Rapporti sui casi di studio e analisi comparata

Transcript

Programma uffici europa delle provincie
Formez - UPI
Sostegno alla qualificazione degli assetti organizzativi e tecnico
professionali
Rapporti sui casi di studio e
analisi comparata
1
Il Programma Uffici Europa delle Province UPI Formez. Sostegno alla qualificazione
degli assetti organizzativi e tecnico professionali è un progetto finanziato dal
Dipartimento delle Funzione Pubblica e promosso da Formez e Unione delle Province
Italiane (Upi) che si sono avvalsi quale soggetto attuatore di Tecla - Associazione per la
cooperazione transregionale, locale ed europea.
La redazione dei testi, per quanto riguarda la prima parte, è a cura di Cristina Ferrari e
Giovanni Bursi (cap. 3).
Gli studi di caso sono stati realizzati da:
??Julia Draganovic: Province di Torino, Varese e Pisa;
??Carmelo Messina: Provincia Regionale di Messina, Province di Cagliari e Cosenza;
??Rita Privitelli: Provincia dell'Aquila:
??Domenico Ranesi: Provincia di Modena
??Carlo Scaramuzzino: Province di Roma e Genova.
Roma, dicembre 2003
2
INDICE
Parte prima - Rapporto di analisi comparata sui casi di studio
Parte prima
4
Rapporto di analisi comparata sui casi di studio
4
1.
5
Politiche comunitarie e Uffici Europa: analisi comparata dei modelli di funzionamento
1.1
Metodologie di classificazione e campionamento
5
1.2
Comparazione a livello macro dei 10 casi indagati
9
1.3
Modello organizzativo: una analisi comparata
28
1.4
Servizi e buone prassi relative allo sviluppo di progetti
42
1.5
Il sistema di relazioni
58
1.6
Knowledge Management
65
Parte seconda - I casi di studio
74
1.
Il modello di gestione delle politiche comunitarie della Provincia Regionale di Messina
75
7. Conclusioni
90
2.
Il modello di gestione delle politiche comunitarie della Provincia dell'Aquila
92
3.
Il modello di gestione delle politiche comunitarie della Provincia di Genova
103
4.
L'Ufficio Europa della Provincia di Torino
111
5.
L'Ufficio Europa della Provincia di Varese
131
6.
L'Ufficio Europa della Provincia di Roma
143
7.
L'Ufficio Europa della Provincia di Pisa
156
8.
L'Ufficio Europa della Provincia di Cagliari
172
9.
L'Ufficio Europa della Provincia di Cosenza
190
10.
L'Ufficio Europa della Provincia di Modena
3
210
Parte prima
Rapporto di analisi comparata sui casi di studio
4
1. Politiche comunitarie e Uffici Europa:
comparata dei modelli di funzionamento
1.1
analisi
Metodologie di classificazione e campionamento
Il presente elaborato intende dar conto, in modo comparato, degli studi di casi realizzati
aventi come oggetto gli Uffici Europa e, più in generale, attività e servizi offerti relativi
a politiche, programmi, progetti, finanziamenti comunitari da parte di alcune
Amministrazioni Provinciali e finalizzati ad analizzare in profondità la situazione attuale
di tali Uffici/Servizi nelle Province coinvolte.
Nel rimandare al documento Metodologia della ricerca per i casi di studio e strumenti
di analisi per una illustrazione puntuale ed approfondita delle scelte di carattere
metodologico, si presenta in questa sede una sintesi di tali scelte. In particolare, gli
obiettivi prioritari assunti dagli studi di caso sono:
??fornire una visione, in chiave comparata, delle attuali modalità organizzative
adottate dagli Uffici Europa delle Province e delle condizioni di contesto che ne
determinano l'efficacia;
??rendere espliciti i modelli utilizzati, le buone prassi, le strategie, le criticità, le
debolezze, i punti di forza dei casi indagati;
??identificare le attività realizzate e gli assetti tecnico professionali utilizzati, in
relazione alle modalità organizzative prodotte;
??facilitare la circolazione di informazioni, di competenze e di esperienze e buone
prassi, fornendo spunti, riflessioni, strumenti tratti da concrete realtà e ritenuti capaci
di determinare valore aggiunto.
Partendo dagli esiti della mappatura degli Uffici Europa effettuata sull’intero territorio
nazionale, sono stati individuati 10 casi di studio (pari al 10% dell'universo di
riferimento costituito dalle 100 Province italiane), sulla base di un sistema integrato di
criteri di finalizzati alla selezione.
5
Vista la suddivisione dell'universo di riferimento, costituito dal 72% di Province con
Ufficio Europa e dal 28% di Province senza Ufficio Europa, si è deciso di costituire un
campione di analisi composto da 7 esperienze di gestione delle politiche comunitarie
con l'Ufficio Europa e da 3 esperienze di gestione di tali politiche senza il supporto di
tale ufficio, garantendo in questo modo la rappresentatività rispetto all'universo di
riferimento. In altri termini, 7 casi sono dedicati ad indagare realtà innovative e dotate di
efficacia, per le quali si ritiene avviata una vera e propria esperienza di Ufficio Europa
anche se, in alcuni casi, si rileva una maggiore tendenza ad una sostanziale attuazione
nella pratica di lavoro e di servizio, piuttosto che ad una vera e propria formalizzazione
organizzativa; 3 casi, invece, sono stati dedicati ad indagare quelle situazioni in cui le
Province non hanno avviato alcuna attività che facesse riferimento a strutture
organizzative del tipo Uffici Europa.
Al fine di pervenire ad un campione signiifcativo territorialmente ed esperienzialmente
rispetto alla gestione delle politiche comunitarie, i casi selezionati per le indagini in
profondità (cfr. tabella 1), sono stati selezionati sulla base di un sistema integrato di 4
criteri di cui il primo è stato incrociato con tutti gli altri. In particolare, i criteri
individuati sono stati:
1. la collocazione territoriale: vista la distribuzione territoriale degli Uffici Europa,
collocati prevalentemente in termini assoluti nelle Province del Nord Italia, il
criterio ha consentito di condurre all'individuazione di quattro esperienze
collocate presso Province del Nord, 3 del Centro Italia e 3 della zona Sud-Isole.
2. la presenza o meno di una struttura formalizzata di Ufficio Europa: come già
anticipato, il criterio ha richiesto di selezionare 7 Province con Ufficio Europa e
3 senza tale strumento. Tale criterio è stato incrociato con quello precedente (n.
1), individuando pertanto 1 Provincia senza Ufficio Europa per ciascuna delle tre
macro aree (Nord, Centro, Sud-Isole);
3. la dimensione territoriale/istituzionale della provincia: si è individuata la
necessità di mettere a confronto esperienze di politiche comunitarie
implementate da Province di grandi dimensioni (individuate nelle Province
capoluogo) piuttosto che di medie dimensioni. Tale criterio è stato incrociato
con quello territoriale (n. 1), individuando 1 Provincia capoluogo per ogni
macroarea (Nord, Centro, Sud-Isole);
6
4. l'anno di istituzione dell'Ufficio Europa: applicato solo alle 7 Province con
l'Ufficio Europa, si è individuata la necessità di analizzare in particolare Uffici
Europa consolidati (istituiti prima del 2000). Tale criterio è stato incrociato con
quello territoriale (n. 1), individuando 1 Provincia istituita prima del 2000 per
ogni macroarea (Nord, Centro, Sud-Isole);
Attraverso tale sistema di criteri, e verificando la disponibilità della Provincia ad essere
considerata uno studio di caso, si costituito il campione di analisi così come evidenziato
dalla tabella successiva e sono state pertanto selezionate le Province oggetto dello studio
di caso.
Tab. 1. Campione di casi indagati
Amministrazione
Provinciale
1. Messina
2. L’Aquila
3. Genova
4. Torino
5. Modena
6. Varese
7. Roma
8. Pisa
9. Cagliari
10. Cosenza
Collocazione
territoriale
Presenza Ufficio
Europa
Dimensione
Provincia
Anno di
costituzione
Sud
Centro
Nord
Nord
Nord
Nord
Centro
Centro
Sud
Sud
No
No
No
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Media
Media
Grande
Grande
Media
Media
Grande
Media
Grande
Media
1996
1999
2000
2000
1998
2002
1998
Il lavoro di analisi in profondità dei 10 casi selezionati si è svolto durante il mese di
dicembre 2003, attraverso l’utilizzo di 5 ricercatori impegnati sulle diverse realtà
coinvolte. Le principali difficoltà riscontrate nella realizzazione degli studi di casi in
generale da tutti i ricercatori fanno riferimento alla complessità dell'indagine e al
periodo storico di grande impegno per gli enti locali e per gli Uffici Europa in
particolare a causa del semestre di Presidenza italiana dell'Unione europea e, in parte,
anche alla prossima scadenza elettorale. Questo ha comportato alcune difficoltà non
solo nel reperire la disponibilità di tutti i soggetti previsti per le interviste, ma anche
nell’utilizzare tutti gli strumenti creati e nel raccogliere in modo completo la
documentazione auspicata. Di conseguenza, in alcuni casi è stato necessario ricorrere ad
interviste telefoniche a sostegno dell'approfondita ricerca sul campo.
Inoltre, in alcuni casi è risultato difficoltoso individuare i soggetti “adeguati” a cui
sottoporre le interviste, laddove, in particolare, si è da poco verificato un cambiamento
7
di amministrazione in seguito alle recenti elezioni, condizione che determina
necessariamente una fase di transizione e di modifica degli assetti organizzativi e degli
organici tale da generare un transitorio periodo di incertezza nell’identificazione chiara
di ruoli e responsabilità.
Rispetto poi alle interviste realizzate, è interessante notare che la maggior parte dei
soggetti a cui sono stati sottoposti i questionari previsti dall’indagine, e che sono
direttamente coinvolti nella gestione/realizzazione delle attività e dei servizi degli Uffici
Europa, risultano essere in possesso di un Diploma di Laurea ad indirizzo Umanistico
(Scienze Politiche, Sociologia, Giurisprudenza, Scienza della Comunicazione,
Filosofia). Probabilmente questo elemento è riconducibile al fatto che tali facoltà
universitarie forniscono quella fondamentale base culturale indispensabile per un
efficace inserimento in tali realtà lavorative, oltre che una maggiore predisposizione per
le attività tipiche degli Uffici Europa, che oltre a notevole flessibilità in termini di
carichi e orari di lavoro, richiedono necessariamente la disponibilità a frequenti trasferte
anche all’estero e l’adattabilità continua a nuove modalità, strumenti e prassi lavorative,
dovendo continuamente confrontarsi con realtà ed organizzazioni diverse.
Nella stesura del presente elaborato di analisi comparata dei 10 studi di casi si intende
rispondere ad una duplice esigenza: da un lato, fornire una fotografia, in chiave
comparata, della situazione dei casi analizzati dal punto di vista organizzativo e
metodologico, in riferimento ai modelli applicati, ai servizi erogati e realizzati, alle
strategie adottate, alle attività/progetti realizzati, evidenziando, laddove possibile,
elementi omogenei e di differenziazione e punti di forza e debolezza; dall’altro, fornire
esemplificazioni, esperienze, competenze e best practices che possano costituire spunti
di riflessione e utili strumenti da replicare al fine di migliorare i servizi offerti e
generare così valore aggiunto.
In questa ottica, il primo paragrafo intende fornire una sintetica fotografia della
situazione dei singoli casi indagati, evidenziandone le fondamentali caratteristiche non
solo in termini di struttura e servizi erogati, ma anche sottolineando i principali punti di
forza e criticità emersi. Successivamente, si entrerà maggiormente nel dettaglio
dell’analisi comparata, attraverso un confronto approfondito di alcune tematiche/ambiti
specifici, in particolare: nel paragrafo 2 verranno presentati i modelli organizzativi di
8
ciascun caso, con l’obiettivo di dedurre quanto meno delle tendenze comuni dal punto
di vista dell’organizzazione e della suddivisione di ruoli e responsabilità, ed
evidenziando sia le condizioni di contesto che si ritiene influenzino il successo delle
attività legate alle Politiche Comunitarie, sia le buone prassi raccolte; nel paragrafo 3
verranno presentati nel dettaglio i servizi e le attività specifiche di ciascuna realtà
indagata, nel tentativo di far emergere strategie di sviluppo e procedure e metodologie
di lavoro eventualmente replicabili in altri contesti; il paragrafo 4 farà invece
riferimento al sistema di relazioni e al network creato dai casi indagati, sia dal punto di
vista interno all’Amministrazione Provinciale, sia dal punto di vista di contatti e
collaborazioni esterne, siano esse locali, regionali, nazionali e internazionali. Infine, il
paragrafo 5 verterà invece sul knowledge management, inteso, da un lato, come il
sistema informativo a disposizione delle strutture indagate che garantisce la circolazione
delle informazioni all’interno anche attraverso l’utilizzo di strumenti di informazione e
promozione dei servizi utilizzati dagli Uffici stessi nello svolgimento delle loro attività,
e dall’altro come le esigenze di formazione, aggiornamento e specializzazione
evidenziate dagli intervistati al fine di garantire un servizio più adeguato e rispondente
alle esigenze ed alla mission individuata.
Nella trattazione e descrizione delle singole aree indagate verrà tenuta in considerazione
la distinzione tra le realtà considerate prive di un Ufficio Europa strutturato, e quelle in
cui si rileva una struttura definita e in molti casi formalizzata, così come anche descritto
in precedenza.
1.2
Comparazione a livello macro dei 10 casi indagati
Il presente paragrafo intende fornire una “sintetica fotografia” relativa alla situazione
attuale delle realtà indagate, tentando di cogliere delle prime linee di tendenza rispetto a
composizione dello staff, servizi erogati, relazioni instaurate, punti di forza e criticità,
sempre tenendo in considerazione la distinzione tra Amministrazioni con e senza
Ufficio Europa.
Di seguito vengono, pertanto, riportate delle schede riassuntive delle principali
caratteristiche rilevate per ciascun caso analizzato che evidenziano: la denominazione
del servizio/ufficio; la collocazione dello stesso all’interno dell’Amministrazione
9
Provinciale di riferimento; i servizi erogati; le principali tipologie di progetti e
finanziamenti comunitari utilizzati; le principali caratteristiche in termini di contesto o
comunque di condizioni che risultano particolarmente rilevanti per l’efficacia delle
attività legate alle politiche e programmi comunitari; il fondamentale network di contatti
e relazioni che caratterizza ciascuna realtà; i punti di forza e criticità emersi e ritenuti
maggiormente rilevanti per ciascun caso.
Tale lavoro di sintesi risulta di particolare rilevanza in quanto fornisce al lettore un
quadro chiaro delle singole realtà, consentendo un primo confronto tra le caratteristiche
essenziali in termini soprattutto organizzativi, che verranno poi maggiormente
sviluppati nei paragrafi successivi.
10
Provincia
MESSINA
Ufficio Europa
? SI
X NO
Denominazione
Assessorato / Settore
Assessorato allo Sviluppo Economico e alle Politiche Comunitarie
Assessore allo Sviluppo Economico e Politiche Comunitarie
Direttore Generale
Funzionario Responsabile
Istruttore Amministrativo
Usciere
Coordinamento
tra i diversi assessorati interessati a finanziamenti e
Servizi erogati
programmi comunitari
- Gestione delle informazioni
- Assistenza alla progettazione
- Responsabilità complessiva nelle fasi di gestione, rendicontazione,
monitoraggio e valutazione
Fondi strutturali
Tipologia
Progetto "Sistema Informativo Territoriale" - misura 5.05 Asse Città Reti progetti/finanziamenti
POR Sicilia
- Programma LIFE - Progetto Riqualificazione dell'area della Riserva
Naturale di Capo Peloro
- Programma URBAN Italia - Progetto Recupero ambientale e fruitivo dei
laghi e sponde della laguna di Capo Peloro.
