i fondi immobiliari nel settore alberghiero

I FONDI IMMOBILIARI NEL SETTORE ALBERGHIERO
LE OPPORTUNITA’ PER CATENE ALBERGHIERE E INVESTITORI ITALIANI E
STRANIERI
IL RUOLO DELLE BANCHE E DEI FONDI IMMOBILIARI NEI PROCESSI DI
RISTRUTTURAZIONE DEL DEBITO NEL SETTORE ALBERGHIER0
Real Estate Advisory|Real Estate
Financing and Advisory Italy|Corporate & Investment Banking
20 Giugno 2012
AGENDA
  IL RUOLO DELLE BANCHE NEL SETTORE ALBERGHIERO
– 
E’ UNA ASSET CLASS AFFIDABILE?
– 
LEASE VS MANAGEMENT CONTRACT
– 
L’ALBERGO IN QUANTO PRODUTTORE DI REDDITIVITA’
  I L F O N D O I M M O B I L I A R E C O M E S T R U M E N T O D I
RISTRUTTURAZIONE
IL RUOLO DELLE BANCHE NEL SETTORE ALBERGHIERO
E’ UNA ASSET CLASS AFFIDABILE?
In riferimento al settore alberghiero l’Italia si caratterizza per buone location ed importanti flussi turistici
  CITTA’
– 
– 
CITTA’ >1 Milione di abitanti | Milano e Roma
TOP 10 CITIES | Milano, Roma, Torino, Genova,
Bologna, Firenze, Napoli, Bari, Palermo, Catania
HOTEL SUPPLY2
3 stelle
 
  HOTEL
2 stelle - 1%
CLASSIFICATION
  TURISMO1
– 
ARRIVI | 73 Milioni (1,2 pro capite)
– 
OVERNIGHTS | 160 Milioni
NUMERO DI HOTEL: 430 | NUMERO DI STANZE: 76.000 ca | NUMERO MEDIO DI
STANZE PER HOTEL: 175
ca BRANDING
HOTEL
  HOTEL CONTRACTS
5 stelle
12%
Owned
12%
Franchised
14%
28%
Non branded
51%
Branded
49%
75%
Managed
4 stelle
–  Prevalenza di strutture 4 stelle talvolta
caratterizzati da livelli di servizio e
facilities offerti sotto gli standard
39%
19%
–  Carenza di brand, anche internazionali, che
consentono maggior standardizzazione e
conseguente omogeneità e riconoscibilità del
segmento
Leased
–  Forte presenza di strutture in
proprietà e franchising, oltre a
gestione mediante lease
agreement
ASSET CLASS MERITEVOLE DI ALLOCAZIONE DI RISORSE NEL PANIERE DI UN INVESTITORE
–  AMPI MARGINI DI INTERVENTO PROFITTEVOLE sul mercato alberghiero italiano, con benefici sia sui clienti finali che
sui gestori alberghieri e conseguente miglioramento delle performance
–  Possibilità di creare PRODOTTI DI INVESTIMENTO APPETIBILI per gli investitori, secondo le logiche di separazione tra
proprietà immobiliare e gestione alberghiera
1)
3
Dati 2011
PKF Hotelexpert (Hotel ≥100 stanze in città ≥ 100.000 abitanti)
2) FONTE:
IL RUOLO DELLE BANCHE NEL SETTORE ALBERGHIERO
LEASE VS MANAGEMENT CONTRACT
LEASE vs HOTEL MANAGEMENT AGREEMENT (HMA)
Owned
14%
Franchise
d
28%
Managed
19%
Leased
39%
  LEASE Agreement
–  Hotel Group = Gestore/ Tenant
–  La proprietà percepisce flussi derivanti dal canone di locazione immobiliare
–  Staff assunto dal GESTORE
  HMA
–  Hotel Group = Gestore/ Manager
–  La proprietà percepisce flussi derivanti dal reddito della gestione
alberghiera
– 
Staff assunto dalla PROPRIETA’
HMA vs BANCHE
  In generale il finanziamento in capo alla proprietà di un hotel gestito attraverso contratto di management comporta una
maggior complessità di strutturazione (OpCo vs SPV), p.e. Working Capital financing.
  MAJOR ISSUES
–  Non disturbance clause | facoltà della banca di sostituire il gestore in caso di default del finanziamento
–  Performance test | Performance dell’albergo in riferimento alla capacità di servizio del debito (interessi e
ammortamento) e facoltà della Proprietà di sostituire il gestore in caso di non rispetto dei risultati attesi per due
anni consecutivi
– 
– 
4
Track record operatore
Garanzie | fideiussione (per contratti di locazione sono applicabili fideiussioni rolling a copertura del canone di
locazione per 3/ 6/ 12 mesi)
IL RUOLO DELLE BANCHE NEL SETTORE ALBERGHIERO
L’ALBERGO IN QUANTO PRODUTTORE DI REDDITIVITA’ | quantitative
(1/4)
  Il settore alberghiero è un asset class, che soprattutto oggi, non può prescindere dalle performance gestionali.
