Abstract Stame

TEMA: SPENDING REVIEW, PROGRAMMI ANTICORRUZIONE E
MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE
1) TITOLO: Per una accountability democratica
Autore: Nicoletta Stame
Abstract
Contributo teorico-metodologico
Può entrare in “Spending review, programmi anticorruzione e misurazione
delle performance” e/o in “Politica e valutazione”.
Dopo più di ventʼanni dal varo delle riforme istituzionali basate sui principi
del New Public Management, assistiamo alla costruzione di sistemi di
valutazione delle performance (nella PA, nellʼUniversità, ecc.) che – in linea
con la cultura politica prevalente nel nostro paese – sanno molto più di
controllo dallʼalto che non di management.
I maggiori difetti rilevati nella pratica di questi sistemi sono stati così
individuati:
Obiettivi che non sono di cambiamento ma di semplice adempimento della
mansione, obiettivi volutamente bassi per non sforare
Indicatori poco significativi, che però inducono comportamenti distorsivi (si
lavora per lʼindicatore e non per lo scopo che dovrebbe sottenderlo)
Ritualismo: si valuta più lʼadempimento della procedura che il
raggiungimento del risultato
Eccesso di peso burocratico nel raccogliere informazioni già possedute
dallʼamministrazione
Opacità sullʼuso dei dati.
Ciò porta a movimenti di rifiuto della valutazione. E aggrava la situazione di
crisi e di demoralizzazione del paese.
Non si tratta di difetti solo italiani, ma di un modo di intendere la funzione di
accountability della valutazione che è radicato in una concezione
mainstream della politica diffusa anche altrove, e che è stata da anni
sottoposta a critiche molto significative (Perrin: uso e misuso degli
indicatori di performance. Behn: i diversi usi degli indicatori) .
Questo intervento intende ragionare su due recenti filoni di critiche che
possono avere importanti ripercussioni anche nel nostro paese.
Un primo filone critica i presupposti della “razionalità tecnico/strumentale”,
che sottende a quei sistemi di valutazione delle performance, e che Pollitt
(2013) chiama “colpisci lʼobiettivo e avrai la ricompensa”. Eʼ una logica
che presume che tutti si comporteranno allo stesso modo, da “attori
razionali”, e che non tiene conto di come le persone possono prendere le
decisioni, secondo logiche alternative, che spingono a imbrogliare o
aggirare le regole: la logica delle conseguenze (“sono costretto a
imbrogliare, altrimenti chiudono il mio reparto”), la logica dellʼappropriatezza
(“anche i miei concorrenti imbrogliano, quindi lo devo fare anchʼio”). Ciò
dovrebbe spingere a una valutazione delle performance che tenesse conto
di come queste logiche possano essere radicate in diversi contesti politicoamministrativi e a quali meccanismi ci si può affidare per creare o
rafforzare relazioni basate sulla fiducia (approccio di valutazione realista).
Un secondo filone si interroga su quali caratteristiche dovrebbe avere la
valutazione delle performance per poter affrontare le sfide del cambiamento
richieste dalla situazione che viviamo. In questo caso lʼaccountability è
declinata come responsabilità verso il raggiungimento di un risultato di
cambiamento secondo cui gli attori di un programma dimostrano di aver
fatto il lavoro migliore possibile, anche tenendo conto delle informazioni su
cosa si è fatto in situazioni simili. Qui si rivelerebbe la managerialità, di
contro a un comportamento burocratico: non si tratta di adempimento di una
procedura prestabilita, ma di scelta dei mezzi adatti di fronte a situazioni
mutevoli nel tempo e che richiedono una continua riflessioni su cosa si sta
ottenendo. Eʼ quella che Sabel e Zeitlin chiamano “accountability dinamica”.
In questo caso la valutazione delle performance si domanda se
nellʼattuazione di un programma si è saputo rispondere alle domande
difficili, assumere dei rischi, imparare dagli errori e dai successi, tenuto
sempre conto del risultato a cui si mira (Perrin, 2014).
Entro un tale impianto, i sistemi di valutazione delle performance potrebbero
riconoscere il merito quando il successo è stato ottenuto scoprendo risorse
che non si conoscevano (abilità delle persone, disponibilità a mettersi in
gioco di fronte a particolari situazioni) e modalità diverse di affrontare il
problema. Inoltre, un sistema flessibile non dovrebbe solo essere aperto a
riconoscere il merito di chi effettivamente ha ottenuto un risultato, ma anche
capace di riconoscere risultati positivi inattesi, provenienti da situazioni non
preventivamente considerate, o da persone che non se ne ritenevano
inizialmente capaci.
Nellʼattuale situazione di crisi, entrambe queste linee di pensiero possono
illuminarci. Da una parte, per paura dei tagli imposti alla spesa pubblica è
possibile che si sviluppino comportamenti opportunistici: obiettivi meno
ambiziosi, opacità nei sistemi informativi, in modo da nascondere la
situazione di declino (Pollitt). Dallʼaltra, si dovrebbe prendere sul serio la
Spending Review. Richiedendoci di “fare più e meglio con meno” essa
impone un cambiamento di orizzonte, non solo perché dà più importanza al
risparmio (efficienza) ma perché spinge allʼinnovazione, e quindi ci stimola
ad concepire sistemi di valutazione che premino lʼinnovazione, come quelli
proposti da Perrin.