Thermidor: La rivoluzione Internet e oltre

Thermidor: La rivoluzione Internet e oltre
Se ci si dovesse basare sull'ardente retorica dei due anni scorsi, la rivoluzione Internet
andrebbe bollata come un fallimento. L'anno scorso, il NASDAQ ha perso la metà del
suo valore. Circa 200 aziende Internet sono scomparse. Appare sempre più evidente
che non esiste una Nuova Economia che stia prendendo il posto di quella vecchia; al
contrario, l'economia tradizionale si sta trasformando dall'interno. Internet non si è
rivelata una tecnologia destabilizzante, piuttosto, gli Incubent se ne stanno servendo
per mettere alla prova i loro stessi modelli di business. L'informazione, generalmente,
non gradisce la libera distribuzione, tant'è che oggi si stanno estendendo i diritti sulla
proprietà intellettuale.
Questo significa allora che la rivoluzione è finita, e che i manager possono
tranquillamente tornare a dirigere il loro business in modo tradizionale?
Assolutamente no. La rivoluzione Internet sta semplicemente seguendo lo stesso
cammino accidentato di tutte quelle che la hanno preceduta.
Ogni rivoluzione finisce per cibarsi della sua stessa prole. I Giacobini, che pure
furono l'avanguardia della Rivoluzione Francese, finirono con l'essere tra le prime
vittime di quelle forze che essi stessi avevano liberato. Il 28 luglio 1794 (o il decimo
giorno del mese di Thermidor, secondo il calendario rivoluzionario), il leader
giacobino Maximilien Robespierre fu condannato alla ghigliottina. La sua esecuzione
segnò la fine del Regno del Terrore. Tuttavia il Thermidor, come venne
successivamente ricordato quel periodo, non rappresentò affatto la fine della
Rivoluzione Francese: il Direttorio, l'ascesa di Napoleone e la conquista dell'Europa
erano prossimi a venire.
Lo stesso accade per le rivoluzioni economiche. Tra il 1860 e il 1890, negli Stati
Uniti quasi ogni singola società ferroviaria dichiarò bancarotta. Questo non impedì né
la costruzione della linea ferroviaria transcontinentale, né il successivo assurgere
degli Stati Uniti a leader dell'economia mondiale. Nel 1895, gli Stati Uniti
annoveravano circa 5000 case automobilistiche; nel 1925, ne erano rimaste solo una
dozzina, ma questo non impedì che le auto trasformassero l'economia, e con essa le
città e lo stile di vita dei loro abitanti.
La rivoluzione di Internet seguirà un corso analogo. Probabilmente, oggi sono molti
gli imprenditori Internet che si sentono poco apprezzati, a la Robespierre.
Non per questo, però, i dirigenti di aziende affermate dovrebbero dare per scontato
che il recente Thermidor della Nuova Economia significhi un ritorno al business
vecchia maniera. Piuttosto, si è semplicemente trattato di un ulteriore passo
nell'evoluzione di potenti forze di trasformazione economica.
Movimenti tellurici
Questi cambiamenti di lungo periodo sono, paradossalmente, più facili da
comprendere che non le prospettive dei prezzi di borsa o i modelli di business,
proprio come le faglie geologiche sono più facili da rilevare che non il luogo e l'ora
del prossimo terremoto. Benché non sia possibile conoscere il momento della
prossima scossa, siamo in grado di comprendere relativamente bene la direzione e la
potenza delle forze che stanno alla base della rivoluzione Internet:
• Rapidità di calcolo e ampiezza di banda aumentano a ritmo incessante.
• Come risultato, la connettività diviene generalizzata e si estende dai computer ai
cellulari, ai giochi elettronici e agli elettrodomestici.
• La possibilità di trasmettere informazioni sempre più ricche ad un pubblico sempre
più vasto - già una realtà per le informazioni di tipo testuale - finirà per estendersi
all'intero sistema: visivo, sonoro e d'animazione.
• Una maggiore connettività sta rendendo possibili modelli radicalmente nuovi di
collaborazione, controllo e organizzazione.
• Man mano che l'informazione diviene digitale, i flussi informativi si separano dai
processi fisici cui sono tradizionalmente legati, aprendo il campo a business a sé
stanti, con logiche proprie.
• II collante informativo che tiene insieme le catene del valore, le filiere e le
relazioni organizzative continua ad indebolirsi, causando la decostruzione dei
business come tradizionalmente definiti.
• Le asimmetrie informative si riducono e il potere si sposta inesorabilmente lungo
la filiera produttiva, dai fornitori ai clienti, fino al consumatore.