L’attenzione gestionale si rivolge sempre più verso indicatori di redditività. Di seguito i principali key economic
indicators di una «adeguata» gestione:
~5%
100%
OTHER revenues
TOTAL REVENUES
30-20%
65-75%
REVENUES
MIX1
ROOMS
FOOD &
BEVERAGES
7,5%
100%
45%
27,5%
MGMT AGREEM
CASE
MGMT FEES2
P&L
STRUCTURE1
20%
~ 35%
25%
LEASE AGREEM
CASE
TOTAL REVENUES DEPT. EXPENSES OverHead
GOP
10%
RENT3
EBITDA
% delle total revenues
In caso di HMA le mgmt fees (base 2-4% on Revenues + Incentive 8-10% on AGOP) rappresentano una percentuale pari a circa il 6-7,5% delle total revenues
3) Lease contract scenario
1)
5
EBITDA
2)
IL RUOLO DELLE BANCHE NEL SETTORE ALBERGHIERO
L’ALBERGO IN QUANTO PRODUTTORE DI REDDITIVITA’ | qualitative
(2/4)
  Si riporta qui di seguito un’analisi qualitativa, seppur non esaustiva, delle principali issues relative all’asset class
alberghiero, derivanti dall’analisi di diversi casi del mercato alberghiero italiano:
– 
LOCATION DEBOLI
la presenza di un feasibility study avrebbe evidenziato tale debolezza in termini di
scarsità di flussi
– 
VALORI DI CARICO ELEVATI
principalmente proprietà di trophy assets i cui valori di carico derivano
dall’acquisto a premio sulla location o sul tipo di immobile. Conseguente
incapacità di sostenere i flussi gestionali (redditività vs running costs)
– 
operazioni di sale & lease back troppo onerosi. Conseguente incapacità di
CANONI DI LOCAZIONE ELEVATI
sostenere i flussi gestionali
– 
GRUPPI MULTI-SETTORIALI
– 
MIX DI EFFETTI
l’attività alberghiera è in parte sostenuta dalle risorse (EBITDA) derivanti da altri
business
feasibility study che non trova riscontro nell’attuazione
acquisto/ costruzione di strutture a costi non coerenti con i flussi gestionali
6
IL RUOLO DELLE BANCHE NEL SETTORE ALBERGHIERO
L’ALBERGO IN QUANTO PRODUTTORE DI REDDITIVITA’ | qualitative & quantitative
  Il rendimento dell’asset class alberghiero risente di aspetti e variabili di natura endogena ed esogena.
Si riportano qui di seguito alcune principali considerazioni:
– 
– 
– 
Location analysis
Market analysis
Competitor analysis
FEASIBILITY
STUDY
COMMERCIA
L
STRATEGY
OPERATING
MANAGEME
NT
7
Posizionamento
strategico
QUALITATIVE ISSUES
Definizione
Concept
Valutazione
Economica
QUANTITATIVE
ISSUES
– 
Definizione offerta servizi e facilities coerentemente alla struttura e alla clientela target
– 
Politica di pricing
– 
Politica promozionale, sconti, altre politiche commerciali
– 
Marketing mix e canali di commercializzazione
– 
Comunicazione
(3/4)
IL RUOLO DELLE BANCHE NEL SETTORE ALBERGHIERO
L’ALBERGO IN QUANTO PRODUTTORE DI REDDITIVITA’ | qualitative & quantitative
8%
3 – 5 anni
OPERATING
MANAGEME
NT
Performance - Yield
7%
> 3 – 5 anni
6%
Trophy Asset
5%
4%
START UP
REP
REGI
M
E
(4/4)
  VARIABILI ENDOGENE:
–  Buon feasibility study e attendibilità
dello stesso
–  A t t e n t a c o m m e r c i a l s t r a t e g y
coerentemente alla clientela target
(impatto su Occupancy, ARR,
RevPar)
–  Efficiente cost control (i.e. costi
variabili, staff, manutenzione e
gestione struttura)
  VARIABILI ESOGENE:
–  Outlook economico nazionale e
internazionale:
-PIL
-tassi di cambio
-tassi di interesse
-tassi di disoccupazione
-misure austerità relative ai consumi
e ai livelli di spesa
-eventi geo-politici
O
S
I
T
I
ASSET CLASS MERITEVOLEODI ATTENZIONE PER POTENZIALI INVESTITORI
–  Yield che variano in relazione al ciclo di vita
N
–  nella fase di start up, in quanto la capacità diI profitto non risulta a regime, il mercato richiede yield più elevati per tutti gli
N
asset (range 7% - 8%)
–  a regime, il mercato recepisce l’investimentoGcore registrando un yield range pari al 6% - 7%, variando in relazione alle
caratteristiche degli asset
–  i trophy asset costituiscono una categoria con yield premiante (range 5% - 6%)
–  L’influenza di variabili esogene, in misura più considerevole rispetto ad altri asset class, comporta yield più elevati rispetto a
prodotti uffici e retail
