CAF Education

CAF EDUCATION 2013
Migliorare le organizzazioni pubbliche
attraverso l’autovalutazione
Aprile 2014
1
PRESENTAZIONE
Per gestire un’organizzazione e renderla adeguata ai propri fini istituzionali è
utile far ricorso a modelli di Total Quality Management o, cosidetti, di
eccellenza. L’utilità risiede nella loro funzione di “bussola” a supporto della
dirigenza.
L’autovalutazione CAF aiuta le amministrazioni pubbliche a:




ricondurre tutte le attività ad una visione complessiva e sistemica
individuare i punti di debolezza della performance organizzativa
realizzare processi di coinvolgimento e delega delle responsabilità
che motivano il personale e rafforzano le competenze esistenti
perseguire, attraverso azioni pianificate e basate su evidenze
empiriche, il miglioramento continuo della gestione.
Il “CAF Education 2013” contiene gli ultimi aggiornamenti introdotti a livello
europeo nel modello, nato nel lontano 2000 quale risultato della
cooperazione tra i Ministri responsabili delle funzioni Pubbliche dell’Unione
Europea. Questa versione in lingua italiana è stata adattata rimanendo il più
possibile fedeli al testo in lingua inglese che, nel caso di dubbi interpretativi,
invito a consultare.
Modificare la cultura di un’organizzazione è un processo lungo e complesso,
ma se adeguatamente guidato può generare molte dinamiche positive.
Buon lavoro e buon viaggio verso il miglioramento e l’eccellenza!
Sabina Bellotti
Referente nazionale del CAF network europeo
Testo a cura di Sabina Bellotti
Hanno contribuito alla traduzione: Clara Alemani, Teresa Ascione, Italo
Benedini, Claudia Migliore, Paola Perrino
Editing: Lorella Candido
2
Indice
Premessa
3
Introduzione
6
Criteri relativi ai fattori abilitanti
Criterio 1: Leadership
14
Criterio 2: Strategia e Pianificazione
19
Criterio 3: Personale
24
Criterio 4: Partnership e Risorse
28
Criterio 5: Processi
35
Criteri relativi ai risultati
Criterio 6: Risultati orientati ai discenti/alle famiglie
40
Criterio 7: Risultati relativi al personale
45
Criterio 8: Risultati relativi alla società
48
Criterio 9: Risultati relativi alle performance chiave
52
Glossario
55
Allegato I
Cosa è utile sapere prima di apllicare il CAF?
71
Allegato II
Dichiarazioni europee relative all’assicurazione
della qualità nel sistema educativo
90
Allegato III
LA STRUTTURA CAF: dall’edizione 2006 all’edizione 2013
93
3
Premessa
Alla fine degli anni ’90, i Ministri dell’UE responsabili della pubblica
amministrazione invitarono la European Public Administration Network (EUPAN,
da ora in avanti) a promuovere uno scambio e una collaborazione tra gli Stati
Membri dell’UE e a sviluppare strumenti comuni per la gestione della qualità. Nel
maggio 2000 fu presentato un primo prodotto frutto della collaborazione tra gli
esperti nazionali dell’UE: il Common Assessment Framework (CAF, da ora in
avanti), un vero e proprio strumento comune europeo per la gestione della
qualità destinato al settore pubblico e sviluppato dal settore pubblico stesso.
Il CAF ha riscosso un notevole successo. Nel corso degli ultimi
12 anni, 3000 organizzazioni del settore pubblico in tutta Europa hanno adottato
il Modello e il numero degli utenti CAF è in costante crescita. Nei primi anni il
Modello è stato usato principalmente per introdurre i principi del Total Quality
Mangement (TQM, da ora in avanti) nelle organizzazioni del settore pubblico
attraverso un processo di diagnosi organizzativa basata sul Modello che
rappresenta un riferimento per l’eccellenza. Poiché il CAF doveva costituire uno
strumento adatto a tutti gli ambiti della pubblica amministrazione ad ogni livello
istituzionale (europeo, federale o nazionale, regionale e locale), il suo contenuto
è stato definito in alcuni casi in modo molto generale e persino teorico.
Ciononostante, sin dall’inizio, il CAF ha inteso essere uno strumento semplice,
accessibile e facile da applicare, rispetto ad altri modelli di qualità.
Molti esperti di diversi Paesi hanno sviluppato una versione del CAF per il settore
istruzione: la comunità belga di lingua francese (Gérard Alard, Christine Defoin,
Gérard Reynders, Pascale Schellens e Annette Verbeke, coordinati dal
corrispondente nazionale CAF belga, Jean-Marc Dochot), la Norvegia (Even
Fossum Svendsen), il Portogallo (Hugo Caldeira, Rodrigo Queiroz e Melo e Sofia
Reis) e l’Italia (Rino Bertorelli e Clara Alemani, coordinati dal corrispondente
nazionale CAF, Sabina Bellotti). È stato allora deciso di far convergere tutte
queste esperienze in un gruppo di lavoro europeo esperto del Modello CAF nel
settore istruzione, con un obiettivo ben definito: sviluppare una versione unica
europea del CAF Education, valida per tutte le istituzioni operanti nel campo
dell’istruzione e della formazione a prescindere dall’ordine e dal grado (dalla
scuola materna all’istruzione superiore) e applicabile perciò all’intero sistema
dell’educazione permanente.
Tutti gli Stati Membri sono stati invitati a far parte del gruppo, composto, in
aggiunta ai Paesi sopra menzionati, da: Lussemburgo - Jutta Wirtz e Fréderic Joli
del CRP Henry Tudor; Grecia - Poppy Oiknomou dell’Istituto di Pubblica
Amministrazione di Salonicco; Polonia - Andrzej Kurkiewicz del Ministero della
Scienza e dell’Istruzione Superiore Slovacchia - Miroslav Hrnciar della Società
slovacca per la qualità. Gli incontri sono stati preparati e presieduti dai
rappresentanti del Centro Risorse Europeo CAF (CRECAF, da ora in avanti: Lena
Heidler, Ann Stoffels e Patrick Staes) e si sono svolti presso il Belgian Federal
Public Service P&O e il Ministero della Comunità francofona a Bruxelles.
Desideriamo cogliere l’occasione per ringraziare dell’ospitalità.
Per conto di tutti gli Stati Membri, il CRECAF desidera ringraziare i partecipanti a
questo gruppo di lavoro per l’impegno profuso. Il CAF Education è il prodotto di
intense discussioni e dibattiti che hanno dato forma a un risultato finale di cui
siamo orgogliosi. I corrispondenti nazionali CAF si sono confrontati sul documento
finale nel loro incontro a Maastricht il 18 Febbraio 2011. Il CAF Education è stato
approvato dal gruppo IPSG – EUPAN responsabile di tutte le attività CAF, in
occasione dell’incontro svoltosi a Madrid il 19 e il 20 Aprile 2011. È stato inoltre
4
approvato dai Direttori Generali nel corso del 54° incontro, tenutosi a Madrid nel
Giugno 2011, durante la Presidenza spagnola.
A seguito di uno studio approfondito sull’utilizzo del CAF versione 2006, il
Modello è stato nuovamente rivisto e nel 2013 è stato lanciato il CAF 2013.
Belgio, Italia, Portogallo e Norvegia, presieduti dall’EIPA, hanno collaborato per
adeguare il CAF Education alla nuova versione.
Il documento che vi presentiamo è il frutto di questo lavoro.
The European Network of National CAF Correspondents
and the European CAF Resource Centre at EIPA
May 2013
5
Introduzione
Contenuti del Modello CAF 2013
Definizione
Il Common Assessment Framework (CAF) è uno strumento di Total Quality
Management (TQM) sviluppato dal settore pubblico per il settore pubblico e
ispirato dal Modello di eccellenza della European Foundation for Quality
Management (EFQM). Il CAF si fonda sul principio che risultati eccellenti relativi
alla performance organizzativa, ai cittadini/clienti, al personale e alla società si
ottengono attraverso una leadership che guidi le strategie e la pianificazione, il
personale, le partnership, le risorse e i processi. Il CAF considera
l’organizzazione da diversi punti di vista contemporaneamente, secondo
l’approccio olistico di analisi delle performance organizzative.
Scopo principale
Il CAF è pubblico e gratuito. Si presenta come uno strumento di facile utilizzo per
assistere le organizzazioni del settore pubblico in Europa nell’uso di tecniche di
gestione della qualità finalizzate al miglioramento delle performance. Il CAF è
stato progettato per essere usato in qualsiasi settore della pubblica
amministrazione, a tutti i livelli: europeo, nazionale, federale, regionale e
locale.
Si propone come strumento catalizzatore dell’intero processo di miglioramento di
un’organizzazione pubblica e ha cinque scopi principali:
1. introdurre le amministrazioni pubbliche alla cultura dell’eccellenza e ai
principi del TQM;
2. guidarle progressivamente verso un ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Act)
pienamente sviluppato;
3. facilitare l’autovalutazione di una organizzazione pubblica al fine di
ottenere una diagnosi e una definizione delle azioni di miglioramento;
4. agire come ponte tra i vari modelli in uso per la gestione della qualità,
sia nel settore pubblico, sia in quello privato;
5. facilitare il benchlearning fra le organizzazioni del settore pubblico.
Le amministrazioni che iniziano a utilizzare il CAF ambiscono ad intraprendere un
cammino verso l’eccellenza delle performance e a diffondere la cultura
dell’eccellenza nella propria organizzazione. L’uso efficace del Modello
dovrebbe, nel tempo, condurre verso un ulteriore sviluppo di questo tipo di
cultura e modo di pensare all’interno dell’organizzazione.
6
Il modello CAF
FATTORI ABILITANTI
6. Risultati
personale
2. Personale
1. Leadership
3. Strategia e
Pianificazione
RISULTATI
5.Processi
4. Partnership
E Risorse
7. Risultati
Cliente/cittadino
9. Risultati
Performance
chiave
8. Risultati
responsabità
sociale
INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO
La struttura a nove criteri definisce gli aspetti principali che devono essere presi
in considerazione in qualsiasi analisi organizzativa. I Criteri da 1 a 5 si riferiscono
alle prassi gestionali di un’organizzazione: i cosiddetti Fattori Abilitanti. Essi
descrivono ciò che l’organizzazione fa e l’approccio utilizzato per conseguire i
risultati attesi. Nei criteri da 6 a 9 vengono misurati i risultati ottenuti
relativamente ai cittadini/clienti, al personale, alla responsabilità sociale e alle
performance chiave, attraverso misure di percezione e di performance. Ciascun
criterio è articolato in una serie di sottocriteri. I 28 sottocriteri individuano le
principali dimensioni che devono essere considerate quando si valuta
un’organizzazione. Essi sono illustrati con esempi che ne spiegano il contenuto
più in dettaglio e suggeriscono le possibili aree da prendere in considerazione per
esaminare come l’organizzazione soddisfi i requisiti espressi nei sottocriteri.
Questi esempi descrivono un ampio numero di buone pratiche sviluppate in tutta
Europa. Non tutte sono pertinenti in ciascuna organizzazione, ma molte possono
essere considerate punti di attenzione durante il processo di autovalutazione.
Integrare gli esiti della valutazione dei fattori abilitanti e dei risultati nelle prassi
gestionali dell’organizzazione costituisce il ciclo dell’innovazione e
dell’apprendimento continui che sta alla base del percorso verso l’eccellenza.
Collegamenti trasversali all’interno del Modello
L’approccio olistico del TQM e del CAF non significa solamente che ogni aspetto
del funzionamento di un’organizzazione debba essere valutato attentamente, ma
anche che tutti gli elementi che compongono il Modello hanno un impatto
reciproco l’uno sull’altro. Occorre distinguere tra:
la relazione causa-effetto tra la parte sinistra del Modello (i fattori abilitanti, le
cause) e la parte destra (i risultati, gli effetti);
la relazione olistica fra le cause (fattori abilitanti).
7
Collegamento trasversale tra la parte sinistra e la parte destra del Modello
Consiste nella relazione causa-effetto fra i fattori abilitanti (cause) e i risultati
(effetti), ma anche nella relazione causale tra risultati e fattori. La verifica dei
legami di causa effetto è di fondamentale importanza nell’autovalutazione,
poiché l’organizzazione dovrebbe sempre controllare la coerenza tra il risultato
dato (o un insieme di risultati omogenei) e le evidenze raccolte nei criteri e nei
sottocriteri pertinenti dei fattori abilitanti. Tale coerenza è talvolta difficile da
verificare visto che, dato il carattere olistico dell’organizzazione, diverse cause
(fattori abilitanti) interagiscono le une con le altre nel produrre i risultati. In
ogni caso, durante il processo di valutazione, è necessario verificare la coerenza
tra i risultati evidenziati nel lato destro del Modello e i criteri appropriati sul
lato sinistro.
Collegamento trasversale tra criteri e sottocriteri dei fattori abilitanti
Dal momento che la qualità dei risultati è in grande parte determinata dalla
tipologia e dalla consistenza delle relazioni tra i fattori abilitanti, è necessario
che tali relazioni siano esaminate durante il processo di autovalutazione. La loro
consistenza varia da un’organizzazione all’altra e la loro natura determina in
larga misura la qualità dell’organizzazione.
Le relazioni ovviamente non sono limitate solo ai criteri. Spesso ci sono
significative interazioni e relazioni anche a livello dei sottocriteri.
I sottostanti 8 principi dell’Eccellenza
In quanto strumento di TQM, il CAF aderisce ai concetti fondamentali
dell’eccellenza, così come formulati in origine da EFQM, li adatta al settore
pubblico e li propone quali principi base per il miglioramento delle performance
delle amministrazioni pubbliche. L’adesione a questi principi è ciò che rende
differente una pubblica amministrazione tradizionalmente burocratica da una
orientata verso la gestione della qualità.
8

Principio 1: Orientamento ai risultati
L’organizzazione si focalizza sui risultati. Vengono raggiunti risultati che
soddisfano tutti i portatori di interesse (le autorità, i cittadini/clienti, i
partner e il personale) in relazione ai target programmati.

Principio 2: Focalizzazione sul cittadino/cliente
L’organizzazione si focalizza sui bisogni dei cittadini/clienti, sia effettivi
che potenziali. Li coinvolge nello sviluppo di prodotti e servizi e nel
miglioramento delle sue performance.

Principio 3: Leadership e fermezza di propositi
Questo principio descrive un tipo di leadership al tempo stesso visionaria
e capace di mantenere gli obiettivi prefissati in un ambiente in continuo
mutamento. I leader elaborano e formulano in modo chiaro mission,
vision e valori; creano e mantengono un ambiente interno capace di
coinvolgere
il
personale
nella
realizzazione
degli
obiettivi
dell’organizzazione.

Principio 4: Gestione per processi e fatti
Questo principio guida l’organizzazione ad agire sapendo che un risultato
atteso è raggiunto in modo più efficiente quando le risorse e le attività
sono gestite per processi e che le decisioni efficaci si basano sull’analisi
di dati e informazioni.

Principio 5: Coinvolgimento e sviluppo del personale
Il personale ad ogni livello costituisce il fattore più importante di
un’organizzazione e il suo pieno coinvolgimento favorisce un utilizzo delle
competenze a beneficio di tutta l’organizzazione. Il contributo del personale
dovrebbe essere ottimizzato attraverso il suo sviluppo e coinvolgimento e
con la creazione di un ambiente di lavoro basato su valori condivisi e su una
cultura di fiducia, trasparenza, responsabilizzazione e riconoscimento.

Principio 6: Miglioramento continuo e innovazione
La sfida dell’eccellenza è mettere in discussione lo status quo e cambiare
continuando ad apprendere per creare opportunità di innovazione e
miglioramento. Il miglioramento continuo dovrebbe essere, quindi, un
obiettivo permanente dell’organizzazione.

Principio 7: Sviluppo delle partnership
Le organizzazioni del settore pubblico hanno bisogno di altre
organizzazioni per raggiungere i propri obiettivi e devono quindi
sviluppare e mantenere partnership in grado di creare valore aggiunto.
Un’organizzazione e i propri fornitori sono interdipendenti e un rapporto
reciprocamente proficuo migliora la capacità di entrambi di creare
valore.

Principio 8: Responsabilità sociale
Le organizzazioni del settore pubblico devono assumersi le proprie
responsabilità sociali, rispettare la sostenibilità ecologica e cercare di
soddisfare le principali aspettative e bisogni della comunità locale
e globale.
Questi principi di Eccellenza sono integrati nella struttura del Modello CAF e il
miglioramento continuo dei 9 criteri porterà, con il tempo, l’organizzazione ad
un elevato livello di maturità. Per ciascun principio sono stati individuati quattro
livelli di maturità, cosicché ogni organizzazione può farsi un’idea circa il proprio
posizionamento nel percorso verso l’eccellenza.
Per ulteriori informazioni relative ai quattro livelli, si veda il paragrafo relativo
alla procedura CAF External Feedback a pag. 10.
9
Valori del settore pubblico degli Stati Membri dell’Unione Europea
Oltre agli otto principi dell’Eccellenza, nel settore pubblico sia le modalità di
gestione che il concetto di qualità presentano caratteristiche uniche rispetto al
settore privato che derivano dall’appartenenza alla cultura socio-politica e
amministrativa europea: la legittimità (democratica, parlamentare), il ruolo
della legge e il comportamento etico basato su valori condivisi, principi quali la
trasparenza, la responsabilità, la partecipazione, la diversità, l’equità, la
giustizia sociale, la solidarietà, la collaborazione e le partnership, tutti aspetti
che devono essere presi in considerazione durante il processo di autovalutazione.
Sebbene il CAF si basi principalmente sulla valutazione della gestione delle
performance e sull’identificazione dei fattori organizzativi che rendono possibile
il miglioramento, il suo scopo finale rimane quello di contribuire a una buona
governance.
Importanza delle evidenze e delle misurazioni
L’autovalutazione e il miglioramento delle organizzazioni pubbliche sono molto
difficili se non si dispone di informazioni affidabili e relative alle varie attività
dell’organizzazione. Il CAF stimola le organizzazioni pubbliche a raccogliere e a
usare le informazioni, ma molto spesso queste informazioni non sono disponibili
già alla prima autovalutazione. Questo è il motivo per cui il CAF è spesso
considerato una misurazione a base zero. Esso indica le aree nelle quali è
essenziale iniziare a misurare la performance. Quanto più un’amministrazione
progredisce sulla strada del miglioramento continuo, tanto più essa raccoglierà e
gestirà sistematicamente le informazioni, sia internamente che esternamente.
Un linguaggio comune con il supporto di un glossario
Molte organizzazioni pubbliche incontrano difficoltà quando si confrontano con
un linguaggio manageriale. Il CAF fornisce un linguaggio comune che permette al
personale e ai dirigenti di discutere in maniera costruttiva sulle tematiche
organizzative. Attraverso questo linguaggio comune, semplice e comprensibile da
tutto il personale pubblico, il CAF promuove il dialogo e il benchlearning tra le
amministrazioni a livello europeo. Il glossario inserito alla fine di questo manuale
fornisce definizioni precise dei termini e dei concetti più significativi, così da
promuoverne la comprensione ed evitare eventuali fraintendimenti.
Cosa c’è di nuovo nel CAF 2013?
Gli utilizzatori delle precedenti versioni del CAF non troveranno difficile avvalersi
della nuova versione.
Il Modello risulta ancora composto da 9 criteri e 28 sottocriteri, ma alcuni sono
stati riformulati.
Una tabella in appendice confronta la la versione 2006 con quella 2013. I
cambiamenti più significativi si trovano nel criterio 5, nel quale sono stati uniti
due sottocriteri e ne è stato creato uno nuovo. Tutti gli esempi sono stati rivisti e
adattati ai cambiamenti operati sulla struttura del Modello. Il glossario è stato
aggiornato di conseguenza. Gli 8 principi dell’Eccellenza per il settore pubblico
sono stati definiti in maniera più chiara e i livelli di maturità sono stati
rielaborati sulla base della procedura CAF External Feedback (CEF).
10
Come usare il Modello CAF 2013
Le organizzazioni sono libere di adattare l’applicazione del Modello ai propri
bisogni specifici e al contesto in cui operano; tuttavia, si raccomanda fortemente
di rispettare la struttura del Modello con i 9 criteri e i 28 sottocriteri, di
utilizzare uno dei sistemi di punteggio e di seguire le linee guida.
Le Linee guida per l’utilizzo
L’utilizzo del Modello CAF rappresenta per ogni organizzazione un processo di
apprendimento. Ma l’esperienza acquisita nel corso di diversi anni di
implementazione del Modello può andare a vantaggio dei nuovi utilizzatori. Allo
scopo di rendere l’utilizzo del Modello il più possibile efficiente ed efficace, è
stato dunque definito un percorso articolato in 10 step basato sui consigli degli
esperti nazionali CAF.
10 Step per migliorare le organizzazioni con il modello CAF
FASE 1: INIZIO DEL VIAGGIO CAF
STEP 1
Decidere come organizzare e
pianificare l’autovalutazione
STEP 2
Comunicare il progetto di
autovalutazione
FASE 2: PROCESSO DI AUTOVALUTAZIONE
STEP 3
Formare uno o più gruppi
di autovalutazione
STEP 4
Organizzare la
formazione
STEP 5
Condurre
l’autovalutazione
STEP 6
Stendere un report
descrittivo dei risultati
dell’autovalutazione
FASE 3: PIANO DI MIGLIORAMENTO/DEFINIZIONE DELLE PRIORITÀ
STEP 7
STEP
Elaborare un piano di
miglioramento basato sul
report dell’autovalutazione 
approvato
STEP 8
Comunicare il piano
di miglioramento
STEP 9
Attuare il piano
di miglioramento
STEP 10
Pianificare la
successiva
autovalutazione
11
Ruolo del sistema di punteggio
Il sistema di punteggio presente nel CAF, pur avendo una funzione specifica, non
rappresenta l’elemento centrale del processo di autovalutazione: il risultato più
importante dell’autovalutazione è l’individuazione dei punti di forza e di
debolezza, nonché le connesse azioni di miglioramento.
Assegnare un punteggio a ciascun sottocriterio e criterio del Modello CAF ha 4
scopi principali:
1.
2.
3.
4.
fornire un’indicazione sulla direzione da seguire per le attività di
miglioramento;
misurare i progressi realizzati;
identificare le buone pratiche evidenziate da punteggi elevati nei
Fattori Abilitanti e nei Risultati;
aiutare l’organizzazione a trovare validi partner da cui imparare.
Vengono proposti due sistemi di punteggi. Il sistema classico (classical CAF
scoring) e il sistema avanzato (fine-tuned CAF scoring). Maggiori informazioni
sono fornite nel capitolo sui sistemi di punteggio.
Come ricevere assistenza nell’utilizzo del CAF 2013 - Informazioni e
assistenza tecnica
Nel 2001, su decisione dei Direttori Generali responsabili delle funzioni
pubbliche, sono stati istituiti il Network dei corrispondenti nazionali CAF e il
Centro Risorse CAF (CRCAF).
Il Network è l’organismo responsabile, a livello europeo, dello sviluppo e delle
revisioni del Modello. e periodicamente progetta nuovi strumenti e nuove
strategie per la sua diffusione.
All’incirca ogni due anni, il Network organizza un Evento Europeo CAF durante il
quale gli utenti CAF hanno l’opportunità di discutere e scambiarsi buone pratiche
e idee.
I corrispondenti nazionali degli Stati Membri sviluppano iniziative finalizzate a
promuovere e sostenere l’utilizzo del Modello nei rispettivi paesi. Le attività
variano dalla creazione di Centri Risorse CAF, alla realizzazione di siti web
dedicati, a progetti e programmi nazionali e regionali, a premi nazionali
oconferenze con meccanismi selettivi basati sul Modello CAF.
Il CRCAF, presso l’EIPA a Maastricht (NL), è responsabile del coordinamento del
network e del sito web www.eipa.eu/caf.
Il sito del CRCAF è il punto di partenza e di accesso per il reperimento delle
informazioni più importanti inerenti il Modello. Attraverso il sito è possibile,
inoltre, registrarsi come utente CAF, reperire informazioni sugli utenti CAF o per
utilizzare l’e-tool CAF, un supporto digitale per l’applicazione del CAF. Si
possono ad esempio trovare le traduzioni e tutte le pubblicazioni relative al
Modello e informazioni sui corrispondenti nazionali CAF, sugli eventi organizzati a
livello nazionale ed europeo, sulle attività di formazione sul Modello e sui
connessi temi del TQM promosse dall’EIPA.
La Procedura CAF External Feedback (CEF)
Al fine di rendere evidenti alle amministrazioni che utilizzano il Modello i
risultati del loro impegno, è stata definita a livello europeo la procedura di
External Feedback che dà la possibilità di ricevere un feedback sull’introduzione
dei principi del TQM secondo il Modello CAF nella propria organizzazione.
12
Obiettivo della procedura CEF, effettuata su base volontaria, è quello di fornire
agli utenti CAF un ulteriore sostegno nel loro percorso verso l’eccellenza, dando
visibilità al loro impegno, sia all’interno, sia all’esterno dell’organizzazione.
La procedura non riguarda solamente il processo di autovalutazione, ma anche il
percorso intrapreso dall’organizzazione per raggiungere l’eccellenza nel lungo
periodo ed è basata sui principi di eccellenza.
Essa persegue i seguenti obiettivi:
1. sostenere la qualità dell’applicazione del Modello e il suo impatto
sull’organizzazione;
2. verificare se l’organizzazione sta introducendo i valori del TQM come
risultato dell’implementazione del modello CAF;
3. sostenere e rinnovare l’entusiasmo, all’interno dell’organizzazione, nei
confronti del miglioramento continuo;
4. promuovere la valutazione tra pari e il bench learning;
5. premiare le organizzazioni che hanno intrapreso in modo efficace il
percorso di miglioramento continuo verso l’eccellenza, a prescindere dal
livello di eccellenza effettivamente raggiunto;
6. favorire la partecipazione degli utenti CAF ai percorsi di eccellenza
EFQM.
La procedura è costruita su tre pilastri:

Pilastro 1: Il processo di autovalutazione

Pilastro 2: Il processo del miglioramento

Pilastro 3: La maturità dell’organizzazione rispetto ai principi del TQM
Le organizzazioni che danno prova di aver usato il Modello CAF in modo efficace
ottengono l’attestazione europea di Effective Caf User, che ha validità biennale.
Sia la gestione della procedura sia il rilascio dell’attestazione di Effective Caf
User avvengono sotto la responsabilità degli Stati Membri.Questi ultimi, ciascuno
secondo le proprie esigenze, attuano la procedura a livello nazionale avvalendosi
di un frame work approvato a livello europeo. Le organizzazioni che desiderano
candidarsi alla procedura CEF devono preventivamente verificare la concreta
possibilità di potervi partecipare nel proprio Paese.
Maggiori informazioni sono disponibili sul sito web europeo del CAF:
www.eipa.eu/CAF e sul sito web nazionale: http://qualitapa.gov.it/centrorisorse-caf/
13
Fattori Abilitanti
I criteri 1–5 riguardano le pratiche gestionali di un’istituzione, i
cosiddetti Fattori Abilitanti. Questi determinano ciò che l’istituzione fa
e gli approcci adottati per raggiungere i risultati desiderati. La
valutazione delle attività relative ai Fattori Abilitanti si deve basare
sulla griglia di valutazione dei Fattori Abilitanti (vedere sistemi di
punteggio CAF e griglie di valutazione).
Criterio 1: Leadership

Sottocriterio 1.1
Orientare l’istituzione attraverso lo sviluppo di una mission, una
vision e dei valori

Sottocriterio 1.2
Gestire l’istituzione, la sua performance e il suo miglioramento
continuo

Sottocriterio 1.3
Motivare e supportare il personale dell’Istituzione e agire come
modello di ruolo

