mm mar_apr_09:mm mar_apr_09 - Comitato Nazionale Italiano per

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Maintenance and Facility Management
in questo numero
in this issue
Poste Italiane S.p.A. Spedizione in abbonamento postale 70% - CNS/AC-ROMA - Prezzo di copertina: € 10,00
Anno 3 Numero 2 Marzo Aprile 2009
ISSN: 1971-1735
Rubrica: Manutenzione e Qualità in Sanità /
Maintenance and Quality in the Healthcare Sector
E-Support Project: Stato dell’Arte del Progetto
Europeo / E-Support Project: State of the Art
of the European Project
Sanità: il Ruolo dei Servizi di Supporto al Paziente /
Healthcare: the Role of Support Services for Patients
Servizi di Manutenzione Sicuri e Rispetto
per l’Ambiente / Safe Maintenance Services
and Respect for the Environment
Energia Sostenibile: una Overview Introduttiva /
Sustainable Energy: an Introductory Overview
Sistemi Ospedalieri: Progettazione e Gestione /
Hospital Systems: Planning and Management
Normazione: Nuove Proposte a Livello Europeo /
Standardization: New Proposals at European Level
in evidenza / focus on
Maintenance
Management 2009
Programma Finale
Final Programme
Sponsored by
soci del CNIM
AEM CALORE & SERVIZI
GEOCONSULT
ANAS
GROMA
APISOISERVICE
INARCASSA
ASSISTAL
INGEST FACILITY
AIPnD - Associazione Italiana Prove
non Distruttive
MANUTENCOOP
AZIENDA USL 2 di LUCCA
MAPEI
AZIENDA USL 3 di PISTOIA
NUOVO PIGNONE - GE ENERGY OIL & GAS
CEI - Comitato Elettrotecnico Italiano
PIRELLI Real Estate
COGNE ACCIAI SPECIALI
RFI - RETE FERROVIARIA ITALIANA
CONFARTIGIANATO IMPIANTI
ROMEO GESTIONI
COMUNE di MODENA
SAMI
CONSIGLIO NAZIONALE dei GEOMETRI
SIRAM - gruppo DALKIA
DIETSMANN
SI.MA.V.
EDISON
UNI - ENTE NAZIONALE
ITALIANO DI UNIFICAZIONE
EFFECI
UNION KEY
ENI - Divisione AGIP
UNIONE NAZIONALE
AMMINISTRATORI IMMOBILI
EURODEPURATORI
SAPIENZA UNIVERSITÀ DI ROMA
FONDAZIONE E.N.P.A.M.
VITROCISET
sommario
editoriale
Francesco Paolo Branca
da MM2009
Speciale MM2009
Programma Finale / Final Program
L’esperienza del Paziente: il ruolo dei servizi di supporto / The Patient
Experience: the role of support services
3
6
12
Norman Rose - Presidente della Tavola Rotonda Europea sui Servizi / Chairman of the European
Round Table on Services
Servizio al Cliente e Attenzione all’Ambiente: un Binomio Vincente /
Customer Service and Environmental Respect: a Winning Pair
17
Vito Antonio De Masi, Giovanni Varisco - Kone SpA
Energia Sostenibile: una Panoramica / Sustainable Energy: an Overview
22
Luca D’Avino - Università Mediterranea di Reggio Calabria
ricerca
Il Sistema Industriale “Ospedale” Valutazioni Critiche sulla Progettazione
e la Gestione / The Industrial “Hospital” System: Critical Evaluations
on Planning and Management
30
Eleonora Ciani - Sapienza Università di Roma, Giampiero Mercuri - CNIM
Normazione: Linee Guida per la Gestione della Soggettività dei Giudizi
Professionali / Standardization: Guidelines to manage Subjectivity
of Professional Judgements
36
Lorenzo Fedele - Presidente Comitato Tecnico Europeo 319 “Manutenzione” / Chairman CEN TC
319 “Maintenance”
rubrica
“Qualità e Manutenzione in Sanità” / “Quality and Maintenance
in the Healthcare Sector”
Lo Standard ISO 9001:2008 è “Conforme” alla Definizione dei Requisiti di
Qualità in Sanità? / Is the ISO 9001:2008 Standard in Conformity with the
Definition of the Requirements for Quality in Health Services?