- Fase di transizione dovuta al recente cambiamento dell’Amministrazione
Caratteristiche
Provinciale ? modifica in atto della pianta organica e struttura organizzativa;
nomina in atto dei dirigenti; ridisegno complessivo dei servizi e degli uffici
- Novembre 2003: deliberazione a favore dell’istituzione dell’Ufficio Europa
(Precedente Amministrazione: presenza dell’Ufficio Europa
Ruolo attivo e positivo sul piano delle relazioni locali e della
Relazioni
programmazione negoziata
- Intenzione di aderire a network regionali, nazionali e internazionali
- Intenzione di aderire a Tecla
Principali punti di - Presenza di un assessore delegato alle Politiche Comunitarie che consente
una guida univoca ed esperta, che svolge un ruolo fondamentale
- Positiva circolazione interna delle informazioni
- Coinvolgimento determinante nella programmazione locale negoziata
- Procedure codificate relativamente alla gestione dei procedimenti
amministrativi
- Struttura fortemente orientata alla progettualità europea ed ai rapporti con
gli altri servizi della Provincia
Forte ruolo e coinvolgimento di consulenza esterna nelle diverse fasi del
Principali criticità:
ciclo di vita del progetto
- Assenza di un programma di crescita e rafforzamento delle competenze del
personale
- Mancanza di procedure codificate di analisi dei bisogni e conseguente
scarsa sistematicità delle azioni relative alle politiche/programmi comunitarie
Staff
-
11
Provincia
L’AQUILA
Ufficio Europa
? SI
Denominazione
Unità “Finanziamenti e Progettazioni”
Settore Politiche del Lavoro e dei Finanziamenti
X NO
Dirigente
Funzionario
n. 2 Amministrativi
n. 7 collaboratori coordinati e continuativi
n. 3 collaboratori esterni
Società esterna incaricata delle attività di rendicontazione, assistenza
tecnica, consulenza, collaborazione e front office sul P.O.R.
- Gestione dell’informazione (interna ed esterna)
Servizi erogati
- Costituzione di gruppi di lavoro trasversali e provvisori per la gestione di
grossi progetti (gestione e rendicontazione)
- Attività di formazione rivolta ai funzionari di altri settori e attori locali
- Finanziamenti nazionali
Tipologia
- Finanziamenti Regionali
progetti/finanziamenti
- Fondi strutturali
- Programmi comunitari
Unità “Finanziamenti e Progettazioni” istituita con formale atto deliberativo
Caratteristiche
di Giunta nel 1999
- Settori interessati alle progettazioni comunitarie: Urbanistica e Ambiente
- Istituzionalizzazione del rapporto con attori locali: Comuni, Associazioni
Relazioni
imprenditoriali, organizzazioni sindacali
- Partenariato orizzontale consolidato e totale
Principali punti di - Natura trasversale dell’unità indagata
- Flusso informativo costantemente aggiornato
- Formalizzazione dei rapporti con attori locali attraverso atti che definiscono
compiti, funzioni, assistenza tecnica
- Attività di valutazione dell’opportunità di partecipare ad un bando
- Procedure abbastanza chiare relativamente ai processi di analisi dei bisogni,
informazione, presentazione di progetti, coinvolgimento di partner, definizione
del budget
- Istituzione nel PEG di un apposito capitolo “Spese non riconoscibili e
cofinanziamento”
Poco spazio a disposizione
- Controllo della spesa finanziaria di tipo quantitativo, piuttosto che
qualitativo
- Costituzione di partenariati
- Autorità di gestione rigida e poco disponibile
Staff
-
12
Provincia
GENOVA
Ufficio Europa
? SI
Denominazione
Assessorato
Attività svolte da funzionari della Segreteria generale
/ Segreteria generale
Staff
-
Servizi erogati
-
Caratteristiche
Relazioni
N. 2 Funzionari dipendenti
Attività legate al coinvolgimento della Provincia in “Arco Latino”
Attività marginale, per lo più derivante da sollecitazioni e proposte esterne, di:
- Coordinamento interno alla Provincia relativo alle attività comunitarie
- Gestione delle informazione
- Progettazione e assistenza alla progettazione
- Gestione di partenariati e relazioni esterne
- Mancanza di un ufficio strutturato con compiti di gestione delle politiche
comunitarie
- Approvazione da parte della Giunta provinciale di un progetto di
macrostruttura che prevede l’istituzione di un Ufficio Europa, alle dipendenze del
Direttore Generale, con due unità: 1. revisione dei regolamenti e
sponsorizzazione, e-government; 2. supporto alle aree
- Adesione all’Associazione Arco Latino
Principali punti di Principali criticità:
X NO
Processo di riflessione in atto
-
Assenza di competenze e funzioni provinciali sui fondi europei, in quanto la
provincia non può gestire linee di finanziamento
- Mancanza di una politica organica in materia di progetti comunitari
- Mancanza di obiettivi e strumenti per un “ufficio dei progetti europei”
- Mancanza di un capitolo di bilancio sulle politiche dell’UE
- Mancanza di un programma di formazione interna
13
Provincia
TORINO
Ufficio Europa
X SI
Denominazione
Servizio Politiche Comunitarie e Relazioni Internazionali
Assessorato
Staff
Sito
Servizi erogati
Progetti
? NO
/ Politiche Comunitarie: Assessorato al Bilancio
Relazioni Internazionali: Presidenza della Provincia
- n. 12 dipendenti (Dirigente, Funzionari, Funzionari Amministrativi)
- n. 4 consulenti
- n. 2 tirocinanti
- n. 7 volontari del servizio civile internazionale
www.provincia.torino.it/europa (Accesso dal sito della Provincia di Torino)
3 principali aree di attività:
1. INFO POINT EUROPA:
- Coordinamento di tutti gli Info Point Europa in Italia e rappresentanza europea
2. RELAZIONI INTERNAZIONALI
- Assistenza a tutti i rapporti internazionali della Provincia
- Assistenza e attività preparatoria ai compiti internazionali del Presidente della
Provincia, in particolare presso l’UE (Presidente del Comitato delle Regioni a
Bruxelles)
- Negoziazioni sui fondi strutturali Obiettivo 1 e 2 (no gestione diretta)
3. SERVIZIO POLITICHE COMUNITARIE
- Assistenza alla progettazione e gestione di progetti europei (anche dal punto di
vista finanziario)
- Gestione di partenariati e relazioni internazionali
- Assistenza finalizzata al controllo della congruenza tra gestione e regole UE
- Formazione interna (lingue straniere, risvolti ed applicazioni delle politiche
europee a livello locale)
- 29 progetti presentati (18 approvati, 8 rifiutati, 3 in attesa di valutazione)
Forte collocazione all’interno della Provincia ? politiche comunitarie
determinanti nelle scelte di quasi tutti i settori
- Consolidata esperienza nella cooperazione europea, formalizzata nel 1996 con
la costituzione dell’Ufficio Europa
- Fusione tra Politiche Comunitarie e Relazioni Internazionali
- Collaborazioni intense con Comuni, scuole, università, associazioni, singoli
Relazioni
cittadini
- Intensi e diretti rapporti con istituzioni dell’UE, anche grazie al ruolo del
Presidente della Provincia (Presidente del Comitato delle Regioni a Bruxelles)
- Vasta rete di contatti internazionali
- Adesione a numerose reti internazionali: Partenalia, Arco Latino, CAFI, Rete
delle aree protette alpine, Euromontana, UITP, Metrex, AVEC, URB-AL Rete
Tematica 10, Les Rencontres, AEDTF, FMCU, ECSITE e Rete Europea degli
Info Point Europa
- Accordi internazionali con FAO e PHARE
Principali punti di - Coordinatore e motore delle attività europee progettate e realizzate (anche se la
gestione dei progetti è affidata ai singoli settori)
- L’Ufficio dispone di propri stanziamenti di bilancio per il cofinanziamento
- Strumenti e strategie informative strutturate e complete
- Forte sostegno, collaborazione e intensi rapporti con i diversi settori dell’Ente,
caratterizzati da un giusto equilibrio tra collaborazione e autonomia
Principali criticità: - Divisione dei compiti non chiara
- Mantenimento di elevata motivazione dello staff
- Sovrabbondanza di informazioni e proposte di collaborazione
- Ristretti spazi logistici
Caratteristiche
-
14
Provincia
MODENA
Ufficio Europa
X SI
Denominazione
Ufficio Politiche Comunitarie
Presidenza della Provincia
Staff
Sito
? NO
- Dirigente responsabile
- Funzionario tecnico
- Amministrativo
Accessibile dal sito della Provincia di Modena: www.provincia.modena.it
Gestione delle informazioni
Formazione sia interna che esterna
Sensibilizzazione del territorio
Assistenza alla progettazione
Ricerca e documentazione
Supporto alla capacità di cooperazione degli attori sociali
Concertazione sulla gestione di fondi strutturali
Fondi
strutturali
Tipologia
Programmi
comunitari
PIC (Equal, Interreg)
Presenza di un Ufficio Europa all’interno del comune capoluogo qualificato
Caratteristiche
e riconosciuto
- Presenza all’interno di un Comune della provincia di uno sportello
Eurodesk
Relazione con i Settori più organizzati e tradizionalmente forti
Relazioni
dell’Amministrazione (Ambiente, Formazione, Agricoltura)
- Collaborazioni con la Commissione Europa dell’UPI a livello regionale
- Adesione all’Associazione Tecla
- Adesione all’Associazione Arco Latino
- Adesione all’Associazione Urbal
Principali punti di - Motivazione degli operatori e clima interno
- Ricchezza dell’esperienza
- Competenza delle risorse umane
- Forte vocazione alla creazione e gestione di reti e partenariati
Mancanza di un punto di accumulazione vero e proprio per le competenze e
le conoscenze delle materie “europee”
- Mancanza di stabilizzazione nel rapporto di lavoro del personale
Servizi erogati
-
15
Provincia
VARESE
Ufficio Europa
X SI
Denominazione
Servizio Politiche Comunitarie e Sviluppo Locale
Gabinetto della Presidenza
Staff
Sito
Servizi erogati
Tipologia
? NO
-
Assessore
Dirigente – Responsabile Ufficio Europa
Funzionario - Coordinatore dell’Ufficio Politiche Comunitarie
Tecnico amministrativo
Consulente esterno Ufficio Europa - Esperto di politiche comunitarie (a
tempo pieno)
Accesso dal sito della Provincia di Varese: www.provincia.va.it
-
Gestione progetti (su Fondi strutturali)
Assistenza alla progettazione e gestione di progetti ad altri settori dell’Ente
Fondi strutturali della Regione Lombardia
Fase di definizione e riorganizzazione dell’Ufficio Europa
Fase di definizione dell’Ufficio Europa nell’ambito di un Servizio Politiche
Comunitarie affiancato dal Servizio Sviluppo Locale
- Rapporti con il Formez
Relazioni
- Necessità di promuovere i servizi dell’Ufficio all’interno dell’Ente
Principali punti di - Ruolo determinante dell’Assessore come “motore” delle attività relative
alle politiche comunitarie
- Servizio di informazione
- Assetto poco definito e scarsa chiarezza nella divisione di compiti e ruoli
- Mancanza di pratica e competenze adeguate del personale per la
progettazione e gestione di progetti europei
- Mancanza di strutture adeguate
- Mancanza di disponibilità di un proprio titolo nel bilancio della Provincia
- Relazioni interne all’ente
- Formazione e aggiornamento dello staff
- Partenariati e relazioni esterne
Caratteristiche
-
16
Provincia
ROMA
Ufficio Europa
X SI
Denominazione
Assessorato
? NO
Ufficio Politiche Comunitarie
/ Gabinetto della Presidenza
Dirigente (Vice presidente di Gabinetto)
Funzionario P.O. a tempo pieno
n. 3 Funzionari a tempo pieno
n. 2 amministrativi a tempo pieno
n. 1 amministrativo a prestazione professionale
n. 1 consulente esterno in collaborazione coordinata e continuativa
2
principali
aree di attività:
Servizi erogati
1. ARCO LATINO: attività di segretariato
2. PROGETTI A VALENZA TERRITORIALE LOCALE (fondi strutturali)
- Organizzazione di convegni e seminari relativi all’utilizzo dei fondi
strutturali ex Ob. 2
- Gestione di progetti
- Assistenza sull’Ob. 2. ai Comuni
Progetti Equal geografici
Tipologia
Progetti nell’ambito del DOCUP Ob. 2 della Regione Lazio
- Nessun progetto su bandi UE
- Modifica e riorganizzazione dell’Amministrazione provinciale Ente in
Caratteristiche
seguito alle recenti elezioni provinciali (primavera 2003) ? ripensamento del
ruolo dell’Ufficio Europa
- Clima di attesa legato alla fase di transizione che coinvolgerà nuovi
consulenti incaricati di sviluppare le attività dell’Ufficio
Adesione all’Associazione Arco Latino
Relazioni
- Relazioni con i Comuni per l’assistenza su progetti ex ob. 2
Principali punti di - Chiara divisione di ruoli e responsabilità
- Positivi rapporti dell’Ufficio con i diversi settori dell’Amministrazione
provinciale
Attività informativa non strutturata
- Attività progettuale sollecitata dall’esterno
- Mancanza di attività di progettazione su bandi UE
- Tendenza alla costituzione di “piccoli Uffici Europa” all’interno dei singoli
Assessorati
- Mancanza di disponibilità di un proprio titolo nel bilancio della Provincia
- Mancanza di un programma di formazione interna
Staff
-
17
Provincia
PISA
Ufficio Europa
X SI
Denominazione
Servizio Politiche Comunitarie
Presidenza della Provincia
Staff
-
Sito
Servizi erogati
? NO
Presidente della Provincia
Dirigente
Funzionario responsabile dell'ufficio
N. 3 collaboratori di cui 2 all’estero (Bruxelles, Hebron)
N. 2 stagisti
www.provincia.pisa.it/polcom/index.htm
1. POLITICHE COMUNITARIE:
- Gestione delle informazioni (in outsourcing all’Associazione Tecla)
- promozione e coordinamento di progetti e attività
- progettazione, gestione, rendicontazione e valutazione di progetti
- controllo della rendicontazione dei partner
2. ATTIVITÀ’ DEL PRESIDENTE DELLA PROVINCIA:
-
predisposizione del monitoraggio, dell’attuazione del programma del
Presidente
- mantenimento dei rapporti con le altre Istituzioni locali e nazionali
- stipula di accordi di programma e protocolli d’intesa
- gestione dell’Ufficio Stampa
3. ATTIVITA’ INTERNAZIONALI DELLA PROVINCIA:
Tipologia
Caratteristiche
Relazioni
Principali punti di forza
- stipula di accordi e protocolli d’intesa
- gestione del cerimoniale
- supporto alla gestione delle attività di Cooperazione allo sviluppo
Finanziamenti da parte di
- Commissione Europea
- Ministero Affari Esteri
- Regione Toscana
- Consolidata esperienza nell’ambito delle politiche comunitarie
- Provincia fondatore dell’Associazione Tecla
- Formalizzazione dell’Ufficio Europa nel 1997
- Gestione dei fondi strutturali, attività per giovani e progetti in ambito
sociale affidati ad altri settori dell’ente
- Stretti rapporti con l’Associazione Tecla
- Accordi con la Scuola Superiore di S. Anna dell’Università di Pisa per
stagisti presso l’Ufficio
- Collaborazioni con comuni, associazioni senza fine di lucro, camere di
commercio e università
- Contatti in parte formalizzati con università europee
- Numerosi protocolli di collaborazione con Istituzioni Pubbliche
dell'UE, dei Paesi candidati e dell'aerea mediterranea (Francia, Spagna,
Romania, Polonia, Paesi del Mediterraneo, in particolare il Medio Oriente
e Palestina, Lituana, Repubblica Ceca, Slovacchia, Ungheria, Russia,
Inghilterra, Belgio, Danimarca)
- Delega di tutti i compiti che si possono gestire anche all’esterno
dell’ente, con particolare riferimento all’Associazione Tecla
- Scelta ragionata di personale temporaneo, attraverso la collaborazione
con stagisti stranieri provenienti per lo più da università europee
- Collocazione presso la Presidenza della Provincia, che funge da
“motore” per la presentazione di progetti europei
- Efficaci e completi strumenti di diffusione delle informazioni e di
promozione dell’Ufficio e delle sue attività
18
Provincia
CAGLIARI
Ufficio Europa
X SI
Denominazione
Assessorato
? NO
Ufficio Europa
/ Direzione Generale
- Direttore Generale
- Funzionario - Responsabile dell’Ufficio Europa
- Assistente Responsabile Ufficio Europa
- Assistente di Ragioneria
Servizi
dell’Ufficio si rivolgono solo alla Provincia (dal 2004 anche ai Comuni)
Servizi erogati
- Info Point Europa
- Assistenza tecnica
- Gestione di progetti in tutte le loro fasi (dall’attivazione alla rendicontazione)
- Recente istituzione dell’Ufficio Europa (Ottobre 2002), inserito in staff alla
Caratteristiche
Direzione Generale
- Chiarezza negli obiettivi di breve e medio periodo
- Equilibrio tra la funzione politica e quella amministrativa e tecnica
- Positiva collaborazione dell’Ufficio con i diversi settori dell’Amministrazione
Relazioni
provinciale
- Partecipazione all’Associazione Arco Latino e all’Associazione Tecla
- Attività di network attraverso programmi FAD di Formez
- Intensa collaborazione con l’Università di Cagliari
Principali punti di - Obiettivi chiari e definiti in tema “Europa”
- Chiara individuazione di ruoli e responsabilità dei singoli
- Ruolo determinante e centrale del Responsabile dell’Ufficio
- Posizionamento presso la Direzione Generale
- Condivisione di strategie e obiettivi
- Standardizzazione e codifica di processi, procedure e strumenti che portano
alla presentazione e gestione dei progetti
Sottodimensionamento della composizione dello staff dell’Ufficio
- Insufficiente formazione per la qualificazione dello staff
- Struttura logistica
Staff
19
Provincia
COSENZA
Ufficio Europa
X SI
Denominazione
Ufficio Europa
? NO
Staff
Sito
Servizi erogati
Tipologia
-
Dirigente Politiche Comunitarie
Funzionario
Assistente
Dirigente Ufficio Ragioneria
Accesso dal sito della provincia di Cosenza
-
Ricevimento del pubblico (Eurodesk)
Prima assistenza tecnica
Rendicontazione
Attuazione della relazione revisionale e programmatica
Progettazione e assistenza alla progettazione
POR
Partecipazione a bandi sulle linee di bilancio comunitarie
Posizione geografica della regione non favorevole
Marcata differenziazione tra zone costiere (ricche) e zone interne collinari e
montane (molto estese, povere, con alto tasso disagio sociale)
- Consolidata esperienza dell’Ufficio Europa (dal 1999), esito del progetto
PASS 19, che ha consentito: un’attività di ricerca sull’organizzazione della
provincia, il mainstreaming di casi di successo in materia di fondi europei,
attività di formazione specifica, tutti fattori determinanti l’impostazione e
l’organizzazione dell’Ufficio Europa
Comuni della Provincia
Relazioni
- Istituzioni operanti nel terzo settore
- Intenzione di aderire all’Associazione Tecla
Fondamentale ruolo del Dirigente dell’Ufficio
Principali punti di
- Modalità di lavoro coordinata con le attività complessive dell’Ente
Provincia
- Adeguati strumenti informativi sulle politiche comunitarie
- Procedure chiare e codificate relative a progettazione, attivazione,
rendicontazione di progetti
- Coinvolgimento del partenariato locale nella fase di progettazione e
realizzazione di progetti
Strumenti di controllo non adeguati
- Scarsità di investimenti in risorse umane
- Target di riferimento troppo ampio e differenziato
- Mancanza di adeguata formazione per la qualificazione dello staff
- Mancanza di un sistema di relazioni in materia comunitaria e difficoltà di
adesione a partenariati internazionali
- Mancanza di un coordinamento strategico delle attività di progettazione
Caratteristiche
-
20
Incrociando i dati riportati nelle tabelle sopra riportate, il primo dato interessante è
ricavabile confrontando il numero e la composizione dichiarata dagli intervistati
relativamente alle funzioni ricoperte dallo staff e dal personale impiegato all’interno
degli Uffici Europa, o che comunque si occupa di politiche comunitarie, riportata nella
tabella che segue (tab. 1.1.), che differenzia altresì tra realtà con e senza Ufficio Europa.