Sottocriterio 1.4
Gestire relazioni efficaci con le autorità politiche e gli altri portatori
d’interesse
In un sistema democratico rappresentativo i politici eletti definiscono le
strategie e gli obiettivi che vogliono raggiungere. I leader1 delle istituzioni
operanti nel campo dell’istruzione e della formazione o le loro organizzazioni
rappresentative supportano i decisori politici nella formulazione delle
politiche in materia d’istruzione, fornendo suggerimenti basati sulla loro
competenza nel campo. Essi sono responsabili dell’implementazione e
realizzazione delle politiche educative. Il CAF distingue chiaramente il ruolo
della leadership politica da quella gestionale delle istituzioni educative e
formative ed evidenzia, al contempo, la necessità di una loro fattiva
collaborazione per raggiungere i risultati strategici attesi.
Il Criterio 1 focalizza l’attenzione sul comportamento dei diretti responsabili
di una istituzione: la leadership. Il compito dei responsabili è complesso. In
quanto leader devono creare chiarezza e unità di intenti all’interno
dell’istituzione. In quanto manager, creano le condizioni affinché l’istituzione
e il personale possano eccellere e garantiscono l’operatività di sistemi di
gestione adeguati. In quanto facilitatori, sostengono il personale
1
Leader: le persone che coordinano e conciliano gli interessi di tutti coloro che sono
coinvolti nella scuola. Fra i leader sono compresi: il Dirigente Scolastico, il Vicario, il
Responsabile Amministrativo e coloro che occupano posizioni di guida in seno a gruppi
o che rappresentano, grazie alla loro competenza su specifici argomenti, un punto di
riferimento per gli altri (“opinion leader”).
14
dell’istituzione e assicurano relazioni efficaci con tutti i portatori di interesse,
in particolare con i responsabili politici.
Valutazione
Considerare ciò che la dirigenza dell’istituzione sta facendo per:
Sottocriterio 1.1
Orientare l’istituzione attraverso lo sviluppo di una mission, una vision e
dei valori
I leader assicurano che l’organizzazione sia guidata da mission, vision e valori
chiari. Ciò comporta che i leader sviluppino la mission (perché esistiamo/qual
è il nostro mandato?), la vision (dove vogliamo andare/qual è la nostra
ambizione?) e i valori guida (cosa guida il nostro comportamento?), necessari
per il successo nel lungo termine dell’istituzione. I leader li comunicano e ne
assicurano la realizzazione. Ogni istituzione ha bisogno di valori, coerenti con
la mission e la vision, che costituiscano l’orizzonte di riferimento per tutte le
sue attività. In aggiunta a ciò, occorre prestare una specifica attenzione ai
valori che sono di particolare importanza nel campo dell’istruzione e della
formazione dove, sempre più frequentemente, vengono introdotte leggi di
mercato per regolare il sistema di gestione dell’istituzione. È perciò evidente
che le istituzioni devono assumere valori quali democrazia, legalità,
attenzione al cittadino, rispetto delle diversità, equità di genere, equità delle
condizioni lavorative, misure integrate di prevenzione alla corruzione,
responsabilità sociale, antidiscriminazione. Si tratta di valori che
rappresentano un modello di riferimento per l’intera società.
La leadership deve creare le condizioni per incarnare e garantire questi
valori.
Esempi
1. Formulare e sviluppare la mission (“Quale contributo ci prefiggiamo di
dare alla società?” ) e la vision (“Chi sono i discenti che intendiamo
educare e formare? ) dell’istituzione, coinvolgendo i portatori di
interesse e il personale.
2. Stabilire, con il coinvolgimento dei portatori d’interesse, un sistema
di valori coerente con la mission e la vision dell’istituzione che
comprenda trasparenza, etica e spirito di servizio e tradurlo in un
codice di condotta.
3. Creare le condizioni per una comunicazione ampia ed efficace,
all’interno e all’esterno dell’istituzione, rivolta a tutto il personale e
ai portatori di interesse, di mission, vision, valori, obiettivi strategici
(globali, a medio e a lungo termine) e operativi (che realizzino i
compiti e le attività).
4. Rivedere periodicamente la mission, vision e i valori dell’istituzione al
fine di tenere in conto i cambiamenti dell’ambiente esterno (ad
esempio quelli (geo)politici, economici, socio-culturali, tecnologici analisi PEST, demografici e di sviluppo sostenibile).
5. Sviluppare un sistema di gestione in grado non solo di prevenire
comportamenti non etici, ma anche di guidare il personale nel caso di
situazioni di conflitto fra valori diversi presenti nell’istituzione.
6. Gestire i rischi identificandone le cause potenziali e fornendo al
personale linee guida per la loro gestione.
7. Rafforzare la fiducia reciproca, la lealtà e il rispetto tra i leader e il
personale (ad esempio attraverso il monitoraggio della adeguatezza
nel tempo della mission, della vision e dei valori riconosciuti).
15
Sottocriterio 1.2
Gestire l’istituzione, la sua performance e il suo miglioramento continuo
I leader sviluppano, realizzano e monitorano il sistema di gestione
dell’istituzione che deve essere basato sulla definizione di target definiti e
misurabili. Una struttura organizzativa adeguata, in cui siano state
chiaramente individuate le responsabilità del personale a tutti i livelli , il
sistema di gestione, i processi chiave e i processi di supporto, deve garantire
la realizzazione efficiente delle strategie organizzative per ottenere output e
outcome. Il sistema di gestione effettua un riesame regolare delle
performance e dei risultati.
I leader sono responsabili del miglioramento delle performance e creano le
condizioni necessarie per perseguire la mission dell’istituzione in vista dei
cambiamenti futuri. L’inizio di un processo di miglioramento continuo è un
obiettivo chiave della gestione per la qualità. I leader creano le opportunità
di miglioramento continuo promuovendo una cultura dell’innovazione e
dell’apprendimento.
Esempi
1. Definire le responsabilità di gestione/di guida, i compiti e le aree di
competenza.
2. Assicurare un approccio per la gestione dei processi, delle partnership
e delle strutture coerente con la strategia e i piani dell’istituzione e
con i bisogni e le aspettative dei portatori d’interesse, garantendo
informazioni sulla gestione regolari e accurate attraverso il
funzionamento efficace del sistema informativo.
3. Definire, per ciascun livello e per ogni area dell’istituzione, output
misurabili (ad esempio il numero di discenti che ottengono una
qualifica o un diploma) e risultati di outcome (ad esempio il loro
inserimento socio-professionale) bilanciando i bisogni e le aspettative
dei vari portatori d’interesse con i diversi bisogni dei discenti (ad
esempio pari opportunità, rispetto delle differenze).
4. Adottare uno standard di riferimento per la gestione della qualità
totale, quale il Modello CAF o il Modello di Eccellenza EFQM o altro
sistema specifico per l’istituzione allo scopo di ottenere
accreditamenti da parte di SeQuals, Proza, Equis o altre
certificazioni.
5. Formalizzare impegni e collaborazioni interdipartimentali (quali, ad
esempio, contratti di servizio tra i settori amministrativi e finanziari).
6. Definire la strategia di e-government e allinearla con gli obiettivi
strategici e operativi dell’istituzione.
7. Creare condizioni adeguate per la gestione dei processi e dei progetti
e per il lavoro di gruppo.
8. Creare le condizioni per una comunicazione interna ed esterna
efficace.
9. Dimostrare l’impegno dei leader verso il miglioramento continuo e
l’innovazione
attraverso
la
promozione
di
una
cultura
dell’innovazione. Sviluppare il miglioramento continuo incoraggiando
feedback da parte di tutto il personale.
10. Comunicare le ragioni delle iniziative di cambiamento e i loro effetti
attesi al personale e ai portatori di interesse.
16
Sottocriterio 1.3
Motivare e supportare il personale dell’istituzione e agire come modello
di ruolo
I leader, attraverso il proprio comportamento e la modalità con cui gestiscono
le risorse umane, motivano e sostengono il personale. Agendo come modelli di
ruolo, i leader incarnano gli obiettivi e i valori dell’istituzione e incoraggiano
il personale ad agire nello stesso modo. I dirigenti aiutano il personale a
svolgere i propri compiti e a raggiungere gli obiettivi stabiliti. Uno stile di
leadership trasparente, fondato su un feedback reciproco, sulla fiducia e su
una comunicazione aperta motiva il personale a contribuire al successo
dell’istituzione. Oltre ai fattori che riguardano i comportamenti, sono
fondamentali per la motivazione e il supporto del personale lo stile di
leadership e il sistema di gestione. La delega di competenze e responsabilità,
compreso il rendere conto dell’operato, è il principale strumento di gestione
in grado di motivare il personale. Altri fattori di motivazione sono le
opportunità di crescita personale e di apprendimento, nonché i sistemi
premianti e di riconoscimento.
Esempi
1. Fungere da esempio, comportandosi coerentemente con gli obiettivi e
i valori stabiliti.
2. Promuovere una cultura del rispetto e della fiducia reciproci tra
leader e personale, adottando misure proattive volte a contrastare
ogni forma di discriminazione.
3. Informare regolarmente il personale su tutti i temi d’interesse e sulle
questioni chiave dell’istituzione.
4. Sostenere il personale nella realizzazione dei propri compiti, piani e
obiettivi per favorire il raggiungimento degli obiettivi complessivi
dell’istituzione.
5. Fornire feedback a tutto il personale in modo da migliorare le
performance di gruppo e quelle individuali.
6. Stimolare, incoraggiare e responsabilizzare il personale attraverso la
delega di autorità, responsabilità e competenze (empowerment),
inclusa il rendere conto dell’operato .
7. Promuovere una cultura dell’apprendimento e stimolare il personale
ad essere propositivo e proattivo nello svolgimento dei propri compiti
giornalieri.
8. Dimostrare interesse ad accogliere suggerimenti e proposte da parte
del personale prendendo in considerazione i contributi costruttivi.
9. Riconoscere e ricompensare gli sforzi di gruppo e quelli individuali2.
10. Rispettare e dare risposta adeguata ai bisogni e alle problematiche
individuali del personale.
2
I riconoscimenti possono essere tangibili (come ad esempio incentivi economici,
attribuzione di incarichi per cui è prevista una retribuzione aggiuntiva, attribuzione di
incarichi che consentano vantaggi sull’organizzazione del lavoro o sulla progressione di
carriera) o simbolici (come ad esempio lettere di ringraziamento, congratulazioni,
menzioni in incontri ufficiali, assegnazione di incarichi in progetti di particolare
rilievo).
17
Sottocriterio 1.4
Gestire relazioni efficaci con le autorità politiche e gli altri portatori
d’interesse
I leader sono responsabili della gestione delle relazioni con tutti i principali
portatori d’interesse, cioè con tutti coloro che hanno un interesse
nell’istituzione o nelle sue attività (stakeholder). A questo scopo i dirigenti
pubblici devono promuovere un dialogo costruttivo con le autorità pubbliche e
gli altri portatori d’interesse. Nel settore educativo, la dirigenza rappresenta
l’interfaccia tra l’istituzione e le autorità politiche/i portatori di interesse.
Questo sottocriterio mette in risalto una delle principali differenze tra il
settore educativo e le organizzazioni private. Le istituzioni educative e
formative devono considerare le relazioni con le autorità politiche/i portatori
d’interesse da prospettive diverse. Da un lato, infatti, le autorità politiche
svolgono una funzione di leadership – insieme ai dirigenti delle istituzione
educative e formative o alle organizzazioni che li rappresentano – poiché
stabiliscono gli obiettivi. Dall’altro lato, invece, le autorità politiche
rappresentano un gruppo specifico di portatori di interesse con cui
l’istituzione deve relazionarsi.
Esempi
1. Sviluppare un’analisi dei portatori d’interesse, definendo i loro
principali bisogni presenti e futuri e condividere quanto emerso con
l’istituzione.
2. Aiutare le autorità politiche a definire le politiche pubbliche relative
al settore educativo.
3. Identificare e attuare le politiche pubbliche che riguardano
l’istituzione.
4. Assicurare che le finalità e gli obiettivi dell’istituzione siano coerenti
con le politiche e le decisioni pubbliche e stabilire raccordi con le
autorità politiche per discutere delle risorse necessarie per realizzarli.
5. Coinvolgere i decisori politici e altri portatori di interesse nella
definizione degli output e degli outcome da raggiungere.
6. Mantenere relazioni proattive e regolari con le autorità politiche
dell’area esecutiva e legislativa pertinenti3.
7. Sviluppare e mantenere partnership e accordi di rete con altre
istituzioni e con i portatori di interesse più diretti (discenti/famiglie,
cittadini, associazioni di genitori/ex studenti, contatti con
organizzazioni in ambito socio-economico, medico e culturale, con
organizzazioni non governative, gruppi di interesse e altri organismi
pubblici).
8. Partecipare alle attività delle associazioni professionali, delle
organizzazioni rappresentative e dei gruppi di interesse.
9. Costruire e accrescere una buona reputazione, un’immagine positiva e
riconoscimenti pubblici nei confronti dell’istituzione e dei suoi servizi.
10. Sviluppare una strategia di promozione e comunicazione riguardante i
prodotti e servizi erogati orientata ai portatori di interesse.
3
Ad esempio gli uffici centrali e periferici del MIUR, gli assessorati competenti delle
Regioni e degli Enti Locali.
18
Criterio 2:
Strategia e Pianificazione

Sottocriterio 2.1
Raccogliere informazioni sui bisogni presenti e futuri dei portatori
di interesse e sugli aspetti rilevanti di gestione.

Sottocriterio 2.2
Sviluppare strategie e piani tenendo in considerazione le
informazioni raccolte

Sottocriterio 2.3
Comunicare e implementare strategie e piani nell’intera istituzione
e riesaminarli regolarmente

Sottocriterio 2.4
Pianificare, attuare e riesaminare l’innovazione e il cambiamento
Un’istituzione educativa e formativa attua la sua visione e la sua missione
attraverso una chiara definizione degli obiettivi che intende perseguire e
delle modalità che intende utilizzare per misurare i progressi ottenuti. Tutto
ciò richiede una chiara strategia. La definizione degli obiettivi strategici
comporta compiere scelte, individuare priorità coerenti con le politiche e gli
obiettivi del settore educativo e formativo, e con i bisogni degli altri portatori
di interesse, tenendo conto delle risorse disponibili. La strategia definisce gli
output (i prodotti e servizi erogati) e gli outcome (impatti ottenuti) che
l’istituzione si prefigge di realizzare, tenendo altresì in considerazione i
principali fattori critici di successo.
Per essere realizzata con successo, la strategia deve essere tradotta in piani,
programmi, obiettivi operativi e risultati misurabili. In sede di pianificazione è
necessario prevedere le attività di controllo e monitoraggio e occorre essere
pronti a cogliere i bisogni di modernizzazione e di innovazione in grado di
supportare l’istituzione nel miglioramento del suo funzionamento. Un
monitoraggio critico del livello di attuazione delle politiche e strategie
consente all’organizzazione di aggiornarle e adattarle ogni qual volta sia
necessario.
19
Valutazione
Considerare ciò che l’istituzione sta facendo per:
Sottocriterio 2.1
Raccogliere informazioni sui bisogni presenti e futuri dei portatori di
interesse e sugli aspetti rilevanti della gestione.
Il ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) gioca un ruolo fondamentale nello
sviluppo e nell’attuazione delle strategie e delle politiche di un’istituzione
educativa e formativa. In primo luogo bisogna effettuare una raccolta di
informazioni affidabili sui bisogni presenti e futuri di tutti i principali
portatori d’interesse, sugli output e gli outcome e sui cambiamenti
dell’ambiente esterno. Queste informazioni sono indispensabili per guidare il
processo di pianificazione strategica e operativa dell’organizzazione. E’,
inoltre, fondamentale verificare che i miglioramenti della performance
organizzativa già pianificati siano stati raggiunti. Nella logica del PDCA
occorre condurre regolarmente, assieme ai portatori d’interesse, attività di
riesame per monitorare i cambiamenti delle loro esigenze e il loro livello di
soddisfazione. La qualità delle informazioni e l’analisi sistematica del
feedback dei portatori d’interesse è un prerequisito per garantire la qualità
dei risultati pianificati.
Esempi
1. Identificare tutti i principali portatori d'interesse e comunicare i
risultati a tutta l’organizzazione.
2. Raccogliere, analizzare e riesaminare sistematicamente le
informazioni sui portatori d'interesse, sui loro bisogni e aspettative e
sul loro grado di soddisfazione.
3. Raccogliere, analizzare e riesaminare regolarmente le informazioni
significative, relativamente ad importanti aspetti quali gli sviluppi
politici, legislativi, socio-culturali, ecologici, economici, tecnologici e
demografici (informazioni riguardanti il mercato del lavoro, le
opportunità di impiego per i diplomati in base al tipo di formazione,
nonché i tassi di disoccupazione e sottoccupazione, dove possibile).
4. Raccogliere sistematicamente le informazioni significative riguardanti
la gestione , come, ad esempio, quelle relative alle performance
dell’istituzione.
5. Analizzare sistematicamente opportunità e rischi (ad. es. attraverso
l’analisi SWOT) e identificare i fattori critici di successo attraverso la
valutazione regolare dei cambiamenti del contesto (inclusi i
cambiamenti politici).
20
Sottocriterio 2.2
Sviluppare strategie e piani tenendo in considerazione le informazioni
raccolte
Nelle istituzioni operanti nel campo dell’istruzione e della formazione
sviluppare una strategia significa stabilire obiettivi strategici coerenti con le
politiche educative nazionali, le Raccomandazioni europee, i bisogni dei
portatori d’interesse principali e la vision dei leader, tenendo in
considerazione anche le informazioni disponibili relative agli aspetti gestionali
della scuola e ai cambiamenti dell’ambiente esterno. Le priorità strategiche e
le decisioni assunte dai vertici devono prevedere obiettivi chiari di output e di
outcome e i relativi strumenti per raggiungerli. La strategia di un’istituzione
educativa dovrebbe riflettere il suo impegno in termini di responsabilità
sociale. L’attività di pianificazione richiede un approccio metodico e
consapevole in grado di guidare l’istituzione, ad ogni livello, verso il
raggiungimento dei propri obiettivi strategici. La formulazione degli obiettivi
strategici e l’identificazione delle condizioni necessarie per raggiungere gli
obiettivi strategici – basate su di una solida analisi e gestione dei rischi - sono
fattori determinanti per garantire la realizzazione e lo sviluppo delle
strategie. In fase di pianificazione devono, inoltre, essere definiti gli
indicatori e il sistema di monitoraggio dei risultati da utilizzare nella
successiva fase di esecuzione. E’ attraverso una definizione accurata delle
strategie e dei piani di azione che si costruisce un quadro di riferimento per la
misurazione dei risultati da valutare nel Criterio relativo ai Discenti/alle
Famiglie (criterio 6), al Personale (criterio7), alla Responsabilità sociale
(criterio 8) e alle Performance chiave (criterio 9).
Esempi
1. Tradurre la mission e la vision e i valori dell’istituzione in obiettivi
strategici (a lungo e medio termine) e in obiettivi operativi (concreti e
a breve termine), definiti sulla base di un’attenta analisi dei rischi.
2. Coinvolgere i portatori d’interesse nello sviluppo delle strategie e dei
piani, bilanciando e dando priorità alle loro aspettative e ai loro
bisogni.
3. Valutare gli impegni esistenti in termini di output e outcome e la
qualità dei piani strategici e operativi.
4. Assicurarsi della disponibilità delle risorse per sviluppare e aggiornare
le strategie dell’istituzione.
5. Bilanciare compiti e risorse, scadenze di breve e lungo periodo con le
richieste dei portatori di interesse.
6. Sviluppare una politica relativa alla responsabilità sociale e integrarla
nelle strategie e nei piani dell’istituzione.
7. Definire una politica relativa al rapporto tra istruzione/formazione e
impiego, nonché tra insegnamento e ricerca e al loro impatto sulla
società.
Sottocriterio 2.3
Comunicare e attuare la strategia e la pianificazione nell’intera istituzione
e riesaminarle regolarmente
La capacità di un’istituzione operante nel campo dell’istruzione e della
formazione di diffondere la propria strategia dipende dalla qualità dei piani e
dei programmi che devono dettagliare gli obiettivi e i risultati attesi da ogni
componente del personale dell’istituzione scolastica. Per garantire
un’efficace e uniforme realizzazione della strategia, i portatori di interesse
coinvolti e il personale a ogni livello dell’istituzione devono essere ben
21
informati circa gli obiettivi e i risultati attesi che li riguardano. L’istituzione
deve inoltre diffondere le strategie ad ogni livello della comunità scolastica.
La dirigenza deve assicurarsi che siano messi in atto gli opportuni processi, la
gestione dei progetti e dei programmi, nonché le strutture organizzative
necessarie a garantire la realizzazione efficace e puntuale delle strategie. Le
istituzioni educative devono monitorare in maniera costante e critica la
realizzazione delle strategie e dei piani, modificando pratiche e processi,
quando necessario, oppure aggiornandoli e personalizzandoli all’occorrenza.
Esempi
1. Attuare strategie e piani dell’istituzione definendo le priorità,
stabilendo tempi, processi, progetti e struttura organizzativa
adeguati.
2. Tradurre gli obiettivi strategici e operativi dell’istituzione in piani e
compiti coerenti per l’istituzione nel suo complesso, per le sue
diverse articolazioni e per ciascun componente del personale .
3. Sviluppare piani e programmi con obiettivi e risultati per ogni
articolazione dell’istituzione e con indicatori che definiscano il livello
di cambiamento da ottenere (risultati attesi).
4. Comunicare in modo efficace per diffondere obiettivi, piani e compiti
all’interno dell’istituzione (progetti, piani educativi, didattici, sociali
e culturali, carte dei servizi ecc.).
5. Sviluppare e applicare metodi di monitoraggio, misurazione e /o
valutazione periodici delle performance dell’istituzione a tutti i livelli
della comunità scolastica, in grado di assicurare l’attuazione delle
strategie.
6. Sviluppare e applicare metodi per misurare le performance
dell’istituzione a tutti i livelli, in termini di relazione tra input e
output (efficienza) e tra output e outcome (efficacia).
7. Valutare la necessità di rivedere e migliorare le strategie e i metodi di
pianificazione, coinvolgendo i portatori d’interesse.
Sottocriterio 2.4
Pianificare, attuare e riesaminare l’innovazione e il cambiamento
Un’istituzione educativa e formativa efficace deve innovare e cambiare le
pratiche per affrontare le nuove aspettative del cittadino/cliente, per
migliorare la qualità del servizio e per ridurre i costi.
L’innovazione si realizza in diversi modi:
 Attraverso l’adozione di approcci e metodologie didattiche innovative
per fornire ai discenti le abilità accademiche di base e le competenze
chiave per il 21°secolo.
 Attraverso l’applicazione di nuovi metodi per la gestione dei
programmi di lavoro del personale dell’istituzione.
 Attraverso l’introduzione di servizi innovativi, di valore aggiunto
maggiore per il cittadino/cliente e per i principali portatori
d’interesse (il personale dell’istituzione, gli studenti e le loro
famiglie).
La fase di progettazione è determinante: per le scelte successive, per
l’erogazione operativa dei servizi e per la valutazione delle innovazioni
introdotte. Una responsabilità primaria della dirigenza è, quindi, quella di
creare e diffondere un atteggiamento costruttivo e di apertura nei confronti
dei suggerimenti per il miglioramento, da qualsiasi parte essi giungano.
22
Esempi
1. Creare e sviluppare una nuova cultura/disponibilità verso
l’innovazione attraverso la formazione, il benchlearning e la
creazione di laboratori di apprendimento.
2. Assicurare un monitoraggio sistematico degli indicatori interni che
segnalano la necessità di cambiamento e della domanda esterna di
innovazione e cambiamento. Indicatori interni possono essere, ad
esempio, il tasso di assenteismo dei discenti e/o del personale, il
tasso di abbandono, i reclami di famiglie e discenti. Un indicatore
esterno può essere rappresentato dai reclami dei partner.
3. Discutere le iniziative di modernizzazione e innovazione pianificate,
nonché la loro realizzazione, con i principali portatori di interesse.
4. Assicurare la diffusione di un efficiente sistema di gestione del
cambiamento (ad es. progetti di benchmarking e di confronto delle
performance, relazioni sul follow-up, attuazione del ciclo PDCA,
etc.).
5. Assicurare e ottimizzare la disponibilità delle risorse necessarie ad
attuare i cambiamenti pianificati.
6. Assicurare un rapporto bilanciato tra approcci top-down e bottom-up
nei processi di cambiamento dell’istituzione.
7. Aggiornare i curricula alla luce delle innovazioni professionali, sociali,
scientifiche, accademiche e altre innovazioni.
8. Promuovere l’uso di canali digitali (e-Governement) in modo da
migliorare l’efficacia dei servizi erogati e da aumentare la
trasparenza e l’interazione tra l’istituzione e i suoi portatori
d’interesse.
23
Criterio 3: Personale

Sottocriterio 3.1
Pianificare, gestire e potenziare le risorse umane in modo
trasparente in linea con le strategie e la pianificazione

Sottocriterio 3.2
Identificare, sviluppare e utilizzare le competenze del personale
allineando gli obiettivi individuali a quelli dell'istituzione

Sottocriterio 3.3
Coinvolgere il personale attraverso lo sviluppo del dialogo e
dell’empowerment e promuovendo il benessere organizzativo
Il personale è la risorsa più importante dell’istituzione. Per realizzare le sue
politiche e strategie e assicurare l’efficace operatività dei suoi processi,
l’istituzione gestisce, sviluppa e valorizza le competenze e il potenziale del
proprio personale a livello sia individuale, sia collettivo. Il rispetto, l’onestà,
un dialogo franco, la responsabilizzazione (empowerment), il riconoscimento,
un ambiente di lavoro sicuro e sano sono elementi fondamentali per
assicurarsi l’impegno e la partecipazione del personale nel cammino
dell’istituzione verso l’eccellenza. In un’epoca caratterizzata da continui
cambiamenti, la gestione organizzativa e del personale assumono una
crescente importanza. Migliorare lo sviluppo della leadership, la gestione
delle potenzialità e la pianificazione strategica della forza lavoro sono
elementi su cui è necessario focalizzare l’attenzione, dal momento che il
personale è il maggiore investimento delle istituzioni che operano nel campo
dell’educazione e della formazione. Una gestione e una guida efficace delle
risorse umane consentono all’istituzione educativa di raggiungere i propri
obiettivi strategici e di trarre vantaggio dalle capacità delle persone e dalla
loro abilità di contribuire al raggiungimento degli obiettivi strategici stessi.
Una gestione e una guida delle risorse umane di successo favoriscono
l’impegno, la motivazione, lo sviluppo e il mantenimento del personale.
Nell’ottica del TQM, è importante comprendere che solo un personale
soddisfatto può condurre l’istituzione educativa verso la soddisfazione
dei/delle discenti/famiglie.
Valutazione
Considerare ciò che l’istituzione sta facendo per:
Sottocriterio 3.1
Pianificare, gestire e potenziare le risorse umane in modo trasparente in
linea con le strategie e la pianificazione
Un approccio strategico e complessivo nella gestione del personale e nello
sviluppo di una cultura del benessere organizzativo rappresenta un aspetto
chiave della pianificazione strategica di un’istituzione che opera nel campo
dell’educazione e della formazione. Un’efficace gestione delle risorse umane
permette al personale di contribuire in modo efficace e produttivo alla
mission, alla vision e al raggiungimento degli obiettivi dell’istituzione. Questo
24
sottocriterio valuta se l’istituzione allinea i propri obiettivi strategici con le
proprie risorse umane in modo tale che essi vengano identificati, sviluppati,
diffusi e migliorati in modo trasparente e utile per ottenere i massimi
risultati. Il sottocriterio valuta, inoltre, come l’istituzione educativa e
formativa riesce ad attrarre e trattenere il personale capace di produrre e di
erogare servizi in conformità con gli obiettivi stabiliti nelle strategie e nei
piani di azione, tenendo in considerazione i bisogni e le aspettative dei
discenti, delle famiglie e degli altri portatori d’interesse. Ciò comporta analisi
regolari dei bisogni presenti e futuri del personale, lo sviluppo e la
realizzazione di una politica di gestione delle risorse umane che definisca
criteri oggettivi per il reclutamento (quando è possibile applicarli), lo sviluppo
di carriera, le promozioni, le remunerazioni, i riconoscimenti e l’assegnazione
di funzioni direttive.
Esempi
1. Analizzare regolarmente i bisogni presenti e futuri del personale,
tenendo in considerazione i bisogni e le aspettative dei portatori
d'interesse e la strategia dell’istituzione.
2. Sviluppare e attuare una politica di gestione delle risorse umane
basata sui piani e le strategie dell’organizzazione, che prenda in
considerazione le competenze necessarie per il futuro e le esigenze
sociali (ad esempio orario di lavoro flessibile, congedi di maternità e
paternità, periodi sabbatici, pari opportunità, differenze di genere e
culturali, impiego di disabili).
3. Assicurare, tenendo in considerazioni le diverse norme nazionali, il
potenziale di risorse necessario per raggiungere la mission e bilanciare
compiti e responsabilità.
4. Sviluppare e attuare una chiara politica che comprenda criteri
oggettivi di reclutamento,
promozione, remunerazione, riconoscimento e assegnazione di
funzioni direttive.
5. Sviluppare una cultura del risultato (ad esempio adottando modalità
trasparenti per la remunerazione / il riconoscimento basati su risultati
raggiunti sia a livello individuale, sia di gruppo).
6. Utilizzare profili di competenza e descrizioni delle mansioni e delle
funzioni per i piani di reclutamento e per quelli di sviluppo sia dei
dirigenti che del personale.
7. Supportare il personale nello sviluppo e/o nell’utilizzo delle nuove
tecnologie e nell’implementazione dell’e-Government (ad esempio
offrendo al personale formazione, dialogo, assistenza ecc.).
8. Gestire il reclutamento e lo sviluppo di carriera nel rispetto
dell’imparzialità, delle pari opportunità e delle diversità (di genere,
orientamento sessuale, disabilità, età, etnia e religione), tenuto
conto dei piani educativi e dei requisiti formativi e didattici.
25
Sottocriterio 3.2
Identificare, sviluppare e utilizzare le competenze del personale
allineando gli obiettivi individuali a quelli dell'istituzione
Un elemento importante del sottocriterio 3.2 è valutare come un’istituzione
che opera nel campo dell’educazione e della formazione identifica, sviluppa e
mantiene le competenze del personale. Quando l’istituzione crea le
condizioni che permettono al personale di sviluppare costantemente le
proprie competenze, di assumersi responsabilità maggiori e di prendere più
iniziative, il personale contribuisce allo sviluppo del benessere organizzativo.
Si può raggiungere questo obiettivo assicurandosi che il personale colleghi i
propri obiettivi di performance agli obiettivi strategici dell’istituzione, come
pure favorendo il suo coinvolgimento nelle politiche di formazione,
motivazione e riconoscimento. Nella pratica questo fattore abilitante può
essere concretizzato in una strategia per lo sviluppo delle competenze, che
descriva le necessità di sviluppo delle competenze del personale e i metodi da
applicare allo scopo (ad es.: apprendimento tra pari, lavoro collaborativo,
formazione ulteriore, ecc.).
Esempi
1. Identificare le competenze presenti a livello di singoli individui e
dell'intera istituzione in termini di conoscenze, abilità e attitudini e
confrontarle sistematicamente con le esigenze dell’istituzione stessa.
2. Discutere, stabilire e comunicare una strategia per lo sviluppo delle
competenze. Ciò comprende un piano di formazione basato sui bisogni
di competenze presenti e futuri, individuali e dell'istituzione (con la
distinzione, ad esempio, fra attività formative obbligatorie e
opzionali).
3. In coerenza con le strategie, sviluppare, concordare e riesaminare i
piani di formazione e sviluppo per tutto il personale e/o i gruppi di
lavoro (in modo concertato), tenendo in considerazione l’accessibilità
per i lavoratori part-time e in congedo di maternità e paternità. I
piani individuali di sviluppo delle competenze possono costituire parte
di una intervista finalizzata a creare la sede per un reciproco
feedback e per un confronto sulle aspettative.
4. Fornire al personale una guida per la carriera futura e per
l’apprendimento continuo discutendo con loro le diverse opportunità.
5. Sviluppare abilità manageriali e di leadership, così come competenze
relazionali di gestione del personale dell’istituzione, dei discenti,
delle famiglie e dei partner.
6. Guidare e assistere il personale nuovo (ad es. attraverso il tutoraggio
e la consulenza individuale).
7. Promuovere la mobilità interna ed esterna del personale.
8. Sviluppare e promuovere metodologie moderne di formazione (ad
esempio approccio multimediale, formazione in servizio, e-learning,
blended learning, ricerca-azione, utilizzo dei social-media ecc.).
9. Pianificare attività di formazione e sviluppare tecniche di
comunicazione sulla gestione dei rischi, sui conflitti di interesse, sulle
diversità, sulla differenza di genere, sull’integrità o sull’etica e sui
codici di comportamento.
10. Valutare gli impatti dei programmi di formazione e sviluppo sui luoghi
di lavoro e la trasmissione dei contenuti ai colleghi in relazione ai
costi delle attività attraverso il monitoraggio e l’analisi costi/benefici,
la comunicazione efficace dei contenuti formativi a tutto il personale
dell’istituzione e la misurazione dell’impatto sulle pratiche educative.
26
Sottocriterio 3.3
Coinvolgere il personale attraverso lo sviluppo del
dell’empowerment e promuovendo il benessere organizzativo
dialogo
e
Coinvolgere il personale significa creare un ambiente nel quale le persone
hanno un peso nelle decisioni e nelle azioni che riguardano il loro lavoro. Ciò
comporta la promozione di una cultura a sostegno della mission, della vision e
dei valori dell’istituzione, ad esempio riconoscendo e premiando la creatività,
le buone idee e le prestazioni di particolare impegno. Questo sottocriterio
focalizza l’attenzione sulla capacità dei manager/leader e del personale di
collaborare fattivamente per lo sviluppo dell’istituzione educativa e formativa
attraverso il dialogo per il superamento delle barriere organizzative, la
promozione della creatività, dell’innovazione e dei suggerimenti per
migliorare le performance. Il personale dovrebbe essere supportato affinché
possa esprimere appieno il proprio potenziale. La realizzazione corretta delle
politiche relative al personale dipende da tutti i leader e i manager
dell’intera organizzazione che dimostrano la loro attenzione nei confronti
delle istanze e del benessere del personale e che promuovono attivamente
una cultura basata sulla comunicazione aperta e sulla trasparenza. Si può
ottenere l’impegno del personale attraverso occasioni formalizzate di
discussione, come pure attraverso il dialogo quotidiano (relativo, ad esempio,
alle idee per il miglioramento). Un’altra buona pratica consiste nella
realizzazione di indagini di soddisfazione e di valutazione dei dirigenti/leader,
per ottenere valutazioni più precise sul clima organizzativo e utilizzare i
risultati per realizzare miglioramenti.
Esempi
1. Promuovere una cultura di comunicazione aperta e di dialogo e
incoraggiare il lavoro di gruppo.
2. Creare proattivamente un ambiente che favorisca la formulazione
di idee e suggerimenti da parte del personale e sviluppare
modalità appropriate allo scopo (ad esempio schemi per la
formulazione e raccolta di suggerimenti, lavori di gruppo,
brainstorming).
3. Coinvolgere il personale e i loro rappresentanti (ad es. i sindacati)
nello sviluppo di piani, strategie, obiettivi, progettazione di
processi e nella definizione e attuazione di azioni di
miglioramento.
4. Cercare l’accordo/consenso fra i dirigenti e il personale su
obiettivi di risultato e modalità di misurazione del loro
raggiungimento.
5. Condurre regolarmente indagini sul personale, pubblicando e
fornendo un feedback su risultati /sintesi/interpretazioni/ azioni
di miglioramento.
6. Garantire al personale l’opportunità di esprimere la propria
opinione sulla qualità della gestione da parte dei dirigenti.
7. Assicurare buone condizioni di lavoro in tutta l’organizzazione
compresa l’attenzione alla salute e sicurezza.
8. Assicurarsi che le condizioni lavorative permettano al personale
una corretta conciliazione dei tempi di vita e di lavoro (ad
esempio flessibilità dell’orario di lavoro) e prestare attenzione
alle esigenze del personale part-time o in congedo di maternità
e/o di paternità, affinché abbia accesso alle informazioni rilevanti
e sia coinvolto nelle questioni organizzative e nella formazione.
9. Porre particolare attenzione ai bisogni del personale socialmente
svantaggiato e con disabilità.
10. Adottare criteri e metodi per dare riconoscimenti al personale
attraverso misure di natura non economica (ad esempio attraverso
il riconoscimento pubblico o il supporto a progetti specifici).
27
Criterio 4: Partnership e risorse