41
Francesco Paolo Branca - CNIM, Sapienza Università di Roma, Franco Marinozzi - Sapienza
Università di Roma, Fabiano Bini - CNIM
News
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Maintenance and Facility Management
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Maintenance and Facility Management
Anno 3 Numero 2 Marzo Aprile 2009
Direttore responsabile
Lorenzo FEDELE
Comitato Scientifico
Paolo MORELLI
STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CNIM
Consiglio Direttivo
Aurelio MISITI
Presidente Comitato Certificazione e Orientamento Culturale del CNIM
Camera dei Deputati, Sapienza Università di Roma,
Presidente Onorario del CNIM
Maria Rosaria BONI
Marcello MAURO
Sapienza Università di Roma
Presidente Onorario del CNIM
Angelo CARRINO
Francesco Paolo BRANCA
ANAS
Sapienza Università di Roma, Presidente del CNIM
Roberto CIGOLINI
Piero TORRETTA
Politecnico di Milano
Presidente UNI
Duccio GHIDETTI
Presidente CEI, Vice Presidente del CNIM
ISPESL
Onorato HONORATI
Sapienza Università di Roma
Ennio LAZZARO
Ministero della Difesa
Michela POLA
Ugo Nicola TRAMUTOLI
Adriano BIRAGHI
Vice Presidente del CNIM
Francesco PITTONI
Vice Presidente del CNIM
Alfonso FERRAIOLI
Rappresentante Ministero per lo Sviluppo Economico
ATECAP
Giuseppe NARDONI
Giuseppe RUBRICHI
Rappresentante Ministero dell’Università e della Ricerca
AMA
Gian Piero PAVIRANI
Maria Teresa RUFFO
Rappresentante RFI
CONFAPI
Enrico COMELLINI
Bruno VENDITTI
Rappresentante CEI
Confartigianato
Elio BIANCHI
Responsabile di Redazione
Serena LICCARDI
Redazione Tecnica
Francesco CATALANO, Roberto CUCCIOLETTA,
Giampiero MERCURI, Roberto PAGANO
Direzione e Redazione
CNIM - Comitato Nazionale Italiano per la Manutenzione
Via Barberini, 68 - 00187 Roma
Tel. 06 4745340 / 42010534 - Fax 06 4745512
E-mail: [email protected] - http://www.cnim.it
Impaginazione e stampa
EUROLIT, Roma - Tel. 06 2015137 - Fax 06 2005251
E-mail: [email protected]
Hanno contribuito per questo numero
Fabiano BINI, Francesco Paolo BRANCA, Francesco CATALANO,
Eleonora CIANI, Luca D’AVINO, Vito Antonio DE MASI,
Lorenzo FEDELE, Franco MARINOZZI, Giampiero MERCURI,
Norman ROSE, Giovanni VARISCO
Autorizzazione del Tribunale di Roma n. 5/2007 del 19.01.2007.
La raccolta dei dati personali dei destinatari della rivista è effettuata nel rispetto
delle vigenti leggi sulla privacy (Dlg. 196/2003) ed è finalizzata all’invio della
pubblicazione e ad eventuali comunicazioni ad essa collegate.
Direttore Gestionale e Rappresentante UNI
Vitaliano FIORILLO
Rappresentante Soci Ordinari
Lorenzo FEDELE
Sapienza Università di Roma, Segretario Generale del CNIM
Il Comitato Nazionale Italiano per la Manutenzione è
un ente senza fini di lucro costituito nel 1990, sotto l’alto
Patrocinio del Ministero dell’Industria, del Commercio e dell’Artigianato, per promuovere la diffusione
della cultura della Manutenzione.
Il CNIM considera una corretta e ben pianificata Manutenzione un elemento essenziale per migliorare la produttività e la competitività delle imprese. la qualità di vita
e la sicurezza delle persone, la salvaguardia dell’ambiente e l’uso razionale dell’energia.
