20,0 Mhz
RAM
640 Kb
ROM
4 Mb
Operating System
NewtonOS 1.11D
Interfaces
PCMCIA Type II, serial
Display
LCD, Touchscreen
Screen resolution
240 x 336 pixel, 2 colors
price
1500,00 DM
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32
Case Study: Apple Computer (7/13)
¾Apple vende 140.000 unità nel 1993 e nel
1994
¾Newton si rivela un grande flop
• Le capacità di riconoscimento della scrittura
erano deludenti
• La tecnologia wireless di comunicazione lo
rendeva un prodotto costoso
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33
Case Study: Apple Computer (8/13)
¾Newton vs Apple II
• Nei primi due anni, le vendite di Newton sono
state tre volte superiori delle vendite di Apple
II
• 43.000 unità di Apple II era un successo per
la Apple del 1979
• 140.000 unità erano un fallimento per la
Apple del 1994
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34
Case Study: Apple Computer (9/13)
¾In un mercato emergente, né i produttori
né i clienti conoscono con precisione come
il prodotto sarà utilizzato
¾Non conoscono neanche quali saranno le
caratteristiche più importanti che
conferiscono valore al prodotto
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35
Case Study: Apple Computer
(10/13)
Successi
Fallimenti
Apple II+
Apple I
Macintosh 3rd generation
Apple II 1st generation
Apple III
Lisa
Macintosh 1st and 2nd
generation
Newton
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36
Case Study: Apple Computer
(11/13)
¾Lisa
•
•
•
•
•
•
•
Introdotto nel 1983
Primo PC con interfaccia grafica e mouse
CPU Motorola 68000
2 drive da 5,25”
1 MB RAM
Hard Disk da 5 MB esterno
Lisa OS
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37
Case Study: Apple Computer
(12/13)
¾Apple II
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38
Case Study: Apple Computer
(13/13)
¾Apple Macintosh
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39
Case Study: Priam,
Seagate e Conner (1/8)
¾Un altra strategia adottata dalle aziende
per evitare i problemi delle tecnologie
disruptive è:
• Aspettare che un mercato emergente diventi
abbastanza grande da garantire profitti
adeguati alla dimensione dell’azienda
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40
Case Study: Priam,
Seagate e Conner (2/8)
¾Priam Corporation, leader del mercato dei
drive da 8”, operava nel mercato dei
minicomputer
¾Era in grado di produrre un nuovo modello
ogni due anni
¾Questo ritmo era adatto a quello dei
produttori di minicomputer,
¾Riusciva a tenere il passo con i nuovi
modelli di minicomputer
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41
Case Study: Priam,
Seagate e Conner (3/8)
¾Nel 1980, Seagate per prima sviluppa un
drive da 5,25” orientato al mercato
emergente dei desktop
¾Le performance dei drive da 5,25” erano
molto inferiori rispetto ai modelli da 8” che
Priam produceva
¾Nel 1983, Seagate e altre aziende leader
del mercato 5,25” erano in grado di
produrre un nuovo modello ogni anno
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42
Case Study: Priam,
Seagate e Conner (4/8)
¾Priam e Seagate erano in grado di
migliorare la velocità dei loro prodotti della
stessa percentuale
¾Però, Seagate era più veloce di Priam
¾Questo porta le prestazioni dei prodotti di
Seagate a convergere con quelle dei
prodotti di Priam
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43
Case Study: Priam,
Seagate e Conner (5/8)
¾Priam commercializza il primo drive da
5,25” nel 1982
¾Era sempre in grado di sfornare un nuovo
prodotto ogni 2 anni
• Non era in grado di tenere il passo con lo
sviluppo del mercato desktop
¾Priam non è mai riuscita a dominare il
mercato desktop e chiude nel 1990
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44
Case Study: Priam,
Seagate e Conner (6/8)
¾Nel 1984, Seagate è stata la seconda
industria a sviluppare un drive da 3.5”
¾Seagate immette sul mercato i primi drive
da 3.5” soltanto del 1987
• Quando il giro di affari del mercato da 3.5”
raggiunge 1.6 millioni di dollari
¾Nel 1991, Seagate non era riuscita a
vendere neanche un drive ai produttori di
computer portatili
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45
Case Study: Priam,
Seagate e Conner (7/8)
¾ Perché?