Sottocriterio 4.1
Sviluppare e gestire le partnership con altre istituzioni

Sottocriterio 4.2
Sviluppare e gestire le partnership con i discenti / le famiglie

Sottocriterio 4.3
Gestire le risorse finanziarie

Sottocriterio 4.4
Gestire l’informazione e la conoscenza

Sottocriterio 4.5
Gestire la tecnologia

Sottocriterio 4.6
Gestire le infrastrutture
Le istituzioni che operano nel campo dell’educazione e della formazione,
hanno bisogno di risorse di vario genere, oltre al personale, per raggiungere i
propri obiettivi strategici e operativi in modo coerente con la propria mission
e vision. Possono essere materiali o immateriali, ma tutte devono essere
gestite con attenzione.
I partner stimolano l’istituzione a concentrare la propria attenzione verso
l’esterno e portano competenze all’interno. In questo senso le partnership
chiave quali, ad esempio, quelle con fornitori privati di servizi, altri enti
pubblici oppure cittadini/clienti – sono risorse importanti per il buon
funzionamento dell’istituzione e devono essere costruite con attenzione. Nel
campo dell’istruzione e della formazione i cittadini/clienti sono rappresentati
dai discenti o dai loro legali rappresentanti: genitori, tutori, ecc. . Le
partnership chiave supportano la realizzazione delle strategie e dei piani e
una efficace operatività dei processi dell’istituzione. Le amministrazioni
pubbliche vengono sempre più considerate come parti di una catena di
organizzazioni che lavorano assieme per il raggiungimento di un outcome
specifico che nel caso delle istituzioni educative è rivolto ai cittadini nell’area
dell’istruzione e formazione. La qualità di ciascuna delle partnership ha un
impatto diretto sull’outcome prodotto dall’intera catena. Oltre alle
partnership, le istituzioni educative e formative hanno bisogno di gestire in
modo efficiente sia le risorse tradizionali, quali quelle finanziarie,
tecnologiche e infrastrutturali, per garantire il loro impiego efficace, sia
quelle riguardanti le conoscenze necessarie per il raggiungimento dei propri
obiettivi strategici. Le risorse riguardanti la conoscenza si riferiscono alle
conoscenze e all’esperienza del personale dell’istituzione, dei suoi partner
28
strategici, dei suoi clienti e dei cittadini. Una gestione delle risorse ben
sviluppata, presentata in modo trasparente, è essenziale per le istituzioni che
operano nel campo dell’istruzione e della formazione per dimostrare
l’assunzione di responsabilità verso i diversi portatori d’interesse circa l’uso
corretto delle risorse disponibili.
Valutazione
Considerare ciò che l’istituzione sta facendo per:
Sottocriterio 4.1
Sviluppare e gestire le partnership con altre istituzioni
Nella nostra società in continua evoluzione e a complessità crescente, alle
istituzioni che operano nel campo dell’istruzione e della formazione è
richiesto di gestire relazioni con altre organizzazioni per realizzare i propri
obiettivi strategici. I partner possono essere organizzazioni pubbliche,
private e non governative. Le istituzioni devono quindi definire chi sono i
propri partner rilevanti. Le partnership possono essere di varia natura:
fornitori di servizi/prodotti, di servizi in outsourcing o partnership
finalizzate a raggiungere obiettivi comuni, ecc.. Per il successo delle
politiche pubbliche nel campo dell’istruzione e formazione, la
collaborazione tra istituzioni educative e formative dello stesso livello
istituzionale (ad esempio, nazionale) o di diverso livello (federale, regionale
e locale) può essere determinante. Le istituzioni devono stabilire a quali
network di settore o catena di policy appartengono e il ruolo che rivestono
nel garantire il successo di tale network.
Esempi
1. Identificare i partner chiave (privati, pubblici, della società civile) e
2.
3.
4.
5.
6.
la natura delle loro relazioni con l’istituzione (ad es. acquirentevenditore,
fornitore,
coproduttore,
fornitore
di
prodotti
sostitutivi/complementari, partnership con aziende, con altre
amministrazioni pubbliche, partnership fra istituzioni, gemellaggi fra
istituzioni europee o di altri Paesi, programmi di mobilità, scambi a
livello regionale, nazionale ed europeo, reti, ecc.)4.
Sviluppare e gestire appropriati accordi di partnership, più o meno
formalizzati, tenendo in considerazione sia la natura della
collaborazione, sia i diversi aspetti della responsabilità sociale come,
ad esempio, l’impatto socio-economico e ambientale dei
prodotti/servizi erogati.
Promuovere e organizzare partnership orientate a compiti specifici
finalizzate a sviluppare e realizzare progetti e attività di formazione
in sinergia con altre organizzazioni pubbliche e con altre istituzioni
educative operanti anche a diverso livello istituzionale.
Monitorare regolarmente e valutare i processi, gli output, gli outcome
e, in generale, ogni risultato delle partnership.
Identificare la necessità di partnership pubblico-privato a lungo
termine (PPP) e svilupparle, quando opportuno.
Definire compiti e responsabilità di ciascun partner, inclusi i controlli,
la valutazione e il riesame.
4
Gli accordi di partnership (accordi di rete, consorzi, protocolli di intesa) possono
essere relativi per esempio a: attività didattiche, di ricerca, sperimentazione,
sviluppo, formazione e aggiornamento. attività di amministrazione, acquisto di beni e
servizi, organizzazione, scambio temporaneo di docenti.
29
7. Aumentare
la capacità istituzionale traendo vantaggio dalle
opportunità di stage e tirocini (work placement).
8. Scambiare buone pratiche con i partner e utilizzare modalità di
benchlearning e benchmarking.
9. Stimolare la realizzazione di attività nell’area della responsabilità
sociale.
10. Sviluppare partnership multifunzionali usando diverse risorse per
contribuire al processo educativo dei discenti e alla formazione del
personale in una prospettiva di apprendimento continuo. I partner
possono includere le istituzioni che si occupano di servizi di assistenza
medica, sociale, psicologica, di pubblica sicurezza, le associazioni che
si occupano di prevenzione dell’abbandono scolastico, di educazione
alla salute e alla sicurezza, nonché associazioni culturali e sportive,
ecc..
Sottocriterio 4.2
Sviluppare e gestire le partnership con i discenti / le famiglie
Nel campo dell’istruzione i discenti/le famiglie svolgono un ruolo sempre più
attivo - oltre che diversificato - come partner chiave. Il coinvolgimento dei
discenti / delle famiglie viene sempre più considerato una leva necessaria per
il miglioramento dell’efficienza e dell’efficacia delle istituzioni che operano
nel campo dell’istruzione e della formazione. Il loro feedback, in termini di
reclami, idee e suggerimenti, è considerato un input importante per
migliorare i servizi e i prodotti. In generale, i ruoli dei discenti/delle famiglie
possono essere considerati da quattro diversi punti di vista: come coprogettatore, co-decisore, co-produttore e co-valutatore. In qualità di coprogettatori, esercitano un impatto, sul “cosa” e il “come” le istituzioni
vogliono fornire come servizio in risposta a una specifica necessità. In qualità
di co-decisori, i discenti/le famiglie avranno sempre maggior coinvolgimento
e responsabilità nelle decisioni che li riguardano. Come co-produttori saranno
coinvolti nel ciclo di produzione e/o erogazione del servizio e nella sua
qualità. Da ultimo, ma non per importanza, in qualità di co-valutatori, i
discenti/ le famiglie si esprimeranno sulla qualità delle politiche pubbliche e
dei servizi ricevuti.
In questo criterio il CAF pone l’accento sul coinvolgimento dei discenti/delle
famiglie nelle questioni pubbliche, nello sviluppo delle politiche pubbliche e
nella loro apertura ai propri bisogni e aspettative. Le istituzioni educative e
formative devono aiutare i discenti / le famiglie a svolgere i ruoli sopra citati,
se desiderano che questi vengano svolti in modo efficace.
Esempi
1. Assicurare una politica proattiva di informazione (relativa alla varietà
dei servizi offerti, alla gestione dell’istituzione, alle competenze
delle varie autorità pubbliche, all’organizzazione complessiva
dell’istituzione, ai processi – procedure, delibere, ricorsi, incontri dei
rappresentanti di classe, ecc.).
2. Incoraggiare attivamente i discenti/le famiglie a organizzarsi e a
esprimere i propri bisogni e le proprie richieste e sostenere i
rappresentanti delle loro associazioni.
3. Incoraggiare il coinvolgimento dei discenti/delle famiglie nella
consultazione e nella partecipazione attiva ai piani d’azione relativi
alla qualità del lavoro, alla gestione e ai processi decisionali (coprogettazione e co-decisione) dell’istituzione.
30
4. Definire un sistema regolare per la raccolta di idee, suggerimenti e
5.
6.
7.
8.
reclami dei discenti / delle famiglie con modalità appropriate (ad
esempio attraverso indagini, gruppi di discussione, questionari, box
reclami, sondaggi di opinione, ecc). Analizzare e utilizzare le
informazioni così raccolte e diffondere i risultati.
Assicurare la trasparenza sul funzionamento, i processi decisionali e i
risultati dell’istituzione (ad esempio attraverso la pubblicazione di
rapporti annuali, conferenze stampa e la pubblicazione di
informazioni in Internet).
Definire e concordare le modalità per sviluppare il ruolo dei
discenti/delle famiglie come co-produttori di servizi (ad esempio
attraverso incontri informativi tenuti da genitori/esperti) e come covalutatori (ad esempio attraverso rilevazioni sistematiche della
soddisfazione).
Sviluppare un’efficace gestione delle aspettative, spiegando ai
discenti quali servizi si possono aspettare, che comprenda una serie di
indicatori di qualità, utilizzando ad esempio Carte degli Studenti e
Carte dei Servizi.
Assicurare informazioni aggiornate relative all’evoluzione del
comportamento individuale e sociale dei discenti, così da evitare la
realizzazione di processi di consultazione o la produzione di servizi
obsoleti.
Sottocriterio 4.3
Gestire le risorse finanziarie
La capacità delle istituzioni che operano nel campo dell’istruzione e della
formazione di generare risorse finanziarie aggiuntive, così come la libertà di
allocare o riallocare i propri fondi per i servizi che intendono erogare possono
risultare limitate. Sebbene le istituzioni educative e formative abbiano spesso
scarsa voce in capitolo sull’allocazione delle risorse, una preparazione attenta
dei budget è il primo passo per una gestione finanziaria efficace, sostenibile e
responsabile. Per un monitoraggio costante dei costi, sono necessari sistemi
precisi di contabilità e di controllo interno. Questa è la base per una solida
contabilità dei costi che dimostri la capacità dell’organizzazione di erogare
“maggiori e migliori servizi, a costi inferiori” se necessario, e di creare
opportunità per introdurre più rapidamente servizi o prodotti innovativi.
Esempi
1. Assicurare che le risorse finanziarie siano gestite nel miglior modo
2.
3.
4.
5.
6.
possibile ( in termini di efficacia ed efficienza) allineando la gestione
finanziaria alle strategie e alla pianificazione.
Analizzare i rischi e le opportunità delle decisioni finanziarie, in una
prospettiva sia a breve, sia a lungo termine.
Assicurare la trasparenza finanziaria e dei bilanci sia all’interno, sia
all’esterno dell’istituzione.
Assicurare una gestione delle risorse finanziarie efficiente, efficace ed
economica attraverso il ricorso a sistemi efficaci di contabilità dei
costi e di controllo.
Introdurre sistemi di pianificazione e di monitoraggio di bilancio e
costi (ad esempio bilanci pluriennali, programma di bilanci di
progetto, bilanci energetici, bilanci di genere/diversità, ecc.).
Delegare e decentralizzare le responsabilità finanziarie e bilanciarle
con controlli centralizzati.
31
7. Basare le decisioni di investimento e i controlli finanziari su analisi
costi-benefici, principi di sostenibilità ed etica e politiche antifrode.
8. Includere nei documenti di bilancio dati di performance non finanziari
e dati di benchmark, quali, ad esempio, informazioni relative agli
obiettivi di output e di outcome .
Sottocriterio 4.4
Gestire l’informazione e la conoscenza
È importante identificare le informazioni e le conoscenze dell’istituzione
necessarie per il raggiungimento degli obiettivi strategici e per affrontare il
futuro. Le informazioni e la conoscenza necessarie devono essere acquisite in
maniera sistematica, essere condivise con tutto il personale che ne ha
necessità e rimanere all’interno dell’istituzione quando il personale lascia
l’istituzione stessa. I docenti e tutto il personale dell’istituzione dovrebbero
avere un facile accesso a tutte le informazioni e alla conoscenza necessarie
per svolgere il proprio lavoro in modo efficace. L’istituzione deve, inoltre,
garantire la condivisione delle informazioni e delle conoscenze rilevanti con i
partner chiave e con gli altri portatori di interesse, secondo i bisogni propri di
ciascuno.
Esempi
1. Sviluppare sistemi per gestire, mantenere e valutare le informazioni e
2.
3.
4.
5.
6.
7.
la conoscenza all’interno dell’istituzione coerentemente con gli
obiettivi strategici ed operativi.
Assicurare che le informazioni pertinenti disponibili all’esterno siano
acquisite, elaborate, utilizzate in maniera efficace e conservate.
Monitorare costantemente le informazioni e le conoscenze all’interno
dell’organizzazione assicurandone la pertinenza, correttezza,
affidabilità, sicurezza e l’allineamento con la pianificazione strategica
e con i bisogni presenti e futuri dei portatori d’interesse.
Assicurare a tutto il personale l’accesso alle informazioni e alla
conoscenza necessarie (materiali didattici, dati e supporti relativi ad
azioni di formazione continua, ecc.), incluse quelle relative ai
cambiamenti interni e ai processi di miglioramento, in base ai compiti
e ai ruoli, sviluppando canali interni di informazione quali, ad
esempio, intranet, newsletter, bollettini, campus digitali, scuole
virtuali, sistemi di gestione dell’apprendimento, ecc.).
Garantire all’interno dell’istituzione un costante passaggio di
conoscenze tra il personale (attraverso tutoraggio, coaching e manuali
scritti).
Assicurare l’accesso e lo scambio di informazioni e dati pertinenti a
tutti i portatori d’interesse in maniera sistematica e in forma
amichevole (user friendly), tenendo in considerazione le esigenze
specifiche di tutti i membri della società, come ad esempio gli
anziani, i disabili, ecc..
Capitalizzare le informazioni chiave e la conoscenza del personale che
lascia l’istituzione.
32
Sottocriterio 4.5
Gestire la tecnologia
Le politiche ICT e le altre politiche tecnologiche delle istituzioni che operano
nel settore dell’istruzione e della formazione devono essere gestite in modo
da essere di supporto in maniera sostenibile agli obiettivi strategici e
operativi dell’istituzione. Se gestite strategicamente, queste possono
diventare leve importanti per il miglioramento delle performance delle
istituzioni del settore pubblico e per lo sviluppo dell’e-Governement. I
processi chiave possono essere notevolmente migliorati dall’introduzione
delle tecnologie appropriate. Nella fornitura di servizi, l’applicazione dell’eservice rende i servizi più accessibili ai clienti e alleggerisce le procedure
amministrative. All’interno dell’amministrazione, soluzioni ICT intelligenti
permettono di utilizzare le risorse in modo più efficiente.
Esempi
1. Effettuare il monitoraggio e la valutazione di efficacia, in termine di
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
costi delle tecnologie. Il tempo di ritorno degli investimenti (ROI)
dovrebbe essere sufficientemente breve e misurato attraverso una
metrica affidabile.
Garantire un uso sicuro, efficace ed efficiente della tecnologia,
ponendo particolare attenzione alle competenze del personale.
Applicare in maniera efficiente le tecnologie appropriate per:
- gestire i progetti e compiti
- gestire la conoscenza
- le attività di apprendimento e di miglioramento
- l’interazione con i portatori d’interesse e i partner
- lo sviluppo e il mantenimento dei network interni ed esterni
- gestire le risorse finanziare
- le interazioni e la comunicazione all’interno dell’istituzione
- le interazioni con i clienti /i discenti / le famiglie.
Definire come le ICT possono essere utilizzate per migliorare
l’erogazione dei servizi, ad esempio utilizzando la metodologia
dell’architettura d’impresa per la gestione delle informazioni nella
pubblica amministrazione.
Adottare le strutture ICT e le risorse necessarie per l’erogazione di
servizi on-line con modalità intelligenti ed efficaci, in modo da
migliorare l’erogazione del servizio ai discenti / alle famiglie.
Prestare costante attenzione alle innovazioni tecnologiche e
riesaminare le politiche adottate, se necessario.
Tenere in considerazione l’impatto socio-economico e ambientale
delle ICT, ad esempio la scarsa accessibilità degli utenti non digitali e
la gestione delle cartucce esaurite.
Sviluppare, implementare e valutare soluzioni relative a
materiali/sviluppo di competenze per l’apprendimento digitale e per
la creazione di spazi di apprendimento (quali, ad esempio,
conferenze/lezioni via web accessibili sia ai discenti iscritti, sia al
pubblico) finalizzati a sostenere i principali processi di apprendimento
realizzati dall’istituzione.
33
Sottocriterio 4.6
Gestire le infrastrutture
Le istituzioni che operano nel campo dell’istruzione e della formazione
devono valutare regolarmente le condizioni delle infrastrutture a loro
disposizione. Le infrastrutture a disposizione dell’istituzione devono essere
gestite in modo efficiente, efficace in relazione ai costi e sostenibile, affinché
soddisfino le esigenze dei discenti/delle famiglie e siano di supporto alle
condizioni di lavoro del personale. Anche il livello di sostenibilità dei materiali
utilizzati e il loro impatto sull’ambiente rappresentano fattori critici di
successo di questo sottocriterio e della responsabilità sociale
dell’organizzazione.
Esempi
1. Bilanciare il rapporto costi-efficacia delle infrastrutture con i bisogni
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
e le aspettative del personale e dei discenti/delle famiglie (ad
esempio centralizzazione versus decentralizzazione degli uffici/punti
di servizio, allocazione delle aule, riorganizzazione dei corsi,
raggiungibilità tramite i mezzi di trasporto pubblici, ecc.). Tenere
inoltre in considerazione i bisogni dei discenti / delle famiglie nei
periodi di tempo successivi e/o precedenti all’orario regolare delle
lezioni.
Assicurare un uso sicuro, efficace ed efficiente degli spazi (ad
esempio open space in alternativa a uffici singoli, uffici mobili,
laboratori, workshop, ecc.), basato sugli obiettivi strategici e
operativi, tenendo conto dei bisogni individuali del personale, della
cultura locale, dei vincoli fisici, delle misure di tutela sanitaria e
delle politiche per la sicurezza.
Garantire un utilizzo efficiente ed efficace degli edifici e delle
attrezzature, in particolare quelle tecnologiche, tenendo in
considerazione gli obiettivi strategici e operativi, i bisogni individuali
dei discenti, delle famiglie, del personale e degli altri utenti, nonché
della cultura locale e di considerazioni relative ai vincoli fisici.
Assicurare un uso efficiente, economico e sostenibile dei trasporti e
delle risorse energetiche e la loro ottimizzazione.
Assicurare un’adeguata accessibilità fisica degli edifici tenendo conto
dei bisogni specifici e delle aspettative del personale, dei discenti,
delle famiglie e degli altri utenti (ad esempio presenza di bagni e
disponibilità di parcheggi o trasporto pubblico per i disabili).
Garantire e monitorare il mantenimento di edifici, uffici e
attrezzature nel rispetto dei vincoli ambientali e assicurando
efficienza ed economicità dei costi relativi.
Sviluppare una politica integrata per la gestione dei beni fisici, incluso
il loro riciclaggio/smaltimento in condizioni di sicurezza, ad esempio
attraverso una gestione diretta o appaltando all’esterno.
Mettere le proprie strutture a disposizione della comunità locale.
34
Criterio 5: Processi

Sottocriterio 5.1
Identificare, progettare, gestire e innovare i processi su base
sistematica, coinvolgendo i portatori di interesse

Sottocriterio 5.2
Sviluppare ed erogare servizi e prodotti orientati a
discenti/famiglie/portatori di interesse

Sottocriterio 5.3
Coordinare i processi all’interno dell’istituzione educativa e
formativa e con altre istituzioni
Qualsiasi istituzione che funziona bene è gestita attraverso una molteplicità di
processi, ciascuno dei quali è un insieme di attività fra loro correlate che
trasformano, in maniera efficiente, le risorse, ovvero gli input, in output e in
outcome per la società. Questi processi possono essere di natura diversa.
Occorre distinguere tra tre tipi di processi che determinano, in base alla loro
qualità e alla qualità delle loro interazioni, il funzionamento efficace
dell’istituzione:
 i processi principali (core) – finalizzati alla realizzazione della mission
e della vision dell’istituzione e, quindi, determinanti per l’erogazione
dei prodotti/servizi
 i processi di gestione (management processes) – che guidano
l’organizzazione
 I processi di supporto (support processes) – finalizzati a fornire le
risorse necessarie.
Il CAF sottopone a valutazione solo i più importanti fra questi processi, ovvero
i processi chiave: quelli che contribuiscono efficacemente al raggiungimento
della mission dell’istituzione educativa. Il risultato più importante per
un’istituzione che opera nel campo dell’istruzione e della formazione consiste
nella formazione di un individuo che ha acquisito abilità e competenze –
possibilmente certificate – capace di trovare un lavoro e integrarsi nella
società continuando a curare la sua formazione e il suo sviluppo per tutto
l’arco della vita. Per realizzare questa mission le istituzioni operanti nel
campo dell’istruzione e della formazione devono realizzare alcuni processi
chiave che comprendono:
35
A. Processi principali (core):
 relativi all’istruzione e alla formazione (strutture, programmi,
metodologie, contenuti, tirocini e apprendistato, valutazione,
progetti individuali, ecc.).
 relativi allo sviluppo di competenze di cittadinanza (attitudini, valori,
cittadinanza, partecipazione, ecc.).
 di ricerca e sviluppo e ricerca applicata (estensione di programmi
studio-lavoro, utilizzo della valutazione della qualità della scuola,
ricerca di base, ecc.).
B. Processi di supporto (support):
 di comunicazione esterna (pubblicità, manifestazioni e mostre, open
day, siti web, media, ecc.).
 di reclutamento del personale (selezione, conservazione e sviluppo
delle competenze, ecc.).
 di gestione amministrativa (iscrizioni, acquisizione e gestione dei
documenti, organizzazione dei corsi, ecc.).
 di orientamento e accompagno.
 di budgeting.
C. Processi di gestione (management):



relativi alla guida / alla guida dell’istituzione.
di misurazione e di valutazione relativi ai vari stadi dei processi
principali e di supporto.
decisionali.
Il criterio 5 prende in esame, in particolare, i processi core, mentre i criteri 1
e 2 riguardano i processi di gestione e i criteri 3 e 4 quelli di supporto.
Un’istituzione efficiente ed efficace identifica i propri processi chiave, che
realizza per erogare i propri servizi (output ) e impatti (outcome), prendendo
in considerazione le aspettative dei discenti/delle famiglie e degli altri
portatori d’interesse, in linea con la propria mission e la propria strategia. Il
bisogno di generare un valore sempre maggiore per i discenti/le famiglie e gli
altri portatori di interesse e di aumentare l’efficienza sono due dei principali
motori nel processo di sviluppo e innovazione. Il crescente coinvolgimento dei
portatori d’interesse principali stimola l’istituzione a migliorare
costantemente i propri processi, traendo vantaggio dai cambiamenti che
intervengono in molti ambiti quali quello tecnologico, economico o
demografico.
Valutazione
Considerare ciò che l’istituzione sta facendo per:
Sottocriterio 5.1
Identificare, progettare, gestire e innovare i processi su base sistematica,
coinvolgendo i portatori di interesse
Questo sottocriterio prende in esame come i processi sostengono gli obiettivi
strategici e operativi dell’organizzazione e come vengono identificati,
progettati, gestiti e innovati. Le modalità con cui i dirigenti, tutti i
componenti della comunità scolastica (personale docente e ATA, studenti,
famiglie), così come i diversi portatori di interesse esterni, sono coinvolti
nella progettazione, gestione e innovazione dei processi sono fondamentali
36
per la qualità dei processi stessi e devono essere analizzate con grande
attenzione. Infatti, coinvolgere i discenti/le famiglie e gli altri portatori
d’interesse nei diversi stadi della gestione di un processo e prendere in
considerazione le loro aspettative contribuisce a determinare la qualità e
l’affidabilità complessive dei processi stessi. Inoltre, alla luce dei profili
sempre mutevoli dei discenti, dei metodi di insegnamento e formazione, delle
innovazioni e delle nuove tecnologie è essenziale che i processi vengano
riesaminati regolarmente.
Esempi
1. Identificare, mappare, descrivere e documentare i processi chiave in
modo sistematico, assicurandosi che essi supportino gli
obiettivi/finalità strategici.
2. Identificare i responsabili dei processi (process owner) e assegnare
loro responsabilità e competenze.
3. Analizzare e valutare i processi, i rischi e i fattori critici di successo,
prendendo in considerazione gli obiettivi dell’istituzione e i
cambiamenti del contesto.
4. Garantire che i processi sostengano gli obiettivi strategici e siano
pianificati e gestiti allo scopo di ottenere i risultati stabiliti.
5. Coinvolgere il personale della scuola e gli altri portatori di interesse
esterni nella progettazione e nel miglioramento dei processi a partire
dalla misurazione dell’efficienza, dell’efficacia e dei risultati (output
e outcome).
6. Destinare le risorse ai processi in base all’importanza del loro
contributo al raggiungimento degli obiettivi strategici dell’istituzione.
7. Semplificare i processi dell’istituzione in modo sistematico,
proponendo, se necessario, cambiamenti nei requisiti di legge.
8. Stabilire obiettivi di performance orientati ai discenti e introdurre
indicatori di performance allo scopo di monitorare l’efficacia dei
processi (ad esempio il “Patto di corresponsabilità educativa” per
favorire la condivisione di responsabilità tra docenti, studenti e
famiglie nel perseguimento degli output e degli outcome desiderati e
aumentare l’accountability fornendo ai discenti/alle famiglie uno
strumento di feedback sui progressi ottenuti in relazione agli obiettivi
congiuntamente stabiliti).
9. Monitorare e valutare l’impatto dell’ICT e dei servizi in rete (ad
esempio in termini di efficienza, qualità, efficacia) sui processi
dell’istituzione.
10. Innovare i processi attraverso attività sistematiche di benchlearning
condotte a livello locale, nazionale e internazionale, ponendo la
dovuta attenzione agli ostacoli e alle risorse necessarie.
Sottocriterio 5.2
Sviluppare ed erogare servizi e prodotti orientati a discenti/famiglie/
portatori di interesse
Il sottocriterio 5.2 valuta come le istituzioni operanti nel campo
dell’istruzione e della formazione sviluppano ed erogano i loro
servizi/prodotti per soddisfare i bisogni dei loro portatori d’interesse chiave
(discenti/famiglie), coinvolgendoli. Attingere alle competenze e alla
creatività di tutti i componenti della comunità scolastica e degli altri
portatori d’interesse promuove lo sviluppo di una scuola efficiente, efficace
ed innovativa. Il ruolo dei discenti/delle famiglie può essere svolto a tre livelli
diversi:
 responsabilizzando (empowerment) i discenti/le famiglie nella decisione
in merito ai servizi da realizzare (co-decisione),
37