Il CNIM è stato individuato nel 1999 (DM 16/12/99)
come il soggetto che meglio può occuparsi di coordinare l’elaborazione di studi e ricerche nel campo della
Manutenzione.
ricerca
Eleonora
Ciani
Sapienza
Università
di Roma
Giampiero
Mercuri
CNIM
Il Sistema Industriale “Ospedale”:
Valutazioni Critiche sulla Progettazione
e la Gestione / The Industrial
“Hospital” System: Critical Evaluations
on Planning and Management
Italian health expenditures are on the rise due to technological evolution, growing demand and management that is not
always designed to recuperate the efficiency of hospital systems. The atypical nature of the market (public financing and
fixed rates) requires strategies based on cost advantages and differentiation. The complexity and multidisciplinary nature of hospitals can be dealt with through a process-by-process approach, based on a systemic vision, with the purpose of increasing the effectiveness of the system (quality) through improvement of efficiency (control of resources and
processes). Analyses of input show the critical aspects of the system: aging structures, maintenance, specific requirements, equipment and software and the human factor. Process analysis identifies and permits reduction of activities along
the patient’s itinerary and therefore reduction in the probability of error and damage to the patient. The classification of
output permits reorganisation of the hospital layout into functional areas, obtaining a more efficient flow. Finally, application of Project Management to planning and re-planning of the hospital permits rationalisation of resources and differentiation of the services offered. The Quality System, based on the process-by-process approach, is an organisational-management instrument capable of preventing the development of critical defects, ensuring conformity with requirements and increasing customer satisfaction. Certification of the Quality System is the verification of conformity of the
structure, organisation and procedures, in accordance with established quality norms. It is voluntary in nature and involves a certifying organism, namely a third-party organisation, which offers an objective evaluation on the capability of
the management system to implement the cycle of continuous improvement.
l
La spesa sanitaria in Italia rappresenta il 24% di quella
sociale che incide sul PIL in una percentuale pari al 6,8.
La sua dinamica nel periodo 1996-2005 mostra una crescita della spesa in euro correnti del 6,9% annuo, a
fronte di un tasso di crescita del PIL inferiore della metà.
I dati relativi all’assistenza ospedaliera evidenziano inefficienze strutturali e incapacità gestionali di razionalizzazione dell’organizzazione e dell’acquisizione delle risorse.
Nonostante l’aumento del finanziamento sanitario, continuano a verificarsi disavanzi, a causa dell’evoluzione
scientifica e tecnologica della medicina, della crescente
richiesta di servizi, e dell’attuazione limitata delle modalità gestionali.
Accanto alle misure di ri-adeguamento delle disponibilità
finanziarie sono allora necessarie azioni gestionali che
30
vincolino le nuove risorse messe a disposizione dallo
Stato agli obiettivi di miglioramento del servizio sanitario
e di recupero della sua efficienza.
Complessità e Multidisciplinarità
Le singolarità dell’industria ospedale sono di diversa natura. La prestazione sanitaria è il risultato di più interventi specialistici (si pensi agli interventi di un’équipe chirurgica) in cui la comunicazione interpersonale e la collaborazione rappresentano fattori imprescindibili per il
buon esito degli interventi e per la riduzione dei rischi.
Un servizio di qualità dipende anche dall’uso appropriato
e idoneo delle apparecchiature. L’ospedale opera in un
mercato atipico, caratterizzato da un sistema di pagamento indiretto effettuato dalla Regione o dalla ASL e
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ricerca
Tabella 1. Spesa sociale in Italia e UE-15: andamento per alcune principali aree di intervento (% PIL)
2005
(1)
2010
2020
2050
ITALIA
UE-15
ITALIA
UE-15
ITALIA
UE-15
ITALIA
UE-15
Sanità(1)
6,7
6,5
6,9
6,7
7,2
7,1
8,6
8,1
Long Term Care
1,6
0,9
1,6
0,9
1,9
1,0
2,8
1,5
Pensioni
14
10,5
14,1
10,4
14,2
10,8
13,9
12,9
Disoccupazione
0,4
0,9
0,4
0,8
0,3
0,7
0,3
0,7
incluse Long Term Care. Fonti: MEF-RGS (Rapporto 9/2007); European Commission (2007). Le proiezioni si riferiscono al cosiddetto scenario di base.
con un finanziamento a prestazione basato su tariffe predeterminate e amministrate a livello regionale. Per raggiungere gli obiettivi di miglioramento della qualità dei
servizi offerti e di riduzione dei costi non è quindi possibile attuare una strategia basata su vantaggi di prezzo,
ma è necessario realizzare vantaggi di costo e/o di differenziazione, attraverso la gestione della progettazione
e del sistema produttivo ospedaliero.