8
IL FONDO IMMOBILIARE NEL SETTORE ALBERGHIERO
OVERVIEW
  Il Fondo Immobiliare è uno strumento per la gestione di risparmio collettivo (pubblico o privato) che deve essere investito
in una pluralità di assets immobiliari
  Di fatto in Italia il Fondo Immobiliare non ha rappresentato, come in altri asset class, un veicolo di investimento
preferenziale nel mercato alberghiero, come nel caso dei REITs americani, in considerazione principalmente delle
peculiarità del settore, quali:
–  frammentato e perlopiù a conduzione familiare
–  mancanza di standard valutativi omogenei
–  mancanza di strategie adeguate
  Nel corso del periodo di crescita del mercato immobiliare – fine anni ’90 | seconda metà del 2000 – sono stati strutturati o
dedicati alcuni fondi ad investimenti più o meno strategici nel settore alberghiero; fra questi si evidenziano1:
–  FONDO DELTA _ IDeAFIMIT SGR | quotato | portafoglio immobiliare prevalentemente costituito da strutture
alberghiere, tra cui il Forte Village Resort | Rendimento obiettivo IRR 5%
–  FONDO ITALIAN BUSINESS HOTELS _ BNP Paribas REIM | riservato | investe in strutture alberghiere
–  FONDO H1 _ Beni Stabili SGR | riservato | target investment strutture ricettive, RSA, residenze universitarie
–  FONDO COSIMO 1 _ Castello SGR | riservato | target investment resort in località turistiche
–  FONDO BAGLIONI _ SORGENTE SGR | riservato | portafoglio immobiliare gestito da Baglioni Hotels (5 stelle)
–  FONDO HOSPITALITY & LEISURE _ Prelios SGR | riservato | sale & lease back 4 villaggi turistici (Valtur)
–  FONDO REAL VENICE 1 _ EST Capital SGR | riservato | re-development strutture alberghiere (prevalentemente
Lido di Venezia)
1)
9
FONTE: informazioni disponibili | stampa | siti SGR
AGENDA
  IL RUOLO DELLE BANCHE NEL SETTORE ALBERGHIERO
– 
E’ UNA ASSET CLASS AFFIDABILE?
– 
LEASE VS MANAGEMENT CONTRACT
– 
L’ALBERGO IN QUANTO PRODUTTORE DI REDDITIVITA’
  I L F O N D O I M M O B I L I A R E C O M E S T R U M E N T O D I
RISTRUTTURAZIONE
IL FONDO IMMOBILIARE COME STRUMENTO DI
RISTRUTTURAZIONE
APPLICABILITA’ E STRUTTURA SINTETICA | singolo hotel
(1/2)
  Si riporta qui di seguito l’applicabilità del fondo immobiliare come strumento di separazione gestione | mura e reperimento
di equity investors
  APPLICABILITA’
NO
FEASIBILITY
STUDY
NO FLUSSI
SINGOLO
HOTEL
(owned)

SI
FEASIBILITY
STUDY
IMPREVISTI
/
GESTIONE
ALBERGO DA
DISMETTERE
VALORE
ALBERGO NON
COERENTE CON
I FLUSSI
NUOVA EQUITY/
NUOVA
GESTIONE
SEPARAZIONE GESTIONE (MANAGER | FOCUS ON CORE BUSINESS) DA MURA (FONDO | GESTIONE
PROFESSIONALE)
  Oggi il Fondo Immobiliare può rappresentare uno strumento efficace nelle ristrutturazioni del debito, tipicamente nel caso
di catene che richiedono azioni sia di riposizionamento (OpCo) che di valorizzazione (PropCo), in presenza di
problematiche quali:
–  peso eccessivo del canone di locazione vs revenues (leased hotel)
–  alti valori di carico (owned hotel), o
–  constraints legati alla non disturbance clause (HMA)
11
IL FONDO IMMOBILIARE COME STRUMENTO DI
RISTRUTTURAZIONE
APPLICABILITA’ E STRUTTURA SINTETICA | catena alberghiera
(2/2)
  Si riportano qui di seguito l’applicabilità del fondo immobiliare come strumento efficace nel processo di ristrutturazione del
debito, nonchè una struttura sintetica che ne evidenzia il razionale sottostante
  APPLICABILITA’
  S T R U T T U R A
SINTETICA
BANCHE
~25%
MANAGER
100%
CATENA
ALBERGHIERA
(owned assets)

Hotel
Mgmt
Agreem.
- IMMOBILI
~75%
FONDO
IMMOBILIARE
Contratto di locazione
Canoni di locazione
OpCo
- GESTIONE
(OpCo)
Hotel 1
Hotel
2..
..Hotel
n
PRESUPPOSTO PER IL SUCCESSO DEL FUNZIONAMENTO DELLA STRUTTURA E’ CHE IL NUOVO MANAGER SIA
IN GRADO DI POTER CREARE DA SUBITO ECONOMIE DI SCALA (LATO COSTI E RICAVI) CHE PERMETTANO IL
RECUPERO DI REDDITIVITA’ DELLA CATENA
12
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Corporate & Investment Banking
UniCredit S.p.A., Milan
as of giugno 21, 2012