coinvolgendo i rappresentanti dei discenti/delle famiglie, di associazioni o
gruppi formati dai discenti/dalle famiglie costituiti ad hoc (ad esempio
comitati degli studenti/dei genitori, associazioni di ex studenti/genitori,
ecc.) nella progettazione e valutazione dei servizi e dei prodotti
dell’organizzazione (co-progettazione e co-valutazione);
collaborando con i discenti/le famiglie nella realizzazione dei servizi o
prodotti o responsabilizzandoli affinché li realizzino autonomamente una
volta che abbiano raggiunto il necessario livello di competenza (coproduzione)
La coproduzione dei servizi pubblici aumenta la sostenibilità della qualità
poiché la produzione è condivisa e le sue modalità sono più visibili, più
comprensibili e, di conseguenza, più legittimate e soddisfacenti.
Esempi
1. Identificare gli output (servizi/prodotti) dei processi principali.
2. Coinvolgere i discenti/le famiglie e altri portatori di interesse nella
progettazione e nel miglioramento di servizi e prodotti (ad esempio
attraverso indagini/feedback/focus group/inchieste sull’adeguatezza
dei servizi o prodotti e sulla loro efficacia nel tenere in
considerazione gli aspetti legati alla diversità anche di genere).
3. Coinvolgere i discenti/le famiglie e altri portatori di interesse nello
sviluppo di standard di qualità dei servizi/prodotti (gli output di
processo), che rispondano alle loro aspettative e siano gestibili
dall’istituzione.
4. Coinvolgere i discenti/le famiglie, i principali portatori d’interesse e il
personale della scuola nell’erogazione dei servizi e prepararli, insieme
agli insegnanti, a nuove relazioni e al cambiamento di ruoli.
5. Coinvolgere i discenti/le famiglie e i portatori di interesse rilevanti
nella progettazione e sviluppo di nuove forme di servizi interattivi, di
erogazione delle informazioni nonché di efficaci canali di
comunicazione.
6. Assicurare la disponibilità di informazioni appropriate e affidabili allo
scopo di aiutare e sostenere i discenti/le famiglie e altri portatori
d’interesse rilevanti e di informarli sui cambiamenti realizzati.
7. Promuovere l’accessibilità dell’istituzione (ad es. orari di apertura
flessibili, documenti proposti con mezzi diversi, ad esempio,
cartaceo, elettronico, con linguaggio adeguato e in formati diversi
come poster, brochure, in linguaggio Braille, in bacheche
multimediali).
8. Sviluppare sistemi funzionali per la richiesta di informazioni e per
l’inoltro di reclami.
38
Sottocriterio 5.3
Coordinare i processi all’interno dell’istituzione educativa e formativa e
con altre istituzioni
Questo sottocriterio valuta come i processi sono coordinati dentro l’istituzione
educativa e formativa e con i processi di altre istituzioni che operano
all’interno della medesima catena di servizio. L’efficacia delle istituzioni che
operano nel campo dell’istruzione e della formazione dipende spesso, in gran
parte, dalle modalità con cui esse collaborano con le altre istituzioni con cui
formano una sorta di catena di erogazione dei servizi, orientata a un outcome
comune.
Tenere in considerazione i bisogni dei discenti/delle famiglie richiede
l’attuazione di complessi processi di formazione interfunzionali a livello
locale, nazionale, europeo e internazionale (ad esempio passaggi,
equipollenza
dei
titoli/diplomi,
riconoscimento
dei
crediti
scolastici/professionali/formativi, il progetto Erasmus, ecc.). E’ di cruciale
importanza integrare la gestione di tali processi, poiché l’efficienza e
l’efficacia dei processi dipende in larga misura da tale integrazione. A tal
fine, vanno perseguite forme di integrazione organizzativa già consolidate,
come la creazione di gruppi di gestione dei processi interfunzionali guidati da
team leader.
Esempi
1. Definire la catena di erogazione dei servizi a cui appartengono
l’istituzione e i suoi partner.
2. Coordinare e integrare i processi con i partner chiave del settore
privato, no-profit e pubblico.
3. Sviluppare, con i partner della stessa catena di erogazione dei
servizi, un sistema comune per facilitare lo scambio di dati.
4. Mappare il percorso dei discenti entro istituzioni differenti per
apprendere come coordinare meglio i processi e superare le
barriere organizzative.
5. Creare task force tra istituzioni/fornitori di servizio per
affrontare i problemi.
6. Mettere a disposizione incentivi (e creare le condizioni) affinché
il personale e i dirigenti realizzino processi trasversali (ad
esempio lo sviluppo di servizi condivisi e di processi comuni fra
unità differenti).
7. Creare, nella gestione dei processi, una cultura di lavoro che
vada oltre i confini organizzativi, superando il modo di pensare
“a compartimenti stagni”, coordinando i processi attraverso
l’istituzione o sviluppando processi organizzativi trasversali
(come,
ad
esempio,
intraprendendo
il
processo
di
autovalutazione
sull’intera
organizzazione
dell’istituzione
piuttosto che su singoli parti di questa).
39
Risultati
Dal criterio 6 in poi la valutazione si sposta dai Fattori abilitanti ai
Risultati.
Nei primi tre criteri dei Risultati misuriamo le percezioni: ciò che il
personale, i cittadini/clienti, e la società (comunità di riferimento)
pensano dell’organizzazione. Facciamo riferimento anche a indicatori
interni di performance che evidenziano la capacità dell’organizzazione
di raggiungere i target fissati e gli outcome programmati. La
valutazione dei risultati richiede una modalità di analisi diversa da
quella dei fattori abilitanti. pertanto per l’assegnazione dei punteggi va
utilizzata la griglia prevista per la valutazione dei Risultati (vedere
sistemi di punteggio CAF e griglie di valutazione).
Criterio 6:
Risultati orientati ai discenti/alle
famiglie e ai portatori di interesse
chiave

Sottocriterio 6.1
Misure di percezione

Sottocriterio 6.2
Misure di performance
Sono i risultati che le istituzioni operanti nel campo dell’istruzione e della
formazione ottengono in relazione al grado di soddisfazione dei propri
discenti/ famiglie e dei portatori d’interesse chiave nei confronti
dell’istituzione stessa e dei prodotti/servizi che eroga.
40
Le istituzioni operanti nel campo dell’istruzione e della formazione
intrattengono relazioni complesse con la collettività. Esse si caratterizzano in
parte come rapporto di clientela con i discenti/le famiglie che sono
beneficiari dei servizi educativi e formativi di cui devono essere soddisfatti.
Ma si caratterizzano anche, in senso più ampio, come rapporto con i cittadini,
dal momento che le istituzioni operanti nel campo della formazione e
dell’istruzione sono la sede in cui si trasmette l’insegnamento a tutti i membri
della società (con l’obbligo di istruzione fino ai 16 anni che conduce
idealmente all’integrazione socio-professionale, la trasmissione di valori,
ecc.). Poiché è difficile scindere chiaramente i due ruoli, si è preferito
descrivere la complessità di questa relazione come rapporto con il
cittadino/cliente. Nel campo dell’istruzione e della formazione, si usa il
termine discente tenendo in considerazione la dualità di questa relazione. Si
utilizza quindi il concetto di cittadino/cliente per riferirsi non solo ai discenti,
ma anche agli altri portatori d’interesse (famiglie, personale, istituzioni di
diverso ordine e grado). Le istituzioni operanti nel campo dell’istruzione e
della formazione erogano servizi in raccordo con le politiche del governo
locale e/o centrale (talvolta all’interno di reti differenti e sotto la guida di
diverse autorità organizzative) e devono rendere conto della loro performance
anche ai portatori di interesse del livello politico. La performance attesa
secondo le previsioni normative è rappresentata dai risultati di performance
chiave (criterio 9).
Valutazione
Considerare i risultati ottenuti dall’istituzione nel soddisfare i
bisogni e le aspettative dei discenti/delle famiglie e dei
portatori di interesse chiave attraverso:
Sottocriterio 6.1
Misure di percezione
La misurazione della soddisfazione dei discenti/delle famiglie e degli altri
portatori d’interesse si indirizza, di norma, su aspetti che sono stati
identificati come rilevanti da gruppi di discenti/famiglie e su ciò che
l’istituzione può migliorare nell’ambito della propria operatività.
È importante per tutte le tipologie di istituzioni operanti nel campo
dell’istruzione e della formazione misurare direttamente il grado di
soddisfazione dei propri discenti delle famiglie e degli altri portatori
d’interesse relativamente, ad esempio, a:
 l’immagine complessiva dell’istituzione
 il numero e il tipo di diplomi/titoli finali rilasciati
 la corrispondenza tra profili formativi in uscita e le esigenze educative
e di tipo socio-economico
 la qualità dei processi educativi e formativi
 la trasparenza dell’istituzione
 il coinvolgimento dei discenti/delle famiglie e di altri portatori
d’interesse. ecc.
Generalmente, per rilevare il livello di soddisfazione, le istituzioni utilizzano
questionari o indagini, ma si possono usare anche strumenti complementari
quali i focus group e le interviste ai panel di utenti.
41
Esempi
1. Immagine complessiva dell’istituzione educativa e formativa (ad
esempio i suoi risultati e gli outcome, la capacità di innovarsi e
migliorare, la reputazione, la chiarezza delle informazioni fornite,
la cortesia, la professionalità del corpo docente, la disponibilità
all’ascolto del personale e la capacità di fungere da guida,
l’apertura, etc.).
2. Coinvolgimento e partecipazione dei discenti/delle famiglie e altri
portatori d’interesse nei processi di apprendimento, lavorativi e
decisionali dell’istituzione.
3. Accessibilità (ad esempio dei trasporti pubblici, ai vari uffici, per i
disabili, orari di apertura e tempi di attesa, sportelli unici,
accessibilità alle informazioni, costo dei servizi etc.).
4. Trasparenza (ad esempio sul funzionamento dell’istituzione, sulle
delibere e i processi decisionali, i patti educativi tra insegnanti,
discenti e famiglie, sulle modalità di comunicazione interna,
ecc.).
5. Certificazioni e diplomi rilasciati (in termini di competenze
acquisite), corrispondenza dei profili in uscita con le richieste del
territorio e la qualità dei processi formativi (ad esempio
innovazioni
educative,
approccio
didattico,
percorsi
individualizzati, coerenza delle informazioni, trasparenza degli
obiettivi didattici e dei criteri di valutazione, orientamento e riorientamento), qualità della formazione in prospettiva di futuri
sbocchi professionali, prevenzione della dispersione scolastica,
corsi di recupero per gli studenti in difficoltà, insegnamento
personalizzato per gli studenti con bisogni speciali e per quelli
socialmente svantaggiati.
6. Qualità dei servizi accessori quali biblioteche, mensa,
attrezzature informatiche, ecc..
7. Differenziazione dei servizi dell’istituzione in relazione ai diversi
bisogni dei discenti (ad esempio, per genere, età, capacità, etc.).
8. Informazioni disponibili e loro effettiva comprensione da parte dei
discenti: quantità, qualità, affidabilità, trasparenza, leggibilità,
adeguatezza al gruppo cui sono dirette, etc..
9. Frequenza delle indagini di opinione sull’istituzione rivolte ai
discenti / alle famiglie.
10. Livello di fiducia dell’opinione pubblica nei confronti
dell’istituzione e dei suoi prodotti/servizi.
42
Sottocriterio 6.2
Misure di performance
Allo scopo di misurare la qualità dei servizi erogati, oltre alla misurazione
diretta della soddisfazione dei discenti/ delle famiglie, l’istituzione deve
utilizzare anche indicatori interni di performance. In questo caso si prendono
in esame risultati misurati avvalendosi di indicatori interni di gestione (ad es.
tempi di produzione, di attesa, numero dei reclami, etc.). Attraverso queste
misurazioni è possibile acquisire una consapevolezza maggiore della qualità
del servizio erogato. Il CAF fornisce una serie di esempi di indicatori di
performance che si possono utilizzare per soddisfare le aspettative e le
esigenze dei discenti/delle famiglie.
Esempi
Risultati relativi al coinvolgimento
1. Grado di coinvolgimento dei discenti/delle famiglie e di altri portatori
d'interesse nella progettazione e nei contenuti dei corsi di formazione
e/o nella progettazione dei processi decisionali.
2. Numero di suggerimenti ricevuti e accolti.
3. Grado di utilizzo di nuove e innovative modalità di relazione con i
discenti/ le famiglie e altri portatori d’interesse.
4. Rispetto delle differenze di genere e della diversità (ad esempio corsi
destinati a ragazze/ragazzi, discriminazioni nella mobilità
internazionale, organizzazione degli orari, partecipazione a gruppi e
comitati, ecc.) e delle differenze sociali e culturali sia del personale,
sia dei discenti/delle famiglie.
5. Periodicità con cui vengono condotti riesami regolari, in
collaborazione con i portatori d’interesse, per monitorare i
cambiamenti nelle loro esigenze e nel loro livello di soddisfazione.
Risultati relativi all’accessibilità dell’istituzione
1. Orari di apertura e di attesa nei vari uffici (compreso il ricevimento
docenti), costo dei servizi, quantità e qualità delle informazioni
accessibili, sito web, importanza data all’accessibilità e al comfort.
Risultati relativi alla trasparenza nell’erogazione di servizi e prodotti
1. Numero di canali informativi e loro efficacia.
2. Disponibilità e accuratezza dell’informazione.
3. Comunicazione degli obiettivi di performance e dei risultati
dell’istituzione.
4. Numero di interventi da parte di difensori civici – nel caso questo
servizio sia presente.
5. Livello di impegno per migliorare l’accessibilità, la correttezza e la
trasparenza delle informazioni.
Risultati relativi ai livelli delle qualifiche e dei diplomi
1. Numero di discenti che raggiungono livelli di formazione superiore.
2. Numero di discenti che proseguono la formazione in prospettiva
lifelong learning.
Risultati riguardanti la qualità delle attività didattico-formative e di altri
servizi
1. Opportunità di passare a livelli superiori e di ottenere avanzamenti
sociali.
43
2. Aderenza agli standard di qualità pubblicati (ad esempio progetti
socio-culturali, educativi, relativi alla qualità, all’utilizzo delle ICT,
ecc.)5.
3. Numero e tempi di trattamento dei reclami.
4. Gestione e tempi di trattamento dei documenti (certificati, attestati,
registrazioni, carte dello studente, ecc.)
5
Comprese le attività extracurricolari erogate agli studenti, le attività aggiuntive
erogate ai genitori, le attività di ri-orientamento
44
Criterio 7:
Risultati relativi al personale

Sottocriterio 7.1
Misure di percezione

Sottocriterio 7.2
Misure di performance
I risultati relativi al personale sono i risultati che l’istituzione educativa e
formativa raggiunge in relazione alla competenza, motivazione,
soddisfazione, percezione e performance del proprio personale. Questo
criterio distingue due tipologie di risultati relativi al personale: da un lato le
percezioni (misurate ad esempio attraverso questionari, indagini, focus group,
valutazioni, interviste, consultazioni dei rappresentanti del personale),
dall’altro le misure di performance utilizzate dall’istituzione per monitorare e
migliorare la soddisfazione del personale e i risultati di performance.
Valutazione
Considerare i risultati ottenuti dall’istituzione per soddisfare i
bisogni e le aspettative del personale attraverso:
Sottocriterio 7.1
Misure di percezione
Il sottocriterio valuta se il personale percepisce l’istituzione educativa e
formativa come un luogo di lavoro desiderabile e se, nel proprio lavoro
quotidiano, è motivato a fare del suo meglio per l’istituzione. E’ importante
che tutte le istituzioni che operano nel campo dell’istruzione e della
formazione misurino sistematicamente la percezione del personale nei
confronti dell’istituzione e dei prodotti e servizi che essa eroga.
Esempi di risultati
Percezione complessiva circa:
1. L’immagine (auto-percezione) e la performance complessiva
dell’istituzione (rispetto alla società, ai discenti e agli altri
portatori di interesse).
2. Il coinvolgimento del personale nell’istituzione e nei processi
decisionali e la consapevolezza relativa alla sua mission, vision
e ai valori.
3. Il grado di coinvolgimento del personale dell’istituzione nelle
attività extra-curricolari.
4. La consapevolezza del personale riguardo a possibili conflitti di
interesse (ad esempio l’atteggiamento di un docente che si
45
trovi a insegnare a un membro della propria famiglia) e
all’importanza di tenere un comportamento etico (riguardo alla
proprietà intellettuale).
5. I sistemi di consultazione e di dialogo.
6. La responsabilità sociale dell’istituzione.
Percezione della dirigenza e del sistema di gestione:
1. Capacità della dirigenza di guidare l’istituzione (ad esempio
definendo gli obiettivi, allocando le risorse, valutando la
performance complessiva dell’istituzione, adottando una
strategia di gestione delle risorse umane, ecc.) e di comunicare
al riguardo.
2. Progettazione e gestione dei diversi processi dell’istituzione.
3. Suddivisione dei compiti e sistema di valutazione del personale.
4. Entità e qualità dei riconoscimenti all’impegno individuale e di
gruppo.
5. Approccio dell’istituzione al cambiamento e all’innovazione.
Percezione delle condizioni di lavoro:
1. Clima organizzativo (ad esempio come vengono gestiti i
conflitti, le rimostranze, i problemi personali, il mobbing nel
luogo di lavoro) e cultura dell’istituzione (ad esempio, come
vengono gestiti e incoraggiati gli scambi di esperienze tra
dipartimenti).
2. Approccio a tematiche sociali (ad esempio flessibilità dell’orario
di lavoro, conciliazione vita-lavoro, difesa della salute, qualità
dell’ambiente lavorativo).
3. Gestione delle pari opportunità ed equità nei trattamenti e nei
comportamenti.
4. Organizzazione degli spazi e condizioni ambientali di lavoro.
Percezione degli sviluppi di carriera e delle competenze:
1. Sviluppo sistematico della carriera e delle competenze.
2. Sostegno e responsabilizzazione (empowerment) del personale.
3. Accesso alla formazione e qualità della formazione in relazione
agli obiettivi strategici dell’istituzione.
Sottocriterio 7.2
Misure di performance
Le misurazioni della performance comprendono indicatori interni di
prestazione che permettono all’istituzione di misurare i risultati raggiunti
relativamente al alle performance complessive del personale, allo sviluppo
delle competenze, alla motivazione e al coinvolgimento nell’istituzione. Tali
risultati solitamente includono misurazioni interne del comportamento del
personale rilevabili nella pratica.
Esempi di indicatori
1. Sul comportamento del personale: livello di assenteismo o di malattia,
percentuale del turnover, numero dei reclami, numero di giorni di
sciopero, tempo medio di risposta ai reclami.
2. Sulla motivazione e il coinvolgimento: percentuale di risposta alle
indagini, numero di proposte di innovazione, partecipazione a gruppi
di discussione interni.
3. Sulla performance (individuale): risultati della valutazione del
personale, valutazione delle attività di formazione, ecc..
4. Sul grado di coinvolgimento nelle attività di miglioramento.
46
5. Sul livello di utilizzo delle tecnologie dell’informazione e della
comunicazione.
6. Sullo sviluppo delle competenze: percentuali di partecipazione e di
successo nelle attività di formazione, uso efficiente del budget
destinato alla formazione).
7. Sulla capacità del personale di relazionarsi con i discenti/le famiglie e
altri portatori d’interesse e di rispondere ai loro bisogni: numero di
incontri e indagini annuali, numero di reclami dei discenti/delle
famiglie relativi al comportamento del personale/docenti/formatori,
misurazione dell’atteggiamento del personale nei confronti dei
discenti/delle famiglie, ecc..).
8. Sui riconoscimenti individuali e di gruppo: frequenza.
9. Sui conflitti etici: numero di segnalazioni di possibili casi di conflitto
di interesse.
10. Sulla responsabilità sociale: frequenza della partecipazione volontaria
ad attività proposte dall’istituzione.
11. Sul grado di comprensione delle informazioni da parte del personale:
frequenza con cui il personale consulta le comunicazioni, la casella di
posta, le bacheche, numero di ricevute di ritorno delle e-mail se
necessario, ecc.
47
Criterio 8:
Risultati relativi alla
responsabilità sociale

Sottocriterio 8.1
Misure di percezione

Sottocriterio 8.2
Misure di performance
La mission istituzionale di un’amministrazione pubblica è sempre rivolta a
soddisfare una categoria di bisogni e di aspettative della società. Al di là della
propria mission, un’istituzione educativa e formativa dovrebbe assumere un
comportamento responsabile in modo da contribuire a uno sviluppo sostenibile
in ambito economico, sociale e ambientale in relazione alla comunità locale,
nazionale e internazionale. Questo può includere l’approccio e il contributo
dell’istituzione alla qualità della vita, alla salvaguardia dell’ambiente, alla
conservazione delle risorse globali, alle pari opportunità di lavoro, al
comportamento etico, al coinvolgimento nella vita della comunità e al
contributo allo sviluppo locale.
La principale caratteristica della responsabilità sociale si traduce nella
volontà dell’istituzione da un lato di integrare gli aspetti sociali e ambientali
nelle considerazioni alla base del proprio processo decisionale (criterio 2),
dall’altro nell’essere in grado di rispondere dell’impatto che le proprie
decisioni e attività hanno sulla società e l’ambiente.
La responsabilità sociale dovrebbe essere parte integrante delle strategie
dell’istituzione.
Gli obiettivi strategici dovrebbero essere verificati sotto il profilo della
responsabilità sociale per evitare conseguenze indesiderate.
La performance di un’istituzione nei confronti della comunità in cui opera
(locale, nazionale o internazionale) e l’impatto ambientale del suo operare
sono diventati aspetti determinanti per misurare la sua prestazione
complessiva.
Un’organizzazione attenta alla propria responsabilità sociale dovrà migliorare:
1. la propria reputazione e immagine agli occhi della collettività;
2. a propria capacità di attrarre e trattenere il personale e mantenere la
sua motivazione e il suo impegno;
3. le relazioni con le aziende, altri enti pubblici, i media, i fornitori, i
discenti/le famiglie e la comunità in cui si trova.
La
valutazione
prende
in
considerazione
sia
misurazioni
qualitative/quantitative di percezione (8.1), che indicatori quantitativi (8.2).
I risultati da analizzare possono includere:
- il comportamento etico, democratico e partecipativo dell’istituzione;
- la sostenibilità ambientale;
- l’impatto sulla qualità della vita;
- l’impatto economico come effetto dei comportamenti organizzativi.
48
Valutazione
Considerare i risultati ottenuti dall’istituzione nell’area della
responsabilità sociale attraverso:
Sottocriterio 8.1
Misure di percezione
Questo sotto-criterio riguarda la percezione della collettività nei confronti dei
risultati dell’istituzione a livello locale, nazionale e internazionale. Tale
percezione può essere ricavata da una molteplicità di fonti, comprese
indagini, relazioni, incontri con la stampa, ONG, organizzazioni della società
civile, feedback diretto da parte dei portatori d’interesse (autorità,
discenti/famiglie e personale) e della comunità locale,ecc..
La percezione fornisce un’indicazione dell’efficacia delle strategie sociali e
ambientali. Ne fanno parte aspetti quali le opinioni sulla trasparenza,
l’impatto sulla qualità della vita e la qualità della democrazia, le opinioni
circa il comportamento etico a sostegno dei cittadini, l’approccio e i risultati
relativi a tematiche ambientali, ecc..
Esempi
1. Consapevolezza pubblica dell’impatto dei risultati dell’istituzione
educativa e formativa sulla qualità della vita dei cittadini/clienti
(ad esempio educazione alla salute, sostegno ad attività sportive
e culturali, partecipazione a operazioni umanitarie, fornitura di
pasti per le mense dei meno abbienti, azioni specifiche a sostegno
delle categorie sociali più vulnerabili, quali, ad esempio, gli
anziani, attività culturali rivolte al pubblico, ecc.). Altri esempi di
impatto sulla qualità della vita comprendono la mobilità, il
traffico stradale, i trasporti pubblici, l’accessibilità per pedoni e
ciclisti.
2. Reputazione dell’istituzione (ad esempio. come datore di
lavoro/soggetto che contribuisce alla società locale/globale).
3. Percezione dell’impatto economico sulla società a livello locale,
regionale, nazionale e internazionale (ad esempio, la
creazione/capacità di attrarre piccole attività di business nel
territorio circostante come snack bar, copisterie, librerie,
edicole, cartolerie, la realizzazione di strade pubbliche o di
trasporti pubblici utili anche per realtà economiche già esistenti).
4. Approccio alle tematiche ambientali (ad esempio, la percezione
relativa all’impronta ecologica, alla gestione dell’energia, alla
riduzione dei consumi di acqua ed elettricità, alla tutela contro i
rumori e l’inquinamento dell’aria, all’incentivazione dell’utilizzo
dei trasporti pubblici, alla gestione dei rifiuti potenzialmente
tossici, ecc.).
5. Impatto sociale sulla sostenibilità a livello locale, nazionale o
internazionale (acquisto di prodotti ecosolidali o riciclabili,
produzione e/o utilizzo di energia rinnovabile, etc.).
6. Impatto sociale sulla qualità della partecipazione democratica dei
cittadini a livello locale, regionale, nazionale o internazionale (ad
esempio, organizzazione di conferenze pubbliche su temi politici
complessi, visite ad ex campi di concentramento, ecc.).
7. Apertura, trasparenza e comportamento etico dell'istituzione (ad
esempio, garantire l’accesso alla formazione per tutti con la
dovuta considerazione per le differenze sociali, economiche,
etniche, culturali e individuali).
49
8. Coinvolgimento nella comunità locale, attraverso sostegni
finanziari o di altro tipo, l’organizzazione di eventi e attività
sociali e culturali, ecc..
9. Responsabilità sociale dell’organizzazione come percepita dai
media.
10. Capacità dell’istituzione di adattamento ai cambiamenti
sociali/tecnologici/economici/politici/ambientali (ad esempio
quelli relativi alle innovazioni tecnologiche, all’aumento del
numero di migranti, ai cambiamenti geopolitici, ecc.).
Sottocriterio 8.2
Misure di performance
Si focalizzano sulle misure adottate dall’istituzione per controllare,
comprendere, prevedere e migliorare la propria performance nell’ambito
della responsabilità sociale. Devono fornire un’indicazione chiara
dell’efficacia degli approcci dell’istituzione relativi alle tematiche sociali.
Possono prendere in considerazione il comportamento etico, le iniziative e i
risultati sulla prevenzione dei rischi, le iniziative di scambio di conoscenze, le
iniziative per la conservazione delle risorse e per la riduzione dell’impatto
ambientale, ecc.
Esempi
1. Attività dell’istituzione per preservare e mantenere le risorse (ad
esempio, presenza di fornitori con profilo socialmente
responsabile, grado di adeguamento agli standard ambientali,
tasso di utilizzo di materiali riciclati, tasso di utilizzo di mezzi di
trasporto eco-compatibili, riduzione dei rumori, riduzione dell’uso
di elettricità, gas, acqua).
2. Numero e qualità delle relazioni con autorità, gruppi locali e
rappresentanti della collettività.
3. Quantità e rilevanza della copertura dei media, sia in positivo che
in negativo (numero di articoli, frequenza, argomenti e contenuti).
4. Sostegno ai cittadini socialmente svantaggiati (ad esempio, stima
del costo di tale sostegno, numero dei beneficiari, percentuale di
disabili che lavora nell’istituzione, grado di importanza data alla
realizzazione di infrastrutture per i disabili, ecc.).
5. Numero/tipologia di azioni/campagne per promuovere una politica
della diversità, dell’inclusione e dell’accoglienza delle minoranze
etniche (ad esempio numero e qualità di progetti/programmi
specifici a favore delle minoranze etniche, percentuale di
immigrati che lavora nell’istituzione, ecc.).
6. Grado di importanza e qualità del sostegno a progetti di sviluppo
internazionali e alla partecipazione del personale e dei
discenti/delle famiglie ad attività filantropiche (numero di progetti
di volontariato , numero di volontari, ecc.).
7. Grado di importanza e qualità dello scambio di conoscenze e
informazioni con altri soggetti (ad esempio numero di conferenze
pubbliche organizzate, numero di interventi a seminari nazionali e
internazionali, servizi di valutazione e consulenza rivolti ad
aziende e società, partecipazione a commissioni/panel di
valutazione all’interno dell’amministrazione, ecc.).
8. Programmi rivolti ai discenti/alle famiglie, ai cittadini/clienti e al
personale per prevenire i rischi per la salute e gli incidenti (ad
esempio quantità e tipologia di screening e di programmi di
50
educazione alimentare, numero dei beneficiari e rapporto
qualità/costo dei programmi, ecc.).
9. Risultati di responsabilità sociale: acquisire un feedback attraverso
agenzie di rating extra-finanziario al fine di comprendere quali
ulteriori progressi sono possibili nella strategia di sostenibilità
adottata.
10. Risultato della misurazione della responsabilità sociale: acquisire
un feedback sui risultati di performance sociale attraverso agenzie
di rating extra-finanziario al fine di comprendere quali ulteriori
strategie adottare per uno sviluppo sostenibile.
51
Criterio 9:
Risultati relativi alla
performance chiave

Sottocriterio 9.1
I risultati esterni: output e outcome prodotti rispetto agli obiettivi