Parallelo Industria-Ospedale
Il primo passo consiste nell’adottare una visione sistemistica dell’ospedale, scomponendo il processo produttivo in elementi e analizzando le loro caratteristiche e favorendo l’approccio per processi. Fanno parte della catena del processo produttivo ospedaliero gli input (la
struttura, gli impianti e le risorse umane), i processi (le attività che realizzano il servizio) e gli output (le prestazioni
sanitarie). L’outcome del processo è l’esito della prestazione in termini di salute del paziente.
Gli Input del Processo Produttivo Ospedaliero
Le strutture sanitarie sono caratterizzate da un’elevata
vetustà, che rappresenta la prima criticità della catena
del processo produttivo. Dal censimento della regione
Lombardia risulta che il 35% delle strutture risale a prima
del 1900, solo l’8% è in fase di ristrutturazione, mentre
il 31% presenta uno stato di conservazione scadente.
Questi dati acquistano maggiore rilievo se si pensa che
la Lombardia è la Regione più industrializzata del nostro
Paese.
Le barriere architettoniche rappresentano la maggiore
criticità delle strutture, essendo costruite in un’epoca in
cui i criteri di visitabilità, adattabilità e accessibilità non
costituivano ancora requisiti di legge.
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Maintenance and Facility Management
Gli impianti di servizio possono essere classificati secondo i criteri industriali, ovvero l’utenza servita, il flusso
del servizio o la funzione svolta. Lo scopo è di individuare
le criticità legate alle caratteristiche salienti dell’ambiente
ospedale.
Un esempio è l’impianto di climatizzazione, per il quale la
criticità è costituita dalla varietà di persone all’interno
della struttura - il personale, i degenti (con mobilità ridotta, immunodepressione e patologie varie) e i visitatori (potenziale veicolo di malattie infettive). Il controllo
dei parametri ambientali diviene elemento fondamentale
per la qualità del servizio sanitario. La classificazione per
funzione favorisce il rispetto di criteri specifici, quali la
continuità di esercizio, l’asetticità dell’ambiente e la riduzione dell’impatto ambientale. Il fermo dei monta lettighe, ad esempio, può divenire estremamente rischioso
se al suo interno vi è un paziente in condizioni critiche. I
rifiuti speciali ospedalieri richiedono invece trattamento
e smaltimento controllati. Gli impianti con elevata attività
potenziale rispetto alla combustione (gas medicali) devono rispettare prescrizioni specifiche (distanze minime
tra gli impianti, aree per lo stoccaggio dei gas…). Infine,
lo stato dei degenti condiziona anche la gestione delle
emergenze, in quanto rallenta gli interventi di evacuazione.
Gli impianti produttivi ospedalieri sono le apparecchiature biomedicali. Le classificazioni industriali sono molteplici e alcune di esse sono estremamente significative
se applicate all’ospedale. Possono essere classificate in
base al capitale investito, alla continuità del processo
produttivo o al tipo di processo. L’affidabilità della strumentazione dipende dal software, infatti un suo malfunzionamento e/o un utilizzo non corretto possono causare
danni al paziente. La loro gestione diviene elemento fon-
31
ricerca
Figura 1. Vetustà delle strutture sanitarie in Lombardia (Fonte: dati Regione Lombardia anno 2002)
damentale per garantire la qualità delle prestazioni sanitarie. L’utilizzo di componenti informatici è condizionato
dal rispetto di specifiche condizioni all’interno della zona
paziente individuata in verticale dalla quota di 2,5 m dal
pavimento e, in orizzontale, da una distanza di 1,5 m dal
paziente.