Tabella 1.1. Staff e personale coinvolto nelle politiche comunitarie per funzione e realtà con o senza
Ufficio Europa
Funzione
Realtà senza
Ufficio Europa
Realtà con Ufficio
Europa
TOTALE
Assessore/Presidente Provincia
1
3
4
Dirigente/Direttore
2
7
9
Funzionario Responsabile
4
7
11
12
12
Funzionario/Assistente
Amministratore
3
11
14
Consulenza/collaborazione
esterna
11
7
18
11
11
Stagisti
Varie
TOTALE
1
1
22
58
80
Il primo dato che emerge è relativo all’elevato numero delle consulenze e collaborazioni
esterne attivate nell’ambito delle attività legate alle politiche comunitarie dalle
Amministrazioni Provinciali coinvolte nella ricerca (a questo proposito si confronti
anche quanto esplicitato al paragrafo successivo, in relazione agli aspetti e modelli
organizzativi adottati). Tale caratteristica risulta particolarmente rilevante soprattutto
per le realtà indagate considerate prive di un Ufficio Europa strutturato e formalizzato,
che proprio per questo, evidentemente, si rivolgono e attivano professionalità esterne a
fronte di sollecitazioni ed esigenze operative contingenti derivanti dalle attività da
realizzare. In altre parole, occupandosi anche tali realtà provinciali di attività e progetti
comunitari, seppure in modo sporadico, informale e non sistematico, e non disponendo
all’interno di professionalità esperte e dedicate a tale ambito, risulta evidente la
necessità di coinvolgere dall’esterno professionisti ed esperti in grado di supportare la
realizzazione degli interventi legati all’Europa.
21
Altro aspetto interessante, che emerge dalla tabella riportata è il relativamente elevato
numero di stagisti coinvolti nelle attività degli Uffici Europa strutturati (il 20% sul
totale del personale dichiarato), “escamotage” che, così come anche evidenziato da
diversi degli intervistati, consente l’opportunità non solo di arricchenti scambi di
esperienze tra realtà differenti e di contatto e attivazione di potenziali collaborazioni e
partenariati (considerando che in diversi casi si tratta anche di stagisti provenienti da
università europee), ma anche di ovviare ad alcune delle caratteristiche tipiche del
lavoro nel pubblico impiego (in particolare la rigidità in termini di tempi, orari di lavoro
e spostamenti) che emergono come fattori critici, o per lo meno ostacolanti l’efficacia
delle strategie messe in campo in ambito europeo, in diverse delle realtà indagate. Tale
considerazione, per altro, può probabilmente valere, almeno in parte, anche per il dato
già rilevato e relativo alla presenza di numerose consulenze esterne, che, soprattutto nel
caso delle Amministrazioni particolarmente attive nell’ambito delle politiche
comunitarie, possono ulteriormente contribuire a fornire metodi e strutture di lavoro
flessibili. Infatti, il lavoro e, in generale, le attività realizzate all’interno di un Ufficio
Europa richiedono estrema flessibilità organizzativa, metodologica e culturale da parte
della struttura e degli operatori, dovendosi integrare ed adattare a richieste, prassi,
strumenti, ma anche ad orari e metodologie lavorative di altri paesi ed organizzazioni
diverse. Ed è per questo che c’è chi ritiene opportuna la “negoziazione di incentivi
economici per i collaboratori disposti a collaborare in progetti europei”, con la finalità,
da un lato, di compensare adeguatamente per gli impegni aggiuntivi e gravosi che il
coinvolgimento in un attività/progetto legato alle politiche comunitarie comporta
(considerando che spesso tali attività implicano non solo straordinari di lavoro ma anche
frequenti spostamenti anche all’estero), e dall’altro, di ridurre il turn-over di personale
che caratterizza questo ambito, a causa proprio dei ritmi e metodiche lavorative.
Altro dato ritenuto interessante è costituito dal fatto che in alcuni casi indagati è stata
indicata, tra il personale/staff che si occupa di politiche comunitarie, la figura “politica”
dirigente il settore in cui l’Ufficio Europa, o comunque le attività ad esso riferibili, è
collocato in termini organizzativi, sia essa Assessore o Presidente della Provincia a
seconda dei casi, e che, contemporaneamente, tale stessa figura venga evidenziata come
punto di forza della realtà esaminata. Evidentemente, l’efficace realizzazione di attività
e progetti collegati all’Europa non può prescindere da una esplicita volontà politica, in
22
alcuni casi addirittura formalizzata attraverso una vera e propria delega, che favorisca
l’apertura ed il posizionamento verso l’Europa, costituendo il “motore” della
programmazione e, laddove necessario, del rilancio delle attività relative alle politiche
comunitarie, e che sia altresì orientata a garantire una politica organica, e quindi
un’azione univoca e coerente, in relazione a tale ambito.
Inoltre, particolarmente interessante risulta la comparazione dei dati presentati nelle
schede riassuntive riportate all’inizio del paragrafo e relative ai servizi erogati da
ciascuna realtà indagata. Nella tabella 1.2. riportiamo, sempre differenziando tra Uffici
Europa formalizzati e realtà prive di tale struttura, il confronto rispetto ai servizi erogati
esplicitamente dichiarati dai soggetti intervistati, raggruppati per macrotipologie.
Tab. 1.2. Macrotipologie dichiarate di servizi erogati dalle realtà indagate con e senza Ufficio
Europa
Servizio erogato
Realtà senza
Ufficio Europa
Realtà con
Ufficio Europa
TOTALE
2
1
3
3
3
Coordinamento
Front office
3
7
10
Progettazione/Assistenza alla
progettazione
3
5
8
Assistenza tecnica (assistenza alla
gestione, e/o rendicontazione, e/o
monitoraggio, e/o valutazione)
3
6
9
Gestione di partenariati e relazioni
esterne
1
3
4
Gestione
5
5
Valutazione
1
1
Rendicontazione
2
2
3
4
1
1
37
50
Formazione
1
Ricerca e documentazione
13
TOTALE
23
Senza entrare nel merito di tali servizi, con particolare riferimento a criticità e punti di
forza, e soprattutto a buone prassi adottate, di cui si tratterà successivamente, in questa
sede ci limitiamo ad evidenziare alcune caratteristiche rilevabili ad una prima analisi a
livello macro. Innanzitutto, notiamo come tutti i casi analizzati, comprese le realtà
definite come prive di Ufficio Europa, realizzino una qualche forma di “gestione delle
informazioni”, intesa come l’acquisizione, l’eventuale rielaborazione e la diffusione,
attraverso modalità diverse, di informazioni relative:
-
alle politiche comunitarie
-
ai programmi e finanziamenti comunitari
-
ai bandi
-
a opportunità di lavoro, stage, tirocinio all’estero.
Tale servizio risulta pertanto essere il fulcro essenziale dell’attività svolta dagli Uffici
Europa, che, nel 50% dei casi analizzati e considerati dotati di tale struttura
formalizzata,
è
rafforzato
ulteriormente
dalla
presenza
di
un
Info
Point
Europa/Eurodesk rivolto all’esterno e, in generale, alla cittadinanza (quello che nella
tabella 1.2. è stato definito come servizio di front office). Se a questo si aggiunge il fatto
che per tutti i casi analizzati viene dichiarata dagli intervistati altresì la realizzazione di
attività di assistenza tecnica, intesa in questo caso come azioni di supporto e assistenza
alle diverse fasi di gestione di un progetto (gestione, monitoraggio, valutazione,
rendicontazione; è esclusa la progettazione che viene presa in considerazione
separatamente, trattandosi di un’altra area di attività di particolare rilevanza per gli
Uffici
Europa),
che
vengono
invece
gestite
operativamente
dai
settori
dell’Amministrazione Provinciale competenti nel merito del progetto e direttamente
interessati per contenuti/obiettivi, è possibile dedurre l’importanza del carattere
trasversale di queste strutture, che probabilmente ne determina anche il successo e
l’efficacia.
In altre parole, come è emerso da diverse delle interviste in profondità effettuate,
elemento ricorrente tra i punti di forza rilevati (e, in negativo, tra le criticità evidenziate;
si cfr. le schede descrittive dei casi ad inizio paragrafo ed il paragrafo 2), oltre alla
condivisione di strategie e obiettivi, è proprio, all’interno dell’Amministrazione
provinciale, l’azione svolta dagli Uffici Europa di coordinamento delle diverse attività,
il ruolo di “cabina di regia” per le azioni legate a finanziamenti e programmi
24
comunitari, caratteristiche che impediscono interventi sporadici e privi di metodologie e
garantiscono azioni efficaci e coerenti; inoltre, risulta determinante il fatto che il
servizio venga percepito dagli altri settori come indispensabile per l’accesso alle
informazioni, ai finanziamenti ed alle politiche europee, e di reale supporto per ottenere
l’assistenza tecnica necessaria alla progettazione e realizzazione di progetti comunitari.
Sostanzialmente, i casi di eccellenza delle esperienze indagate sembrano riconducibili
proprio alle realtà in cui l’Ufficio Europa è caratterizzato da intensi rapporti e
collaborazioni con i diversi settori dell’Ente Provincia, nei confronti dei quali agisce da
interfaccia, motore, coordinatore e sostegno della progettazione e realizzazione di
attività legate alle politiche comunitarie in modo riconosciuto e sistematico. Per altro,
appare fondamentale che la modalità di azione ed i servizi erogati dall’ufficio rendano
autonomi sul terreno dei bandi europei i diversi settori dell’Amministrazione
Provinciale, al fine di garantire un giusto equilibrio tra collaborazione ed autonomia che
favorisca l’indipendenza delle diverse aree in un’ottica, appunto, di supporto e servizio.
A questo scopo, fondamentale risulta essere la posizione dell’Ufficio nell’assetto
organizzativo dell’Ente Provincia, che deve essere tale da:
-
sostenere ed affermare in modo determinante la trasversalità delle politiche
comunitarie nei diversi settori dell’amministrazione pubblica, affinché in essi le
politiche comunitarie risultino determinanti nelle scelte e nella definizione delle
priorità;
-
da legittimare il ruolo di stimolo, coordinamento e supporto nei confronti degli
altri settori della Provincia;
-
evidenziare il valore e le potenzialità della progettualità europea;
-
consentire all’Ufficio di agire da “cerniera” tra il mondo delle opportunità di
finanziamento e quello dei bisogni espressi dal territorio provinciale
In questo senso, positive risultano essere le esperienze in cui l’Ufficio Europa è stato
collocato in staff alla Presidenza della Provincia (in alcuni casi, gli intervistati hanno
dichiarato che la stessa distanza “fisica” dalle strutture che decidono la direzione
politica dell’Ente Provincia risulta essere un fattore critico per l’efficacia delle attività
dell’Ufficio Europa), o in cui è avvenuta una stretta integrazione, se non addirittura
fusione, dei servizi Politiche Comunitarie e Relazioni Internazionali, strategia che
consente di sfruttare la sinergia delle competenze sulle procedure amministrative interne
25
con quelle sulle regole amministrative tipiche dell’Unione Europea, famiglie di
competenze professionali entrambe necessarie ed irrinunciabili per la gestione di
progetti europei.