Sottocriterio 9.2
Risultati interni: livello di efficienza
I risultati relativi alle performance chiave sono i risultati misurabili che
l’istituzione ha ritenuto essere essenziali per il proprio successo nel breve e
nel lungo termine.
Essi rappresentano la capacità delle politiche e dei processi di raggiungere fini
e obiettivi definiti nella mission, nella vision e nel piano strategico
dell’istituzione.
Il criterio 9 prende in considerazione la capacità di raggiungere tali risultati .
I risultati relativi alle performance chiave possono essere suddivisi in:
1. Risultati esterni: output e outcome prodotti rispetto agli obiettivi,
con particolare attenzione al collegamento con la mission e la vision
(Criterio 1), le strategie e la pianificazione (Criterio 2), i processi
(Criterio 5) e i risultati conseguiti a vantaggio dei portatori di
interesse esterni.
2. Risultati interni: livello di efficienza, con particolare attenzione al
collegamento con il personale (Criterio 3), le partnership e le risorse
(Criterio 4), i processi (Criterio 5) e i risultati raggiunti nel percorso
dell’istituzione verso l’eccellenza
Valutazione
Considerare i risultati ottenuti dall’istituzione in relazione a:
Sottocriterio 9.1
I risultati esterni: output e outcome prodotti rispetto agli obiettivi
I risultati esterni sono le misure dell’efficacia della strategia dell’istituzione,
in termini di capacità di soddisfare le aspettative dei portatori d’interesse
esterni, in coerenza con la mission e la vision dell’organizzazione. Le
istituzioni che operano nel campo dell’istruzione e della formazione
dovrebbero valutare in quale misura vengono raggiunti gli obiettivi delle
proprie attività chiave, così come sono definiti nei piani strategici in termini
di output – prodotti e servizi - e outcome – impatti sui portatori di interesse
esterni e sulla società - per poter migliorare le proprie performance in
maniera efficace.
52
Esempi
1. Livello di qualità del servizio/prodotto erogato rispetto a standard di
riferimento e alla normativa. Gli esempi includono: risultati delle
valutazioni dei livelli di competenza dei discenti (come previsti dallo
European Credit Transfer System (ECTS), dallo Credit Transfer in
Vocational Education and Training (ECVET), risultati OCSE-PISA,
risultati delle prove Invalsi).
2. Risultati in termini di output (quantità e qualità dei servizi e dei
prodotti erogati, ad esempio il rapporto tra il numero iniziale degli
studenti iscritti e il numero finale degli studenti che ottengono il
diploma, la percentuale di studenti ammessi all’esame finale, la
percentuale dei discenti ammessi/non ammessi alla classe successiva,
il numero di piani educativi personalizzati, l’inserimento di studenti
con Bisogni Educativi Speciali, le attività per la valorizzazione delle
eccellenze).
3. Risultati in termini di outcome (effetti sulla società e sui beneficiari
diretti dell’erogazione dei servizi e prodotti (gli output), ad esempio
la percentuale di discenti che si iscrive ad un livello superiore di
istruzione non obbligatoria o che si inserisce nel mondo del lavoro,
ecc.).
4. Grado di raggiungimento di contratti/accordi stabiliti tra l’istituzione
e le autorità.
5. Risultati di ispezioni e audit su output e outcome.
6. Risultati di attività di benchmarking (analisi comparativa) in termini di
output (posizionamento dell’istituto rispetto ad altri) e outcome
(grado di impatto dell’integrazione di buone pratiche sui risultati
esterni).
7. Risultati delle innovazioni di servizi/beni sul miglioramento degli
outcome.
Sottocriterio 9.2
Risultati interni: livello di efficienza
I risultati interni si riferiscono a misure dell’efficienza e dell’efficacia dei
processi interni e a misure economiche del funzionamento dell’istituzione.
Questi risultati riguardano la gestione dei processi (ad esempio la
produttività, l’efficacia o la non –efficacia), la performance finanziaria
(impiego efficace delle risorse finanziarie, conformità con il budget), l’uso
efficace delle risorse (partnership, informazioni, tecnologie, ecc.), la
capacità di coinvolgere nell’istituzione i portatori d’interesse e i risultati
delle ispezioni interne e degli audit.
Esempi
1. Capacità di intervento della dirigenza in risposta ai risultati e agli
esiti delle misurazioni, inclusa l’analisi dei rischi.
2. Grado di efficienza dell’istituzione nella gestione ottimale delle
risorse disponibili (esempio costo per studente), incluse le Risorse
Umane, le conoscenze e le strutture (trasformazione degli input
in output).
3. Risultati relativi al miglioramento della performance e alle
innovazioni dei prodotti e dei servizi.
4. Risultati di benchmarking (analisi comparativa) o benchlearning
interno (ad esempio grado di impatto sui risultati interni del
trasferimento di buone pratiche).
5. Efficacia delle partnership e di attività condivise (numero di
partnership con organizzazioni esterne, numero di soluzioni
innovative derivate dalle partnership, numero di attività di
53
6.
7.
8.
9.
10.
miglioramento realizzate con i partner, miglioramenti relativi
alle performance dei fornitori, risparmi derivati).
Valore aggiunto derivante dall’utilizzo delle tecnologie
dell’informazione e della comunicazione per aumentare
l’efficienza, diminuire l’aggravio amministrativo e migliorare la
qualità dei servizi erogati (ad esempio riduzione dei costi e del
lavoro d’ufficio, lavoro svolto con altri fornitori, interoperabilità,
risparmio di tempo).
Risultati di ispezioni e audit sul funzionamento dell’istituzione
(verifiche intermedie durante l’anno scolastico, commissioni
interne di qualità, valutazioni di esperti esterni, ecc.).
Risultati della partecipazione a competizioni, premi qualità,
sistemi di certificazione qualità (premi per l’Eccellenza, ISO,
SeQuALs, Proza, Equis, ecc.).
Risultati di ispezioni e audit sulla gestione finanziaria e sul
raggiungimento degli obiettivi finanziari e di budget.
Risultati relativi all’efficacia in termini di costi: risultati esterni
(outcome) raggiunti al minor costo possibile.
54
Glossario
A
Accountability
L’accountability è l’obbligo di rendere conto dell’utilizzo e della gestione
delle risorse affidate nell’ambito delle proprie responsabilità, così come dei
risultati ottenuti. Il rapporto di accountability si instaura tra chi detiene le
responsabilità e chi ne ha delegato l’esercizio. Entrambe le parti devono
rendere conto dell’operato.
Amministrazioni pubbliche
Un’amministrazione pubblica è qualsiasi istituzione, servizio o sistema che è
sottoposto ad una direzione politica ed è controllato dal governo eletto
(nazionale, regionale, locale). Esso include organizzazioni che si occupano
dello sviluppo di politiche e dell'applicazione della legge; ad esempio di
questioni che non possono essere strettamente definite servizi
Analisi SWOT
Analisi dei punti di forza (Strenghts), di debolezza (Weakness), delle
opportunità (Opportunities) (potenziali vantaggi) e minacce (Threats)
(potenziali difficoltà) dell’amministrazione e verso l’organizzazione.
Apprendimento (Learning)
L’acquisizione e la comprensione delle conoscenze e delle informazioni che
possono portare al miglioramento e al cambiamento. Esempi di attività di
apprendimento
organizzativo
includono
benchmarking/benchlearning,
valutazioni interne ed esterne e/o audit, studio di best practice. Esempi di
apprendimento individuale includono la formazione e lo sviluppo delle
competenze.
Audit
L'auditing è una funzione di valutazione indipendente finalizzata ad esaminare
e valutare le attività di un'organizzazione ed i suoi risultati rispetto a standard
stabiliti. I più comuni sistemi di audit sono: l’audit finanziario, l'audit
operativo, l'audit nell'Information Communication Technology, l'audit sulla
regolarità normativa e contabile, l'audit di gestione per la verifica del
management. Possono essere distinti tre livelli di attività di auditing:
- controllo interno effettuato dal management;
- valutazione
interna
condotta
da
un'unità
indipendente
dell'organizzazione. Tra le altre cose tale valutazione verifica
l'efficacia dell’operato del management dell'organizzazione;
- valutazione esterna fatta da un organismo indipendente esterno
all'organizzazione.
B
Balanced Scorecard
La Balanced Scorecard (BSC) consiste in un insieme di misurazioni quantitative
volte a valutare in che misura l’organizzazione realizza la sua mission e i suoi
obiettivi strategici. Queste misurazioni riguardano quattro aspetti
fondamentali: innovazione e apprendimento (gestione del personale), processi
interni, clienti e gestione finanziaria. Gli indicatori di ciascun approccio sono
collegati gli uni agli altri attraverso relazioni causa-effetto. Queste relazioni
sono basate su ipotesi che devono essere monitorate permanentemente. La
BSC rappresenta anche uno strumento di comunicazione molto utile per
55
informare il personale dell’organizzazione ed i portatori di interesse del grado
di realizzazione del piano strategico.
L’utilizzo della balanced scorecard è notevolmente aumentato nel settore
pubblico in Europa.
La balanced scorecard può anche essere usata all’interno della valutazione
con il CAF.
Benchmark
Un livello elevato di prestazione (qualche volta indicato come “best-in-class”
vedi benchmarking sotto) che funge da riferimento o misura standard per il
confronto; un livello di performancericonosciuto come standard di eccellenza
riferito ad un processo specifico.
Benchmarking
Ci sono numerosi definizioni di benchmarking ma le parole chiave correlate al
benchmarking sono “confrontarsi con gli altri”.
Il benchmarking consiste nel confrontarsi con altre organizzazioni e imparare
da quanto emerge dal confronto” (fonte: Codice di condotta del
Benchmarking Europeo).
In pratica, il benchmarking di solito comprende le seguenti attività:
- Identificare un’organizzazione che eccelle nella realizzazione di
attività svolte anche dalla propria amministrazione;
- comparare le prestazioni, ottenute con determinate funzioni o
processi con quelle di organizzazioni che si considerano migliori.
Alcune volte ci si riferisce al best in class ma siccome nessuno può
essere certo di chi è realmente il migliore, si preferisce il termine
good al termine best;
- identificare gli scostamenti nelle prestazioni;
- cercare nuovi approcci per conseguire miglioramenti nelle
prestazioni;
- far seguire l’implementazione dei miglioramenti
- far seguire il monitoraggio e la valutazione dei risultati.
Il benchmarking nelle pubbliche amministrazioni europee enfatizza gli aspetti di
apprendimento e infatti ad esso ci si riferisce ora più comunemente come
benchlearning dal momento che imparare come migliorare attraverso la
condivisione della conoscenza, delle informazioni e qualche volta delle risorse si
considera essere un modo efficace per introdurre il cambiamento organizzativo.
Questo approccio riduce i rischi, è efficiente e fa risparmiare tempo.
- Benchmarking Strategico
Il benchmarking strategico è usato nelle organizzazioni per cercare di
migliorare la loro prestazione globale esaminando le strategie a lungo
termine e gli approcci generali che hanno permesso di realizzare
prestazioni elevate. Include la comparazione di aspetti aventi valenza
strategica, come le competenze chiave, lo sviluppo di nuovi prodotti e
servizi, il cambiamento nel bilancio delle attività o il miglioramento
nelle capacità di gestire i cambiamenti nell’ambiente circostante.
Best/Good practice
Performance superiore, metodi o approcci che portano a realizzare risultati
eccezionali. Best practice (pratica eccellente) è un termine relativo e talvolta
indica pratiche di lavoro innovative ed interessanti che sono state individuate
attraverso il benchmarking. Talvolta è preferibile parlare di good practice
(buona pratica) fino a che non si è certi che non ne esiste una migliore.
56
Bottom up
Direzione del flusso, ad esempio, delle informazioni e delle decisioni dal
livello più basso dell'organizzazione a quello più alto. L'opposto è
l’orientamento top-down.
Brainstorming
Strumento di lavoro di gruppo per produrre liberamente idee in un breve
periodo di tempo. La regola più importante è di evitare qualsiasi tipo di
critica durante la fase di produzione delle idee.
C
Change management
Il change management implica sia la creazione dei cambiamenti necessari
all'interno dell’organizzazione (solitamente nell’ambito di programmi di
riforma e modernizzazione), sia il governo delle dinamiche del cambiamento,
la sua organizzazione, l’implementazione ed il sostegno.
Ciclo PDCA
Ciclo di quattro fasi per realizzare il miglioramento continuo così come
descritto da Deming:
- Plan (fase di progettazione)
- Do (fase di esecuzione)
- Check (fase di controllo)
- Act (fase di azione-adattamento e correzione)
Il ciclo enfatizza il fatto che i programmi di miglioramento devono iniziare
con un’attenta pianificazione, un’azione efficace, devono essere
costantemente controllati ed eventualmente adattati e devono riprendere
nuovamente da un’attenta pianificazione in un ciclo continuo.
Cliente/cittadino
La terminologia cittadino/cliente riflette la relazione complessa che si
instaura tra l’amministrazione e la propria utenza. La persona a cui sono
rivolti i servizi deve essere considerato come un cittadino, membro di una
società democratica e, quindi, titolare di diritti e di doveri (contribuente,
attore politico etc.). La persona può essere anche considerata come cliente,
non solo nel contesto dei servizi forniti in qualità di destinatario di servizi, ma
anche in un contesto in cui ha dei doveri (pagamento di tasse, beni ecc.); il
cittadino ha il diritto di essere trattato con equità e cortesia, senza
dimenticare l’interesse alle sue necessità.
Coprogettazione/codecisione/coproduzione/covalutazione
I ruoli che, in generale, il cittadino/cliente può assumere sono quattro: il
ruolo del coprogettatore, del codecisore, del coproduttore e del covalutatore.
In qualità di coprogettatore il cittadino/cliente esercita un impatto su cosa e
come le organizzazioni pubbliche vogliono fornire come servizi in risposta a
specifiche necessità. In qualità di codecisore il cittadino viene fortemente
coinvolto nelle responsabilità delle decisioni che lo riguardano direttamente.
In qualità di coproduttore il cittadino diventa partecipe del ciclo di
produzione e/o di erogazione del servizio e della sua qualità.
E infine, ma non ultimo, in qualità di covalutatore il cittadino è chiamato ad
esprimere il proprio giudizio sul livello di qualità delle politiche pubbliche e
del servizio ricevuto.
57
Codice di condotta
Regole e Linee Guida, espresse o implicite, che stabiliscono standard di
comportamento per individui, gruppi professionali, squadre o organizzazioni. I
codici di condotta possono anche applicarsi ad attività specifiche come
l’auditing e il benchmarking e spesso si riferiscono a standard etici.
Competenza
Le competenze includono la conoscenza e le attitudini che un individuo
impiega praticamente in una situazione di lavoro. Quando un individuo è in
grado di svolgere un compito con successo lui/lei è considerato aver raggiunto
un livello di competenza.
Conflitto di interessi
Nel settore pubblico si riferisce ad una situazione di conflitto tra il dovere
d’ufficio e l’interesse privato di un funzionario pubblico, che influenza le
prestazioni di questo ultimo. Anche se non esiste prova di comportamenti
impropri, una situazione di conflitto di interessi anche solo potenziale può
indebolire la fiducia che la persona agisca in maniera corretta.
Conoscenza
La conoscenza può essere definita come “l’informazione modificata
dall’esperienza, dalle circostanze, dall’interpretazione e dall’introspezione”.
La conoscenza è il risultato di un lavoro di trasformazione di un singolo
elemento della informazione. Si considera che la conoscenza differisca dai
dati o dalle informazioni, poiché essa richiede una capacità cognitiva umana
di appropriazione.
Esempi: applicazione, know-how, competenza, conoscenza tecnica.
Consenso
Riguarda il raggiungimento dell’accordo sui risultati di una valutazione e in
genere fa seguito ad una prima autovalutazione; in tal caso, i valutatori si
riuniscono per comparare e discutere i loro punteggi individuali. Il processo di
solito termina con i valutatori che raggiungono un accordo con un punteggio
globale e una valutazione concordati.
Costo-efficacia
Relazione tra gli effetti previsti dagli obiettivi e i costi possibilmente
includendo anche il costo sociale complessivo. Vedere anche efficacia.
Cultura organizzativa
L’insieme complessivo di comportamenti, etica e valori che sono trasmessi,
praticati e rafforzati da membri dell’organizzazione; influenzati da tradizioni
e sistemi nazionali, socio-politici e legali.
D
Diversità
La diversità è collegata alle differenze. Si può riferire a valori, attitudini,
cultura, filosofia o convinzioni religiose, conoscenza, competenze, esperienze
e stili di vita fra gruppi o individui parte di un gruppo. Può anche essere
relativa al genere, alla nazionalità o etnia, alla disabilità, all’età. Nella
pubblica amministrazione un’organizzazione “diversa” può essere considerata
quella che riflette le differenze della società che essa stessa serve.
58
Descrizione della posizione di lavoro (Job description)
Descrizione analitica di una posizione organizzativa ( descrizione dei compiti,
delle responsabilità, delle conoscenze, delle abilità e delle competenze). La
“job description” è uno strumento fondamentale per la gestione delle Risorse
Umane. Essa costituisce un elemento di conoscenza, di analisi, di
comunicazione e di dialogo. Si può dire che la “descrizione di posizione”
rappresenta una specie di contratto tra l’organizzazione e l’individuo che
ricopre la posizione. Essa è inoltre uno strumento strategico per rendere
consapevoli sia il datore di lavoro che l’impiegato delle proprie responsabilità.
E
Economia
L’economia e il risparmio si riferiscono a una gestione finanziaria prudente,
compresa la riduzione dei costi per mezzo di processi di acquisto più efficienti
e risparmi senza compromettere la qualità dei risultati o gli obiettivi.
Efficacia
L’efficacia è la relazione tra obiettivo stabilito e l’impatto, l’effetto o
l’outcome raggiunto.
Efficienza
Output prodotti in relazione agli input impiegati e ai costi sostenuti.
L’efficienza e la produttività possono essere viste come una cosa unica. La
produttività può essere misurata in modo da considerare sia gli input di tutti i
fattori di produzione (fattore di produttività complessivo) sia uno specifico
fattore (produttività del lavoro o produttività del capitale).
Efficienza/Efficacia/Economicità/Etica/Ambiente
Al ruolo delle 3 E (Economia, Efficacia e Efficienza) (vedi definizioni
precedenti) nel settore pubblico è stato aggiunto di recente quello dell’Etica
e dell’Ambiente (Environment), creando il ruolo delle 5 E, utile per la
gestione della qualità.
Efficacia Economica
Obiettivi
Risorse
Economicità
Attività
Efficienza
Risultati
Outcome/impatto
Efficacia
Raggiungimento
degli obiettivi
e-Government
Uso delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT) nelle
pubbliche amministrazioni. Insieme al cambiamento organizzativo e alle
nuove competenze, l’e-Government aiuta a migliorare i servizi pubblici e i
59
processi democratici e a rafforzare il consenso attorno alle politiche
pubbliche. L’e-Government viene considerato in grado di migliorare
un’amministrazione e renderla più efficiente. Può migliorare lo sviluppo e
l’implementazione delle politiche pubbliche e aiutare il settore pubblico a
contemperare interessi potenzialmente conflittuali di miglioramento dei
servizi e di risparmio delle risorse.
Empowerment
Processo per il quale viene assegnato un maggiore valore ad un individuo o
gruppo di individui nel processo decisionale. Si può applicare a cittadini o
dipendenti coinvolgendo la persona/gruppo e garantendogli un grado di
autonomia nelle loro azioni/decisioni.Enterprise architecture
Framework applicativo che permette all’organizzazione di programmare
l’impiego delle tecnologie per sostenere i propri obiettivi strategici e
operativi. Comprende le descrizioni di come i processi , le informazioni e i
sistemi informativi formino una struttura unitaria per raggiungere i target
definiti dall’organizzazione.
E-service
Erogazione di servizi pubblici per mezzo delle tecnologie di informazione e
comunicazione.
Etica
Nel servizio pubblico può essere definita come l’insieme di valori comuni e
norme a cui gli impiegati pubblici devono attenersi nello svolgimento dei loro
compiti. La natura morale di questi valori/norme che possono essere
affermati esplicitamente o essere impliciti, si riferisce a ciò che può essere
considerato essere un comportamento giusto, sbagliato, buono o cattivo.
Laddove i valori servono come principi morali, le norme possono anche
affermare ciò che è legalmente e moralmente corretto in una data situazione.
Evidenza
Informazioni che supportano un’affermazione o un fatto. L’evidenza è
essenziale nella formazione di un giudizio o di una conclusione.
Eccellenza
Significativa pratica di gestione di un’organizzazione e raggiungimento dei
risultati basati su un insieme di concetti fondamentali del Total Quality
Management formulati dall’EFQM. Questi concetti includono: orientamento ai
risultati, focus sull’utente, leadership e coerenza di gestione dei processi,
coinvolgimento del personale, miglioramento continuo e innovazione,
partnership reciprocamente proficue, responsabilità sociale condivisa.
F
Fattori critici di successo (critical success factor)
Condizioni essenziali che devono essere ottenute per raggiungere un obiettivo
strategico definito. Si tratta delle attività chiave o dei risultati per i quali le
prestazioni
soddisfacenti
risultano
essenziali
per
il
successo
dell’organizzazione.
Follow-up
A seguito del processo di autovalutazione e di cambiamenti intervenuti all’interno
dell’organizzazione, il follow up intende misurare il raggiungimento di obiettivi
rispetto a quanto stabilito. Dall’analisi può scaturire la necessità di attuare nuove
iniziative o di rivedere le strategie e i piani per far fronte alle nuove circostanze.
60
G
Governance
I principali elementi di una buona amministrazione pubblica sono determinati
da un assieme ben coordinato di autorità e di controllo. Essa disporrà:
l’obbligo di rendicontazione sul raggiungimento degli obiettivi, la trasparenza
verso gli stakeholder delle azioni e del processo decisionale, efficienza ed
efficacia, risposta ai bisogni della società, l’anticipazione dei problemi e
tendenze, il rispetto delle leggi e delle regole.
Gestione delle risorse umane
Gestione, sviluppo e utilizzo della conoscenza e del completo potenziale dei
dipendenti per supportare le politiche e per pianificare il lavoro e l'effettiva
operatività dei processi.
I
Impatto
Gli effetti/conseguenze di azioni possibili o effettive, di interventi e di
politiche nel pubblico, nel privato e nel terzo settore.
Indagine
La raccolta di dati su opinioni, attitudini o conoscenza da individui o gruppi.
In genere solo una campionatura dell’intera popolazione partecipa
all’indagine.
Indicatori
Misure che sono indicative e che mostrano, ad esempio, l’effetto di
un’azione.
Indicatori di performance
Sono varie misure operative usate nella Pubblica Amministrazione per
aiutare a monitorare
- capire
- prevedere e
- migliorare
il funzionamento e le prestazioni.
Di seguito inoltre alcuni termini per misurare la performance organizzativa:
effetti, misure, indicatori, parametri. In ogni caso, la terminologia per la
misurazione non è molto importante e sarebbe preferibile usare termini con
cui si ha una certa familiarità. Secondo il principio di Pareto il 20% di ciò che
facciamo porterà l’80% degli effetti. E’importante quindi almeno misurare la
prestazione di quei processi che sono essenziali per il conseguimento dei
risultati desiderati.
Indicatori chiave di performance
Quelle misure che sono più critiche e misurano la performance dei
processi chiave contenuti principalmente nel criterio 4 e 5 del CAF
suscettibili potenzialmente di influenzare l’efficacia e l’efficienza
degli outcome chiave.
Un buon esempio di customer satisfaction possono essere le
misurazioni nei risultati relativi al cittadino/cliente delle prestazioni
dei processi che abbiamo posto in essere per consegnare prodotti e
servizi ai clienti/cittadini.
61
Informazione
Per informazione si intende una raccolta di dati organizzati in modo da
costituire un messaggio; si tratta di dati, cioè, che hanno assunto un
significato. L’informazione comunemente viene descritta come l’insieme di
fatti forniti o appresi su qualcosa o qualcuno.
Esempio: leggi, regole legislazione, procedure, rapporti, linee guida, posta,
email, articoli, istruzioni, presentazioni, messaggi, grafici, moduli, contenuti
di libri o giornali piani.
Innovazione
L’innovazione è il processo per il quale le buone idee sono tradotte in nuovi
servizi, processi, strumenti, sistemi e interazione umana. Un’organizzazione
può essere descritta come innovativa quando un compito esistente è svolto in
un modo nuovo o quando l’organizzazione offre ai clienti un servizio nuovo in
modo diverso.
Input
Qualsiasi tipo di informazione, conoscenza, risorse materiali o di altro tipo
usate per la produzione.
ISO
ISO (International Organization for Standardization) è un network globale che
identifica quali Standard Internazionali sono richiesti dal settore di business,
dal governo e dalla società, li sviluppa in partnership con i settori che li
useranno, li adotta con procedure trasparenti basate su input nazionali e li
diffonde per essere implementati a livello globale. Gli standard ISO
specificano i requisiti per lo stato dell’arte dei prodotti, servizi, materiali e
sistemi e per la valutazione di idoneità, pratica manageriale e organizzativa.
K
L
Knowledge management
Knowledge management è la gestione esplicita e sistematica della conoscenza
e dei suoi processi associati di creazione, organizzazione, diffusione uso e
sviluppo. È importante notare che la conoscenza comprende sia la conoscenza
tacita (quella implicita nella mente delle persone) che la conoscenza esplicita
(codificata ed espressa in forma di informazioni in database, documenti,
etc.). Un buon programma di gestione della conoscenza affronterà nei i
processi di sviluppo e di trasferimento della conoscenza entrambe queste
forme. La conoscenza principale nella maggior parte delle organizzazioni è
spesso correlata a: conoscenza dei clienti, conoscenza dei processi,
conoscenza di prodotti e servizi, personalizzazione ai bisogni degli utenti,
conoscenza del personale, memoria organizzativa, attingere da lezioni del
passato o da qualsiasi parte dell’organizzazione, conoscenza delle relazioni,
conoscenza delle risorse, misurazione e gestione del capitale umano. Nel
knowledge management è usata un’ampia varietà di pratiche e processi.
Alcuni dei più comuni sono: Creazione e scoperta, condivisione e
apprendimento, condivisione e apprendimento (comunità di pratiche),
Organizzazione e gestione.
Leader
Tradizionalmente associamo il termine leader a coloro che sono responsabili
di un’organizzazione. Il termine può anche riferirsi a quegli individui che,
grazie alle loro competenze sviluppate in un’area specifica, vengono
riconosciuti dagli altri come modelli di ruolo .
62
Leadership
Il modo in cui i leader sviluppano e facilitano il raggiungimento della missione
e visione dell’organizzazione. Essa riflette il modo in cui sviluppano i valori
richiesti per il successo di lungo termine e li implementano attraverso
appropriate azioni e comportamenti. Essa indica il modo in cui i leader sono
personalmente impegnati ad assicurare che il management system sia
sviluppato, implementato e rivisto e che l’organizzazione sia costantemente
concentrata sull’innovazione e sul cambiamento. Il termine “Leadership” può
anche essere riferito ad un gruppo di leader che guidano l’organizzazione
Learning environment
Ambiente nell’ambito di una comunità di lavoro in cui l’apprendimento si
sviluppa in forma di acquisizione di competenze, condivisione di conoscenze,
scambio di esperienze, dialogo sulle best practice.
