Orientare una compagnia di assicurazioni alla creazione di valore

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Orientare una compagnia di
assicurazioni alla creazione di
valore economico
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Agenda
Gestione per il valore: un’introduzione
Esempi di potenziale creazione di valore per
una compagnia assicurativa
Come sviluppare e istituzionalizzare un
approccio di gestione per il valore
1
Che cosa significa gestire per il valore
Introdurre sistemi
gestionali ...
Sviluppare indicatori di
creazione del valore
economico consistenti:
•Orizzontalmente – tra
le Unità di Business /
BU (es. Vita e Danni)
•Verticalmente - tra
Corporate Center e BU
.. per accrescere il
focus del management
nel valore
•Focalizzarsi sulle opzioni
di business che creano
maggior valore
•Collegare gli incentivi del
management alla
creazione di valore
•Comunicare con più
efficacia con gli
investitori
2
La gestione per il valore ha impatto su rilevanti
processi manageriali
Processo di
management
Strumento
Rilevanza
• Piani strategici / operativi su:
Pianificazione
Gestione del
capitale
Gestione per il
valore
–Rendimenti a breve / lungo
termine
–Crescita
• Allocazione del capitale a BU
• Allocazione attivo /ALM
• Modello di ripartizione dei
Interna
profitti
• Programma di riassicurazione
Cambiamenti
strutturali
Relazioni con
gli investitori
• M&A / Dismissioni
• Transparenza su
Esterna
ROE / crescita /
creazione di valore
3
Il capitale rappresenta una priorità chiave
ILLUSTRATIVO
DCF
(Totale)
Capitale*
(Business
esistente)
Creazione
valore
(Business
futuro)
DCF / Capitale
(multiplo)
Vita, 1
Vita, 2
UnitLinked
P&C
PFS
* Valore intrinseco (Embedded value) per Vita, UL e PFS
4
Il concetto di capitale economico è uno dei pilastri
della gestione del valore basata sul rischio ILLUSTRATIVO
Stato patrimoniale
Attivo
• Valore dell’attivo
Mark-to-market
Passivo / Riserve
tecniche
• Valore atteso di tutti i
futuri pagamenti
legati al business
assicurativo
Capitale di rischio per
il passivo
Massima
probabile
riduzione del
valore
dell’attivo
Note: Simplified; omitting diversification between assets and liabilities
* Over a given time period for a defined confidence level (e.g., 99%)
Massima
probabile
crescita del
passivo
Capitale di rischio per
l’attivo
5
Agenda
Esempio di potenziale creazione di valore
per una compagnia assicurativa
•Vita
•Danni
•Capitale
6
Effetto delle garanzie di rendimento sul capitale necessario e
sulla creazione di valore economico
ILLUSTRATIVO
Prodotto
Vita
Trad.le
Unitlinked
Capitale necessario
Statutario
Economico
3%
4.0
4%
4.0
5%
4.0
1.0
Creazione di valore
Con capitale
statutario
3,0
8,0
7,0
10,0
13,0
~0
Con capitale
economico
1,0
7,0
7,0
8,0
-2,0
9,0
7
Agenda
•Vita
•Danni
•Capitale
8
Effetto sulla creazione di valore della separazione del
business assicurativo e della gestione degli
investimenti
ILLUSTRATIVO
DCF
Capitale
Creazione DCF /
valore
Capitale
Business
assicurativo
Gestione degli
investimenti
Totale
9
Dal combined ratio alla creazione di valore
ILLUSTRATIVO
Percentuale
Combined ratio
103,9
Linea 2
101,0
Linea 3
15.6
11.1
114,5
10.4
Linea 4
95,9
9.3
Linea 5
100,2
8.5
Linea 6
102,1
Linea 7
100,7
-1.8
127,6
Linea 8
Linea 9
3.3
-5.9
102,6
Linea 10
127,7
-7.4
-44.3
Distruggono valore
Linea 1
Creano valore
Creazione di
valore (% premi)
Da ristrutturare,
ridurre o
dismettere
Quali linee di
business creano
realmente valore?