Interessante, allora, diviene incrociare queste considerazioni con le strategie adottate e/o
auspicate da diverse delle realtà indagate; tra queste (si confrontino per maggiori
dettagli le tabelle descrittive riportate al paragrafo relativo ai progetti), oltre a quella di
individuare e costituire una “cabina di regia”, quanto meno in termini di ruoli e
responsabilità, per le attività legate all’Europa, risulta importante quella di programmare
e realizzare intense attività sul territorio locale finalizzate a diffondere informazione e
conoscenza sulle politiche comunitarie a target diversificati e a promuovere, soprattutto
all’interno delle Amministrazioni Provinciali, le attività realizzate dall’Ufficio Europa,
con particolare riferimento al ruolo da “fornitore” di finanziamenti tramite bandi
europei; oltre a questo, altra strategia ricorrente e rilevabile anche dai fabbisogni
formativi manifestati (si confronti, a questo riguardo, il paragrafo sul knowledge
management), è quella di rafforzare le competenze progettuali ed informative dei
soggetti coinvolti nelle attività degli Uffici Europa, al fine di creare una sorta di “nucleo
centrale” in grado di assistere i diversi assessorati sulle opportunità di finanziamento
comunitarie. Per altro, la strategia di centralizzare l’attività di presentazione dei progetti,
nel senso di definire ed individuare all’interno dell’Amministrazione Provinciale un
nucleo preposto e dedicato specificatamente a tale attività all’interno del proprio Ente
consente una sorta di “controllo” sulle tipologie di progetti presentati dalla stessa
struttura, al fine di evitare inutili duplicazioni e soprattutto il verificarsi di una sorta di
competizione “in casa”. D’altra parte, la stessa Unione Europea ha di recente emanato
una nuova normativa, a cui gli Uffici Europa si dovranno adeguare, che prevede
l’inserimento nei bandi di alcuni vincoli, tra cui il requisito per cui enti di grandi
dimensioni devono necessariamente avere un’organizzazione centrale che si occupi
della presentazione dei progetti.
Infine, un’ultima considerazione riguarda una condizione di contesto esterno che
caratterizza alcuni casi indagati e che risulta rilevante non solo per l’efficacia, ma anche
per la stessa realizzazione di attività collegate alle politiche ed ai programmi comunitari,
siano esse o meno strutturate e formalizzate in un servizio dedicato; in particolare,
26
alcune delle realtà coinvolte nella ricerca sono caratterizzate da una fase di transizione
dovuta, in particolare, alle recenti elezioni che hanno generato un cambiamento delle
amministrazioni provinciali e, conseguentemente, l’avvio di una serie di modifiche a
vari livelli, che hanno coinvolto non solo la pianta organica e i dirigenti, ma anche la
struttura organizzativa nel suo complesso. E’ anche per questo che in alcuni casi non
solo è stato difficoltoso individuare le figure e le professionalità che si occupano di
politiche e programmi comunitari all’interno delle Amministrazioni provinciali
coinvolte, come già anticipato in Premessa, ma l’attività ed il ruolo del servizio sono
apparsi pressoché bloccati o quanto meno in una situazione di “stand by”, di “paralisi
temporanea”, in attesa di un ridisegno complessivo e generale dei servizi e degli uffici
dell’Ente Provincia.
27
1.3
Modello organizzativo: una analisi comparata
Le metodologie utilizzate per lo studio di caso consentono la rilevazione e la
sistematizzazione di variabili di natura organizzativa prevalentemente di ordine
strutturale (per ulteriori dimensioni di analisi organizzativa si veda il paragrafo sul
sistema di relazioni, in funzione dello scambio intra ed interorganizzativo; mentre per
alcune considerazioni di “cultura” organizzativa, si veda il par. 5, anche se
limitatamente alla specifica categoria di knowledge management).
La modalità scelta per presentare i risultati dei 10 studi di caso tende a privilegiare la
confrontabilità e la comparazione tra alcune variabili definite dopo la ricerca sul
campo in base alla pregnanza quantitativa e qualitativa delle informazioni disponibili,
nonché alla significatività delle loro reciproche relazioni che può costituire un
importante indicatore del modello organizzativo oggetto di analisi.
Per ogni Provincia viene dunque, nella successiva tab. 2.1., sinteticamente evidenziato:
a) Le risorse umane espressamente dedicate alle politiche, alle attività ed ai
progetti comunitari: si intende dare conto, ricostruendo la sostanziale
strutturazione del servizio, delle persone impiegate negli Uffici Europa delle
Province. E’ parso di grande importanza distinguere non solo tra personale
interno (previsto dalla pianta organica dell’Ente in modo continuativo con
contratti di lavoro dipendente) e consulenti / collaboratori esterni; ma delineare,
ancorché in modo semplificato, il diverso ruolo delle stesse risorse umane
(amministratori, dirigenti e funzionari tecnici). Ogni volta che è stato possibile si
è riportata l’indicazione integrale e formale del ruolo della figura citata.
b) Le principali funzioni ed i relativi compiti degli Uffici Europa: per renderli
paragonabili si è fatto riferimento ad una classificazione di macroprocessi ed
attività che trova un chiaro riscontro nel paragrafo espressamente dedicato a
questa analisi (cfr. paragrafo relativo ai progetti). Tali compiti sono ovviamente
distribuiti, con responsabilità differenti e non sempre con certezza ricostruibili,
dalle risorse umane già precedentemente indicate.
c) All’interno della categoria logistica / attrezzature sono indicate tutte le
considerazioni di natura fisica, hard, e strumentale riportate in relazione alla
28
strutturazione degli Uffici Europa. Le valutazioni hanno in particolare riguardato
le dotazioni informatiche, la funzionalità e disponibilità delle postazioni e degli
uffici, l’ubicazione e la perifericità della struttura dedicata alle politiche
comunitarie, e l’insieme degli strumenti disponibili per realizzare efficacemente
i compiti individuati.
d) Di fondamentale importanza risulta l’enucleazione dei principali punti di forza e
di debolezza (di cui gli intervistati hanno espresso consapevolezza) del modello
organizzativo. Tra i fattori più ricorrentemente ricordati paiono discriminanti e
degni di assoluta attenzione i seguenti temi: l’investimento politico ed
istituzionale sull’Ufficio Europa assicurato da chi dà l’indirizzo all’Ente
(Presidente
o
Giunta
Provinciale);
la
relazione
con
gli
altri
Uffici
dell’amministrazione; l’autosostenibilità e l’autonomia gestionale, economica e
finanziaria della struttura; il rapporto tra personale interno e consulenti esterni;
la chiarezza dei ruoli e delle responsabilità e la definizione delle reciproche
relazioni (in particolare in ordine alla circolazione delle informazioni); la
collocazione
strutturale
e
funzionale-gerarchica
dell’Ufficio
all’interno
dell’articolazione della Provincia; l’ampiezza e l’articolazione delle attività
dell’ufficio (dalla progettazione e gestione di progetti comunitari, alle relazioni
internazionali, allo sviluppo locale, alla cooperazione internazionale, etc.); il
rapporto tra flessibilità e specializzazione tra competenze trasversali e tecnico
professionali dei professionisti; etc.
e) Le esigenze manifestate: sono riportate in tab. 2.1. soltanto le necessità che gli
intervistati formalizzano con chiarezza e con consapevolezza. E’ tuttavia
relativamente semplice arguire, specie dall’evidenza dei punti di debolezza di
ogni singolo caso, ulteriori bisogni e richieste di miglioramento e di
ottimizzazione del modello organizzativo.
La seguente tabella, che ha il pregio della presentazione organizzata delle informazioni
spesso non ordinatamente emerse, consente quindi alcune significative operazioni
interpretative:
??
la lettura per colonna permette la comparazione dei diversi casi in
relazione alle singole variabili del modello organizzativo. E’ così ad esempio
29
relativamente facile cogliere la maggiore rappresentazione di funzioni e compiti
relativi alle politiche comunitarie delle Province di Torino e Pisa rispetto non
soltanto ai tre casi di Province senza Uffici Europa ma anche rispetto ad altre
Province meno sviluppate ed in cui la struttura organizzativa è di più recente
istituzione (come Varese o Roma). Sempre con intento esemplificativo si può invece
ritrovare una diffusa enunciazione di criticità rispetto (almeno ad alcuni) aspetti
logistici, fisici e strumentali delle strutture, se si eccettua la piena e completa
idoneità attestata solamente dalle Province di Roma e di Cagliari;
??
la lettura per riga consente per contro la valutazione della coerenza e
della completezza euristica del modello organizzativo delineato dalla metodologia di
indagine. E’ ad esempio significativo delineare chiare correlazioni tra informazioni
relative alle risorse umane, strumentali, gli swot, e le esigenze manifestate. Ad
esempio nel caso della Provincia di Messina si sottolinea come specie nel recente
passato la grande importanza ed il coinvolgimento di risorse esterne (consulenti)
nelle diverse fasi del ciclo di vita del progetto è andata a scapito di investimenti
nella crescita delle risorse interne, della creazione di consolidate prassi interne e di
una cultura organizzativa e sensibilità alle politiche comunitarie, del mantenimento
del network di relazioni instaurate; per questo nuovo modello organizzativo punta in
particolare su risorse umane interne e, tra i fabbisogni formalizzati, vengono a vario
titolo messi in luce la necessità di valorizzare le risorse umane anche attraverso il
rafforzamento della formazione continua; l’incremento quantitativo ed il maggiore
coinvolgimento delle risorse interne impiegato nella progettazione e gestione di
attività comunitarie; la creazione di un network di relazioni regionali, nazionali ed
internazionali;
??
la lettura all’interno del complessivo report di presentazione degli studi
di caso. Il presente paragrafo, relativo ai modelli organizzativi costituisce infatti una
sorta di passe partout interpretativo e di ipotesi da validare grazie ed attraverso gli
altri dati emersi a proposito dei progetti e delle attività degli Uffici Europa
(paragrafo relativo ai progetti.), dei relativi sistemi di relazioni e di knowledge
management, nonché degli strumenti di informazione e promozione predisposti.
Sarà di estremo interesse, ad esempio, verificare l'effettiva portata ed entità delle
relazioni interne all’Ente Provincia come fattore di successo per i casi dell’Aquila,
30
di Torino, di Pisa, di Cagliari e di Cosenza o di criticità per Varese, Roma, o
Messina; nonché le necessità di investimento in relazioni esterne sottolineate per le
esperienze di Genova, Modena, Cagliari e Cosenza.
31
Tab. 2.1. Scheda di comparazione del modello organizzativo
Messina
Risorse umane
dedicate
Funzioni e compiti
Logistica/
attrezzature
Punti di forza
1
- Rappresentanza dell’Ente - Attualmente
- Nella attuale fase di transizione è
AMMINISTRATO all’esterno specie nei
non vi è una
fondamentale la copertura e
RE (Assessore allo rapporti internazionali
chiara
l’investimento politico-istituzionale
Sviluppo
- Progettazione e gestione di
differenziazion
consentito dall’assessore alla Sviluppo
Economico e
progetti comunitari
e logistico /
Economico delegato alle Politiche
Politiche
- Interfaccia con altri settori
strutturale
Comunitarie (specie per quanto attiene
Comunitarie) /
sulle politiche comunitarie
rispetto agli
una guida univoca, riconosciuta ed
1 DIRIGENTE
e supporto nella scelta dei
altri uffici
esperta in grado di rilanciare le attività
INTERNO
progetti e dei programmi
dell’Ente
comunitarie) e Direttore Generale (per
(Direttore
cui aderire
l’esperienza tecnica e la motivazione
Generale) /
del personale)
3 FUNZIONARI
- Positiva circolazione interna delle
INTERNI
informazioni
(1 Funzionario
- L’Ufficio ha giocato e continua a
Responsabile; 1
giocare un ruolo fondamentale nella
Istruttore
programmazione locale negoziata
Amministrativo; 1
Usciere)
32
Punti di debolezza
Esigenze manifestate
- Fase transitoria ed in evoluzione
- Specie nel recente passato la grande
importanza ed il coinvolgimento di
risorse esterne (consulenti) nelle
diverse fasi del ciclo di vita del
progetto è andata a scapito di
investimenti nella crescita delle
risorse interne, della creazione di
consolidate prassi interne e di una
cultura organizzativa e sensibilità alle
politiche comunitarie, del
mantenimento del network di relazioni
instaurate
- Insufficienti dotazioni informatiche
- Difficoltà logistiche (spazi ed
ubicazione)
- Definizione di una sorta di
“cabina di regia” (Dirigente
e supervisione del Direttore
Generale) che funga da
interfaccia tra i diversi settori
provinciali relativamente alle
politiche comunitarie
- Collegamento con la rete
informatica della Provincia
- Collegamento Internet
professionale
- Miglioramento della
valorizzazione delle risorse
umane anche attraverso il
rafforzamento della
formazione continua
- Aumento del numero delle
risorse umane
- Coinvolgimento delle
risorse interne nelle diverse
attività connesse alla
progettazione e gestione di
progetti comunitari
- Creazione di un network di
relazioni regionali, nazionali
ed internazionali
L’Aquila
Risorse umane
dedicate
Funzioni e compiti
1 DIRIGENTE
INTERNO
(Dirigente settore
Politiche del
lavoro e
finanziamenti) /
3 FUNZIONARI
INTERNI
(1 Funzionario
dell’Ufficio
controllo di
Gestione
“Finanziamenti e
progettazione”; 2
amministrativi) /
10
COLLABORATO
RI ESTERNI
(collaborazioni a
progetto) /
1 SOCIETA’
ESTERNA
- Management /
informazione su progetti
ed attività comunitarie
- Gestione partenariati e
relazioni esterne
(Ministero, regione, Attori
locali, Amministratori
politici, Presidenza
provinciale)
- Rendicontazione
- Assistenza tecnica,
consulenza e
sensibilizzazione
- Progettazione e assistenza
alla progettazione
- Gestione progetti
relazioni esterne
- Sportello e front-office su
attività, progetti,
finanziamenti europei
Logistica/
Punti di forza
Punti di debolezza
attrezzature
- Situazione
logistica di
grande
sofferenza
(pochi uffici,
postazioni
insufficienti,
spazio fisico
insufficiente)
- Poco spazio a disposizione
- Natura trasversale (specie all’interno
dell’ente Provincia) dell’unità indagata - Controllo della spesa finanziaria di
- Flusso informativo aggiornato che
tipo quantitativo, piuttosto che
consente un’attività progettuale
qualitativo
costante
- Attrezzature per le postazioni di
lavoro
33
- Qualificazione di una
dotazione organica e
competente anche attraverso
piani formativi
- Aumento budget dedicato
- Investimento strutturale e
logistico
Genova
Risorse umane
dedicate
Funzioni e compiti
Logistica/
Punti di forza
Punti di debolezza
attrezzature
Personale della
- Si prevede l’apertura di un - Mancano
Segreteria generale Ufficio Europa con due
dotazioni
che si occupa di
unità:
strutturali e
politiche UE
- revisione dei regolamenti e
strumentali
sponsorizzazione, edell’Ufficio
government;
- supporto alle aree della
Provincia su progetti ed
attività comunitarie
- Altissime aspettative per la modifica
della pianta organica e della struttura
dell’ente che dovrebbe portare alla
completa strutturazione di un Ufficio
Europa provinciale
34
- Fase transitoria ed in evoluzione
- Necessità di investimento
- Mancanza di una politica organica e di prima politico e poi tecnico
attività strutturata in materia di
organizzativo per la
progetti comunitari
strutturazione di un Ufficio
- Mancanza di obiettivi e strumenti per
Europa
un “ufficio dei progetti europei”
- Attivare ed qualificare
- Deboli rapporti con le altre Province e relazioni con Bruxelles
con la Regione
- Attivare ed qualificare
- Mancanza di un capitolo di bilancio
relazioni interorganizzative
sulle politiche dell’UE
(specie con altri Enti Locali
- Mancanza di chiara divisione di ruoli, ed Amministrazioni)
funzioni, compiti
Torino
Risorse umane
dedicate
Funzioni e compiti
“Servizio di Politiche - Management /
Comunitarie e
Relazioni
Internazionali” +
- Progettazione e
sportello “Info Point
assistenza alla
Europa
progettazione
- Gestione progetti
1 DIRIGENTE
relazioni esterne
INTERNO
- Rendicontazione
(Dirigente Servizio di
Politiche
consulenza e
Comunitarie e
sensibilizzazione
Relazioni
- Sportello e front-office
Internazionali) /
su attività, progetti,
12 FUNZIONARI
INTERNI /
4
COLLABORATORI
ESTERNI
(collaborazioni a
progetto) /
2 TIROCINANTI E
7 VOLONTARI
(servizio civile
internazionale)
Logistica/
Punti di forza
Punti di debolezza
attrezzature
- Avanzate
- La posizione nell’assetto organizzativo
attrezzature
(tra Presidenza e Assessorato al
informatiche
Bilancio) offre ampio sostegno tecnico
- Pulmino
e politico alle attività dell’ufficio, e le
attrezzato con
politiche comunitarie risultano
tecnica
determinanti nelle scelte di quasi tutti i
“wireless”
settori della Provincia, anche grazie
- Strumentazion
alla attivazione di un “gruppo
e per
progetto” rappresentativo di tutti i
videoconferenz settori
e
- Copertura ed investimento politico
- Spazi (uffici e
istituzionale (fondamentale
vani) ristretti
l’atteggiamento e le caratteristiche
- Mancanza sale
degli Assessori coinvolti, che
riunioni interne favoriscono l’apertura ed il
posizionamento verso l’Europa)
- Disponibilità (dell’Ufficio) di propri
stanziamenti di bilancio per il
cofinanziamento
- Fusione dei servizi Politiche
Comunitarie e Relazioni Internazionali
che sfrutta la sinergia delle
competenze sulle procedure
amministrative interne e con quelle
sulle regole amministrative dell’UE
- Multifunzionalità e interscambiabilità,
nelle loro funzioni, del personale
interno e stabile
- Condivisione delle attività dell’Ufficio
da tutto lo staff
- Presenza dell’Infopoint nello stesso
settore (di cui la Provincia è
coordinatore nazionale)
35
- Strutture e metodi di lavoro
- Divisione dei compiti non chiara ?