Il paradosso è che l'impatto delle tecnologie sarà tanto più destabilizzante, e coglierà
le aziende alla sprovvista, quanto più lenta sarà la loro affermazione. Si pensi alla
storiella della rana nell'acqua bollente. Buttate una rana in una pentola d'acqua
bollente -ovvero: spaventate un imprenditore al punto da convincerlo che Internet
possa obnubilare tutto il resto - e la rana reagirà allo shock saltando fuori dalla
pentola. Fate scaldare l'acqua lentamente, e la rana non si accorgerà di nulla finché
sarà troppo tardi.
Le aziende Internet hanno forse perso il loro fascino, ne spaventano più; tuttavia, le
forze sottostanti alla nuova economia dell'informazione continuano a crescere. Gli
eterni principi del costo, della cassa e della necessità di creare valore per i clienti,
valgono più che mai; ma non necessariamente come prima. Imparare ad imbrigliare i
trend dell'economia dell'informazione, in modo da sfruttare in modo innovativo i
sistemi già in dotazione all'azienda, è una sfida manageriale ben più grande che non
creare semplicemente un sito Web, o un'iniziativa Internet, nella speranza di
conquistare il mercato.
Il ritorno alla Strategia
Per affrontare questa sfida, un'impresa deve individuare i propri "talloni d'Achille".
Provate a fare un piccolo esercizio. Immaginate che tutte le forze fondamentali
coinvolte nel vostro business si annullassero: che la capacità di calcolo divenisse
gratuita, l'ampiezza di banda infinita, l'informazione simmetrica e ubiquitaria. A quel
punto, quale sarebbe la struttura economicamente efficiente del vostro business e del
vostro settore? Come si potrebbe aggiungere valore al sistema, ottenendo dei profitti?
Chiedetevi ora come la vostra impresa possa evolvere, dal punto in cui si trova oggi,
verso quella situazione immaginaria. Sarebbe possibile un'evoluzione per successivi
adattamenti, o sarebbero necessari momenti di discontinuità? Il business tenderebbe,
ad un certo punto, a decostruirsi nelle sue componenti base? Bisognerebbe forse
eliminare una tecnologia fino a quel momento basilare? Bisognerebbe reinventare il
brand? o cannibalizzare qualche prodotto? Bisognerebbe disintermediare distributori
o dettaglianti?
Ogni ipotesi di discontinuità identifica un punto vulnerabile, un potenziale ed
imprevedibile shock sismico. Ovviamente, nessuno può sapere con certezza quando
un particolare shock avrà luogo. Potrebbe allora essere un atteggiamento
assolutamente razionale quello di mantenere il modello di business attuale. Nel
tempo, però, il sovrapporsi di trend tecnologici ed economici ne minerebbe la
sostenibilità. Le pressioni si farebbero troppo forti, la discrepanza tra pratica e
potenziale troppo marcata. Qualcuno, in qualche luogo (forse due ragazzini in un
garage, più probabilmente un Incumbent appartenente ad un settore completamente
diverso) troverebbe il modo di spazzare via il tradizionale modo di fare affari nel
vostro settore.
E' questo il punto di partenza per fare strategia, in questa seconda fase della
rivoluzione Internet. Non si tratta di una previsione, né di una visione da nuovo
millennio o di una corsa all'oro, bensì di una fredda, razionale comprensione del fatto
che l'economia dell'informazione è sottostante all'attuale struttura economica, e di
come un giorno giungerà a minarla. Armata di questa consapevolezza,
un'organizzazione può assumere il controllo del proprio destino e riorganizzare il suo
sistema informatico secondo nuove configurazioni di business. Può ridurre
radicalmente i costi od optare per l'outsourcing, al punto di ridefinire quali siano le
sue principali competenze. Trasformare i propri metodi di coordinamento interno ed
il modo di gestire le relazioni con i clienti. Agire in modo da proteggere determinati
aspetti del proprio business. Oppure muoversi per distruggere un'altra impresa che
creda che la crisi sia passata.
II vantaggio competitivo, nell'economia dell'informazione, ha ben poco a che fare con
il soddisfare la Borsa o con il travestirsi da azienda Internet. Ha invece a che fare con
la spietata applicazione delle risorse a disposizione, allo scopo di raggiungere, in
condizioni d'alta incertezza, un determinato obiettivo. Una classica definizione di
strategia militare.
La rivoluzione Internet è in attesa dei suoi Napoleone.
Philip Evans
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Philip Evans è Senior Vice Presldent di The Boston Consulting Group presso l'ufficio
di Boston. E'coautore, con Thomas S. Wurster, di Bit Bang: Come la Nuova
Economia dell'Informazione Trasforma la Strategia Aziendale (II Sole 24 Ore, 2000).
E' possibile contattare l'autore via e-mail all'indirizzo: [email protected]
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