I Processi
Attuare un approccio per processi vuol dire porre al centro dell’attenzione il cliente del processo, con lo scopo di
garantire l’efficacia del sistema attraverso il miglioramento dell’efficienza (razionalizzazione delle risorse e ottimizzazione del processo). I processi possono essere
classificati in base alla tipologia in processi operativi (diagnostico-terapeutici), processi di supporto (gestione delle
risorse umane, degli impianti etc.), processi direzionali
(in grado di influenzare tutti i vari processi) e processi di
finanziamento (volti al reperimento delle risorse finanziarie). In base al flusso della produzione si riconosce
inoltre, all’interno dell’ospedale, un processo intermittente, realizzato attraverso centri di lavoro in cui personale omogeneo svolge attività simili con l’ausilio di risorse tecnologiche specifiche. Infine, trattandosi dell’erogazione di un servizio, la produzione ospedaliera segue
la logica del make-to-order, ovvero la prestazione sanitaria è erogata quando il cliente ne fa richiesta. Il percorso del paziente è la somma di tutti i processi necessari alla fruizione del servizio sanitario, ognuno dei quali
è composto da differenti attività. Scomporre i vari processi ha lo scopo di individuare le attività costituenti, di
analizzarne la necessità per la realizzazione della pre-
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stazione e, in caso negativo, la relativa eliminazione. Si riduce così il percorso del paziente, diminuendo, oltre al
numero di attività, la probabilità di insorgenza di errore e
di danno al paziente.
Gli Output del Processo Produttivo Ospedaliero
La classificazione degli output del processo, le prestazioni sanitarie, si basa sulle condizioni vitali del paziente
e permette di individuare vari gruppi di prestazioni sanitarie per i quali organizzare differenti zone ospedaliere
(logica di group technology). Risultano allora definite le
aree funzionali di emergenza (DEA), il blocco operatorio,
le degenze speciali, le degenze normali e gli ambulatori.
Il layout dell’ospedale non è più un layout di processo,
ma ogni area funzionale risulta dotata delle risorse tecnologiche necessarie a erogare i servizi di pertinenza.
Ciò comporta l’aggiunta di alcune macchine, ma questa
ri-organizzazione consente di ottenere un flusso più efficiente.
Criteri di Progettazione
Essenziale ai fini della differenziazione dei servizi è la
fase di progettazione dell’ospedale. Le principali scelte
progettuali riguardano la progettazione ex-novo di un
impianto ospedaliero, gli ampliamenti e gli adeguamenti,
le ristrutturazioni e i rinnovi, necessari per vetustà delle
strutture o per obsolescenza tecnologica, ma anche per
inadeguatezza rispetto ai requisiti cogenti applicabili. La
fase preliminare è la scelta del prodotto in base ai dati
epidemiologici e allo studio dell’ambiente esterno. Con
l’indagine di mercato si effettua la segmentazione della
Anno 3 Numero 2 Marzo Aprile 2009
ricerca
domanda, che determina il target della popolazione, e il
posizionamento dell’offerta, in base alle preferenze dei
clienti e al comportamento della concorrenza. La dimensione dell’ospedale dipende dal bacino di utenza, e
da essa il dimensionamento degli impianti di servizio: si
effettuano scelte tra le alternative possibili rispetto al
tipo di fornitura, della centrale e della rete di distribuzione, compresa la verifica del rispetto delle normative.
Gli impianti produttivi sono vincolati al D.P.R. 14 gennaio 1997, n. 46, che elenca i requisiti minimi delle aree
funzionali dell’ospedale. La scelta di dotare l’ospedale di
un maggior numero di macchine è conseguente alla valutazione del rapporto costi-efficacia, che esclude le apparecchiature molto costose da un utilizzo più vasto in
base alla loro funzione sanitaria. Determinata la dotazione impiantistica, fondamentale è la scelta del layout
della struttura ospedaliera a partire dall’entità del flusso
tra i vari work-center, con l’obiettivo di favorire la vicinanza dei reparti con forte interscambio (ad es. reparto
di ortopedia e reparto di diagnostica per immagini). Alcuni vincoli fisici condizionano le possibili soluzioni,
come limitazioni di spazio, regole di sicurezza del personale, prevenzione degli incendi e degli incidenti rilevanti. Il layout migliore è quello in grado di rispondere
alle esigenze di ottimizzazione dei processi sanitari e
contemporaneamente di rispettare i vincoli imposti. La
soluzione dipende dall’equilibrio tra vari fattori, quali il
buon funzionamento interno di ogni reparto, l’ottimizzazione della rete dei percorsi tra i vari reparti, l’accessibilità per la manutenzione nel rispetto dell’attività sanitaria. La scelta dell’ubicazione deve rispondere ai criteri di sicurezza sismica (le apparecchiature possono
essere danneggiate da eventuali scosse), di accesso diretto alla viabilità cittadina, di preferenza per le aree a
basso inquinamento acustico e di esposizione ottimale
all’illuminazione naturale. Fase finale nella progettazione/ri-progettazione di un ospedale è l’analisi di redditività, che consente di valutare il rendimento economico dell’investimento.