•
•
Conner Peripherals, leader dei drive da 3,5”,
aveva cambiato il “metodo di produzione”
Inizialmente il processo per la produzione
dei drive nel mercato OEM era il classico:
1. Progettazione
2. Produzione
3. Vendita
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46
Case Study: Priam,
Seagate e Conner (8/8)
¾Conner cambia questo pattern in:
• Vendita
• Progettazione
• Produzione
¾In pratica, i drive per il mercato dei
portatili erano progettati in maniera
custom per i principali clienti
¾Per questa ragione Seagate non era in
grado di competere
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47
Case Study: Allen Bradley (1/11)
¾Per decine di anni Allen Bradley Company
(AB), una compagnia situata a Milwaukee,
è stata il leader indiscusso dei dispositivi di
controllo per motori elettrici
• Dispositivi in grado di accendere, spegnere e
proteggere da sovraccarichi grandi motori
elettrici
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48
Case Study: Allen Bradley (2/11)
¾I clienti di AB erano produttori di:
• Macchine utensili
• Gru
• Ventole e pompe (per riscaldamento,
ventilazione e condizionamento)
¾Il controllo dei motori era svolto da
dispositivi di tipo elettro-meccanico
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49
Case Study: Allen Bradley (3/11)
¾Caratteristiche di questi dispositivi:
• Robusti
• Capaci di accendere e spegnere un motore
milioni di volte
• Resistenza alle vibrazioni e allo sporco
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50
Case Study: Allen Bradley (4/11)
¾Nel 1968, Modicon, una compagnia
emergente, inizia a vendere dispositivi
elettronici programmabili per il controllo di
motori elettrici
¾Questa tecnologia è di tipo disruptive
rispetto ai dispositivi di tipo elettromeccanico
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51
Case Study: Allen Bradley (5/11)
¾Anche Texas Instrument (TI) entra nel
mercato con il proprio controllore
elettronico
¾I dispositivi di Modicon e TI non erano in
grado di soddisfare le caratteristiche
richieste dal mercato (robustezza)
¾Pochi clienti avevano bisogno di dispositivi
programmabili
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52
Case Study: Allen Bradley (6/11)
¾Modicon e TI furono costrette ad operare
in un nuovo mercato emergente:
l’automazione industriale
¾I principali clienti di questo mercato
erano:
• Ford
• General Motors
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53
Case Study: Allen Bradley (7/11)
¾ I principali produttori di dispositivi di controllo
elettro-meccanico erano:
•
•
•
•
•
Allen Bradley
Square D
Cutler Hammer
General Electric
Westinghouse
¾ Soltanto Allen Bradley riesce ad occupare un
buona fetta del mercato dei dispositivi di
controllo elettronici
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54
Case Study: Allen Bradley (8/11)
¾Allen Bradley entra nel mercato dei
controllori elettronici due anni dopo
Modicon
¾In pochi anni riesce ad ottenere una
buona posizione sul mercato dei dispositivi
per automazione industriale
¾Pur mantenendo la leadership dei
controllori elettro-meccanici
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55
Case Study: Allen Bradley (9/11)
¾ Le altre quattro leader del mercato dei
controllori elettromeccanici:
• Entrano nel mercato dei controllori elettronici molto
più in ritardo
• Non riescono ad ottenere buone posizioni sul mercato
oppure in seguito rinunciano al mercato dei controllori
elettronici
¾ Dal punto di vista delle capacità la cosa
sorprendente è che General Electric e
Westinghouse avevano skill di microelettronica
che Allen Bradley non possedeva
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56
Case Study: Allen Bradley (10/11)
¾Quale strategia aveva seguito Allen
Bradley?
• Nel 1969 AB acquista il 25% di Information
Instruments, Inc., una giovane società di Ann
Arbor, Michigan che produce controllori
elettronici
• L’anno successivo acquista un ramo di
Bunker, un’altra azienda che produce
controllori programmabili
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57
Case Study: Allen Bradley (11/11)
¾Allen Bradley combina queste acquisizioni
in un’unica business unit completamente
separata dalla principale business unit di
Milwaukee che si occupa di controllori
elettro-meccanici
¾Col passare del tempo, i controllori
elettronici hanno soppiantato
completamente quelli elettro-meccanici
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Johnson & Johnson
¾ Johnson & Johnson ha, con grande successo,
seguito una strategia simile a quella di Allen
Bradley:
• Attrezzature chirurgiche endoscopiche
• Lenti a contatto di tipo usa e getta
¾ I profitti di J&J ammontano a 20 miliardi di
dollari
¾ J&J comprende 160 compagnie autonome:
• MacNeil e Janssen grandi compagnie farmaceutiche
• Piccole compagnie da 20 milioni di dollari all’anno di
reddito
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59