Learning organisation
Organizzazione in cui le persone ampliano continuamente le loro capacità di
raggiungere i risultati che desiderano, dove sono stimolati nuovi modelli di
pensiero, dove è dato campo libero alle aspirazioni collettive, e dove le
persone apprendono continuamente nel contesto globale dell’organizzazione.
M
Missione
Descrizione di cosa l’organizzazione dovrebbe realizzare per i suoi
stakeholder. La missione di un’amministrazione pubblica discende da una
politica pubblica e/o da un mandato istituzionale. È la “ragion
d’essere”dell’organizzazione. Gli obiettivi finali che un’organizzazione decide
di perseguire per ottemperare alla sua missione sono definiti nella sua visione,
tradotti in obiettivi strategici e operativi.
Misure di percezione
Misurazione di impressioni soggettive e opinioni soggettive di un individuo o
gruppo di persone, ad esempio, la percezione dei clienti della qualità di un
prodotto o servizio.
Modello di ruolo
Persone o organizzazioni che fungono da modello, in particolare sociale o
comportamentale da imitare per altre persone o organizzazioni che possono
imparare da loro.
O
Obiettivi (mete/fini/traguardi)
Formulazione di una situazione auspicata che descrive i problemi da
affrontare, i risultati o effetti desiderati come definiti nella missione
dell’organizzazione.
-
Obiettivi strategici
Gli obiettivi globali nel medio e lungo termine che indicano dove
l’organizzazione vuole andare. Essi descrivono i risultati o effetti
finali (outcome) che l’organizzazione si propone di perseguire.
-
Obiettivi operativi
Rappresentano una formulazione concreta degli obiettivi strategici, ad
es. a livello di unità. Un obiettivo operativo può essere
immediatamente trasformato in un insieme di attività e compiti.
63
-
Obiettivi SMART
Gli obiettivi sono ciò che un’organizzazione vuole realizzare. Si
raccomanda che gli obiettivi si attengano alla logica SMART, ossia che
siano:
- Specifici (Specific)– precisi su quanto si vuole realizzare
- Misurabili (Measurable)- ovvero con obiettivi quantificati
- Raggiungibili (Achievable)
- Realistici (Realistic)– ovvero realizzabili con le risorse
disponibili
- Raggiungibili entro scadenze precise (Timed) – ovvero con
temporizzazione gestibile
Output
I risultati immediati di un processo. C’è una distinzione tra output intermedi e
output finali: i primi si riferiscono alle fasi intermedie di un processo,
indipendentemente dal fatto che siano prodotti che transitano da un
dipartimento ad un altro dipartimento o da un processo all’altro; i secondi
riguardano i diretti beneficiari degli output. Questi beneficiari possono essere
interni o esterni all’organizzazione.
Outcome
L’effetto complessivo che gli output hanno sui diretti beneficiari, sui portatori
d’interesse (interni o esterni) e sulla società.
Esempi di output e outcome: Regole più severe per la detenzione delle armi
da fuoco fanno ridurre il numero dei permessi. L’output è costituito dal
numero di permessi rilasciati. L’output diretto è costituito dal minor numero
complessivo di permessi rilasciati. L’output finale è che ci sono meno armi
circolanti nella società. Questi output portano all’outcome di ottenimento di
un più alto livello di sicurezza o di percezione di sicurezza.
P
Partnership
relazione di lavoro continuativa con altre organizzazioni, su basi commerciali
o meno, al fine di realizzare un obiettivo comune, creando valore per
l’organizzazione e i suoi utenti/stakeholder
Personale
Tutti gli individui impiegati nell’organizzazione inclusi i dipendenti full time,
part time, e a tempo determinato.
Performance
Misura di quanto raggiunto da un individuo, gruppo, organizzazione o
processo.
Performance Management
La gestione della performance è un modello di controllo interattivo basato su
accordi, alla cui base deve esserci l’abilità delle parti contraenti di trovare un
giusto equilibrio tra le risorse disponibili e i risultati attesi. L’idea di base
della gestione della performance nelle attività operative è quello di ottenere,
da un lato, il massimo equilibrio possibile tra risorse impiegate e obiettivi, e
dall’altro, la qualità e l’efficienza, assicurando che gli effetti siano raggiunti
in modo efficiente in termini di costo.
64
PEST analisys
L’analisi PEST, che sta per analisi “Politica, Economica, Sociale, e
Tecnologica”, nella gestione strategica di un’impresa è uno strumento di
“esplorazione ambientale” utilizzato per individuare le variabili macroambientali del contesto in cui essa opera. Allo stesso scopo vengono anche
utilizzate l’analisi STEER (che prende in considerazione le variabili
Socioculturali, Tecnologiche, Economiche, Ecologiche e Normative ) e l’analisi
PESTLE (Politica, Economica, Sociologica, Tecnologica, Legale e Ambientale).
L’assunto di base di questo tipo di indagine è che un’organizzazione capace di
fare un’analisi del suo macroambiente attuale e di anticipare, per quanto
possibile, il futuro, ha l’opportunità di affrontare eventuali cambiamenti in
modo efficace rafforzando il proprio vantaggio competitivo.
Piano d’Azione (Action Plan)
Un documento che include la programmazione delle attività, i compiti,
l’allocazione delle responsabilità, gli obiettivi per l’implementazione del
progetto, (ad es. target/scadenze) e le risorse necessarie (finanziarie e
umane).
Politica Pubblica
Identifica l’insieme di azioni intenzionali realizzate da soggetti istituzionali,
anche con il coinvolgimento di attori privati e del terzo settore, che sono
orientate ad affrontare i problemi di interesse collettivo. Ciò include azioni
governative, non-azioni, decisioni e non-decisioni e implica scegliere tra più
alternative.
Portatori di interesse (stakeholder)
Sono coloro che hanno un interesse, finanziario o no, sulle attività
dell’organizzazione. I portatori d’interesse interni ed esterni possono essere
classificati in 4 categorie principali: le autorità politiche; i cittadini/clienti;
tutto il personale; i partner.
Esempi di portatori d’interesse: i decisori politici, cittadini/clienti,
impiegati, società, agenzie ispettive, media, partner. Anche le organizzazioni
governative possono essere portatori di interesse.
Procedura
Descrizione dettagliata e puntuale di come dovrebbero svolgersi le attività.
Processo
Un processo è definito come un set di attività che trasformano gli input in
output e outcome, fornendo valore aggiunto.
Diagramma del processo
Una rappresentazione grafica della serie di azioni che si svolgono
all’interno del processo.
Mappa dei processi
Rappresentazione grafica della serie di azioni che si svolgono tra un
processo e l’altro.
Responsabile del processo (Process Owner)
Persona responsabile della progettazione, del miglioramento e
dell’esecuzione di un determinato processo, del suo coordinamento e
integrazione con altri all’interno dell’organizzazione. Le sue
responsabilità sono:
- comprendere il processo: com’è svolto in pratica?;
65
indirizzare il processo: come si colloca nell’ambito della vision
complessiva? Chi sono i portatori di interesse interni ed
esterni e le loro aspettative sono soddisfatte? Come si collega
agli altri processi?;
- comunicare il processo ai portatori di interesse interni ed
esterni;
- monitorare e misurare il processo: quanto è efficace ed
efficiente?;
- fare benchmark di processo: come le altre organizzazioni
eseguono lo stesso processo e che cosa possiamo imparare da
loro?;
- raffigurare il processo: Qual è la visione a lungo termine del
processo e cosa dobbiamo fare per realizzarla?;
- rendicontare il processo: cosa può essere migliorato? Quali
sono i punti deboli e come possono essere affrontati?
Attraverso questi passaggi il titolare del processo può migliorare il
processo in modo continuo.
-
Processo di miglioramento continuo (continous improvement)
Il miglioramento continuo della qualità, dell’economicità o della tempistica di
processi aziendali. Il coinvolgimento di tutti i portatori di interesse di
un’organizzazione costituisce in genere un pre-requisito fondamentale per il
miglioramento continuo.
Q
Qualità (nell’ambito del settore pubblico)
Fornire un servizio pubblico con una serie caratteristiche/peculiarità che
incontrano o soddisfano, in modo sostenibile:
 Specifiche/Requisiti (legge, legislazione e regolamenti)
 Aspettative del cittadino/cliente
 Aspettative di tutti gli altri portatori d’interesse (a livello politico,
finanziario, istituzionale e di staff)
Il concetto di qualità si è evoluto nel corso degli anni:
-
Quality control (Controllo di Qualità)
Il controllo di qualità viene effettuato sul prodotto/servizio sulla base
di norme e standard scritti. Metodi di controllo su base statistica
(metodi di campionamento) sono stati sviluppati a partire dagli anni
1920-30.
-
Quality assurance (Sistema di Assicurazione Interna di Qualità)
La quality assurance viene effettuata sui processi strategici
dell’organizzazione in modo da garantire la qualità di un prodotto o di
un servizio. La quality assurance comprende il quality control. Questo
concetto, nato negli anni ’50 e ampiamente utilizzato negli anni ’80 e
’90 attraverso le norme ISO, oggi non è più in uso ed è stato sostituito
dal Total Quality Management).
-
Total Quality Management (TQM)
Il Total Quality Management è una filosofia di gestione che coinvolge
l’intera organizzazione (processi chiave, processi di gestione delle
risorse e processi di supporto) nell’assunzione di responsabilità e nel
garantire la Qualità dei propri prodotti/servizi e delle attività svolte
puntando al miglioramento dell’efficacia dei processi in ogni loro fase.
Il TQM dovrebbe essere esteso alla maggior parte delle attività
dell’organizzazione attraverso un approccio gestionale di tipo olistico
in modo da soddisfare i bisogni e le richieste del cliente. L’approccio
coinvolge i portatori d’interesse. Il concetto di TQM è nato negli anni
66
’80. Total Quality Management (TQM), Quality Management (QM) o
TQ (Total Quality) rappresentano il medesimo concetto, sebbene
alcuni autori ne sottolineano alcune differenze.
-
Sistemi di Quality Management (QMS)
Un sistema di attività coordinate finalizzate a guidare e monitorare
l’organizzazione verso un miglioramento continuo dell’efficacia e
dell’efficienza delle sue performance
Quick win (successo immediato)
Azione che si può realizzare facilmente e in breve tempo (in poche settimane)
e che stimola il personale ad implementare azioni strategicamente più
importanti ma di più difficile realizzazione.
R
Rapporto diautovalutazione
Report descrittivo dei risultati dell’autovalutazione. Questo report include i punti
di forza e le aree da migliorare di un’organizzazione. Può anche contenere (ma è
facoltativo) proposte per il miglioramento in alcune aree chiave.
Rete (Network)
Un’organizzazione informale che collega persone o organizzazioni che possono
o non possono avere una posizione formale di comando. I membri del network
spesso condividono valori e interessi.
Responsabilità sociale
Per responsabilità sociale si intende l’impegno che le organizzazioni pubbliche
e private, in collaborazione con i propri dipendenti, con la propria famiglia,
con la collettività e la società, impiegano per migliorare la qualità della vita
attraverso uno sviluppo sostenibile. L’obiettivo finale è quello di apportare
benefici sia alle organizzazioni sia alla società in senso più ampio.
Responsabilità sociale condivisa (common social responsability)
La responsabilità sociale condivisa è un impegno delle organizzazioni del
settore pubblico e privato a contribuire allo sviluppo sostenibile coinvolgendo
i dipendenti, le loro famiglie, le comunità locali e la società per migliorare la
qualità della vita. Lo scopo è di portare benefici sia alle organizzazioni che
alla società.
Risorse
Le risorse includono la conoscenza, il lavoro, il capitale, le infrastrutture, la
tecnologia che un’amministrazione utilizza per svolgere la sua missione.
Risultati chiave di performance
I risultati che l’organizzazione raggiunge rispetto alle sue politiche e strategie
relativamente ai bisogni e alle domande dei vari portatori di interesse
(risultati esterni); e i risultati dell’organizzazione in relazione alla gestione e
al miglioramento (risultati interni).
S
Sistema di gestione delle informazioni
Fornisce le informazioni operative necessarie per gestire l’organizzazione
sulla base di misurazioni costanti dei rischi, della qualità e del grado di
67
raggiungimento dell’obiettivo, delle audit e dei sistemi di controllo interni e
dei dati emersi durante il processo di autovalutazione.
Strategia
Un piano di attività a lungo termine volto a raggiungere uno scopo parziale o
globale o a realizzare la missione.
Struttura Organizzativa
Il modo in cui è strutturata un’organizzazione, ad es. la divisione delle aree di
lavoro o funzioni, catene formali di comunicazione tra management e
dipendenti e il modo in cui compiti e responsabilità sono ripartite
nell’organizzazione.
Sviluppo sostenibile
Lo sviluppo sostenibile è teso a soddisfare i bisogni presenti senza
compromettere la possibilità di soddisfare i bisogni delle future generazioni.
T
Termine
Periodo di tempo in cui i risultati dovrebbero essere raggiunti:
- Breve termine. Si riferisce di solito a meno di un anno
- Medio termine. Si riferisce di solito a periodi da uno a cinque anni
- Lungo termine. Si riferisce solitamente a periodi di più di cinque anni
Top-down
Flusso di informazioni e decisioni che vanno dal livello più elevato a quello più
basso dell'organizzazione. L'opposto è flusso bottom-up.
TQM (Total Quality Management)
Filosofia di gestione focalizzata sul cliente che ricorre a processi di
miglioramento continuo utilizzando strumenti analitici e coinvolgendo
attivamente tutto il personale. Esistono diversi modelli di TQM, l'EFQM, il
CAF, il Malcom Baldrige, ISO 9000 sono i più comuni.
Trasparenza
La trasparenza implica apertura, comunicazione e affidabilità. Si tratta di
un’estensione metaforica del significato usato nella fisica: un oggetto
trasparente è un oggetto attraverso il quale si può vedere. Le procedure
trasparenti includono incontri aperti, divulgazione di informazioni di natura
finanziaria, libertà di informazione, revisione del budget, audit, ecc.
V
Valore
È riferito a valori monetari, sociali, culturali e morali. I valori morali sono più
o meno universali, mentre i valori culturali possono cambiare tra le diverse
organizzazioni così come tra i diversi paesi. I valori culturali all'interno di
un'organizzazione dovrebbero essere trasmessi e messi in pratica, oltre ad
essere correlati alla sua missione. Essi possono essere molto differenti tra le
organizzazioni no profit e quelle che perseguono il profitto.
68
Valutazione
Ha l’obiettivo di valutare se le azioni intraprese hanno prodotto gli effetti
attesi e se altre azioni avrebbero potuto raggiungere i medesimi risultati ad
un costo inferiore.
Valutazione/Valutazione delle performance
La valutazione delle performance è parte integrante della gestione di
un’organizzazione. Di solito, il sistema di gestione include anche la
valutazione delle performance dei singoli dipendenti. I risultati della
valutazione del personale contribuiscono a valutare la prestazione globale
dell’amministrazione aggregando le prestazioni individuali ai diversi livelli.
Solitamente, la valutazione del dipendente viene condotta da parte del
responsabile della risorsa attraverso interviste. Oltre alle prestazioni, possono
essere valutati altri aspetti del rapporto di lavoro incluso il livello di
conoscenza del lavoro e le competenze, a partire dalle quali è possibile
identificare i fabbisogni formativi.
In un approccio TQM, il ciclo PDCA, basato sul miglioramento continuo, può
essere usato anche a livello di valutazione individuale: PIANIFICARE il lavoro
per l’anno successivo (PLAN), realizzare il lavoro (DO), CONTROLLARE lo
svolgimento durante l’esecuzione (CHECK) e adattare (ACT) se necessario per
l’anno successivo: obiettivi, mezzi e competenze.
Ci sono diversi modi di migliorare l’obiettività della valutazione delle
performance del personale:
La valutazione dal basso in cui i dirigenti sono valutati dai
propri dipendenti.
La valutazione a 360 gradi in cui i dirigenti sono valutati dal
direttore generale, da altri dirigenti di pari livello, da collaboratori e
utenti.
Valutazione extra-finanziaria
La valutazione extra-finanziaria valuta il livello di attenzione e di impegno
profuso da parte dell’organizzazione nei confronti dei diritti umani, delle
condizioni di lavoro e di occupazione, del dialogo sociale, della salvaguardia
dell’ambiente, della governance e del contributo dell’organizzazione allo
sviluppo del territorio in cui l’organizzazione si colloca.
L’idea di sottoporsi ad una valutazione extra-finanziaria è rivolta agli
investitori che desiderano indirizzare le decisioni sui propri investimenti verso
attività ad impatto ambientale che, per quanto possibile, contribuiscono al
progresso sociale e al rafforzamento dei principi di “trasparenza” e di “etica
d’impresa”.
69
Le istituzioni pubbliche che hanno capacità di contrattazione sul mercato
possono richiedere una valutazione riguardo alla propria prestazione sociale
(CSR rating) da parte di agenzie di extra-financial rating per ottenere in
questo modo dei finanziamenti provenienti da fondi socialmente responsabili
(SRI: fondi socialmente responsabili).
Visione
Il sogno realizzabile o l’aspirazione di cosa l’organizzazione vuole fare e dove
vuole andare. Il contesto di questo sogno ed aspirazione è determinato dalla
missione dell’organizzazione.
70
Allegato I
Cosa è utile sapere prima di apllicare il CAF?*
1. Gestire la qualità delle organizzazioni
Dalla qualità dei prodotti e dei servizi alla qualità dell’organizzazione
Nel tempo le organizzazioni (prima quelle del settore privato, che competono
sui mercati, poi quelle del settore pubblico) hanno acquisito la
consapevolezza che la qualità dei risultati è frutto della qualità
dell’organizzazione e hanno quindi focalizzato l’attenzione su quest’ultima
estendendo i concetti della qualità dai prodotti e servizi alle strutture
organizzative. Come qualità dei prodotti e dei servizi significa “adeguatezza
all’uso”, così qualità dell’organizzazione significa sostanzialmente
“adeguatezza ai propri fini”.
In un contesto di continuo cambiamento, tale definizione implica sia la
capacità di individuare gli obiettivi giusti in relazione ai fini, sia raggiungere
tali obiettivi con scostamenti minimi e il minimo uso di risorse.
Il concetto di qualità si è evoluto nel tempo: si è passati progressivamente dal
“controllo della qualità” (evitare non-conformità/difettosità nell’esecuzione),
all’ “assicurazione della qualità” (assicurare, attraverso azioni preventive sul
sistema e sui processi, che la progettazione/esecuzione/consegna del
prodotto o del servizio sia corrispondente alle attese degli utenti), al
“miglioramento continuo” (che copre sia l’esigenza comune di adeguarsi a un
contesto che muta mirando a prestazioni più alte, sia le scelte di chi vuole
essere fra i migliori).
Una tappa importante in questa evoluzione è rappresentata dall’anno 1987,
anno in cui nascono due Modelli di qualità che avranno grande influenza sugli
sviluppi futuri: il Modello americano Malcolm Baldrige, e un Modello
internazionale, in forma di norma: le Norme ISO 9000 relative ai sistemi di
gestione per la qualità.
Il primo nasce nel contesto della più fiera competizione (auto, elettronica) e
quindi ha per fine ultimo la competizione nella soddisfazione dei clienti; il
secondo nel contesto dei rapporti B2B e B2A (Business To Businees e Business
To Administration) e quindi ha come fine principale l’assicurazione che ciò
che viene consegnato ai clienti corrisponda a ciò che è stato pattuito. La
“certificazione del sistema qualità”, innescata dalla Norma ISO 9000, tende a
dare una garanzia a priori ai clienti “Business” e “Administration” che
l’organizzazione che si sceglie come fornitore, o come partner, ha le
caratteristiche di sistema per generare una qualità soddisfacente.
Accadde dunque che, mentre l’intero mondo industrializzato era mobilitato
sul tema della qualità a seguito dell’offensiva giapponese, venissero
contemporaneamente offerte al mercato due visioni di qualità.
Il resto è storia dei nostri giorni, in particolare la progressiva estensione dei
concetti e dei metodi della qualità (il Quality Management) ai servizi e alla
pubblica amministrazione.
* Contributo di Tito Conti e Sabina Bellotti allo scopo di fornire maggiori
approfondimenti sul processo CAF e rivolto, in modo particolare, a coloro che non
utilizzano il Modello CAF.
71
I Modelli per la gestione della qualità
Per gestire un’organizzazione e per renderla sempre più adeguata ai propri
fini, è utile fare ricorso a “Modelli”. I Modelli sono rappresentazioni
semplificate di realtà complesse, create ai fini di una loro più facile
comprensione e gestione. I Modelli di gestione sono molteplici e si
caratterizzano in relazione al loro fine. Nelle amministrazioni pubbliche, ad
esempio, si incontrano Modelli per la gestione dell’innovazione, per la
gestione economico finanziaria, per la gestione dei progetti e dei processi,
per la valutazione dei progetti (ex ante – in itinere – ex post), per la
valutazione dei dirigenti, per la gestione dei processi formativi, per la
valutazione dell’apprendimento ecc. Per ciascuno di essi il Modello cercherà
di rappresentare le dinamiche specifiche, evidenziando i fattori critici in
relazione ai fini e ignorando altri fattori che non sono – o sono poco –
rilevanti.
Anche nel campo della gestione per la qualità è utile avere dei Modelli, cioè
degli schemi rappresentativi delle dinamiche organizzative. I Modelli per la
qualità non fanno altro che rappresentare tali dinamiche attraverso la
relazione fra le variabili organizzative critiche (spesso chiamate “Fattori
abilitanti) e gli obiettivi/risultati di performance che l’organizzazione si
propone di raggiungere. Le due tipologie di Modelli più importanti oggi sono: i
Modelli “normativi” (tipica la Norma ISO 9001) e quelli finalizzati al
miglioramento continuo (tipici i Modelli TQM – Total Quality Management - o
di Eccellenza).
Quando il fine è standardizzare metodi di gestione, criteri di giudizio, misure,
linguaggio fra organizzazioni che si relazionano fra loro (o fra le funzioni di
una stessa organizzazione), il Modello assume carattere normativo. Si possono
avere norme sui sistemi di gestione a livello di organizzazione (norme
interne), a livello di settore, ai livelli nazionale e internazionale. La Norma
ISO 9001, ad esempio, è internazionale ed è nata per dimostrare, attraverso
la certificazione, la capacità dell’organizzazione di generare qualità, ai fini di
armonizzare i rapporti di fornitura fra aziende e fra queste e le pubbliche
amministrazioni.
Se l’organizzazione fosse un sistema meccanicistico, le regole e le procedure
sarebbero sufficienti per raggiungere i livelli di qualità voluti. Essa è però un
sistema socio-tecnico, dove le persone sono la componente dominante. Regole
e procedure sono sempre necessarie, ma non sufficienti per assicurare la
qualità dei risultati e ancor meno il miglioramento continuo. La qualità basata
su norme aiuta a dotare l’organizzazione di solide fondamenta; tende a
“mantenere la casa in ordine”, a stabilire l’insieme delle regole, procedure e
processi che garantiscono rigore, disciplina, risultati ripetibili. Su tali solide
fondamenta si può costruire ancora.
Quando il fine è mantenere e migliorare nel tempo l’adeguatezza ai propri fini,
per emergere dalla media, si devono usare Modelli TQM, o di eccellenza. Mentre
la qualità normata può essere delegata a tecnici con adeguate competenze, il
TQM richiede l’impegno diretto del vertice. Ed è il vertice che deve identificare i
giusti equilibri per l’organizzazione (quando si parla di vertice ci si riferisce non a
un apice isolato, ma possibilmente a un team di vertice).
È perciò importante sottolineare che i Modelli TQM (come EFQM e CAF)
devono essere intesi come strumenti manageriali, che aiutano a gestire in
qualità l’intera organizzazione. Essi possono comprendere, quando il
management lo ritiene necessario, l’uso delle Norme ISO 9000, con o senza
certificazione formale, per garantire (nell’intera organizzazione o più spesso
in una sua parte) che certi risultati siano raggiunti con un elevato grado di
72
affidabilità (ad esempio là dove la vita, la salute e la sicurezza delle persone
è fondamentale, o dove lo è il rispetto rigoroso dei tempi, o la sicurezza di
beni importanti).
Esistono diversi Modelli di TQM, nazionali o regionali (Deming in Giappone,
Malcolm Baldrige negli USA, EFQM e CAF in Europa). In funzione dell’obiettivo
prioritario per cui sono nati – tipicamente stimolare la competitività dei
rispettivi sistemi socio/economici - si sono sviluppati e diffusi dapprima in
ambito premiale, ma si sono poi evoluti in Modelli per il miglioramento
attraverso l’autovalutazione. Anche questa è una visione limitativa, perché in
realtà si tratta di Modelli per la gestione, utilizzabili in ogni fase delle attività
dell’organizzazione.
L’utilità dei Modelli di TQM risiede nella loro funzione di “bussola” per aiutare
il management a trovare le vie che guidano all’eccellenza. Nelle loro
rappresentazioni grafiche, i Modelli moderni aiutano a comprendere i
meccanismi organizzativi e le relazioni causa/effetto fra fattori/azioni
organizzative e risultati.
L’uso di tali Modelli (o di Modelli derivati da essi) si sta estendendo ai sistemi
pubblici, col fine di rendere tali sistemi più efficaci (migliorare la qualità
della vita delle persone e razionalizzare i rapporti fra le organizzazioni profit e non profit - che le persone creano) e efficienti (contribuire
all’economicità del sistema). Il CAF è un esempio di tali Modelli. Derivato dal
Modello EFQM, nato in origine per essere applicato dalle imprese, il CAF è
stato definito a livello europeo allo scopo di essere utilizzato da qualsiasi
tipologia di amministrazione pubblica.
Un metodo per ottimizzare la gestione
Affinché i Modelli possano portare un vantaggio strategico ed organizzativo è
necessario che vengano utilizzati nel contesto di un “Ciclo PDCA” (Plan-DoCheck-Act). Il Modello rappresenta la bussola, che suggerisce “dove”
indagare, dove agire, dove misurare. Per capire “come” indagare, agire,
misurare occorre dotarsi degli strumenti culturali necessari, relativi alla
pianificazione, l’esecuzione, la verifica, il miglioramento, occorre cioè
acquisire le conoscenze e competenze organizzative e tecniche tipiche del
TQM. Se il Modello aiuta a trovare la direzione, il Ciclo PDCA raffigura il
metodo di lavoro che consente di raggiungere gli obiettivi. Il ciclo PDCA non è
altro che un modo per razionalizzare la gestione dell’organizzazione,
attraverso la definizione della sequenza ottimale delle attività:
1. chiara definizione degli obiettivi che si intende raggiungere, partendo
dalle esigenze dei destinatari cui tali obiettivi si riferiscono. Questa fase
è identificata con la lettera P, che sta per “Plan” (Pianificazione);
2. esecuzione delle attività pianificate attraverso una corretta progettazione
e gestione dei processi, monitorata dagli opportuni indicatori. Questa
fase è identificata con la lettera D, che sta per “Do” (Esecuzione);
3. verifica del risultato della pianificazione ed esecuzione, a fronte dei
riferimenti assunti (obiettivi, confronti con gli altri, trend). Questa fase
è identificata con la lettera C, che sta per “Check” (Verifica);
4. adozione delle azioni conseguenti: correzioni, miglioramenti,
stabilizzazione sui nuovi livelli di performance. Questa fase è
identificata con la lettera A, che sta per “Act” (Azioni).
Raramente si incontra una gestione di tale tipo, soprattutto fra le
amministrazioni pubbliche. Normalmente è prevista una fase di pianificazione
(Plan) ed una fase di esecuzione (Do): una sequenza incompleta che non può
garantire una qualità dei risultati sostenibile. Se si vuole crescere, apprendere
dall’esperienza, migliorare, è necessario aggiungere le fasi “Check” (verifica,
autovalutazione) e “Act” (azioni conseguenti).
73