Criteri di Gestione
Se la gestione della progettazione porta a vantaggi di differenziazione dell’azienda nel mercato, la riduzione dei
costi richiede la gestione per processi per il controllo
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Maintenance and Facility Management
degli input (risorse umane e tecnologiche) e del processo
produttivo.
La gestione delle risorse umane si attua con il controllo
del fattore umano tramite la gestione del rischio clinico,
l’attività di formazione del personale e la sua continua valutazione di adeguatezza. La gestione del rischio clinico,
affidata ad un’unità operativa specifica, si fonda sull’analisi dei processi cognitivi che conducono alle scelte dei
percorsi diagnostico-terapeutici, e sull’analisi delle modalità operative dell’équipe che realizza il processo sanitario. Oltre ai risultati di carattere sanitario, consente di
realizzare anche la riduzione dei costi (polizze assicurative
con premi inferiori). La formazione del personale aumenta
negli operatori la consapevolezza del problema del rischio
clinico e favorisce l’approccio basato sull’apprendimento
dall’errore. La valutazione dell’operato del personale sanitario (non ancora presente in sanità) può avvalersi dei risultati di salute raggiunti, utili anche per i percorsi di carriera. Infine, l’uso delle linee guida, dei protocolli diagnostico terapeutici e dei percorsi di cura, secondo standard
raccomandati, aumentano l’appropriatezza e la qualità
delle cure e sono un valido supporto decisionale per il
personale sanitario e per i pazienti. Per aumentare l’aderenza alle linee guida si possono inserire raccomandazioni e standard nella cartella clinica.
Nella gestione delle risorse sanitarie il servizio di manutenzione ha un ruolo centrale ed è svolto dal Servizio di Ingegneria Clinica (SIC). L’istituzione obbligatoria del SIC ha
lo scopo di permettere il recupero della gestione del servizio e del know-how interno. Nell’attività di manutenzione
delle apparecchiature è necessario rispettare le indicazioni fornite dal fabbricante del dispositivo, per mantenere costanti nel tempo le prestazioni, le caratteristiche di
qualità e di sicurezza attestate dalla marcatura. La scelta
delle diverse strategie manutentive è determinata in primo
luogo dai principi di sicurezza delle persone e dell’ambiente e, a seguire, dal grado di criticità della macchina
nel ciclo produttivo dell’azienda e dalla valutazione economica delle alternative possibili. Nella valutazione economica della manutenzione vanno presi in considerazione
i costi diretti (ad esempio: la manodopera, i materiali e le
attrezzature), i costi indiretti (la quota di spese generali, di
coordinamento e pianificazione della manutenzione, di gestione dei materiali tecnici, dei servizi tecnici ausiliari) e i
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ricerca
bibliografia
costi indotti (ad esempio la mancata utilizzazione degli
impianti, la cattiva qualità, la perdita d’immagine, costi logistici, costi per manutenzione addizionale necessaria a
causa di un danneggiamento secondario, etc.). L’obiettivo della gestione è la riduzione del costo totale di manutenzione. In generale, si può dire che una manutenzione a guasto ha ingenti costi diretti e indotti. La manutenzione preventiva presenta costi diretti elevati, mentre i
costi indotti sono inferiori a quelli della manutenzione a
guasto. La manutenzione su condizione presenta costi indiretti più alti a causa dell’utilizzo di software per la gestione delle informazioni e dei dati (il cui costo dipende
dalla grandezza dell’azienda, dal software, dai servizi di
consulenza e formazione aggiuntivi), e di tecnici informatici che li sappiano implementare. Il vantaggio è l’abbattimento dei costi diretti e dei costi indotti. La soluzione
migliore per un’azienda ospedaliera non è di applicare
una sola strategia manutentiva, ma più di una contemporaneamente in base alle esigenze specifiche.