flessibili (orari di lavoro,
aree di sovrapposizione tra le attività
disponibilità spostamenti,
dei collaboratori (anche per il
etc.)
principio dell’interscambiabilità tra
funzionari ed elevato turn-over
personale)
- Principio dell’interscambiabilità ?
poche competenze specifiche
- Modalità di reclutamento del
personale dell’Ufficio del pubblico
impiego ? elevato turn-over del
personale a causa degli elevati ritmi di
lavoro
- In generale, le caratteristiche del
pubblico impiego (netta separazione
competenze e minuziosa definizione
degli orari) contrastano con le
esigenze del lavoro dell’Ufficio
Europa, che deve integrarsi ed
adattarsi a richieste e prassi lavorative
di altri paesi ed organizzazioni diverse
- Spazi logistici ristretti
- Mancanza di sale riunioni chiuse
- Difficoltà nel mantenimento di elevati
livelli di motivazione e soddisfazione
dello staff
Risorse umane
dedicate
“Ufficio Politiche
Comunitarie”
Funzioni e compiti
Modena
- Management /
- Progettazione e
1 DIRIGENTE
assistenza alla
INTERNO (Capo di
progettazione
Gabinetto)
- Gestione progetti
2
COLLABORATORI
relazioni esterne
ESTERNI (Esperto
- Rendicontazione
tecnico ed esperto
ammninistrativo)
consulenza e
sensibilizzazione
Logistica/
Punti di forza
Punti di debolezza
attrezzature
- Dotazione di
- Flessibilità organizzativa
attrezzature e - Clima e ambiente di lavoro “friendly”
di risorse – sia per rapporti interni ed interpersonali
umane che
tra i protagonisti. Alta motivazione
finanziarie –
- Capacità di relazione e di network
sembra
sono particolarmente sviluppate, ed il
sottodimensio
clima complessivo dell’Ufficio è
nata in
favorevole in genere all’
ralazione alle
“intraprendere” come atteggiamento
potenzialità
mentale. Poco presente il clima
esistenti
formale della burocrazia classica,
gerarchizzata
- Qualità dei processi organizzativi.
L’ufficio Europa acquista dunque una
funzione strategica perché
accompagna e indirizza il
cambiamento e la modernizzazione
dell’Ente, ma al tempo stesso fornisce,
attraverso il confronto con le
esperienze di altri territori e di altre
amministrazioni, un prezioso
contributo nelle gestione dei processi,
che diviene di per se stessa, come
accennato, risorsa strategica..
36
- Debole la capacità di creare nell’Ente Potenziamento della
un punto di accumulazione vero e
struttura
proprio per le competenze e le
conoscenze delle materie “europee”,
perché non vi è stabilizzazione nel
rapporto di lavoro del personale.
Questa condizione di precarietà crea
tipicamente insicurezza e indebolisce
la visione strategica e le capacità
progettuali ed organizzative in genere.
Nel lungo periodo, essa rischia di
ingenerare tipicamente asimmetrie
informative sia verso l’alto (e cioè tra
la conduzione strategica dell’Ufficio e
il riferimento politico, sia verso il
basso, e cioè tra l’ufficio e gli altri
settori dell’Ente e tra l’Ufficio e i
cittadini).
- Non è sufficiente integrabilità della
struttura con gli altri Uffici e Servizi
dell’Ente: quelli infatti più strutturati e
con maggiori capacità progettuali in
materia europea (es Ambiente)
sembrano mostrare maggiori
resistenze ad “aprirsi” pienamente;
altri, pur gestendo risorse
comunitarie, lavorano “in proprio”
con riferimenti certi diversi
dall’Ufficio Europa, che rischia in
certi casi di essere visto come chi si
occupa di questioni “marginali” o
comunque scarsamente connesse con
il “nocciolo duro” delle attività
istituzionali dell’Ente (es Formazione,
Agricoltura).
Risorse umane
dedicate
Varese
“Servizio Politiche
Comunitarie e
Sviluppo Locale”
1 DIRIGENTE
INTERNO
(Dirigente Servizio
Politiche
Comunitarie e
Sviluppo Locale) /
2 FUNZIONARI
INTERNI
1 Coordinatore degli
Affari Europei; 1
Tecnico
amministrativo /
1
COLLABORATORE
ESTERNO
(Consulente politiche
comunitarie)
Funzioni e compiti
Logistica/
Punti di forza
Punti di debolezza
attrezzature
- Management /
- Progettazione e
assistenza alla
progettazione
- Gestione progetti
- Distanza
dell’Ufficio
dalla sede
principale e
dagli uffici
della
Provincia
- Entusiasmo dei personale per i compiti - Fase transitoria ed in evoluzione
- Allargamento del gruppo di
da svolgere in futuro, a
definizione e riorganizzazione
lavoro
riorganizzazione effettuata
dell’Ufficio Europa
- Attivazione e qualificazione
- Copertura ed investimento politico
- Mancanza di pratica e competenze
prioritariamente delle
istituzionale (Determinante il ruolo
adeguate del personale per la
relazioni interne all’ente
dell’Assessore come “motore” delle
progettazione e gestione di progetti
Provincia
attività relative alle politiche
europei
comunitarie)
- Mancanza di strutture adeguate
- Scetticismo del personale
relativamente alle potenzialità
dell’Ufficio
- “Distanza” dalle strutture che
decidono la direzione politica
dell’Ente
- Mancanza di disponibilità di altri
attori dell’Ente a caricarsi della
quantità di lavoro “extra” collegato
alla progettazione e gestione di
progetti europei
- Mancanza di disponibilità di un titolo
nel bilancio della Provincia che
impedisce di presentare progetti come
titolare (l’attività dipende pertanto
dalla disponibilità di altri settori
dell’Amministrazione)
- Scarsa diffusione e condivisione delle
informazioni
37
Risorse umane
dedicate
Roma
“Ufficio Politiche
comunitarie”
1 DIRIGENTE
INTERNO (Vice Capo
di Gabinetto,
responsabile di una
struttura molto ampia:
sport, ufficio stampa,
turismo, etc.) /
6 FUNZIONARI
INTERNI
(3 con competenze
tecniche sulle politiche
comunitarie, 3
amministrativi) /
1 COLLABORATORE
ESTERNO
Funzioni e compiti
Logistica/
Punti di forza
Punti di debolezza
attrezzature
- Management /
informazione su
progetti ed attività
comunitarie
- Progettazione e
assistenza alla
progettazione
-
- Spazi adeguati
e sufficienti
- Adeguate
dotazioni
informatiche
- Chiara divisione di ruoli e
- Mancanza del riconoscimento del
- Ripensamento del ruolo
responsabilità
ruolo di “cabina di regia” per le
dell’Ufficio Europa e relativa
attività legate all’Europa, che si
riorganizzazione come
informazioni
stanno sviluppando all’interno delle
organo di coordinamento e
- Creazione di gruppi di lavoro ad hoc
singole aree della Provincia
guida di tutte le attività ed i
specifici per singoli progetti che
- Carenza di iniziative politica dell’Ente progetti di natura
coinvolgono uffici dell’Ente interessati che ne sottostima le potenzialità
comunitaria dell’ente e
al progetto
realizzative
relativa riorganizzazione
- Adeguate fonti informative
- Mancanza di strumenti informativi e
all’interno dell’Ufficio di
promozionali
Presidenza
- Mancanza di disponibilità di un
proprio titolo nel bilancio della
Provincia
- Fase transitoria e di attesa (cfr. anche
scadenza elettorale recente) per la
definizione e riorganizzazione
dell’Ufficio Europa
38
Risorse umane
dedicate
Pisa
“Servizio Politiche
Comunitarie”
1
AMMINISTRATORE
(Presidente della
Provincia) /
1 DIRIGENTE
INTERNO
Dirigente /
3 FUNZIONARI
INTERNI (2 operanti
all’estero - Bruxelles,
Hebron - ed 1
Amministrativo) /
1 COLLABORATORE
ESTERNO /
2 STAGISTI
Funzioni e compiti
- Management /
informazione su
comunitarie
- Progettazione e
assistenza alla
progettazione
- Gestione progetti
(anche all’estero
attraverso succursali
dell’ufficio a
Bruxelles ed in
Palestina)
relazioni esterne
- Rendicontazione
consulenza e
sensibilizzazione
- Sviluppo idee per la
presentazione di
progetti
-
Logistica/
attrezzature
Punti di forza
Punti di debolezza
- Spazi stretti
- Relazioni interne molto positive (stima - Rigidità in termini di tempi, orari di
- Mancanza di
del Dirigente nei confronti dei propri
lavoro e spostamenti tipici del
sale riunioni
collaboratori; capacità di utilizzo delle pubblico impiego
- Adeguate
competenze distintive dei singoli
- Ridotta visibilità dell’Ufficio per la
attrezzature
collaboratori)
sua collocazione
informatiche
- Collaborazione con stagisti stranieri
- Attrezzature
provenienti per lo più da università
per
europee (francesi, spagnoli, i e francovideoconferenz magrebini) che hanno facilitato i
e
contatti con altri paesi e l’attivazione
di collaborazioni
- Collocazione presso la Presidenza che
facilita le procedure amministrative e
garantisce quella volontà politica che
sostiene ed afferma la trasversalità
delle politiche comunitarie in altri
settori dell’ente
- Chiara definizione di compiti e
responsabilità in base a criteri afferenti
le competenze linguistiche
- Progettazione e gestione progetti in
gruppi di lavoro, in cui i compiti sono
definiti in base alle competenze
linguistiche e rispettivamente secondo
le competenze nei settori toccati
- Chiara definizione del processo di
gestione dei progetti
- Disponibilità di propri autonomi
stanziamenti di bilancio
- Collaborazione con Associazione
Tecla che favorisce sinergie per la
gestione delle informazioni, per la
creazione di partenariati e, quando
necessario, per la gestione e
rendicontazione dei progetti
39
- Negoziazione di incentivi
economici per i collaboratori
disposti a collaborare in
progetti europei
Risorse umane
dedicate
“Ufficio Europa”
Cagliari
1 DIRIGENTE
INTERNO (Direttore
Generale) /
3 FUNZIONARI
INTERNI (1
Responsabile
dell’Ufficio Europa; 1
Assistente
Responsabile Ufficio
Europa; 1 Assistente di
Ragioneria)
Funzioni e compiti
Logistica/
attrezzature
- Rappresentanza
- Struttura
dell’Ente
logistica
- Management /
nuova
informazione su
- Sufficienti
dotazioni
comunitarie
informatiche
- Progettazione e
assistenza alla
progettazione
- Gestione progetti
relazioni esterne
- Rendicontazione
consulenza e
sensibilizzazione
-
Punti di forza
Punti di debolezza
- Chiara individuazione di ruoli e
- Modesta composizione dello staff
responsabilità dei singoli appartenenti
dell’Ufficio in rapporto alla grandezza
all’Ufficio
della Provincia e alle potenzialità del
- Ruolo determinante e centrale del
clima che potrebbe garantire
Responsabile dell’Ufficio
performance più elevate
- Sottodimensionamento dell’unità
informazioni
dedicata a curare gli aspetti contabili e
- Positive condizioni tecnico-politiche
finanziari
che evidenziano il valore e le
potenzialità della progettualità
provinciale sulle politiche comunitarie
- Posizione organizzativa (staff alla
direzione generale) consente azione
equilibrata ed equidistante ?
indipendenza dai diversi settori in
un’ottica di supporto e servizio
- Percezione del servizio come
indispensabile coordinamento per
l’accesso ai finanziamenti e alle
politiche europee
- L’allocazione presso la Direzione
Generale legittima un ruolo di stimolo,
coordinamento e supporto nei
confronti degli altri settori della
Provincia
- Condivisione di strategie e obiettivi da
parte della struttura provinciale
- Presenza di un Infopoint Europa che
rende maggiormente efficace l’Ufficio
Europa
-
40
- Miglioramento della
valorizzazione delle risorse
umane
- Aumento del numero delle
risorse umane (anche in vista
dell’obiettivo di collaborare
con i Comuni)
- Rafforzamento della
formazione continua e della
qualificazione dello staff
- Potenziamento della
struttura logistica (reception
e sale riunioni)
- Potenziamento del sistema
informativo (intranet
provinciale)
- Codifica delle modalità di
interazione
- Realizzazione di una
programmazione provinciale
che tenga in considerazione
le potenzialità dei programmi
europei
Risorse umane
dedicate
Cosenza
Ufficio Politiche
Comunitarie
1 DIRIGENTE
INTERNO
(Dirigente Politiche
Comunitarie) /
2 FUNZIONARI
INTERNI (Funzionari
Ufficio Europa)
Funzioni e compiti
Logistica/
attrezzature
- Management /
- Sufficienti
informazione su
dotazioni
informatiche
comunitarie
- Progettazione e
assistenza alla
progettazione
- Gestione progetti
relazioni esterne
- Rendicontazione
consulenza e
sensibilizzazione
Punti di forza
- Fondamentale è il ruolo del Dirigente
dell’Ufficio (cfr. stimolo alla
progettualità)
- Percezione dell’Ufficio da parte degli
altri servizi come reale supporto per
accedere alle informazioni e ottenere
l’assistenza tecnica necessaria alla
progettazione comunitaria
informazioni
- Condivisione delle scelte effettuate
dalla Direzione
- Posizionamento dell’Ufficio come
cerniera tra il mondo delle opportunità
di finanziamento e quello dei bisogni
espressi dal territorio provinciale
- Modalità di lavoro coordinata con le
attività complessive dell’Ente
Provincia
-
41
Punti di debolezza
- Strumenti di controllo non adeguati
- Rafforzamento della
- Mancanza del ruolo della provincia in
formazione continua che
qualità di motore dello sviluppo
migliori e aggiorni le
- Scarsità di investimenti in risorse
competenze dello staff
umane
- Rafforzamento
- Target di riferimento troppo ampio e
dell’organico anche con
l’apporto di consulenti
differenziato ? azione dell’Ufficio
esterni
poco mirata e scarsamente incisiva
- Scarso aggiornamento del sito internet - Maggiore apertura e
interscambio con altre realtà
sia nazionali che
internazionali
- Partecipazione ad un
numero maggiore di bandi
potenziando il servizio
- Necessità di definire un
target più ristretto
1.4
Servizi e buone prassi relative allo sviluppo di progetti
In questo paragrafo si intende prendere in considerazione in modo più dettagliato i
servizi e le attività realizzate dalle esperienze analizzate di Uffici Europa, di cui si è già
introdotto a livello macro, di nuovo focalizzando sui punti di forza e sulle criticità
evidenziate dagli intervistati, tentando altresì di dare rilievo in modo comparato alle
strategie messe in campo dalle diverse realtà. A questo scopo sono state elaborate delle
tabelle, presentate di seguito, che mirano ad evidenziare per ogni caso studiato in
profondità i servizi / attività erogati, le strategie messe in campo, i punti di forza e di
debolezza. Oltre a questo, verranno presentate alcune modalità / procedure di lavoro
emerse dall’analisi dei report sugli studi di caso che possono fornire utili spunti di
riflessione per chi opera in questo campo, al fine di favorire uno scambio di esperienze e
buone prassi nell’ottica del mainstreaming.