Infatti solo se, dopo avere pianificato ed eseguito, si fa un’analisi delle cause
degli scostamenti fra il realizzato e l’atteso, si mettono in luce le debolezze,
si migliora, si apprende.
Il ciclo PDCA viene definito “euristico”, perchè parte dalla constatazione
pragmatica che ogni progresso non si raggiunge in un colpo solo, ma
attraverso approssimazioni successive. Tale considerazione è particolarmente
importante se si ritiene di essere influenzati da un ambiente culturale in cui,
di fronte al fallimento di un piano, si tende a cancellare tutto e ricominciare
daccapo, senza aver indagato a sufficienza sulle cause del fallimento e perciò
cadendo facilmente negli stessi errori. Se si radica la cultura del pianificare,
sperimentare, correggere, si impara dagli errori e li si supera nel tempo.
Quando si persegue l’apprendimento organizzativo si deve perciò impiantare,
in primo luogo, la cultura PDCA, finalizzata a comprendere dagli errori (che
mai sono eliminabili totalmente, anche là dove funziona il miglior sistema di
prevenzione).
Il ciclo PDCA si può applicare a uno specifico progetto, processo, esperimento,
ma trova la sua applicazione più piena quando si considera l’intera
organizzazione e il suo ciclo di attività annuale. Solitamente non si parte dal
foglio bianco, ma da un’organizzazione che opera già, con i suoi piani e le sue
attività. In tale caso è consigliabile che il ciclo inizi dalla fase Check, cioè da
un “check up organizzativo” (autovalutazione) teso ad approfondire l’analisi
della realtà esistente. La sequenza sarà: CAPD.
La figura che segue rappresenta il ciclo PDCA.
Il Modello CAF viene comunemente presentato come Modello per
l’autovalutazione (fase Check). Ciò perché l’autovalutazione e il
miglioramento sono le attività “nuove”, delle quali solo negli ultimi decenni si
è scoperta l’importanza. Ma in realtà l’organizzazione che entra veramente
nella logica del Modello presto comprende che il CAF può essere utilizzato in
ogni fase del ciclo PDCA, cioè dell’attività annuale dell’organizzazione.
Perché avviare processi di autovalutazione e miglioramento continuo
L'autovaluzione - così come definita dall' EFQM - è un’analisi esauriente,
sistematica e periodica, condotta all’interno dell’organizzazione, delle
attività e dei risultati dell’organizzazione stessa con riferimento ad un
Modello di TQM.
Le organizzazioni si autovalutano per individuare i propri punti di forza e di
debolezza (che costituiscono le aree potenziali di miglioramento).
L’autovalutazione, come fase “Check” del ciclo PDCA, trova quindi il suo
74
compimento se ad essa seguono azioni di miglioramento pianificate e
monitorate nel tempo. Ma questo non è l’unico motivo per cui è opportuno e
consigliabile attivare processi di autovalutazione e miglioramento, ne esistono
infatti altri che incidono, in alcuni casi anche pesantemente, sulla cultura
organizzativa:
1. l’autovalutazione favorisce processi di condivisione, di scambio, di
compartecipazione e di delega delle responsabilità che motivano ed
incentivano il personale;
2. l’autovalutazione consente di ottenere una fotografia reale
dell’organizzazione basata oltre che su dati oggettivi, sull’ascolto del
personale, facendo emergere aspetti e risvolti non sempre percepiti e
percepibili dal management;
3. l’autovalutazione
consente
di
puntare
l’attenzione
sul
cliente/utente/cittadino, rendendolo il principale motore dei
cambiamenti e del miglioramento dei servizi che vengono
successivamente intrapresi;
4. l’autovalutazione consente di rafforzare e valorizzare, attraverso la
comunicazione e la formazione, le competenze e le conoscenze già
esistenti nell’organizzazione;
5. l’autovalutazione è particolarmente importante per le
amministrazioni, a cui manca il riscontro del mercato, cioè la
valutazione inappellabile che il cliente fa attraverso le sue decisioni
di acquisto. 2. I principi alla base dei modelli TQM: i fattori abilitanti
L’autovalutazione con i Modelli TQM ha lo scopo di individuare le aree di
possibile miglioramento attraverso un’analisi sistematica. Per guidare tale
analisi i Modelli propongono un’articolazione in Criteri, che corrispondono alle
dimensioni da indagare, a loro volta articolati in sotto-criteri ed esempi. Nel
precedente paragrafo si è introdotto il concetto di Fattori abilitanti e di
Risultati e, attraverso una figura, si è evidenziato il legame causa-effetto fra i
primi e i secondi. La figura seguente esplicita i criteri relativi ai Fattori
abilitanti e ai Risultati (attesi o raggiunti) adottati nei Modelli derivati da
EFQM come il CAF.
FATTORI ABILITANTI
Leadership
Politiche e strategie
Personale
Partnership e risorse
Processi
RISULTATI
Risultati orientati al cittadino/cliente
Risultati orientati al personale
Risultati relativi alla società
Risultati relativi alle performance chiave
Nella fase di pianificazione (Plan), la parte destra la si vede prevalentemente
come il luogo di definizione dei risultati attesi, cioè degli Obiettivi. Nella fase
di esecuzione (Do), la si vede prevalentemente come il luogo in cui si
manifestano i risultati via via raggiunti in relazione agli obiettivi. Nella fase di
verifica (Check) questa parte è il luogo dei risultati raggiunti e il punto di
partenza per un’analisi degli scostamenti fra risultati e obiettivi. In essa i
risultati devono essere visti come le punte visibili di iceberg. La natura e le
spiegazioni delle cause dei risultati si possono trovare solo nella parte
sommersa dell’iceberg, che nel modello corrisponde alla parte sinistra, dei
Fattori abilitanti. È là che si trovano le chiavi per migliorare i risultati
presenti sulla destra.
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Se consideriamo che il processo di autodiagnosi deve condurre ad identificare
le cause delle disfunzioni, emerge in modo chiaro come sarebbe opportuno,
logicamente, iniziare il percorso valutativo dai risultati: misurare gli esiti
delle attività per poi risalire alla ricerca delle cause di eventuali aree di
debolezza, da individuare tra i Fattori abilitanti. La sequenza proposta dai
Modelli TQM però, quando si intende valutare “lo stato” di un’organizzazione,
è la seguente: prima si valuta la sua adeguatezza ai fini (adeguatezza dei
fattori abilitanti), poi si valuta l’efficacia (manifestata dai risultati di
performance).
Si scoprirà con l’esperienza, man mano che il livello di maturità organizzativa
aumenta, che nell’autovalutazione conviene adottare il percorso diagnostico:
dai risultati ai fattori abilitanti. Ma all’inizio, soprattutto se il gruppo che
gestisce l’autovalutazione non ha esperienze diagnostiche, è utile seguire la
sequenza cause-effetti, salvo poi:
1. rivedere l’autovalutazione, già fatta, dei fattori alla luce dei risultati;
2. assicurarsi che la diagnosi delle debolezze emerse evidenzi
correttamente i collegamenti fra effetti (risultati) e cause (modo di
gestire i fattori abilitanti). Le competenze diagnostiche dovrebbero
crescere con il tempo all’interno dell’organizzazione e consentire una
sempre maggiore comprensione dei legami fra i risultati e i processi
che li generano, e fra questi e i relativi fattori abilitanti.
Prima di utilizzare il Modello CAF è utile ora approfondire il significato
organizzativo dei Criteri che identificano i Fattori Abilitanti.
La Leadership
La Leadership è comunemente riconosciuta come il fattore trainante del
miglioramento continuo, il “motore primo” di tutti i Modelli TQM. Questi
ultimi invitano a distinguere concettualmente fra la figura del manager e la
figura del leader. Nel tratteggiare le caratteristiche salienti delle due figure,
si estremizza, per mettere in risalto le differenze; in particolare la figura del
manager tratteggiata è quella classica, del modello gerarchico-weberiano,
oggi abbastanza desueta. Ben raramente esiste il manager – o il leader – allo
stato puro. Sono più comuni profili misti, ma certamente prevalgono ancora i
tratti del manager, soprattutto nella pubblica amministrazione. Si parlerà di
leader quando le caratteristiche del leader sono prevalenti, di manager
quando lo sono le caratteristiche del manager.
La figura del manager è caratterizzata dall’abilità nella gestione di realtà
organizzative complesse. Ciò significa abilità nella pianificazione operativa,
nell’esecuzione e controllo delle operazioni (prevedibilità, minimizzazione
della variabilità), nel controllo dei costi, nella misura dei risultati. Il manager
è portato a una gestione rigorosa, disciplinata. Le persone sono viste come
risorse il cui ruolo è definito da mansioni precise. È una visione
“meccanicistica”, nella quale le persone sono viste come parti di una
macchina, ma, rispetto a questa, pur avendo chiare doti in più hanno in meno
la potenziale tendenza a non rispettare le regole e sfuggire al controllo. La
struttura (preferibilmente gerarchico/piramidale) è perciò progettata e
gestita in modo da evitare comportamenti anomali.
Il manager è adatto a guidare un’organizzazione in periodi di relativa
stabilità, o comunque di prevedibilità del contesto, sia esterno sia interno.
Basta quest’ultima connotazione per comprendere che la figura del manager è
oggi in crisi: all’esterno, gli scenari cambiano infatti in continuazione e
rapidamente; all’interno il rigore e la disciplina non sono più scontati. Quando
76
il manager non ce la fa perché le tradizionali leve gli sfuggono di mano, il
rischio di crisi e di de-responsabilizzazione diviene alto.
Nel linguaggio sistemico il manager è adatto a gestire sistemi “chiusi” o
“semi-chiusi”, dove le aperture verso l’esterno sono limitate al minimo
indispensabile. Gli inevitabili canali di interscambio con l’esterno sono
presidiati in modo che passi solo ciò che deve passare (materiali, prodotti,
servizi, informazione) ma nulla di più: il resto può causare contaminazione
culturale, disordine, imprevedibilità e quindi filtrato.
La figura del leader è caratterizzata da fantasia, creatività, vero interesse e
fiducia per le persone, viste più nelle loro potenzialità positive (portatori di
conoscenza, competenze, creatività) che in quelle negative (che il leader
crede si possano contenere attraverso la motivazione e il coinvolgimento). Il
leader è insofferente dello status quo, cerca sempre occasioni di
miglioramento; è curioso, amante dei territori inesplorati. Il leader crede
fermamente nel potenziale nascosto delle persone e gode nello scoprirlo, nel
coltivarlo; nel mettere le persone alla prova, nell’aiutarle a crescere, a
divenire esse stesse leader. Apprezza i risultati e li premia, soprattutto
attraverso crescenti deleghe di responsabilità. Il leader è convinto che la
natura stessa delle organizzazioni richieda un sistema coeso, con valori
condivisi - tipici il rispetto e la fiducia reciproci e il senso di appartenenza
(“fare squadra”). Manifesta apertamente i criteri di valutazione delle
performance – in particolare i comportamenti organizzativi apprezzati e quelli
sgraditi. Non lascia soli i collaboratori, nelle situazioni rischiose li sostiene e li
fa crescere.
Il leader sa che risultati eccellenti si ottengono solo con la sinergia, cioè con
l’effetto moltiplicatore delle performance che si può ottenere attraverso una
vera integrazione. È perciò attento alle relazioni interpersonali, formali e
informali. È particolarmente adatto a guidare un’organizzazione in situazioni
di incertezza riguardo allo scenario, al futuro, e quindi agli obiettivi. Sa
moltiplicare le capacità e l’energia ricercando e cogliendo anche le
opportunità di sinergie e di alleanze all’esterno della propria organizzazione.
Nel linguaggio sistemico il leader è adatto a gestire sistemi aperti,
consapevole che, in situazioni normali di risorse scarse, le sinergie esterne
sono un’opportunità per moltiplicare la propria capacità di generare valore. I
territori al di fuori dell’organizzazione non sono quindi luoghi da cui
guardarsi, né gli scambi luoghi di pericoloso contagio; ma sono luoghi di
partnership e i contatti occasioni di fertilizzazione incrociata che stimola il
miglioramento e l’innovazione.
Le due figure del manager e del leader, non sono, si è già osservato,
mutuamente esclusive. Nella realtà esse sono sempre compresenti, in
proporzioni diverse. Il “dosaggio” fra le due figure dipende dal tipo di
organizzazione e dal contesto geo-economico-storico-politico in cui essa
opera. Il cambiamento continuo degli scenari richiede oggi, in generale, più
doti di leadership che in passato. Ma la competizione fra sistemi economici
richiede grande attenzione anche all’efficienza nell’uso delle risorse - e
quindi rigore. Occorre perciò realizzare, non tanto nella stessa persona
quanto nel sistema di governo, adeguati mix di leadership e management.
Pertanto nelle organizzazioni che più richiedono dinamicità e innovazione sarà
opportuno avere al vertice un leader.
Il CAF, come tutti i Modelli di eccellenza che promuovono una visione
dinamica della qualità, enfatizza il ruolo del leader, sia perché, come già
notato, i tempi lo richiedono, sia perché proveniamo da un lungo periodo
storico in cui la visione classica del manager, legata al Modello
gerarchico/funzionale, era assolutamente prevalente. Per tale motivo nella
letteratura CAF si usa spesso il termine “leader” come sinonimo di
77
“responsabile”. Lo si deve interpretare in termini generici, come una figura
che integra le doti di leader e manager nel mix più adatto allo specifico ruolo.
Il CAF sottolinea poi l’importanza del rispetto, nella gestione di una
organizzazione, di una serie di valori che si assumono come un dover essere
comune a tutto il settore pubblico dell’Unione Europea: la legalità, la
trasparenza, l’equità, il rispetto della diversità e il rifiuto dei conflitti di
interesse. In particolare, il rispetto della diversità è un richiamo non solo alla
tolleranza ma piuttosto al perseguimento di politiche attive che riguardano le
pari opportunità di genere (con riferimento sia all’accesso e fruizione del
servizio, sia ai portatori di interessi coinvolti nella catena di produzione del
servizio, comprese le risorse umane della propria organizzazione) e quelle
connesse alle categorie svantaggiate, al rispetto delle differenze religiose ed
etniche, a quelle relative alle preferenze sessuali, ecc.
Il tema dei conflitti di interesse sottolinea il principio che gli operatori
debbano anteporre il rispetto della legge e l’interesse pubblico, in particolare
la responsabilità verso i risultati dell’azione pubblica, agli interessi privati
propri e altrui; mantenendo quindi una posizione di indipendenza al fine di
evitare di prendere decisioni e svolgere attività in situazioni, anche solo
apparenti, di conflitto di interessi. I leader hanno il compito di diffondere
all’interno dell’organizzazione i codici di condotta ufficiali (es. il codice di
condotta dei dipendenti pubblici). Meglio ancora dovrebbero elaborare
documenti specifici in cui i codici di condotta e i valori siano personalizzati ed
articolati in relazione alle specificità dell’organizzazione.
I leader operano per consentire alle proprie organizzazioni di adattarsi ai
cambiamenti continui dei bisogni e delle domande della società, per
rafforzare il ruolo delle organizzazioni stesse e l’efficacia delle prestazioni.
Promuovono inoltre le iniziative e le condizioni per interventi di innovazione
(introduzione di modalità non sperimentate in precedenze) e di
modernizzazione (trasferimento di buone pratiche sviluppate da altri, anche
in coerenza con programmi nazionali ed europei). Si tratta di una
responsabilità che assume maggior rilievo in condizioni di decremento o
discontinuità delle risorse a disposizione. E’ proprio in queste situazioni che la
capacità di leadership può superare i frequenti atteggiamenti di
demotivazione (“non si può far nulla, poiché mancano le risorse”) e orientare
l’organizzazione verso cambiamenti che permettono di migliorare le
performance e le condizioni di lavoro, pur con minori risorse.
I leader si preoccupano, infine, di fare in modo che l’introduzione di
tecnologie sia accompagnata dal ripensamento dell’organizzazione e del
lavoro, in modo tale da finalizzare queste opportunità al miglioramento
continuo delle performance definite da mission, vision e nella pianificazione
strategica.
Le politiche e strategie
Il Ciclo PDCA, concetto fondamentale alla base dell’idea del miglioramento
continuo, si applica a tutti i livelli, dal livello micro delle singole iniziative,
progetti, processi, al livello macro dell’intera organizzazione. Per
quest’ultima è consuetudine avere un ciclo annuale per la pianificazione
operativa e spesso un ciclo pluriennale per la pianificazione strategica. In tale
prospettiva, le politiche e le strategie rappresentano la fase P del macrociclo, annuale o pluriennale, delle attività dell’organizzazione.
Il primo concetto chiave che il TQM ha introdotto nella pianificazione è che gli
obiettivi, le strategie, i piani debbano derivare dalla visione e dalla missione
(e quindi queste ultime devono essere preliminarmente definite e
continuamente riviste in funzione dei cambiamenti degli scenari di
riferimento). Una frequente obiezione è che nella PA gli obiettivi sono etero
diretti e minimi sono gli spazi per differenziarsi. Tale obiezione è fuori della
78
logica della qualità moderna: anche se il “che cosa” si deve fare fosse
completamente definito, la qualità, indirizzandosi al “come”, lascerebbe
ampi spazi di manovra. In realtà anche il “che cosa” ha spesso spazi di
libertà verso l’alto, una volta che si entri nella logica della creazione del
valore per i clienti e i portatori d’interesse e dell’uso ottimale delle risorse.
L’analisi delle politiche e delle strategie dell’organizzazione deve
considerare, infatti, anche l’orientamento verso l’introduzione di
innovazioni nelle modalità di gestire l’organizzazione e affrontare i problemi
della collettività connessi alle missioni.
Il secondo concetto chiave che il TQM, in particolare il ciclo PDCA, ha
introdotto nella pianificazione è che la condizione preliminare per la
soddisfazione delle attese dei destinatari del valore generato è di
comprendere le loro attese di valore. Input alla pianificazione deve perciò
essere sia l’insieme delle informazioni che rappresentano la situazione
attuale, sia le simulazioni/previsioni riguardo agli effetti di ciò che si
pianifica. La focalizzazione sui Portatori d’Interesse (PdI) – i cittadini in primo
luogo - e sulle loro esigenze è perciò fondamentale. Per raccogliere
informazioni complete su tali esigenze occorre disegnare preventivamente la
mappa di tutti i PdI dell’organizzazione. Nella logica PDCA occorre poi
rivedere periodicamente assieme ai PdI (o rappresentanze significative di
essi), l’evoluzione delle esigenze e quanto esse siano soddisfatte. La qualità
delle informazioni e l’ascolto sistematico del feedback dai PdI è condizione
sine qua non per la qualità dei risultati. Ma lo è anche la capacità
dell’organizzazione di essere pro-attiva rispetto ai propri compiti, operando
non solo in reazione alle domande di cittadini e imprese, ma anticipando i
problemi stessi, attraverso la creazione di condizioni di ambiente interno
attente ai mutamenti della società e alle opportunità offerte dall’evoluzione
delle conoscenze e della tecnologia.
Il terzo concetto fondamentale per una pianificazione di qualità va sotto il
nome di policy deployment e goal deployment. È un concetto nato nel mondo
delle grandi imprese ma vale ancora di più nella pubblica amministrazione. Il
policy deployment si riferisce alla fase di traduzione delle strategie in macroobiettivi (goal) e coinvolge sia il vertice politico che quello amministrativo
delle organizzazioni. Deve garantire come risultato chiarezza dei goal e
fattibilità di massima. La dirigenza è responsabile successivamente del goal
deployment, cioè della definizione di obiettivi operativi coerenti con le policy
e della loro validazione (verifica di fattibilità). Sono state messe a punto delle
metodologie che consentono, attraverso processi interattivi alto-basso e
basso-alto, di verificare la fattibilità degli obiettivi, cosa particolarmente
importante quando vengono dati obiettivi sfidanti. E nel fare ciò, si ottiene
anche il vantaggio di coinvolgere tutti i livelli nella definizione e validazione
degli obiettivi, fatto estremamente importante per ottenere un ampio
coinvolgimento e responsabilizzazione nella fase di realizzazione.
L’elaborazione e attuazione efficace delle politiche è rafforzata dal disegno di
strategie, e cioè di scenari in grado di orientare l’attività dell’organizzazione
verso risultati di medio-lungo periodo. Questi scenari sono definiti a partire da
analisi sul contesto esterno in cui si opera e da valutazioni sulle performance
precedenti.
L’elaborazione di strategie aumenta le capacità di attuazione efficace dei
servizi se supportata dalla definizione di piani e programmi attraverso cui
dettagliare gli obiettivi e i risultati attesi dalle varie articolazioni
organizzative; tecnicamente, un obiettivo, infatti, è definibile tale se è
accompagnato da un indicatore che definisca il livello di cambiamento da
ottenere (risultato atteso), dal valore minimo al di sotto del quale l’obiettivo
non ha valore e ai tempi in cui questo cambiamento deve essere ottenuto.
79
L‘esperienza con i Modelli TQM, CAF compreso, insegna che spesso gli aspetti
innovativi relativi alla pianificazione non vengono pienamente colti. Quando si
coglie la portata rivoluzionaria e la latitudine di applicazione del ciclo PDCA,
il concetto che la soddisfazione dei destinatari delle attività dipende da
quanto le loro attese sono note - e cosa si fa per cercare di corrispondere ad
esse – diventerà naturale.
Qualunque cosa si faccia si cercherà innanzitutto di capire quali siano le
attese dei destinatari dell’attività, e degli altri PdI direttamente o
indirettamente coinvolti. Si capirà allora come l’autoreferenzialità sia del
tutto incompatibile con l’equa soddisfazione delle attese dei cittadini. E si
capirà come sia basilare definire già in sede di pianificazione gli indicatori e i
modi di monitoraggio dei risultati utilizzati nella successiva fase di
esecuzione.
Il Personale
Il TQM esige un cambiamento di prospettiva nei confronti del ruolo e
dell’importanza del personale: considerare le persone non come elementi di
sistemi meccanicistici/burocratici, che si governano solo dando le regole e
controllando i risultati, ma come la parte viva, intelligente, creativa del
sistema. Fra l’altro in una cultura che è tendenzialmente carente sul piano
del controllo la visione burocratica è doppiamente perdente. I leader devono
aiutare a trasformare le potenzialità delle persone, spesso latenti, in
attualità, attraverso l’esempio, la formazione, la responsabilizzazione e la
delega, il coinvolgimento più ampio. E’ un non-senso parlare di miglioramento
continuo, di eccellenza, senza il contributo più ampio delle persone, senza
l’attivazione delle intelligenze e delle volontà, senza cioè la leva della
motivazione personale.
In un’organizzazione che cerca la via verso l’eccellenza le relazioni, le
interazioni fra persone e gruppi, sono fondamentali, sono i modi per
moltiplicare la capacità di generare valore, per creare sinergia. E’ chiaro che
il coinvolgimento del personale, la richiesta di comportarsi come partner,
deve trovare un corrispettivo in riconoscimenti appropriati. La qualità esige il
riconoscimento del merito.
Le Partnership e le risorse
Per definizione le organizzazioni che mirano all’eccellenza mobilitano tutte le
risorse a tale fine, e soprattutto creano sinergie che abbiano un effetto
moltiplicatore sul valore che intendono creare. Oltre alle sinergie interne,
viste relativamente al Personale, vengono perciò cercate sinergie esterne,
individuando, coinvolgendo, motivando partner strategici in relazione ai
propri fini. Si allarga in tal modo la cerchia dei portatori d’interesse, soggetti
che contribuiscono alla generazione del valore perseguito dall’organizzazione,
e che ovviamente si attendono a loro volta valore in relazione ai propri fini. È
questa un’area che veramente distingue organizzazioni dinamiche, aperte,
dalle organizzazioni burocratiche, chiuse. Si tratta infatti di relazioni del
tutto opzionali, che dipende dal leader identificare e cogliere. Come già detto
per i rapporti interni, il leader gestisce più le interazioni che le azioni.
Come per gli altri criteri del modello, anche qui occorre una lettura aperta al
nuovo, non distorta dalle lenti abituali. Se ci si limita ad esaminare le
partnership usuali si hanno scarsi vantaggi. Se invece si esplora l’orizzonte
con la mente libera e mettendo in moto le facoltà creative, si
identificheranno certamente quelle relazioni che, se portate al livello di
partnership, possono aiutare a realizzare meglio la propria missione.
I Processi
La gestione per processi rappresenta un altro pilastro fondamentale del TQM.
Qualunque sia lo sforzo che un’organizzazione deve compiere per accettare e
metabolizzare il termine “processi”, vale la pena farlo perché il concetto
associato a tale parola è un pilastro della cultura organizzativa e della
80
qualità. I processi sono “le cellule in cui si genera la qualità e gli anelli della
catena del valore”. Le definizioni più generali di processo sono (cfr.
Vocabolario della lingua Italiana, Treccani 1991): “…ogni successione di
fenomeni che presenti una certa unità o si svolga in modo omogeneo e
regolare…” e: “…metodo seguito per raggiungere un determinato scopo”.
Nel campo specifico dell’organizzazione e della qualità, si definisce processo
un insieme organizzato di attività fra loro correlate, finalizzate al
raggiungimento di obiettivi definiti, che devono soddisfare le attese dei
“clienti” del processo.
Figura 2
LE ATTESE DEL “CLIENTE”, IL PROCESSO, LA QUALITA’ EROGATA E PERCEPITA, LA CUSTOMER
SATISFACTION
ORGANIZZAZIONE
SCELTE DELLA
ORGANIZZAZIONE
CLIENTE
2
1
ATTESE
Obiettivi
processo
3
PROCESSO
4
6
OUTPUT
PROCESSO
QUALITA’
EROGATA
Customer
satisfaction
QUALITA’
PERCEPITA
5
81
Organizzato vuol dire che è progettato per raggiungere il fine ed è gestito in
modo da contenere la variabilità. Nella sua rappresentazione più semplice il
processo è caratterizzato dall’output atteso dal processo stesso e da degli
input. Gli input principali, che normalmente si rappresentano, sono quelli su
cui il processo opera per ottenere l’output. Tale attività di trasformazione
degli input in output è normalmente ripetitiva. Il processo ha altri input, che
però entrano in gioco solo in fase di progettazione, ri-progettazione,
miglioramento, verifica e quindi si possono ignorare nelle normali
rappresentazioni. Nella figura sopra riportata il processo è rappresentato nel
suo contesto, dal quale trae significato. La ragione d’essere di un processo è
infatti di rispondere alle attese di determinati “clienti”. Gli obiettivi del
processo deriveranno quindi da tali attese (fase 1), anche se non è detto che
il processo debba rispondere “ciecamente” ad esse. È responsabilità
dell’organizzazione decidere in che misura rispondere, definendo gli obiettivi
di output del processo (fase 2): nei rapporti di mercato la risposta, cioè
l’offerta di valore o “value proposition”, è di cruciale importanza ai fini della
conquista e del mantenimento dei clienti; è quindi un fattore primario di
competitività. Nel pubblico può mancare l’aspetto competitivo ma la
soddisfazione delle attese del cittadino e dei portatori di interesse interni ed
esterni rimane comunque strategicamente importante.
Stabiliti gli obiettivi dell’output del processo (il prodotto/servizio), il processo
deve essere dapprima progettato e poi gestito per raggiungere tali obiettivi
con continuità (Fase 3). L’organizzazione misurerà la “qualità erogata”
(fase 4), mentre il “cliente” valuterà la “qualità percepita” (Fase 5) e la porrà
in relazione alle attese, ricavandone un giudizio globale di soddisfazione
(Fase 6).
E’ opportuno sottolineare che il gestore del processo potrà assicurare l’output
definito solo se riesce a monitorare l’andamento del processo stesso
attraverso adeguati indicatori, sia interni al processo che di input.