Per realizzare l’obiettivo del controllo dei processi si può
utilizzare il sistema di Gestione della Qualità. Uno strumento utile è il Business Process Re-engineering, che
consiste nella formalizzazione e nella standardizzazione
dei processi sanitari. Attraverso il benchmarking è possibile valutare i processi, grazie al confronto tra le modalità operative di diversi soggetti. Anche i processi di
Health Technology Assessment favoriscono il controllo
dei processi, perché consentono di programmare la distribuzione delle apparecchiature con razionalità ed eco-
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- AA.VV., Piano Sanitario Nazionale 2006-2008, Ministero della Salute, Roma.
- Cammarata V., Tecnica ospedaliera - Edilizia ed impianti, Legislazione Tecnica, Roma, 2008.
- Capolongo S., Edilizia ospedaliera - Approcci metodologici e progettuali, Hoepli editore, Milano, 2006.
- Ciani E., L’ospedale come sistema industriale complesso:
elementi organizzativi, gestionali e progettuali, Tesi di
Laurea - Facoltà di Ingegneria Meccanica, La Sapienza,
Roma, Relatore: prof. Lorenzo Fedele, A.A. 2007/2008.
- Fedele L., Furlanetto L., Saccardi D., Progettare e gestire la manutenzione, McGraw-Hill, Milano, 2004.
- Serpelloni G., Quality Management, Pubblicazione no
profit, 2002, www.giovanniserpelloni.it.
- Serpelloni G., Simeoni E., Project Management - Gestire progetti in sanità e nel sociale, Pubblicazione no
profit, 2008, www.giovanniserpelloni.it.
nomicità, evitando sprechi e ulteriori richieste e/o necessità. La carta dei servizi, obbligatoria per legge, consente al cittadino di esercitare il diritto di libera scelta e
di formulare un giudizio di soddisfazione a partire da un
riferimento. Il concetto di customer satisfaction è il fulcro
del ciclo di miglioramento continuo della gestione per
processi, in quanto rappresenta l’informazione di feedback proveniente dall’outcome del processo. È necessaria comunque una riflessione: il servizio sanitario è un
“pacchetto di servizi”, composto da un servizio centrale
- la prestazione tecnica - e da una serie di servizi periferici, quali ad esempio le condizioni di accesso, l’accoglienza, le prestazioni alberghiere. La criticità del sistema
di gestione della Qualità è il rischio di implementare un
ciclo di miglioramento continuo basato su un giudizio errato della prestazione sanitaria; infatti il cliente può risultare soddisfatto, ma a tale soddisfazione può non corrispondere la qualità del servizio centrale. È necessario
che le indagini di valutazione della soddisfazione del
cliente rendano evidente la distinzione tra i vari elementi
del servizio, per evitare ambiguità nell’attribuzione del
giudizio e nella dichiarazione di soddisfazione.
La Certificazione del Sistema
di Gestione per la Qualità
Il Sistema di Gestione per la Qualità è uno strumento di
carattere organizzativo/gestionale centrato sul controllo
dei processi con gli scopi di prevenire le criticità, assicurare la conformità ai requisiti e aumentare la soddisfazione del cliente. Attraverso i programmi di miglioramento si vuole garantire al paziente la sicurezza di ricevere la prestazione che conduca al miglior esito possibile,
con il minor rischio di danni conseguenti, il minor consumo di risorse e la maggiore soddisfazione possibile.
La Certificazione del Sistema di Gestione per la Qualità
consiste nella verifica della conformità dell’organizzazione a standard di riferimento (UNI EN ISO 9001, UNI
EN ISO 13485, ecc); ha carattere volontario e coinvolge
un organismo terzo di certificazione che effettua una valutazione oggettiva in merito alla capacità del sistema di
gestione implementato di raggiungere gli obiettivi pianificati, di aumentare la soddisfazione dei clienti e di attuare il miglioramento continuo all’interno dell’organizzazione. Anno 3 Numero 2 Marzo Aprile 2009