Fattori critici di successo per i piani di riduzione dei costi

Fattori critici di successo per i piani di riduzione dei costi
Non si diventa ricchi con ciò che si guadagna, ma con ciò che non si
In breve
spende” Henry Ford (1863-1947), famoso industriale americano
Molti ambiziosi piani di risparmio, i cui obiettivi sono una
riduzione delle spese tra il 20 e il 25%, non ottengono i risultati
sperati, nonostante la loro chiarezza e il supporto della direzione
aziendale. Determinanti, in tal senso, sono conoscenza e
valutazione dei fattori di successo per l’ottenimento di un
risparmio elevato.
Fattore di successo n° 1: differenziazione degli obiettivi
Autore
Un compito permanente di ogni azienda è legato all’analisi intensiva
della struttura dei costi. Singole decisioni mirate al risparmio dei costi
Dott. Luis Holzner
sono soggette a lunghi percorsi deliberatori, che implicano un
controllo periodico del budget complessivo nell’ambito delle riunioni di
pianificazione. Dal punto di vista dei responsabili dei centri e dei tipi di
costo, le opportunità di risparmio vengono attinte da procedure interne
consolidate.
Una direttiva globale con obiettivi di risparmio percentuali si
scontra rapidamente con opposizioni interne: tutto sommato, ogni
responsabile si difenderà dicendo di avere agito con attenzione ai
Bibliografia/fonte
costi già in passato.
I piani di ottimizzazione dei costi devono prevedere obiettivi
differenziati, che si ottengono tramite un’analisi preventiva della
struttura dei costi. In fase preparatoria, il progetto principale subisce
anche una definizione di tali costi (analisi ABC, catena dei valori) e dei
benchmark. Dalle conoscenze acquisite è possibile derivare
opportunità di risparmio differenziate. La diversificazione degli
obiettivi non deve, tuttavia, tradursi in alcun modo in finalità meno
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ambiziose. In molti casi, i benchmark sono così marcati, che gli obiettivi possono rivelarsi
decisamente più elevati rispetto a quelli di una previsione globale.
Fattore di successo n° 2: ottimizzazione dei tipi di costo
L’influsso del titolare del centro di costo sulla struttura complessiva da lui pianificata è
fortemente limitata rispetto a tutti i costi indiretti, la maggior parte dei quali viene
determinata da specialisti, siano esse spese per la postazione di lavoro IT, il materiale
d’ufficio, per il personale, la logistica interna e, non ultimi, altri innumerevoli esborsi.
L’influsso del titolare del centro di costo si limita, nei costi indiretti, solo all’adeguamento delle
quantità impiegate, cosa che però può portare rapidamente a una sorta di “lacuna”. Resta,
di fatto, l’irritazione per le singole strutture dei costi non influenzabili.
Una via d’uscita da questa difficoltà, viene offerta dall’ottimizzazione dei tipi di costo più
rilevanti, che gravano direttamente sul titolare del centro di costo. Laddove il singolo
responsabile non esercita pressoché alcuna influenza, è necessaria una visione d’“insieme”.
Grazie all’ottimizzazione dei tipi di costo, le spese fisse devono essere considerate variabili =
influenzabili dal punto di vista del centro di costo. Da questa sfaccettata prospettiva su un
tipo di costo materiale, si estrinsecano possibilità del tutto nuove.
Fattore di successo n° 3: classificazione dei costi in base ai punti di vista del mercato
L’analisi dei tipi di costo ha inizio, dapprima, con una strutturazione top-down che verifica il
loro ammontare, oltre che raccogliere le informazioni su settori e reparti, cui questi vengono
imputati. Queste analisi riguardano, in seguito, la visione interna dell’azienda. Tuttavia,
esistono opzioni di ottimizzazione dei costi materiali anche nei mercati
dell’approvvigionamento. Al fine di sfruttare validi benchmark, i costi devono essere elaborati
in modo tale da assicurare la comparabilità con altri fornitori.
I punti di vista del mercato sono il fulcro dell’osservazione dei costi: qui non si tratta di
comprendere a che scopo i prodotti e i servizi acquistati vengano impiegati internamente, ma
di selezionare quale pacchetto di prodotti e servizi possa essere offerto su tali mercati. In un
caso o nell’altro, ciò consente la combinazione in un gruppo di singoli servizi. In alternativa,
le strutture relativamente globali vengono frammentate, al fine di produrre la necessaria
comparabilità.
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Fattore di successo n° 4: indicazione di modi pensandi
Per poter raggiungere l’efficace obiettivo del 20-25%, questo compito viene solitamente
legato all’esortazione di non escludere “alcun tabù”. La grande apertura del tema ha come
scopo quello di offrire un’ampia libertà ai collaboratori coinvolti nel progetto e di consentire
notevoli opzioni di risparmio.
Tuttavia, molti settori, reparti e collaboratori non riescono a gestire questa libertà. I concetti
d’impiego e i consueti rapporti con i fornitori alla base dei costi vengono elaborati e applicati
dagli interessati secondo “scienza e coscienza”. Un confronto con i benchmark rende la
situazione più chiara, anche se troppo spesso tali raffronti vengono sottovalutati, poiché
viene messa in dubbio la comparabilità. Non sempre si riesce a considerare diversamente
l’utilità. Per questo, per l’elaborazione di un piano dei costi adeguato, è essenziale
prestabilire benchmark e nuovi modi operandi a essi legati. Così facendo, un work-shop
creativo si può trasformare in un incarico chiaro per la verifica e la “plausibilizzazione” di
nuove opzioni.
Fattore di successo n° 5: determinazione delle responsabilità
Nella maggior parte dei casi, i piani di riduzione dei costi vengono accomunati a quelli
d’acquisto, stabilendo così, in molte aziende, che la responsabilità legata ai relativi obiettivi
del 20-25% è attribuita al reparto acquisti. Questa definizione deriva da una visione
istituzionale che vede tale divisione responsabile delle acquisizioni.
Nella gestione dei costi materiali, questo reparto è inteso in modo funzionale, poiché il
processo d’acquisto si distribuisce poi in tutta l’azienda. Gli utenti verificano i fabbisogni,
attuati poi dai reparti specializzati nei concetti d’impiego. Di solito, le descrizioni tecniche e gli
elenchi dei servizi non sono elaborati dal reparto acquisti e anche la (pre)scelta dei fornitori è
spesso a carico dei settori tecnici o della direzione aziendale.
L’impiego professionale degli strumenti d’acquisto ha un’efficacia tra il 3 e il 5% e, quindi,
non è in grado di soddisfare le aspettative. Pertanto, la responsabilità di un efficace piano dei
costi materiali dovrebbe essere affidata a specialisti e utenti. Solo con il coinvolgimento di
queste parti è possibile spingere sulle “giuste” leve, ovvero su nuovi concetti d’impiego, nuovi
piani di fabbisogno e nuovi fornitori. Con un management dei costi materiali fondato su solide
basi, gli obiettivi del 20-25% diventano raggiungibili.
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