Prima di presentare i dati comparati relativi alle attività ed allo sviluppo di progetti
evidenziati nelle tabelle sotto riportate, è opportuno soffermarci sulle tipologie di
programmi/progetti/finanziamenti che alcuni intervistati hanno dichiarato riguardare le
attività realizzate dalle proprie Amministrazioni provinciali. In particolare, sono stati
citati quali ambiti di attività delle realtà analizzate:
-
Finanziamenti regionali
-
Finanziamenti nazionali (ad esempio da parte del Ministero degli Affari Esteri)
-
Fondi strutturali (Equal, Docup Ob. 2, POR, etc.)
-
Programmi comunitari (LIFE, URBAL, etc.)
Particolarmente rilevante risulta il fatto che in ben due casi, nello specifico, per altro,
relativi a realtà considerate nell’indagine come dotate di Ufficio Europa, sia stata
dichiarata dagli intervistati la totale assenza di attività di progettazione su bandi
dell’Unione Europea, elemento probabilmente da imputare, considerando le prevalenti
criticità emerse, alla mancanza all’interno di tali strutture, di adeguate competenze
progettuali e di risorse umane nell’ambito della progettazione comunitaria,
considerazione che, se collegata a quanto emerso dall’indagine sui fabbisogni formativi,
sottolinea ulteriormente la forte esigenza di formazione degli operatori degli Uffici
Europa in tale area tematica. E’ opportuno sottolineare che oltre a questi due casi,
un’altra realtà sempre tra quelle considerate con una struttura dedicata alle politiche
42
comunitarie risulta caratterizzata dalla totale mancanza di gestione di fondi strutturali, in
questo caso però per una precisa scelta organizzativa che ha affidato tale attività ad altri
settori dell’Ente.
Infine, evidenziamo anche che in relazione ad una delle Amministrazioni Provinciali in
cui non è presente un Ufficio Europa strutturato e formalizzato è emersa l’impossibilità
per la Provincia di gestire linee di finanziamento in modo autonomo, e questo per una
precisa scelta a livello regionale, elemento che certamente non faciliterà l’apertura
dell’Ufficio Europa così come previsto dalle strategie dell’Ente
43
L’Aquila
Messina
Tipologia attività
Strategia
Punti di forza
- Rilancio e potenziamento delle attività
- Coordinamento interno
connesse alle Politiche Comunitarie, per
- Raccolta dei flussi informativi e
aumentare la capacità di accesso a
diffusione dell’informazione
finanziamenti esterni
comunitaria ai diversi settori della
- Adesione a network regionali, nazionali,
Provincia
- Progettazione, in collaborazione con internazionali per rafforzare immagine e ruolo
della Provincia nel contesto nazionale e
le unità organizzative preposte ai
internazionale
diversi rami di attività dell’Ente
- Potenziamento del ruolo da interfaccia tra i
- Responsabilità complessiva nelle
diversi settori relativamente alle politiche
fasi di gestione, rendicontazione,
comunitarie
- Creazione di un nucleo centrale con forti
competenze informative e progettuali in grado
La gestione operativa è lasciata ai
di assistere i diversi assessorati sulle
settori dell’Ente affini per contenuti
opportunità di finanziamento comunitarie
- Realizzazione di un master plan delle possibili
attività dell’ente e delle possibili fonti di
finanziamento
- Definizione di procedure che consentano una
programmazione delle scelte e delle priorità
- Servizi informativi via mail ai
- Predisposizione di avvisi pubblici per il
settori dell’Ente e all’esterno
reperimento delle risorse umane necessarie alla
- Attività di formazione rivolta ai
gestione dei progetti finanziati
funzionari di altri settori e attori
- Costituzione di gruppi di lavoro trasversali e
locali
provvisori per la gestione di grossi progetti
- Supporto alla progettazione
(gestione e rendicontazione)
44
Punti di debolezza
- Mancanza di una struttura
- Procedure codificate
burocratica sensibile e attenta alle
relativamente alla gestione
opportunità offerte da un
dei procedimenti
approccio proattivo nei confronti
amministrativi
- Struttura fortemente orientata delle politiche comunitarie (logica
dell’improvvisazione)
alla progettualità europea ed
ai rapporti con gli altri servizi - Azioni di coordinamento su
finanziamenti e programmi
della Provincia
comunitari sporadiche e prive di
- Attività di budgeting,
metodologie di azione codificate
gestione e rendicontazione
- Assenza di codificate procedure
rispettano le procedure
relative alle diverse fasi di
imposte dalla legislazione
gestione di un progetto, con
vigente, dai regolamenti,
particolare riferimento all’analisi
dallo statuto dell’Ente
dei fabbisogni
- Procedure chiare
relativamente ai servizi
offerti
- Istituzione nel PEG di un
apposito capitolo “Spese non
riconoscibili e
cofinanziamento”
- Sufficiente livello di
informazione per le attività
progettuali
- Necessità di specializzare il
personale interno
- Costituzione di partenariati debole
- Autorità di gestione rigida e poco
disponibile
- Controllo della spesa finanziaria
di tipo quantitativo, piuttosto che
qualitativo
Punti di forza
Genova
Strategia
- Si prevede l’apertura di un Ufficio Europa con
- Attività legate ad “Arco Latino”
due unità: 1. revisione dei regolamenti e
- Formazione ai comuni su
programmi e strumenti comunitari sponsorizzazione, e-government; 2. supporto
alle aree
- Coordinamento interno alla
- Gestione e rendicontazione per lo più affidate
Provincia relativo alle attività
ai settori specifici
comunitarie
- Informazione / consulenza alle
diverse aree della Provincia
- Supporto ai settori nella
progettazione
- Gestione di partenariati
Modena
Tipologia attività
- Formazione sia all’interno
dell’Amministrazione Provinciale
che all’esterno, in particolare per
Comuni e Politici locali
- Sensibilizzazione del territorio,
attraverso l’organizzazione di
eventi e seminari
- Documentazione
- Supporto alla capacità di
cooperazione degli attori sociali
- Attivazione fondi strutturali
- Ricerca sugli uffici Europa in
Regione Emilia Romagna
- Tentativo di creare un coordinamento a livello locale tra le diverse istituzioni che hanno al
loro interno un ufficio più o meno strutturato e formalizzato che svolge attività e compiti
relativi alle politiche comunitarie in senso
ampio
-
45
Punti di debolezza
- Mancanza attività strutturata con
compiti di gestione delle politiche
comunitarie
- La provincia non può gestire linee
di finanziamento
- Insufficienza di informazioni
- Mancanza di processi e procedure
chiare e codificate relativae alla
raccolta di informazioni, al
coinvolgimento di partners e, in
generale, a processi e flussi di
funzionamento
Chiara divisione dei compiti e - Mancanza di un nucleo centrale
forte di competenze e conoscenze
delle responsabilità
delle materie “europee”
Intensa attività di creazione e
- Mancanza di stabilizzazione nel
gestione di reti a livello sia
rapporto di lavoro del personale
locale e regionale ma anche
nazionale ed internazionale
Motivazione degli operatori e
clima interno
Ricchezza dell’esperienza
Competenza delle risorse
umane
Torino
Tipologia attività
Strategia
- Intensa attività a livello provinciale per la
promozione del proprio ruolo da “fornitore” di
1. INFO POINT EUROPA:
finanziamenti tramite bandi europei e per la
- Coordinamento di tutti gli Info
diffusione sul territorio provinciale di
Point Europa in Italia e
informazione e conoscenza sulle politiche
rappresentanza europea
comunitarie a target diversificati
2. RELAZIONI
- Predisposizione di regolamento interno che
INTERNAZIONALI
adegui l’organizzazione interna alla nuova
- Coordinamento
normativa europea di presentazione dei progetti
- Assistenza ai rapporti
che richiede una organizzazione centralizzata
internazionali della Provincia
preposta a tale attività
- Assistenza ai compiti
internazionali del Presidente della
Provincia presso l’UE (Presidente
del Comitato delle Regioni a
Bruxelles)
- Negoziazioni sui fondi strutturali
Obiettivo 1 e 2
3. POLITICHE COMUNITARIE
- Raccolta e diffusione
informazioni
- Formazione (politiche europee e
lingue)
- Assistenza alla progettazione e
gestione di progetti europei (anche
dal punto di vista finanziario)
- Gestione partenariati
- Assistenza per il controllo della
congruenza tra gestione e regole
UE
46
Punti di forza
Punti di debolezza
- Contatti diretti con le
istituzioni dell’UE, anche
grazie al ruolo del Presidente
della Provincia
- Intensa e dinamica attività
promozionale dei servizi
offerti dall’Ufficio
- Apertura a stagisti e
tirocinanti stranieri
- Equilibrio tra collaborazione
ed autonomia relativamente
ai bandi europei di diversi
settori della Provincia
- Procedura elaborata e
completa di acquisizione e
diffusione delle informazioni
- Chiara procedura di
progettazione (incluso il
partenariato)
- Sistema di reti e relazioni molto
ampio
- Mancanza di meccanismi che
consentano una selezione attenta
delle numerose a abbondanti
informazioni che confluiscono
all’Ufficio
- Mancanza di meccanismi che
consentano una selezione attenta e
ragionata delle proposte di
collaborazione
Roma
Varese
Tipologia attività
- Servizio informativo
- Gestione progetti su Fondi
strutturali
- Assistenza alla progettazione e
gestione di progetti ad altri settori
dell’Ente
1. ARCO LATINO
- Attività di segretariato
2. PROGETTI A VALENZA
TERRITORIALE LOCALE
- Attività di sportello
- Organizzazione di convegni e
seminari relativi all’utilizzo dei
fondi strutturali ex Ob. 2
- Gestione di progetti
- Assistenza sull’Ob. 2. ai Comuni
Strategia
Punti di forza
Punti di debolezza
- Scarsa esperienza nella
partecipazione ai bandi della
Commissione Europea
- Maggior parte delle attività ruota
intorno allo sviluppo locale
- Non chiara definizione del
portafoglio di servizi da erogare
- Mancanza di un proprio titolo di
bilancio
- Tentativo di creare una sorta di “task
- Ufficio Europa conosciuto dai - Mancanza di metodologia
strutturata di partecipazione a
force”formalizzata sulle politiche europee, con
diversi settori dell’Ente
bandi comunitari
il coordinamento dell’Ufficio Europa
- Procedura e modulistica
- Mancanza di chiarezza di processi
predefinita che facilita la
e metodologie strutturate per la
gestione dei progetti
gestione delle informazioni,
- Creazione di gruppi di lavoro
analisi dei bisogni, progettazione,
ad hoc specifici per singoli
gestione, rendicontazione di
progetti che coinvolgono
progetti, attività per lo più
uffici dell’Ente interessati al
occasionali e legate a rapporti
progetto
interpersonali
- Mancanza di attività di
progettazione su bandi UE
- Mancanza di organico programma
di attività
- Chiara procedura di analisi dei bisogni
- Realizzazione di eventi promozionali sia verso
l’esterno che all’interno dell’Amministrazione
Provinciale
- Curare poche relazioni strette e continuative
per aumentare l’efficienza e l’efficacia
dell’Ufficio
47
Pisa
Cagliari
Tipologia attività
Strategia
Punti di forza
1. POLITICHE COMUNITARIE:
- Gestione delle informazioni in
collaborazione con Tecla
- promozione e coordinamento di
progetti e attività
- progettazione, gestione,
rendicontazione e valutazione di
progetti europei
- controllo rendicontazione partner
2. ATTIVITÀ’ DEL
PRESIDENTE PROVINCIA.:
3. ATTIVITA’ INTERNAZ.:
- stipula di accordi e protocolli
- gestione del cerimoniale
- supporto alla gestione delle attività
di Cooperazione allo sviluppo
- Gestione delle informazioni verso
l’interno (dal 2004 anche ai
Comuni)
- Gestione autonoma dei diversi step
di un progetto (dall’attivazione alla
rendicontazione)
- Collaborazione con istituzioni e reti italiane
ed europee relativamente all’attivazione di
stage presso l’Ufficio
- Strategia di “outsourcing” che permette di
delegare tutti i compiti che si possono gestire
anche all’esterno dell’ente
- Gestione dei fondi strutturali, attività per
giovani e progetti in ambito sociale affidati ad
altri settori dell’ente
- Sistematizzazione dei processi
- Disponibilità di propri
stanziamenti di bilancio
- Chiara procedura di
cofinanziamento dei progetti
- Procedura definita di
controllo della
rendicontazione dei partner
- Programma informatico che
facilita la lettura dei
documenti in lingua araba
- Strategia che privilegia le politiche
comunitarie a scapito dell’accesso ai fondi
strutturali
- Aumentare la capacità dell’Ente di utilizzare i
- Diffusione all’interno della Provincia di
esempi di buone prassi “importate” da altri
contesti europei considerati casi di eccellenza
- Coinvolgimento delle strutture della
Provincia di line nelle fasi di progettazione e
gestione
- Programmazione della costruzione di una rete
comunale per erogare i servizi ai Comuni
- Standardizzazione dei processi di
presentazione e gestione dei progetti
- Ottica di integrazione sistemica e progettuale
tra l’azione della Provincia e quella dei
partner
- Ufficio Europa considerato
come passpartout per
l’Europa
- Obiettivi chiari e definiti in
tema “Europa” sia di breve
che di medio periodo
- Chiare procedure relative alla
gestione dei procedimenti
amministrativi e
all’attivazione dei progetti
- Capacità di interazione dei
diversi uffici dell’Ente
- Condivisione degli scopi e
dei programmi cui
partecipare
48
Punti di debolezza
- Mancanza della codifica di una
procedura per l’analisi dei bisogni
- Parziale scollamento tra
programmazione provinciale e
partecipazione/scelta a programmi
europei
- Valutazione dell’accessibilità ai
diversi programmi comunitari e
quindi dell’opportunità di
presentare o meno progetti
- Creazione di una rete di relazioni
ed esperienze che consenta di
leggere i bandi in un contesto di
riferimento complesso ed
articolato
Cosenza
Tipologia attività
Strategia
Punti di forza
Punti di debolezza
- Gestione delle informazioni e
diffusione interna mirata
- Rendicontazione
- Ricevimento del pubblico
(Eurodesk)
- Attuazione della relazione
revisionale e programmatica
- Coinvolgimento degli altri settori
dell’Ente interessati ai
- Lettura e partecipazione ai bandi
del POR Sicilia
- Realizzazione di una rete di assistenza alla
progettazione rivolta ai comuni
- Strategia di comunicazione orientata ad un
target giovanile incentrata sulle opportunità di
studio, stage e lavoro per i giovani
- Definizione e stipula con i comuni della
Provincia di convenzioni al fine di erogare i
seguenti servizi: informazione mirata sui bandi,
prevalutazione delle proposte di progetto da
presentare su bandi comunitari, valutazione
delle opportunità finanziarie su cui candidare
progetti, ricerca di partner, supporto alla
progettazione, follow up del progetto a
Bruxelles
- Utilizzo dello strumento della programmazione
integrata e settoriale
- Positive collaborazioni con
altri settori
dell’Amministrazione
- Chiare procedure relative alla
gestione dei procedimenti
amministrativi
- Individuazione e
regolamentazione di
procedure relative a
ideazione, progettazione e
presentazione, attivazione,
gestione e rendicontazione
del progetto
- Diffusione delle informazioni
celere e mirata
- Coinvolgimento del
partenariato locale nella fase
di progettazione e
realizzazione di progetti
- Modelli di pianificazione poco
orientati ai risultati, che non
colgono gli spunti provenienti dal
mondo delle attività produttive e
dalla società civile
- Eccessiva polverizzazione e
ripetizione degli interventi
- Mancanza di un coordinamento
strategico della progettazione
- Mancanza di adeguata formazione
sulle problematiche comunitarie
- Mancanza di un network per
l’utilizzo efficace delle risorse
- Mancanza di una rete di partner e
relazioni internazionali
- Assenza di procedure rigide
- Mancanza di continuità nella
conduzione politica dell’Ente
49
Ad una prima analisi comparata delle tabelle sopra riportate, risulta subito evidente un
quadro estremamente variegato delle diverse realtà analizzate, con particolare
riferimento alle linee strategiche adottate/auspicate ed ai punti di forza e di debolezza
emersi e dichiarati da parte degli intervistati.