10
Danni Retail: effetto di un miglioramento nei
ILLUSTRATIVO
financials sulla creazione di valore
Capitale economico
(% premi)
Combined ratio
Media di lungo
periodo
Scenario di
miglioramento
Bestpractice
105
70
100
95
50
30
RoC
DCF /
Capitale
10
1
~20
~2–2.5
~40
~4–6
11
Riassicurazione attiva: effetto sul capitale necessario
delle esigenze di un rating elevato
Percentuale
ILLUSTRATIVO
Capitale
necessario
Ambizione Probabilità
di rating
di default
AAA
0.01
AA
0.2
A
0.3
BBB
0.8
BB
3.8
0
0
50
10
15
20
25
RoC
12
Agenda
•Vita
•Danni
•Capitale
13
Fonti di miglioramento nell’utilizzazione del capitale
Leva
Identificare e
impiegare capitale
in eccesso
• Crescita
– Organica
– M&A
• Politiche dividendi /
Fonti di
miglioramento
nella gestione del
capitale
Buy-backs azioni
Utilizzare meglio
il capitale
esistente
• Allocazione del capitale a
business più profittevoli
• Allocazione dell’attivo e
asset-liability management
• Programmi di
riassicurazione (passiva)
14
Come identificare il capitale in eccesso: Danni
Percentuale dei premi netti
ILLUSTRATIVO
55
20
15
35
30
20
RAC
Business
Assicurativo
RAC
Gestione
Investimenti
Effetto
diversificazione
attivopassivo
RAC
totale
Capitale
In
eccesso
Net
Asset
Value
Note: 99.8% confidence level
15
Effetto della diversificazione di portafoglio e
dell’ALM sul capitale economico necessario
ESEMPLIFICATIVO
Capitale economico
necessario
Frontiera rischio-rendimento
2.0
Frontiera con
diversificazione
attivo e passivo
1.8
Frontiera
iniziale
1.6
100
1.4
1.2
50
35
25
Non diver- Diversificazione
sificato,
domestico nazionale
Diversificazione
Internazionale
Portafoglio
investimenti
Incluso
diversificazione tra attivo e
passivo
1.0
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11 12
16
Effetto sul capitale economico di un tradizionale
EXAMPLE
programma di riassicurazione
ESEMPLIFICATIVO
% dei premi
Un tradizionale
programma di
riassicurazione può
ridurre il capitale
economico necessario
anche del 5% in % dei
premi
RAC assicurazione lorda
RAC assicurazione netta
Effetto della
riassicurazione
Il migliore programma di
riassicurazione deve
tenere conto del tradeoff tra perdita di
rendimento e riduzione
del capitale necessario
17
Agenda
Esempi di potenziale creazione di valore per
una compagnia assicurativa
18
Principali elementi per istituzionalizzare
l’approccio di gestione per la creazione di valore
Elementi principali
Organizzazione
Processi di
gestione
• Creazione di un setup organizzativo
appropriato
• Assegnazione responsibilitià nelle BU e
allineamento alle necessità di Gruppo
• Incorporazione del nuovo approccio nei
processi di gestione esistenti
– Pianificazione
– Asset allocation
– ...
• Realizzazione modelli per l’utilizzo del
Modelli
IT
nuovo approccio su base continua
– Metodologia
– Implementazione
• Creazione / adattamento sistemi IT a
supporto
19
Un setup organizzativo appropriato coinvolge
Corporate Center e BU
ILLUSTRATIVO
Comitato per la pianificazione del capitale /
finanziaria
AD / CdA
Unità di Capital/value
management
Vita
Danni
Controllo
rischi
• Decide sui target di
capitale e finanziari
• Guida e facilita processo
di gestione per il valore e
la gestione di capitale
.....
Controllo
rischi
Controllo
rischi
• Effettua
controllo
locale
rischi
20
Con la gestione per il valore la pianificazione e la
fissazione dei target diviene un processo iterativo
Modello di gestione
per il valore
Verifica del management
Implicazioni sul valore / finanziarie
Prof. e Perdite
_
_
_
Stato Patrim.le
_
_
_
Caso base
• Profitti
• Crescita
• Valore
• Capitale
economico
necessario
1. Deriva implicazioni di
valore e crescita dai
piani attuali
2. Confronta
risultati
vs. targets
Input per BU
• Obiettivi di crescita
• Rendimenti
• Allocazione del capitale
Nuovi scenari /
cambiamenti
necessari
4. Stabilisce
nuovi targets
3. Verifica scenari
alternativi
21
L’istituzionalizzazione dell’approccio richiede una
modellistica estesa e integrata
Modelli di simulazione
del rischio
Mercati
finanziari
Rendimenti di
mercato
incerti
Modello principale di
valutazione
Distribuzioni
Anno 2
Anno 1
Prof. E Perd.
Scenari di business /
reporting
Anno 1
Stato Patr.
Capitale di rischio
Ramo Danni Sinistri
incerti
Ramo Vita
Mortalità /
morbidità
incerta
Leve di business
• Business mix
• Strategia di crescita
• Efficienza operativa
• Allocazione del capitale
• Asset mix
• Politiche di dividendi
• Programma di riassicurazione
22
Fasi principali di un progetto di risk/value
management
Institutionalizzazione
(Approccio Bottom-up)
• Determinare la creazione di
Sviluppo
(Approccio Top-Down)
• Determinare la creazione di
valore della compagnia nel
suo complesso e per BU con
un approccio top-down
• Identificare macro-leve chiave
per il miglioramento
– Crescita
– Efficienza operativa
– Capitale
– Comunicazione
valore attraverso un modello
bottom-up
• Usare il modello come
strumento sistematico per
supportare
– Pianificazione
– Gestione del capitale
– Cambiamenti strutturali
– Comunicazione con esterno
12-24
mesi
3-4
mesi
23
Piano di lavoro possibile per la prima fase di
lavoro
Fasi
Tempistica
Attività
Strutturazione
4 settimane
Determinazione del
valore
8-9 settimane
Implicazioni
manageriali
4 settimane
• Allineamento su:
• Costruzione modello
• Identificazione azioni
– Modelli da usare
– Scomposizione per
BU ai fini della
valutazione
• Ricognizione dei dati
disponibili
top-down per la
valutazione
• Raccolta input per il
modello
• Determinazione valore
per BU e complessivo e
analisi di sensitività ai
drivers principali
manageriali chiave
• Determinazione
implicazioni per
comunicazione con i
mercati finanziari
24

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