I processi devono perciò essere visti come i luoghi della misura.

Ciò che non si misura non si può gestire né, tanto meno, migliorare

E’ possibile misurare qualunque variabile, anche intangibile, purché
si ampli il concetto di misura.
 Nel campo dell’intangibile si parla di “misure intersoggettive”, basate
su una chiara definizione verbale delle qualità significative della
variabile da misurare; sulla definizione degli skill necessari a
esprimere il giudizio e dei criteri da seguire; sulla delega formale a un
team di esperti qualificati del compito di misurare.
Nei processi di servizio, oltre agli indicatori di processo che servono a
monitorare gli aspetti di qualità specifici (ad esempio, per un processo
formativo, i parametri relativi all’apprendimento), sono solitamente molto
importanti i tempi (ad esempio, per un procedimento giudiziario, i tempi del
procedimento). Senza indicatori per i diversi segmenti temporali, senza
obiettivi definiti a priori, senza monitoraggio, senza controllo, il
raggiungimento dell’obiettivo globale è assolutamente incerto.
Per i processi ben integrati dal punto di vista organizzativo, dove cioè la
responsabilità è unica e definita, la gestione del processo è solo un problema
tecnico, riportabile alla definizione degli indicatori e al controllo degli output
attraverso di essi. Ci sono però processi che, per dimensioni e complessità, si
snodano su territori organizzativi diversi, con una molteplicità di responsabili
(e quando tanti sono responsabili, nessuno è responsabile). Tali processi
vengono detti interfunzionali e per essi la gestione può presentare problemi
organizzativi ben maggiori di quelli tecnici. L’integrazione organizzativa e la
82
responsabilità unitaria per la qualità, i costi e i tempi divengono
fondamentali.
Le figure 3 e 4 illustrano il concetto. Le tradizionali “funzioni” sono divisioni
verticali della piramide organizzativa, i “processi” invece corrono per linee
prevalentemente orizzontali. Quando il processo è interfunzionale si creano
inevitabilmente, in misura maggiore o minore, “barriere” alla comunicazione
e alla collaborazione. Più l’organizzazione è burocratica – nel senso che la
struttura è marcatamente gerarchico-piramidale con ruoli e mansioni
rigorosamente definiti – più saranno elevate le barriere organizzative. Ma la
soddisfazione delle attese dei clienti, i tempi di esecuzione, i costi globali
sono
negativamente affetti
dalle
barriere organizzative.
Scopo
dell’integrazione organizzativa è abbattere tali barriere.
Nelle figure 3 e 4 sono rappresentati un processo interfunzionale che si
sviluppa all’interno di una sola amministrazione e un flusso di processi che
attraversa più amministrazioni prima di raggiungere il “cliente”. Anche in
questo caso si deve perseguire l’integrazione, se si vuole veramente la
soddisfazione del cliente e l’ottimizzazione dei costi e dei tempi globali. La
mancanza di tale integrazione fra amministrazioni è la causa più comune di
insoddisfazione, ad esempio del “cliente impresa”, quando attende
autorizzazioni per le quali il tempo di risposta è critico.
Figura 3
OQI
OQP
IQI
OQO
IQP
OUTPUT
INPUT
PROCESSO
OQO = OBIETTIVI DI QUALITA’ IN OUTPUT DEL PROCESSO
(OBIETTIVI DI QUALITA’ DI “PRODOTTO”)
IQP/OQP = INDICATORI DI PROCESSO E RELATIVI OBIETTIVI
IQI/OQI = INDICATORI DI INPUT E RELATIVI OBIETTIVI
Figura 4
Abbattimento barriere
organizzative
Flusso di processi
interfunzionale
CLIENTE/
CITTADINO
Funzioni e barriere organizzative fra funzioni
83
La burocrazia riesce a neutralizzare anche i vantaggi ottenuti attraverso le
tecnologie informatiche e di telecomunicazione, quando una molteplicità di
enti è coinvolta e non esiste nessuno che possa sciogliere il nodo gordiano
della burocrazia. Solo attribuendo una responsabilità unica di coordinamento
del team dei responsabili dei singoli processi (con un team leader o process
owner) si può risolvere il problema.
L’esigenza di integrazione nasce dalla consapevolezza che i processi sono le
“catene del valore”, attraverso le quali si genera il valore richiesto dai
cittadini/clienti e dagli altri PdI, ma che essi sono anche le catene dei costi e
dei tempi, i quali, là dove non ci sono cogenti esigenze competitive, tendono
a crescere, a volte a dismisura. Integrazione vuol dire creare le condizioni
ottimali per massimizzare il valore e minimizzare costi e tempi.
Un’ultima considerazione è importante riguardo ai processi. La sequenza PDCA è
applicabile anche al processo, perché esso deve essere progettato per rispondere
alle attese dei “clienti”, deve essere gestito con tecniche appropriate, deve
essere misurato, valutato, corretto quando necessario, migliorato.
3. I principi alla base dei Modelli TQM: come analizzare i risultati
I Modelli di qualità in voga prima dell’avvento dei Modelli TQM non
comprendevano i “Risultati”; si fermavano ai “Fattori abilitanti”, indicati
allora non con questo nome ma con quello di “Sistema qualità”. Il motivo è
che essi venivano utilizzati a priori, quando i risultati non c’erano ancora, per
valutare la capacità del sistema di generarli. Perciò venivano detti “di
assicurazione della qualità”. Ma c’era anche la presunzione un po’
deterministica secondo la quale verificando la bontà dei mezzi si assicurasse
anche la bontà del risultato. La valutazione, denominata “audit”, era perciò
di conformità al Modello, che acquisiva valore normativo, ed era fatta da un
ente indipendente. Essa consisteva in una verifica di tipo burocratico (sulla
base di check list) della conformità delle norme e procedure interne
(descritte in un “Manuale della qualità”) al modello assunto a riferimento e
della corrispondenza della realtà a quanto descritto nel Manuale.
Il fallimento dell’assunto che la conformità a un Modello “di buone prassi”
fosse sufficiente per assicurare la qualità lo si vide negli anni1970/80, quando
grandi imprese multinazionali occidentali subirono pesanti sconfitte sui
mercati, pur avendo sistemi di qualità sofisticati, rigorose procedure di
verifica e dettagliate documentazioni. Furono sconfitte a causa
dell’insoddisfazione dei clienti che basano il proprio giudizio finale sui
risultati, non sui modi per ottenerli. E furono sconfitti da chi pianificava i
prodotti e i servizi tenendo conto delle attese degli utenti e verificava poi,
alla fine, il grado di soddisfazione di tali attese.
La rivoluzione apportata dal TQM è stata l’introduzione, nei Modelli, dei
risultati di performance, declinati in appositi Criteri come già descritto nel
paragrafo 1.2, in primo luogo i risultati percepiti dai destinatari dei risultati
stessi. Accanto ai “Fattori abilitanti”, valutati non più nell’ottica della sola
conformità ma dell’adeguatezza, vengono quindi valutate le performance
effettive (ciò che si è effettivamente raggiunto): i “Risultati”, assunti a
misura dell’efficacia di ciò che si è fatto.
La logica che sta alla base di tale visione è rappresentata nella figura 2, dove
risulta evidenziata la distinzione fondamentale fra “qualità erogata”,
misurabile dall’erogatore come output dei propri processi, e “qualità
percepita”, misurabile solo interpellando il destinatario (cliente o portatore
di interesse). Tale distinzione giustifica l’importanza della qualità percepita
nella definizione dei Criteri che i Modelli TQM adottano per guidare l’analisi
dei risultati. Sono diversi i motivi per i quali la qualità percepita si discosta
dalla qualità erogata – ed è compito dell’erogatore capire le ragioni degli
84
scostamenti e intervenire per allineare le proprie misure e le percezioni dei
destinatari.
I Criteri dei risultati considerano le diverse tipologie di destinatari dei risultati
stessi: i cittadini/clienti, cioè i destinatari diretti del valore generato
dall’organizzazione, e i portatori d’interesse: il personale dell’amministrazione,
la società, l’amministrazione stessa, nella sua ricerca di miglioramento
dell’efficacia e dell’efficienza.
Assieme ai risultati percepiti dai destinatari, indicati come “risultati esterni”
(che corrispondono alla vera qualità percepita), i Criteri tengono in
considerazione anche i “risultati interni di performance”. Questi vanno
misurati attraverso indicatori (che risulteranno tanto più significativi quanto
più riescono ad avvicinarsi alle percezioni dei destinatari) miranti a dotare i
manager di misure in tempo reale dell’efficacia di ciò che fanno (gli indicatori
di percezione sono i più importanti, ma per loro natura tardivi).
Nel misurare i risultati è importante operare una distinzione fra:
 Risultati di output (realizzazioni): misurati dall’erogatore al
termine dei propri processi, e che nell’intenzione dovrebbero
essere percepiti come tali dai destinatari.
 Risultati di outcome (esiti): percezione dei destinatari in relazione
agli effetti intenzionali, voluti dall’erogatore.
 Risultati di impact (impatto): effetti che vanno al di là dei
risultati intenzionali, sia sui destinatari diretti che su quelli
indiretti.
L’analisi dei risultati si rivolge naturalmente non solo alla valutazione di ciò
che l’organizzazione ha realizzato, ma anche all’utilità e alla sostenibilità nel
tempo di tali realizzazioni. In particolare, l’utilità è intesa come la capacità
di modificare in senso positivo i problemi della collettività (ad esempio, la
diminuzione dell’inquinamento) o quelli di specifiche categorie di utenti
portatori di un bisogno (ad esempio, l’esigenza del veder sanzionato in tempi
brevi un torto subito). La sostenibilità ha a che fare, invece, con la capacità
di mantenere nel tempo, in termini finanziari e organizzativi, gli interventi
stessi e le loro caratteristiche (quantità e qualità intrinseca).
In sostanza, l’idea di base di questa prospettiva è di analizzare i risultati in
termini di cambiamento osservato nella situazione degli utenti dopo un
intervento, rispetto alla situazione precedente.
Risultati orientati al cittadino/cliente
Poiché l’azione delle amministrazioni pubbliche è legittimata in quanto
diretta ad affrontare bisogni e domande provenienti dalla società, il giudizio
degli utilizzatori è rilevante per disegnare ed erogare adeguatamente gli
output dell’azione pubblica. Ciò deve essere fatto nell’ottica PDCA, che si
basa sulla consapevolezza che scostamenti fra qualità erogata e qualità attesa
sono inevitabili, ma che debolezze nel progetto e/o nell’erogazione si possono
correggere attraverso feedback tempestivi dai destinatari e progressivi
aggiustamenti/miglioramenti.
La
consuetudine
di
vicinanza
al
cliente/cittadino – attraverso la creazione di reti di feedback strutturate consente di avere le informazioni necessarie al miglioramento non solo nei
momenti formali delle indagini di customer satisfaction, ma in maniera
continuativa. Si noti che si può parlare di miglioramento continuo del servizio
solo se si pongono in atto queste reti che danno informazioni in tempi brevi.
La qualità dell’informazione è più importante della quantità – e la
tempestività è parte della qualità.
Nell’analizzare i risultati ottenuti nel cercare di dare risposta ai bisogni e alle
domande dei cittadini/clienti, attività che evidentemente rappresenta il
85
cuore delle performance di ogni organizzazione in quanto connessa alla
propria missione istituzionale, bisogna mettersi in quest’ottica di rete e di
qualità dell’informazione, perché solo tale rete e tale qualità mettono in
modo un processo dinamico verso l’eccellenza. Anche se si comincia con pochi
dati (è una situazione abbastanza normale), l’importante è comprendere quali
flussi di informazioni fra erogatore e fruitore e viceversa si debbano costruire
e procedere in tale direzione, passo dopo passo.
Va tenuto presente che le amministrazioni operano attraverso diversi
strumenti di intervento e con diverse finalità, per cui in modo corrispondente
cambiano le modalità attraverso cui cittadini e imprese acquisiscono
esperienza sulla propria relazione con le amministrazioni. In particolare:
 c’è una differenza tra la produzione di servizi e la produzione di
regole; i servizi hanno utenti diretti, i beneficiari; la produzione
di regole incide invece non sui portatori del bisogno, ma su coloro
(i destinatari della regolazione) che sono indotti a modificare i
propri comportamenti per migliorare la condizione di altre
categorie (ad esempio, gli uffici giudiziari sono i destinatari di
regole sulle modalità di gestione dei procedimenti, a favore di
soggetti cui deve essere tutelato un diritto); in quest’ultimo caso,
anche i giudizi dei “destinatari” delle regole però sono
importanti, per capire se la loro situazione non viene penalizzata
in modo eccessivo;
 vi sono servizi in cui è importante individuare bene chi può fornire
un giudizio utile; in generale, si deve privilegiare colui/colei che,
nella fase di “consegna” di un servizio, ha un’interazione diretta
con gli erogatori. In alcuni casi, non è il beneficiario finale che
interagisce con l’organizzazione di erogazione, ma al suo posto
intervengono intermediari quali, ad esempio, i professionisti
(avvocati, periti di parte, commercialisti, geometri, ecc.) o
specifici addetti. Per cui è opportuno diversificare la rilevazione
dei giudizi.
Risultati orientati al personale
I risultati orientati al personale fanno riferimento agli esiti degli interventi
riguardanti la gestione e la valorizzazione delle risorse umane impiegate
dall’organizzazione, trattate quindi come uno dei portatori di interesse
rilevanti della struttura.
La mutua soddisfazione nelle relazioni fra l’organizzazione e le persone che la
compongono è condizione per la qualità delle performance risultanti, in tutti i
campi. La valutazione dei risultati relativi al personale deve perciò andare a
verificare il rapporto fra le due parti e – ancor più – se e in che misura le due
parti si integrano in un “sistema”, orientato a soddisfare le esigenze dei
clienti, della società, dell’organizzazione stessa. E’ evidente perciò che le
verifiche sul personale, oltre a rilevare la soddisfazione delle sue esigenze,
mirano ad evidenziare quanto esso è coinvolto e impegnato nella
realizzazione degli obiettivi dell’organizzazione. Fra l’altro le persone sono i
sensori più efficaci per rilevare e trasmettere al management in tempo reale –
se ascoltati – le attese e le percezioni degli utenti dei servizi, oltre che,
naturalmente, informazioni sullo stato dei processi interni, che li vedono a
volte nel ruolo di fornitori, a volte di gestori, a volte di utenti. In generale il
TQM sottolinea l’importanza del giudizio delle persone coinvolte nelle varie
fasi dei processi di lavoro, specie per individuare e introdurre miglioramenti
nella gestione.
L’ascolto delle persone ha quindi diversi obiettivi e vi sono diversi modi per
realizzarlo. Le indagini di clima/soddisfazione, si rivolgono prevalentemente
alle persone come portatrici di esigenze e di attese. I questionari devono
86
essere ben strutturati, i sondaggi devono essere fatti in modo da dare fiducia
nell’ascolto. Tale fiducia deve essere confermata dalla trasparenza dei
risultati e dall’evidenza che essi sono presi nella massima considerazione.
Indagini che diano l’impressione che non vi sia seguito, approfondimento,
azioni sono controproducenti.
D’altro tipo sono le indagini che vedono le persone come collaboratori attivi.
Tali indagini si rivolgono al ruolo che le persone ricoprono
nell’organizzazione, e mirano ad evidenziare le aree di possibile
miglioramento. Possono essere “miniere d’oro” per le organizzazioni e i
leader che le sanno rendere sistemiche e continuative. Come già accennato
nel caso dei clienti esterni – ma a maggior ragione data la prossimità – si
tratta di costituire delle reti nelle quali le informazioni fluiscono con
continuità – e comunque in certi momenti nei quali il management chiama
tutti a raccolta. E l’autovalutazione dovrebbe essere uno di tali momenti.
Chi lavora ai vari livelli dell’organizzazione può fornire infatti elementi e
giudizi utili:
 sull’immagine complessiva dell’organizzazione, sul livello di
consapevolezza e coinvolgimento rispetto ai valori e alle missioni
dell’organizzazione e ai conflitti di interesse;
 sul modo di gestire ruolo e funzioni da parte della dirigenza, così
come sui sistemi di gestione e sulle condizioni di lavoro: clima,
cultura, attenzione a problematiche sociali e alle pari
opportunità.
È necessario anche analizzare la qualità delle azioni che direttamente
riguardano il trattamento del personale, e cioè il reclutamento, la gestione e
la valorizzazione (valutazione, formazione, carriere, ecc.). Prendendo come
riferimento queste tre categorie di attività, è possibile definire vari indicatori
rispetto ai quali rilevare sistematicamente le informazioni e i dati attraverso
cui giudicare la coerenza degli obiettivi organizzativi con gli orientamenti
adottati (età, sesso, potenziale, tempi di carriera, valorizzazione del merito,
sviluppo delle competenze, ecc.).
Risultati relativi alla società
Le politiche pubbliche hanno obiettivi e conseguenze che vanno oltre le
domande e i bisogni dei beneficiari diretti, per cui in generale la letteratura
sulla valutazione richiama l’attenzione sull’influenza che le azioni pubbliche
hanno sulla società nel suo complesso (comprese le conseguenze negative che
possono ricadere su determinate categorie di cittadini a seguito di interventi
in sè positivi). È questa, nello specifico, la parte dell’autovalutazione che
viene definita “analisi degli impatti”. L’ambito è vasto, ma vi sono alcune
tematiche prioritarie su cui dirigere l’attenzione e che non dovrebbero essere
trascurate.
Un primo tema è quello della necessità di rilevare giudizi di soddisfazione non
solo presso i beneficiari, ma anche presso tutti i portatori di interesse rispetto
ad una data politica o servizio: in sostanza, tutti gli attori della “catena di
servizio”. Nello specifico i risultati relativi alla società fanno riferimento ai
vari soggetti – diversi dai beneficiari diretti – che “hanno una posta in gioco”
nell’ambito delle azioni conseguenti alle missioni dell’organizzazione e che
sono coinvolti nella “catena” che va dagli input fino all’erogazione del
servizio e ai suoi effetti. Tra questi, ad esempio, i fornitori dei beni e servizi
necessari per realizzare gli interventi; coloro che attuano gli interventi per
conto delle istituzioni; coloro, i cosiddetti destinatari, che vedono influenzati
direttamente o indirettamente i propri interessi, eventualmente anche in
modo negativo; gli esperti, i mass media.
87
Un secondo tema è quello della verifica della presenza di conseguenze
inattese derivanti dalle attività realizzate, e cioè:
a) l’analisi di effetti negativi imprevisti su qualche categoria di
soggetti
b) l’analisi di eventuali ulteriori effetti positivi, anche questi non
considerati dagli obiettivi iniziali.
Infine, una terzo tema è quella che analizza e giudica come, attraverso il
perseguimento delle missioni e degli obiettivi primari, l’azione
dell’organizzazione abbia tenuto conto anche di altri problemi fondamentali
della collettività o di specifiche categorie di cittadini che, per la loro
rilevanza, coinvolgono l’attenzione di tutti in quanto cittadini. Si tratta di un
tema che nelle aziende private ha preso il nome di “responsabilità sociale
d’impresa”. In questo ambito sono importanti, ad esempio, aspetti quali:
1. l’attenzione verso categorie deboli o svantaggiate (portatori di
disabilità, ecc.);
2. l’attenzione per comportamenti e scelte coerenti con i
principi della sostenibilità ambientale e dell’impatto
ambientale delle proprie attività (es, sostegno a iniziative di
car sharing per i dipendenti, al risparmio delle risorse e
dell’energia, alla raccolta differenziata dei rifiuti, ecc.);
3. l’attenzione ai comportamenti etici (es. sostegno al
commercio equo e solidale, alla cooperazione con paesi in via
di sviluppo, allo sviluppo dei diritti di cittadinanza,
all’integrazione delle minoranze, alle imprese etiche,
sostegno all’impegno civico ed associativo nei territori di
competenza, ecc.).
I risultati relativi alla società vanno, quindi, interpretati nel senso di
analizzare gli impatti delle attività delle amministrazioni, e cioè gli esiti che
influenzano, al di là dei beneficiari diretti dei servizi, il tessuto socioeconomico nel suo complesso. Nell’analisi e’ importante tenere presente i
seguenti suggerimenti:
1. concentrarsi sulle missioni-chiave dell’organizzazione;
2. individuare tutti i portatori di interesse coinvolti
nell’attuazione degli interventi e cioè coloro che hanno
interesse sia nel processo produttivo (fornitori, realizzatori),
sia nei risultati degli interventi (esclusi i beneficiari diretti);
3. rilevare i loro giudizi;
4. evidenziare in termini quali-quantitativi benefici ed eventuali
costi derivanti dagli interventi;
5. tener conto dei giudizi espressi dai cittadini e dai media.
Risultati relativi alle performance chiave
Le performance chiave si riferiscono a “tutto ciò che l’organizzazione ha
stabilito come essenziale” Si tratta di un criterio un po’ soggettivo, ma il
giudizio è lasciato alla responsabilità del management.
Ai fini dell’individuazione dei risultati strategicamente più rilevanti, un
parametro di giudizio è l’utilità di quanto realizzato in termini di riduzione
dei bisogni e miglioramento delle condizioni della collettività (cfr. figura 2).
Ma l’attenzione va posta anche sui profili interni di funzionamento
dell’organizzazione.
Trovano quindi spazio qui misure e giudizi globali sui:
1. risultati verso l’esterno, soprattutto in termini di efficacia
delle politiche e dei servizi prodotti;
2. risultati interni significativi, sia relativi alla gestione sia, in
particolare, al miglioramento e all’innovazione.
88
Riguardo ai risultati verso l’esterno le misure e i giudizi dovranno riguardare
fra gli altri:
1. miglioramento di prodotti e servizi
2. miglioramento di costi e tempi che impattano sui soggetti
esterni
3. riconoscimenti da parte di cittadini/clienti e portatori di
interessi
4. risultati di attività di benchmarking/benchlearning.
Riguardo ai risultati interni, sono da considerare rilevanti gli indicatori
connessi all’utilizzo delle risorse finanziarie a disposizione, tra cui si ricorda:
1. la capacità di spesa, nel caso di utilizzo di fondi operativi, e
cioè la capacità di impegnare e pagare i fornitori dei servizi
nei tempi previsti, oppure erogare danaro ad utenti in modo
tempestivo e rispettando standard di riferimento;
2. la coerenza della spesa con gli obiettivi stabiliti;
3. la minimizzazione dei costi per unità di prodotto (efficienza
gestionale); ad esempio, il costo di un minuto di
intercettazioni;
4. l’utilizzo efficiente dei fattori di produzione (personale,
mezzi); ad esempio, la riduzione dei tassi di assenteismo;
l’utilizzo del parco auto; ecc.
5. l’economicità, sia nel senso del rispetto degli obiettivi relativi
al rapporto tra entrate e spese; sia nel senso del
mantenimento o riduzione delle spese per forniture per unità
di prodotto.
Con riferimento ad entrambe le tipologie di risultato (esterni e interni),
infine, le capacità di sviluppare partnership e di sviluppare e gestire
l’innovazione (due attività spesso collegate) devono essere attentamente
valutate.
La capacità di sviluppare partnership con altri soggetti esterni ha a che fare
con il saper riconoscere e cogliere le opportunità di aumentare le risorse a
disposizione per affrontare i problemi connessi alle proprie missioni. La
cooperazione con altri soggetti potrà permettere di aumentare la dotazione di
informazioni e conoscenze, oppure di disporre di maggiori risorse finanziarie,
di sviluppare maggiori pressioni su altri attori per orientarne le scelte nelle
direzioni auspicate, di condividere responsabilità sui risultati di interventi, di
aumentare la probabilità di avere successo nelle composite arene dei processi
decisionali.
La capacità di sviluppare innovazioni organizzative, attraverso azioni sui
fattori abilitanti (processi di governo e gestionali) è importante ai fini del
miglioramento dell’efficacia dei servizi resi. È un tema, questo,
particolarmente sottolineato dall’approccio di analisi di gestione denominato
“balanced scorecard”. Si tratta in sostanza di dar conto della capacità di
promuovere e realizzare progetti di cambiamento, nell’ottica di meglio
affrontare i problemi collettivi connessi alle proprie missioni e di migliorare la
propria legittimazione rispetto agli altri soggetti che sono coinvolti negli stessi
ambiti di intervento.
89
Allegato II
Dichiarazioni europee relative all’assicurazione della qualità
nel sistema educativo
Nel sistema dell’istruzione superiore, con l’espressione “assicurazione della
qualità” ci si riferisce a tutte quelle politiche, processi e azioni progettati per
assicurare che le istituzioni, i programmi e i titoli siano conformi a standard
specifici.
L’assicurazione della qualità si basa sul coinvolgimento dei portatori di
interesse ed è finalizzata a garantire e a rafforzare ulteriormente la qualità
dell’servizio.
Gli “Standard e le linee guida per l’assicurazione della qualità nello Spazio
Europeo dell’Istruzione Superiore”, comunemente indicati con l’acronimo
inglese ESG (European Standard and Guidelines), sono stati adottati dai
ministeri competenti nel 2005 e forniscono indicazioni relative
all’assicurazione di qualità ad agenzie e istituzioni.
Nel 2008 è stato istituito il registro europeo di assicurazione della qualità
nell’istruzione superiore (European Quality Assurance Register for Higher
Education - EQAR), in cui sono elencate le agenzie formative che operano
secondo gli standard e le linee guida europee e nel rispetto delle norme
nazionali. Il registro ha lo scopo di accrescere la fiducia e la trasparenza
rispetto all’assicurazione della qualità e delle certificazioni rilasciate, nel
sistema dell’istruzione superiore.
Bologna 1999
La dichiarazione di Bologna del 1999 promuove la cooperazione europea per
sviluppare criteri e metodologie comparabili in tema di assicurazione della
qualità. Intende altresì favorire lo sviluppo di una dimensione europea
nell’istruzione superiore in materia di elaborazione dei curricula,
cooperazione interistituzionale, mobilità e programmi integrati di studio,
ricerca e formazione.
Praga 2001
Nel 2001 a Praga i ministri dell’istruzione europei hanno riconosciuto
l’importanza dell’assicurazione della qualità per assicurare standard elevati e
facilitare la comparabilità dei titoli in tutta Europa. Hanno inoltre
incoraggiato una maggiore collaborazione fra i network che si occupano di
riconoscimenti e assicurazione della qualità, sottolineando la necessità di
accettare con reciproca fiducia i sistemi nazionali di assicurazione della
qualità. Le università e le istituzioni di alta formazione sono state invitate a
diffondere le buone pratiche e a definire meccanismi comuni di valutazione,
accreditamento e certificazione.
I ministri hanno invitato università, istituzioni di alta formazione, agenzie nazionali,
European Network of Quality Assurance in Higher Education (ENQA) e i
corrispondenti enti nei paesi che non fanno parte dell’ENQA a collaborare per
definire un quadro comune di riferimento e per diffondere le buone pratiche.
Berlino 2003
La qualità dell’istruzione superiore si è rivelata un aspetto cruciale nella
definizione di un’area comune europea di istruzione superiore. I ministri
dell’istruzione si sono impegnati a sostenere ulteriormente l’assicurazione
della qualità a livello istituzionale, nazionale ed europeo. Essi sottolineano la
necessità di sviluppare criteri e metodologie condivisi. Sottolineano inoltre
che, coerentemente con il principio di autonomia istituzionale, è compito di
ogni istituzione assicurare la qualità; soltanto in questo modo saranno
90
garantiti il controllo e la trasparenza del sistema accademico all’interno di un
quadro nazionale di riferimento per la qualità.
Pertanto, hanno concordato che, entro il 2005, ogni sistema nazionale di
assicurazione della qualità deve comprendere:
- la definizione delle responsabilità degli enti e delle istituzioni
coinvolte;
- la valutazione dei programmi o delle istituzioni che includa la
valutazione interna, esterna, il coinvolgimento degli studenti e la
pubblicazione dei risultati;
- un sistema di accreditamento e certificazione comparabile;
- la partecipazione internazionale, la collaborazione e il lavoro in rete.
A livello europeo, i ministri hanno invitato l’ENQA attraverso i suoi membri in collaborazione con European University Association (EUA), European
Association of Institutions in Higher Education (EURASHE) e European
Students’ Union (ESIB) – a sviluppare un insieme condiviso di standard,
procedure e linee guida per l’assicurazione della qualità, a individuare sistemi
di peer review e/o enti o agenzie di accreditamento adeguati al medesimo
scopo e a riportane gli esiti ai ministri nell’incontro del 2005. Verrà presa in
dovuta considerazione l’esperienza di altre associazioni e network che si
occupano di assicurazione della qualità.
Bergen 2005
Quasi tutti i paesi europei si sono organizzati per condividere un sistema di
assicurazione della qualità basato sui criteri definiti nel Comunicato di Berlino
con un alto livello di cooperazione e lavoro in rete.
C’è comunque molta strada da fare soprattutto per ciò che riguarda il
coinvolgimento degli studenti e la cooperazione internazionale.
Si richiede in principal modo che gli istituti superiore continuino i loro sforzi
per rafforzare la qualità delle attività svolte attraverso l’introduzione
sistematica di meccanismi interni ed esterni per l’assicurazione della qualità.
Vengono adottati gli standard e linee guida proposti dall’ENQA.
Ci si impegna a introdurre il modello proposto per la peer review delle
agenzie che si occupano di assicurazione della qualità su base nazionale, nel
rispetto delle linee guida europee. È accolta con soddisfazione la proposta di
un registro europeo di tali agenzie basato su riesami nazionali.
Si richiede che la relativa implementazione sia ulteriormente sviluppata da
ENQA in collaborazione con EUA, EURASHE ed ESIB e che i risultati siano
comunicati ai Paesi membri.
Viene infine sottolineata l’importanza della collaborazione fra le agenzie
riconosciute a livello nazionale, al fine di rafforzare il riconoscimento reciproco
degli accreditamenti o delle decisioni in materia di assicurazione della qualità.
Londra 2007
Assicurazione della qualità e Registro europeo delle agenzie per
l’assicurazione della qualità
2.12.1 Gli “Standard e linee guida per l’assicurazione della qualità nello Spazio
europeo dell’istruzione superiore” (Standards and Guidelines for
Quality Assurance in the EHEA - ESG) adottati a Bergen si sono
dimostrati uno strumento efficace e innovativo per l’assicurazione della
qualità. Tutti i paesi hanno incominciato a utilizzarli e alcuni hanno
fatto progressi considerevoli in tal senso. L’assicurazione esterna della
qualità, in particolare, è molto meglio sviluppata di un tempo. Dal 2005
è anche aumentato il coinvolgimento della componente studentesca a
tutti i livelli, sebbene occorra fare ulteriori progressi. Dal momento che
le istituzioni di istruzione superiore sono le principali responsabili della
qualità, esse dovrebbero continuare a sviluppare i propri sistemi interni
di assicurazione della qualità. Riconosciamo i progressi fatti nei paesi
91
partecipanti riguardo al reciproco riconoscimento delle decisioni
assunte in materia di accreditamento e assicurazione della qualità, e
incoraggiamo una costante cooperazione internazionale fra le agenzie
nazionali del settore.
2.13
Nel 2006 il primo “Forum europeo sull’assicurazione della qualità”,
organizzato congiuntamente dal Gruppo E4 (EUA - European University
Association, ENQA – European Association for Quality Assurance in Higher
Education, EURASHE - European Association of Institutions in Higher
Education, ESIB - The National Unions of Students in Europe), ha offerto
l’occasione di discutere gli sviluppi dell’assicurazione della qualità in
Europa. Incoraggiamo le organizzazioni del Gruppo E4 a proseguire
l’iniziativa del Forum su base annuale allo scopo di promuovere la
diffusione di buone pratiche e di garantire l’ulteriore miglioramento della
qualità nello Spazio Europeo dell’Istruzione Superiore (EHEA).
2.14
Ringraziamo il Gruppo E4 per aver risposto alla nostra richiesta di
continuare a sviluppare piani di fattibilità per la creazione di un Registro
europeo delle agenzie per l’assicurazione della qualità dell’istruzione
superiore. Lo scopo del registro è quello di consentire a tutti i portatori
d’interesse e al pubblico in generale il libero accesso a informazioni
obiettive su agenzie di assicurazione della qualità affidabili che operino
in linea con gli Standard e linee guida europei. Ciò rafforzerà la fiducia
nell’istruzione superiore sia nello Spazio europeo che oltre i suoi confini,
e faciliterà il reciproco riconoscimento delle decisioni in materia di
assicurazione della qualità e di accreditamento. Accogliamo con favore
l’istituzione di un registro da parte del Gruppo E4, frutto di un lavoro in
partenariato e fondato sul Modello operativo proposto dal Gruppo
medesimo. Il Registro si dovrà auto-finanziare e opererà in termini di
volontarietà, indipendenza e trasparenza. Le domande di iscrizione nel
Registro dovranno essere valutate in base all’effettivo rispetto degli
Standard e linee guida europei, evidenziato da un processo di revisione
indipendente che può essere approvato dalle autorità nazionali nei casi
in cui esse richiedano tale approvazione. Chiediamo al Gruppo E4 di
riferirci regolarmente i progressi compiuti attraverso il BUFG (Bologna
Follow-up Group) e garantire che, dopo due anni di attività, il Registro
sia sottoposto a una valutazione esterna che tenga conto dei punti di
vista i tutti i portatori di interesse.
Leuven 2009
L’apprendimento centrato sullo studente e le finalità educative
dell’istruzione superiore.
La dichiarazione di Leuven del 2009 riafferma l’importanza dell’insegnamento
nelle istituzioni di ordine superiore e la necessità che la riforma curricolare si
realizzi attraverso la definizione dei risultati di apprendimento.
L’apprendimento centrato sullo studente richiede promozione dell’autonomia
dei singoli discenti, nuovi approcci all’insegnamento e all’apprendimento,
supporto efficace anche in materia di orientamento e curricula realmente
centrati sullo studente in tutti i tre cicli. La riforma curricolare sarà quindi un
processo continuo, orientato verso un livello sempre più elevato di qualità e
verso percorsi formativi individualizzati e flessibili.
Gli accademici, in collaborazione con gli studenti e i rappresentati dei datori di
lavoro, continueranno a definire i risultati di apprendimento e riferimenti
internazionali per un numero sempre crescente di aree disciplinari. Viene
richiesto alle istituzioni dell’istruzione superiore di porre particolare attenzione
al miglioramento della qualità della didattica nei loro programmi di studio a
tutti i livelli, poiché essa deve costituire una priorità nell’attuazione degli
Standard e delle linee guida per l’assicurazione della qualità.
92
Allegato III
LA STRUTTURA CAF: dall’edizione 2006 all’edizione 2013
FATTORI ABILITANTI
CAF 2006
CAF 2013
Criterio 1. Leadership
Criterio 1. Leadership
Considerare l’evidenza di quanto la dirigenza
Considerare ciò che la dirigenza
dell’organizzazione sta facendo per:
dell’organizzazione sta facendo per
Sottocriterio 1.1.
Sottocriterio 1.1.
Orientare l’organizzazione, attraverso lo
Orientare l’organizzazione attraverso lo sviluppo di
sviluppo di una mission, una vision e dei
una missione, una visione e dei valori
valori
Sottocriterio 1.2.
Sottocriterio 1.2.
Gestire l’organizzazione, le sue performance
Sviluppare e implementare un sistema di gestione
e il suo miglioramento continuo
dell’organizzazione, delle sue performance e del
cambiamento
Sottocriterio 1.3.
Sottocriterio 1.3.
Motivare e supportare il personale
Motivare e supportare il personale
dell’organizzazione e agire come modello di
dell’organizzazione e agire come modello di ruolo
ruolo
Sottocriterio 1.4.
Sottocriterio 1.4.
Gestire relazioni efficaci con le autorità
Gestire i rapporti con i politici e gli altri portatori di
politiche e gli altri portatori di interesse
interesse al fine di assicurare la condivisione delle
responsabilità
Criterio 2. Politiche e strategie
Criterio 2. strategie Strategie e
Considerare l’evidenza di quanto l’organizzazione sta pianificazione
facendo per:
Considerare ciò che l’organizzazione sta
facendo per:
Sottocriterio 2.1.
Sottocriterio 2.1.
Raccogliere informazioni sui bisogni presenti
Raccogliere informazioni relative ai bisogni presenti
e futuri dei portatori di interesse e sugli
e futuri dei portatori di interesse
aspetti di gestione dell’organizzazione
Sottocriterio 2.2.
Sottocriterio 2.2.
Sviluppare politiche e piani tenendo in
Sviluppare, rivedere e aggiornare politiche e
considerazione le informazioni raccolte
strategie tenendo in considerazione i bisogni dei
portatori di interesse e le risorse disponibili
Sottocriterio 2.3.
Sottocriterio 2.3.
Comunicare e implementare strategie e piani
Implementare le strategie e le politiche nell’intera
nell’intera organizzazione e riesaminarli
organizzazione
regolarmente
Sottocriterio 2.4
Sottocriterio 2.4
Pianificare, attuare e riesaminare
Pianificare, attuare e rivedere le attività per la
l’innovazione e il cambiamento
modernizzazione e l’innovazione
Criterio 3. Personale
Criterio 3. Personale
Considerare l’evidenza di quanto l’organizzazione sta Considerare ciò che l’organizzazione sta
facendo per:
facendo per:
Sottocriterio 3.1.
Sottocriterio 3.1.
Pianificare, gestire e potenziare le risorse
Pianificare, gestire e potenziare le risorse umane in
umane in modo trasparente in linea con le
modo trasparente in linea con le politiche e le
politiche e le strategie
strategie
Sottocriterio 3.2.
Sottocriterio 3.2.
Identificare, sviluppare e utilizzare le
Identificare, sviluppare e utilizzare le competenze
competenze del personale allineando gli
del personale allineando gli obiettivi individuali a
obiettivi individuali a quelli
quelli dell’organizzazione
dell’organizzazione
Sottocriterio 3.3.
Sottocriterio 3.3.
Coinvolgere il personale attraverso lo
Coinvolgere il personale attraverso lo sviluppo del
93
dialogo e dell’empowerment
Criterio 4. Partnership e risorse
Considerare l’evidenza di quanto l’organizzazione sta
facendo per:
Sottocriterio 4.1.
Sviluppare e implementare relazioni con i partner
chiave
Sottocriterio 4.2.
Sviluppare e implementare relazioni con i
cittadini/clienti
Sottocriterio 4.3.
Gestire le risorse finanziarie
Sottocriterio 4.4.
Gestire le informazioni e la conoscenza
Sottocriterio 4.5.
Gestire la tecnologia
Sottocriterio 4.6.
Gestire le infrastrutture
Criterio 5. Processi
Considerare l’evidenza di quanto l’organizzazione sta
facendo per:
Sottocriterio 5.1.
Identificare, progettare, gestire e migliorare i
processi su base sistematica
Sottocriterio 5.2.
Sviluppare e erogare servizi e prodotti orientati al
cittadino/cliente
Sottocriterio 5.3.
Innovare i processi coinvolgendo i cittadini/clienti
sviluppo del dialogo e dell’empowerment e
promuovendo il suo benessere
Criterio 4. Partnership e risorse
Considerare ciò che l’organizzazione sta
facendo per:
Sottocriterio 4.1.
Sviluppare e gestire partnership con le
organizzazioni rilevanti
Sottocriterio 4.2.
Sviluppare e implementare relazioni con i
cittadini-clienti
Sottocriterio 4.3.
Gestire le risorse finanziarie
Sottocriterio 4.4.
Gestire le informazioni e la conoscenza
Sottocriterio 4.5.
Gestire le risorse tecnologiche
Sottocriterio 4.6.
Gestire le infrastrutture
Criterio 5. Processi
Considerare ciò che l’organizzazione sta
facendo per ….
Sottocriterio 5.1.
Identificare, progettare, gestire e innovare i
processi su base sistematica, coinvolgendo i
portatori d’interesse
Sottocriterio 5.2.
Sviluppare e erogare servizi e prodotti
orientati al cittadino-cliente
Sottocriterio 5.3.
Coordinare i processi all’interno
dell’organizzazione e con le altre
organizzazioni significative.
RISULTATI
CAF 2006
CAF 2013
Criterio 6. Risultati orientati al cittadino/cliente
Criterio 6. Risultati orientati al cittadinoConsiderare i risultati ottenuti dall’organizzazione
cliente
per soddisfare i bisogni e le aspettative dei
Considerare i risultati ottenuti
cittadini/clienti attraverso:
dall’organizzazione nel soddisfare i bisogni e
le aspettative dei cittadini-clienti attraverso
i risultati di …..
Sottocriterio 6.1.
Sottocriterio 6.1
Misurazioni della percezione
I risultati della misurazione della soddisfazione del
cittadino/cliente
Sottocriterio 6.2.
Sottocriterio 6.2.
Misurazioni della performance
Gli indicatori di orientamento al cittadino/cliente
Criterio 7. Risultati relativi al personale
Criterio 7. Risultati relativi alle risorse
Considerare i risultati ottenuti dall’organizzazione
umane-personale
per soddisfare i bisogni e le aspettative del personale Considerare i risultati ottenuti
attraverso:
dall’organizzazione nel soddisfare i bisogni e
le aspettative del personale attraverso i
risultati di ……
Sottocriterio 7.1.
Sottocriterio 7.1.
Misurazioni della percezione
I risultati della misurazione della soddisfazione e
della motivazione del personale
94
Sottocriterio 7.2.
Gli indicatori di risultato del personale
Criterio 8. Risultati relativi alla società
Considerare i risultati ottenuti dall’organizzazione
rispetto alla società, con riferimento a:
Sottocriterio 8.1.
I risultati sociali percepiti dai portatori di interesse
Sottocriterio 8.2.
Gli indicatori della performance sociale
dell’organizzazione
Criterio 9. Risultati relativi alle performance
chiave
Considerare l’evidenza degli obiettivi raggiunti
dall’organizzazione in relazione a:
Sottocriterio 9.1.
I risultati esterni: output e outcome riferiti agli
obiettivi
Sottocriterio 9.2.
I risultati interni
Sottocriterio 7.2.
Misurazioni della performance
Criterio 8. Risultati relativi alla
responsabilità sociale
Considerare ciò che l’organizzazione ha
raggiunto in relazione alla propria
responsabilità sociale attraverso i risultati di:
Sottocriterio 8.1.
Misurazioni della percezione
Sottocriterio 8.2.
Misurazioni della performance
Criterio 9. Risultati relativi alle
performance chiave
Considerare i risultati che l’organizzazione
sta ottenendo in relazione a …..
Sottocriterio 9.1.
I risultati esterni: output e outcome rispetto
agli obiettivi
Sottocriterio 9.2
I risultati interni: livello di efficienza
95
Il Common Assessment Framework (CAF) è il risultato della cooperazione fra
i Ministri dell’Unione Europea responsabili della pubblica amministrazione.
Il CAF è uno strumento comune per assistere le organizzazioni del settore
pubblico nell’utilizzo di tecniche di gestione della qualità nella pubblica
amministrazione. Fornisce un quadro generale, semplice, facile da utilizzare,
adatto per l’autovalutazione delle organizzazioni del settore pubblico e il loro
sviluppo verso l’Eccellenza!
European CAF Resource Centre
Patrick Staes, Responsabile del European CAF Resource Centre
European Institute of Public Administration
P.O.Box 1229
6201 BE Maastricht
Olanda
Tel.: 0031 43 32 96 317
Fax. 0031 43 32 96 296
E-mail: [email protected]
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