Soffermandoci, invece, in primo luogo, sui servizi erogati, è possibile tracciare una più
semplice fotografia comparata, partendo dal servizio relativo alla gestione delle
informazioni, che come già detto al paragrafo 1 risulta essere svolto da tutte le realtà
analizzate, comprese quelle prive di Ufficio Europa, seppure in modo non sistematico.
A tal riguardo, oltre a quanto già descritto, è interessante prendere in considerazione il
target di tale servizio, nello specifico analizzando se esso è rivolto solamente all’interno,
ossia verso gli altri settori dell’Amministrazione Provinciale, o se è rivolto anche verso
l’esterno, ad altri attori, istituzioni, soggetti vari interessati alle politiche comunitarie.
Tale dato viene riportato nella tabella 2.1., che distingue altresì tra casi con e senza
Ufficio Europa.
Tabella 2.1. Target del servizio “Gestione delle Informazioni
Target del servizio
“Gestione delle
informazioni”
Senza Ufficio Europa
Con Ufficio Europa
Target interno
3
6
Target esterno
1
4
Dalla tabella si evince chiaramente come tutte le realtà indagate rivolgano il proprio
servizio di raccolta e diffusione delle informazioni sulle politiche comunitarie, con
particolare riferimento ai finanziamenti, ai programmi, ai bandi dell’Unione Europea, in
modo prioritario all’interno dell’Amministrazione Provinciale di riferimento, a
conferma anche di quanto già precedentemente affermato, dell’importanza della
trasversalità di questo servizio rispetto agli altri settori dell’Ente. Al contrario, meno
diffuso risulta essere tale servizio nei confronti dell’esterno, anche nei casi delle realtà
più strutturate e rafforzate, dato che probabilmente dipende da diversi fattori, tutti tra
loro collegati:
-
l’esperienza acquisita da quelle realtà che operano nell’ambito delle politiche
comunitarie da più tempo, che ha consentito l’acquisizione di processi,
procedure, strumenti consolidati, evidenziati anche come punti di forza dei casi
indagati, che garantiscono un’attività sistematica e continua nel tempo tale da
consentire un’efficace diffusione anche all’esterno;
-
la stessa consolidata attività citata al punto precedente ha inoltre favorito la
disponibilità e l’instaurarsi di una serie di relazioni e contatti stabili e
continuativi che favoriscono l’assunzione di un ruolo riconosciuto rispetto alla
divulgazione di informazioni necessarie e complete;
-
la disponibilità di precisi target esterni, anche attraverso l’utilizzo di mailing list
opportunamente costruite, che consentono una diffusione mirata delle
informazioni raccolte.
Ed è probabilmente per questo motivo, ossia per la relativamente bassa “importanza” o
“implementazione” del servizio informativo nei confronti dell’esterno che tra le
strategie segnalate da diversi intervistatori viene indicata la necessità/intenzione di
realizzare intense campagne informative, soprattutto verso l’esterno, dei servizi offerti
dagli Uffici Europa.
Inoltre, per quanto riguarda il servizio relativo alla gestione delle informazioni, appare
particolarmente diffusa la prassi, una volta raccolte le informazioni, di produrre delle
cosiddette “Schede di Programma” che evidenziano obiettivi, azioni, scadenze,
caratteristiche dei diversi programmi/bandi/finanziamenti comunitari da diffondere, che
consentono una divulgazione mirata, sia essa interna o esterna, delle informazioni,
fattore considerato da molti degli intervistati come elemento di qualità e quindi di forza
del servizio offerto.
Infine, un’altra prassi che sembra aver dato ottimi risultati è quella di delegare a chi si
occupa di politiche comunitarie ciò che può essere realizzato all’esterno dell’Ente
Provincia, proprio come le attività di raccolta, rielaborazione e successiva diffusione
delle informazioni utili. E’ evidente la necessità di rivolgersi a realtà esterne
specializzate, in grado di gestire con professionalità esperte tali servizi, ma tale strategia
di “outsourcing” può effettivamente costituire un valore aggiunto soprattutto laddove le
risorse umane disponibili risultino piuttosto limitate e non sia possibile prevedere un
loro aumento a fronte della mole di lavoro.
Oltre a questo, sempre rispetto ai servizi erogati, è possibile evidenziare delle linee di
tendenza rispetto al tipo di attività svolte, in particolare considerando che alcune realtà
51
sembrano occuparsi anche di azioni non direttamente riconducibili alle politiche
comunitarie intese in senso stretto come partecipazione a bandi e finanziamenti europei.
A tale riguardo, ricorriamo nuovamente ad una tabella (tab. 2.1.) che tenta di
classificare i casi studiati sistematizzando le attività svolte ed i servizi erogati in 3
macro-tipologie che possono essere così descritte:
1. servizi/attività legati a POLITICHE COMUNITARIE:
-
coordinamento
-
front office (anche attraverso Info Point Europa/Eurodesk formalizzati)
-
gestione delle informazioni
-
progettazione e assistenza alla progettazione
-
assistenza tecnica
-
gestione di progetti
-
gestione di partenariati
-
-
rendicontazione
-
formazione
2. servizi/attività legati a RELAZIONI INTERNAZIONALI della PROVINCIA:
-
attività legate all’adesione della Provincia ad associazioni internazionali
-
assistenza ai rapporti internazionali della Provincia
-
assistenza ai compiti derivanti da ruoli internazionali ricoperti da
funzionari e amministratori provinciali
-
negoziazioni a livello internazionale
-
stipula di accordi e protocolli d’intesa
-
gestione del cerimoniale
-
supporto alla gestione delle attività di Cooperazione allo sviluppo
3. servizi/attività INTERNI:
-
predisposizione del monitoraggio dell’attuazione programma provinciale
-
mantenimento dei rapporti con altre Istituzioni locali e nazionali
-
stipula di accordi di programma e protocolli d’intesa
-
gestione dell’Ufficio Stampa
52
Tab. 2.2. Classificazione dei casi indagati per macro-tipologie di servizi/attività
Macro-tipologia di
servizio/attività
1. Politiche Comunitarie
Senza Ufficio Europa
Con Ufficio Europa
Torino
Varese
Roma
Cagliari
Cosenza
Pisa
Torino
Roma
Pisa
Messina
L’aquila
Genova
2. Relazioni internazionali Genova
della Provincia
3. Interni
Pisa
Dalla tabella si evince come, pur rimanendo le politiche comunitarie il fulcro
dell’attività degli Uffici Europa, alcune realtà, specificatamente quelle che da maggior
tempo operano in tale ambito, fatta eccezione per Genova, hanno sviluppato una serie di
attività, riconducibili alla macro-tipologia “Relazioni internazionali della Provincia” e
sopra descritta, probabilmente proprio grazie alla consolidata esperienza acquisita
nell’ambito della gestione di relazioni internazionali attraverso azioni connesse alle
politiche comunitarie ed alla presenza di personale e professionalità in possesso delle
adeguate competenze linguistiche, relazionali e di disponibilità a trasferimenti che tali
attività richiedono.
Rispetto poi ai servizi ed alle attività realizzate, un’altra caratteristica che risulta
accomunare la maggior parte delle realtà indagate è rappresentata dal fatto che,
nell’ambito delle attività/servizi connessi alle politiche comunitarie, gli Uffici Europa
hanno “competenza generale”, nel senso che i progetti presentati/gestiti, o comunque
nei quali tali strutture vengono coinvolte soprattutto con funzioni di supporto nelle
diverse fasi a seconda dei casi, sono relativi a tutti i settori, e si avvalgono delle
competenze “settoriali” necessarie dei diversi uffici/settori dell’Amministrazione. In
questo senso risulta prassi consolidata l’affidamento della gestione operativa dei
progetti ai settori competenti e specifici per contenuti/obiettivi previsti dal singolo
progetto, mentre l’Ufficio Europa si occupa prioritariamente delle attività di
coordinamento e assistenza. Inoltre, altra caratteristica organizzativa segnalata da più
interlocutori come elemento positivo è la costituzione di gruppi di lavoro ad hoc,
53
trasversali a più settori, per la gestione soprattutto degli interventi più consistenti, che
proprio per la loro natura complessa richiedono l’intervento di più competenze e
professionalità diverse.
Altro elemento che sostanzialmente tutti i soggetti intervistati hanno segnalato come
punto di forza, se presente, ma come elemento di estrema debolezza se assente, fa
riferimento all’istituzione di un titolo di bilancio e di stanziamenti specificatamente
dedicati alle attività relative alle politiche comunitarie. In effetti, tale fattore è
determinante non solo per poter presentare progetti come titolare, ma anche per poter
disporre dei cofinanziamenti necessari che caratterizzano i progetti comunitari, ed
evitare, in questo modo, che la possibilità di realizzare tali interventi dipenda
strettamente, se non esclusivamente, dalla disponibilità e dalla capacità finanziaria di
altri settori dell’Amministrazione.
Infine, a conclusione del presente paragrafo, sottolineiamo come la maggior parte degli
intervistati ha evidenziato tra i punti di forza, se effettivamente disponibili, o, al
contrario, tra le criticità, laddove non identificate, la definizione di procedure chiare e
codificate relative ai processi e flussi di funzionamento dei diversi servizi/attività
erogati, con particolare riferimento a specifiche modalità, strumenti, prassi di
realizzazione delle diverse fasi dei progetti. A seconda dei casi, per i quali rimandiamo
alle tabelle riportate all’inizio del paragrafo, tali procedure fanno riferimento a:
-
analisi dei bisogni;
-
valutazione dell’opportunità di partecipare ad un bando,
-
gestione delle informazioni;
-
progettazione/presentazione di progetti;
-
coinvolgimento/gestione dei partner;
-
gestione di progetti;
-
definizione del budget e cofinanziamento del progetto;
-
rendicontazione.
A questo riguardo, non essendo possibile sistematizzare tali prassi consolidate poiché
piuttosto differenti tra le diverse realtà, riteniamo opportuno riportare, in modo
54
schematico, alcuni casi che ci paiono particolarmente significativi e che descrivono le
procedure previste per la gestione di alcune fasi del “ciclo di vita” di un progetto, e che
possono essere utilizzati, da un lato, a titolo esemplificativo della modalità di lavoro
adottata all’interno degli Uffici Europa, e dall’altro, con la finalità di diffusione delle
buone prassi e scambio delle esperienze maggiormente consolidate nell’ambito delle
attività legate alle politiche comunitarie.
55
Delibera di
Giunta
PRESENTAZIONE
DEL PROGETTO
ATTESA DI
APPROVAZIONE
AVVIO DEL
PROGETTO
APPROVATO
GESTIONE DEL
PROGETTO
RENDICONTAZIO
NE DEL
PROGETTO
1. Istruzione della delibera, di concerto con gli altri uffici e servizi coinvolti, che
specifica:
??il ruolo della Provincia (se capofila o partner)
??eventuale cofinanziamento (impegnato solo nel caso di approvazione del
progetto)
2. Trasmissione del progetto all’ente finanziatore (o lettere d’intenti al coordinatore
nel caso sia partner)
1. Predisposizione di una scheda di progetto:
2. Mantenimento dei contatti con la Commissione
1. Comunicazione risultati della selezione a partner locali e transnazionali (se
capofila) e agli altri uffici e servizi coinvolti
2. Firma del contratto
3. Eventuale riprogettazione esecutiva in funzione dei tagli apportati al budget
originario
4. Predisposizione del testo dell’accordo da inviare ai partner (se capofila)
5. Aggiornamento della scheda di progetto nel caso di modifiche inerenti le attività,
la tempistica o il budget
6. Predisposizione determinazione dirigenziale per accertare l’entrata del contributo
comunitario
7. Preparazione della scheda contabile con i valori finanziari del progetto, i dati
economici del cofinanziamento e delle entrate, suddivisi nei bilanci di competenza
della Provincia e dei relativi centri di costo in base alla durata del progetto
8. Nel caso di coinvolgimento di altre strutture dell’Ente: predisposizione di
determinazione a doppia firma dei dirigenti responsabili
1. Individuazione Responsabile del progetto con compiti di:
?? Coordinamento del gruppo di lavoro
?? Programmazione attività previste
?? Collegamento con partner transnazionali e non
?? Verifica periodica dello svolgimento delle attività
?? Individuazione dei collaboratori per il progetto (Contratti di incarico)
?? Pianificazione azioni di promozione
?? Controllo sulla valutazione finale
?? Predisposizione ordinanze di pagamento
?? Predisposizione relazioni sul progetto e diario delle attività svolte
2. Eventuale individuazione Assistente del responsabile del progetto con compiti
di:
?? Organizzazione e gestione delle singole attività previste
?? Controllo della tempistica e delle risorse economiche
?? Responsabilità delle attività a lui delegate
?? Predisposizione relazioni intermedie sullo stato di avanzamento del
progetto
?? Predisposizione relazione finale e rendicontazione contabile finale
1. Raccolta degli atti giustificativi relativi alle spese sostenute
2. Raccolta della scheda contabile aggiornata in relazione allo stato di avanzamento
dei lavori e delle attività
3. Raccolta delle relazioni intermedie e finali
56
Procedura di co-finanziamento di un progetto
Fattore determinante per facilitare l’utilizzo di questa procedura è evidentemente la
disponibilità di un proprio autonomo stanziamento/capitolo di bilancio. In tal caso,
fondamentale è decidere l’impegno finanziario per un progetto sulla base della coerenza
con la direzione politica stabilita per l’Ente, considerando che solitamente, il cofinanziamento per un progetto elaborato e presentato in qualità di capofila è più alto del
contributo assegnato ad un progetto per il quale si partecipa in veste di partner.
E’ buona prassi presentare alla Giunta Provinciale la delibera di stanziamento dei
finanziamenti per un progetto europeo solo dopo l’approvazione del progetto stesso da
parte della Commissione Europea, prima però della firma del contratto. In questo modo,
la delibera votata dalla Giunta Provinciale vincola la somma di compartecipazione
dell’Amministrazione Provinciale ad uno specifico progetto. Se il progetto non venisse
approvato dall’Unione Europea, la somma rimarrebbe vincolata ad un progetto
eventualmente non realizzabile: diventerebbe allora necessario presentare e votare
un'altra delibera della Giunta provinciale per liberare l’impegno economico della
Provincia su quel progetto.
Chiedere alla Giunta di deliberare gli stanziamenti per tutti i progetti comunitari
presentati, significherebbe innestare un meccanismo piuttosto impegnativo e fonte di
rigidità per il bilancio, in particolare per quelle realtà attive e dinamiche relativamente
alle attività di progettazione europea. Essendo approvati solo una parte dei progetti
presentati, se non si utilizzasse questa modalità sarebbe necessario predisporre e
chiedere delibere di annullamento di quelle precedentemente votate per tutti i progetti
presentati, con la conseguenza di impedire un lavoro efficace e tempestivo.
57
1.5
Il sistema di relazioni
Il presente paragrafo intende ricostruire il sistema di relazioni delle strutture dedicate
alle politiche comunitarie nei 10 casi studiati.
Per facilitare la sintesi e la comparabilità delle informazioni rilevate si è scelto di
organizzare i dati ottenuti dalla somministrazione dei diversi strumenti previsti dalla
metodologia di indagine su tre principali categorie interpretative:
a) le relazioni interne all’Ufficio Europa o, se mancante, all’Ufficio che
prioritariamente si occupa di progettazione e gestione di iniziative comunitarie,
desunte sia dalle informazioni espressamente portate dai vari soggetti coinvolti
nelle interviste strutturate o semi-strutturate previste, sia dal “clima” respirato e
vissuto nel corso del intero periodo dello studio di caso;
b) le relazioni interne all’Amministrazione Provinciale in cui si sono estrapolati i
dati ed i giudizi relativi in ordine agli scambi, alle transazioni, alle relazioni
(anche di potere) con gli “altri” Uffici e strutture dell’Amministrazione.
Paradossalmente, ma a maggiore riprova dell’importanza di questa chiave di
analisi, questa proprietà – definita operativamente nei vari strumenti utilizzati in
modo differente - è stata tra quelle che ha ottenuto più ampie e significative
attenzioni;
c) le relazioni esterne o interorganizzative, ovvero dall’Amministrazione
Provinciale con organizzazioni diverse, ma peculiarmente finalizzate alla
gestione o allo sviluppo delle politiche e delle attività comunitarie.
Le indicazioni più rilevanti sono riportate nella seguente tab. 2.1., che illustra con il
consueto e già ricordato ordine, i diversi oggetti di indagine.
Si è inteso, oltre ad evidenziare i fatti riscontrati, anche riportare le dichiarazioni di
intento e gli impegni espressi per il futuro che, per quanto significativi indicatori di
prospettiva, dovranno essere valutati come elementi da verificare nel breve periodo e
non come dati certi.
58
Tab. 4.1. Sistema di relazioni dei casi di studio: relazioni interne all’ufficio Europa, relazioni interne
all’amministrazione provinciale, relazioni interorganizzative
Relazioni interne
Relazioni interne
Relazioni esterne
all’Ufficio
all’Amministrazione
Torino
Genova
L’Aquila
Messina
Provinciale
- Scarsi apprezzamenti degli
- Lavoro di squadra,
altri settori per i servizi
collaborazione tra
ricevuti
colleghi, fiducia reciproca
- Positivo (fiducia, spinta,
protezione, indirizzo)
atteggiamento
dell’Assessore
- Demotivazione e
pessimismo relativamente
alle capacità di
miglioramento della
struttura
- Collaborazione con il
- Clima interno positivo e
Settore Urbanistica e il
stimolante
Settore Ambiente, interessati
- Forte motivazione
a programmi comunitari
- Poca chiarezza interna
rispetto all’utilità esterna - Poca chiarezza interna
rispetto all’utilità esterna
della propria mission
della propria mission
- Clima interno positivo
- Sporadiche relazioni con
altri settori dell’Ente, legate
alla contingenza di specifici
progetti proposti per lo più
dall’esterno
- Accoglienza inizialmente
tesa, poi è andata
progressivamente
migliorando anche in
relazione al reciproco
chiarimento e
miglioramento di aspetti
tecnici e scientifici di
indagine
- Consapevolezza e forte
percezione di lavoro di
squadra
- Intescambiabilità e
trasversalità delle
competenze dello staff
-
Forte sostegno,
collaborazione e intensi
rapporti con i diversi settori
dell’Ente
- Giusto equilibrio tra
collaborazione e autonomia
59
- Ruolo attivo e positivo sul piano
delle relazioni locali e della
programmazione negoziata
(Progettazione di Piani di azione
locali, PIT provinciali, etc.)
- Scarse relazioni esterne sia a livello
nazionale che internazionale
- Intenzione di aderire a network
regionali, nazionali e internazionali
- Intenzione di aderire a Tecla
- Istituzionalizzazione del rapporto
con attori locali: Comuni,
Associazioni imprenditoriali,
organizzazioni sindacali
- Partenariato orizzontale consolidato
e totale
- Mancanza di rapporto con le altre
Province
- Debole rapporto con la Regione
- Accordi e protocolli formalizzati
dai singoli settori dell’Ente
- Adesione all’Associazione Arco
Latino
- Collaborazioni intense con Comuni,
scuole, università, associazioni,
singoli cittadini
- Intensi e diretti rapporti con le
diverse istituzioni dell’UE, anche
grazie al ruolo del Presidente della
Provincia (Presidente del Comitato
delle Regioni a Bruxelles)
- Rapporti con organizzazioni e
istituzioni di paesi di tutti i
continenti (in particolare Francia e
Svizzera), aderendo a numerose reti
internazionali: Partenalia, Arco
Latino, CAFI, Rete delle aree
protette alpine, Euromontana,
UITP, Metrex, AVEC, URB-AL
Rete Tematica 10, Les Rencontres,
AEDTF, FMCU, ECSITE e Rete
Europea degli Info Point Europa
- Accordi internazionali (FAO,
PHARE) relativi a collaborazioni su
progetti comuni e quindi basati su
interessi concreti
Relazioni interne
Relazioni interne
all’Ufficio
Relazioni esterne
Provinciale
Modena
- Accoglienza positiva
- Positivo clima interno
- Ambiente di lavoro
“friendly”
- Buoni rapporti interni e
interpersonali
- Altissima motivazione e
consapevolezza della
mission
Varese
- Accoglienza molto
positiva
-
In relazione con i Settori
più organizzati e
tradizionalmente forti
(Ambiente, Formazione,
Agricoltura), come in quello
dello sviluppo economico
più in generale, sembra
essere più “lontana” l’azione
dell’Ufficio, e più difficile
l’instaurazione di un clima
di collaborazione. Ad es
poco coinvolgimento
dell’Ufficio Europa nelle
attività dei due Patti
Territoriali e del GAL
(Leader) operanti sul
territorio. Tipo di vocazione
(sostanzialmente culturale e
sociale) che si è inteso
conferire all’Ufficio,
atteggiamento meglio
comprensibile, se si pensa al
fatto che i modelli
relazionali instaurati verso il
basso (comune di Modena
ed altri ) e verso l’alto
(Regione, Ministeri,
Bruxelles ) scontano una
posizione della Provincia di
storica debolezza all’interno
del panorama istituzionale
- Difficoltà nel trovare
partner interessati ed
affidabili a causa della
collocazione organizzativa e
politica
- Necessità di promuovere i
servizi dell’Ufficio
all’interno dell’Ente
60
- Forte rete di relazione sia a livello
locale (programmazione
negoziata), regionale, nazionale e
comunitario
- Collaborazioni con la
Commissione Europa dell’UPI a
livello regionale
- Adesione all’Associazione Tecla
Latino
- Adesione all’Associazione Urbal
- Necessità di adeguato scouting per
individuare partner (sia italiani che
esteri) disponibili ed affidabili
- Mancanza di sistema preciso e
affidabile per creare contatti e
partenariati
- Non esistono accordi di
collaborazione e/o gemellaggi con
partner internazionali, anche
perché non ne è stata sentita
l’esigenza
- Esplicitata l’opportunità di
individuare partner attraverso a)
rapporti con FORMEZ; b) utilizzo
della mediazione di contatti già
attivi attraverso le realtà locali con
cui l’Ufficio collabora
Roma
- Accoglienza molto
positiva
- Lavoro di squadra e
cooperazione
- Motivazione e impegno
dello staff
-
Positivi rapporti
Latino
dell’Ufficio con i diversi
settori dell’Amministrazione - Relazioni internazionali con i
partner di Arco Latino
provinciale
- Relazioni con i Comuni per
l’assistenza su progetti ex ob. 2
- Relazioni nazionali ed
internazionali sottostimate rispetto
alle potenzialità di una Provincia
come Roma
61
Relazioni interne
Relazioni interne
all’Ufficio
Relazioni esterne
Provinciale
-
Collaborazione con i
diversi settori
provinciale
- Sviluppo di strutture
decentrate all’estero
dell’Ufficio
Cosenza
Cagliari
Pisa
- Accoglienza positiva
- Stima e rispetto reciproco
tra lo staff
- Forte specializzazione e
competenze distintive
dello staff
- Positiva collaborazione
- Clima interno positivo e
dell’Ufficio con i diversi
forte collaborazione
settori dell’Amministrazione
- Elevata coesione interna e
provinciale
spirito di squadra
- Entusiasmo e forte
motivazione del personale
- Spirito collaborativo del
personale nei confronti
dell’intervistatore
- Apprezzamenti degli altri
- Clima interno positivo
settori per i servizi ricevuti
- Lavoro di squadra
- Forte motivazione grazie - Efficace sistema di
ai risultati ottenuti
relazioni con le istituzioni
operanti nel terzo settore
62
- Accordi con la Scuola Superiore di
S. Anna dell’Università di Pisa per
stagisti presso l’Ufficio
- Collaborazioni con comuni,
associazioni senza fine di lucro,
camere di commercio e università
- Contatti in parte formalizzati con
università europee
- 45 protocolli di collaborazione con
Istituzioni Pubbliche dell'UE, dei
Paesi candidati e dell'aerea
mediterranea (Francia, Spagna,
Romania, Polonia, una serie di
Paesi del Mediterraneo, in
particolare il Medio – Orientee la
Palestina, Lituana, Repubblica
Ceca, Slovacchia, Ungheria,
Russia, Inghilterra, Belgio,
Danimarca)
- Fase di miglioramento del network
- Partecipazione della Provincia
all’Associazione Arco Latino e
all’Associazione Tecla
- Attività di network attraverso
programmi FAD di Formez
- Intensa collaborazione con
l’Università di Cagliari
- Mancanza di un sistema di
relazioni in materia comunitaria
- Notevoli difficoltà di adesione a
partenariati internazionali
- Efficace sistema di relazioni con i
Comuni della Provincia
- Intenzione di aderire
all’Associazione Tecla
Degno di interesse ci pare, al di là delle evidenti ipersemplificazioni, lo schema
proposto nella fig. 4.2. Utilizzando le informazioni emerse dagli studi di caso e
sinteticamente riferiti alla fig. 4.1. si sono infatti operate due attribuzioni dicotomiche in
ordine da una parte al grado di relazioni interne (sia all’Ufficio Europa che all’intera
Amministrazione
Provinciale),
dall’altra
al
grado
di
relazioni
esterne
o
interorganizzative.
I 10 casi di studio sono quindi stati tendenzialmente assegnati ad uno dei quattro
quadranti che risultano.
Il primo quadrante, derivato da un basso grado di relazioni intra ed interorganizzative, è
quello del necessario investimento in contatti e scambi sia interni che esterni all’ente
Provincia. Non è casuale che si riferiscano a questo settore due Province senza Ufficio
Europa, ma che intendono attivarne la funzione.
Il secondo quadrante può essere definito come della non procrastinabile attenzione al
vicino: paradossalmente la rete ed il sistema di relazioni esterne dell’unica Provincia
individuata è di assoluta rilevanza, mentre le esigenze di miglioramento attengono alle
relazioni con gli altri Uffici della Provincia ed al ruolo dell’Ufficio Europa all’interno
della stessa Amministrazione di appartenenza.
Il terzo quadrante riassume i casi, che inversamente al precedente, denotano un alto
grado di relazioni interne ed una carenza nei rapporti inter-oganizzativi. La maggioranza
delle Province studiate manifestano quindi un importante fabbisogno di attivare ed
allargare la propria rete nazionale ed internazionale per sviluppare efficacemente le
potenzialità dell’Ufficio Europa.
Le due Province riconducibili al quadrante più “virtuoso” mostrano a loro volta
l’esigenza di consolidare e qualificare le relazioni esistenti e rafforzare dinamicamente
il network di cui si candidano a costituire l’organizzazione focale.
63
Fig. 4.2. Grado di relazione intraorganizzativo ed interorganizzativo e necessità di investimento per i 10
casi di studio.
Basso
Alto
Basso
QUADRANTE 1
Provincia di Messina
Provincia di Genova
Provincia di Varese
QUADRANTE 2
Provincia di Modena
Alto
Grado di relazioni Interne
Grado di relazioni esterne
QUADRANTE 3
Provincia dell’Aquila
Provincia di Roma
Provincia di Cagliari
Provincia di Cosenza
QUADRANTE 4
Provincia di Torino
Provincia di Pisa
64
1.6
Knowledge Management
Il presente paragrafo verte sul knowledge management delle realtà analizzate, inteso, da
un lato, come il sistema informativo a disposizione delle strutture indagate che
garantisce la circolazione delle conoscenze e delle informazioni, anche attraverso la
predisposizione e l’utilizzo di strumenti di comunicazione e promozione dei servizi
nello svolgimento delle attività, e dall’altro come le esigenze di formazione,
aggiornamento e specializzazione evidenziate dagli intervistati al fine di garantire un
servizio più adeguato e rispondente alle esigenze ed alla mission individuata.
Per quanto riguarda il sistema informativo, così come evidenziato anche dalla tabella
5.1., nella maggior parte dei casi esso è basato sull’analisi di strumenti multimediali,
con particolare riferimento al costante monitoraggio dei più accreditati siti internet, tra
cui ricordiamo a titolo esemplificativo:
-
il sito dell’Unione Europea: www.europa.eu.it
-
il sito di FORMEZ: www.formez.it
-
il sito di ERVET: www.europafacile.net
Oltre a questo, diverse delle realtà indagate si appoggiano al sito dell’Amministrazione
Provinciale di riferimento per la diffusione, da un lato, delle informazioni sui propri
servizi e attività, utilizzando quindi tale strumento quale modalità di promozione e
comunicazione, dall’altro, delle conoscenze e informazioni su programmi e bandi
comunitari, utilizzando lo strumento come mezzo fondamentale del servizio di
“Gestione delle informazioni” (si confronti a questo proposito quanto detto al paragrafo
1 e 3).
Abbastanza consolidata soprattutto per le realtà considerate dotate di un Ufficio Europa,
e sempre in relazione al servizio sulla gestione delle informazioni, risulta anche la prassi
delle newsletter, per lo più distribuite gratuitamente ed in forma sia cartacea che
informatizzata, attraverso le quali vengono diffuse molteplici informazioni relative, in
generale, a:
-
politiche comunitarie in generale
-
programmi della Commissione
-
elenco bandi
65
-
innovazioni legislative dell’Unione Europea
-
informazioni sui Paesi dell’allargamento e quelli che si candidano per la
partecipazione all’UE in futuro
-
agenda di eventi, seminari e manifestazioni
-
programmi di convegni e corsi di formazione
-
recensioni di pubblicazioni, saggi e materiale vario
Inoltre, alcune della realtà più consolidate sono caratterizzate dalla realizzazione ed
utilizzo di materiale informativo e di comunicazione/promozione dettagliato e completo,
che in alcuni casi è anche tradotto in lingua straniera, in particolare inglese e francese,
oltre che dalla realizzazione di veri e propri eventi promozionali finalizzati ad ampliare
quanto più possibile il bacino d’utenza dell’Ufficio Europa (per quanto riguarda il target
del servizio gestione delle informazioni si confronti quanto detto al paragrafo 3).
A questo riguardo una ultima considerazione è relativa alla prassi, utilizzata in alcuni
casi, di “delegare” all’esterno l’attività di raccolta, rielaborazione e diffusione delle
informazioni, avvalendosi di strutture ed organizzazioni specializzate e in un certo senso
avvantaggiate nel reperimento di informazioni complete e tempestive, grazie ad una
vicinanza “fisica” con le istituzioni europee che garantisce una sorta di accesso
privilegiato in tempi rapidi, fattore sicuramente fondamentale soprattutto per l’attività di
progettazione e gestione/reperimento di partenariati (si confronti anche quanto detto al
paragrafo relativo ai progetti).
66
Tab. 5.1. Sistema informativo e strumenti di comunicazione e promozione
Strumento di
Caratteristiche
relazione/comunicazione
Genova
L’Aquila
Messina
www.euroinfosicilia.it
Sito dell’Unione Europea
(www.europa.eu.it)
Sito di FORMEZ (www.formez.it)
Sito dell’ERVET (www.europafacile.net)
Bollettini regionali e comunitari
(www.europa.eu.it)
Newsletter EURETE
“Torino informa. Notiziario sulle
politiche comunitarie”
Torino
Newsletter “Notizie dall’Unione
Europea”
Sito www.provincia.torino.it/europa
Materiale informativo vario che evidenzia
caratteristiche economico-sociali e
turistico-culturali, competenze, iniziative
della provincia di Torino
Mailing list per giovani in possesso di
cellulari
Diversificate iniziative promozionali
Newsletter BandiNews
Lettera d'allerta BandiFlash
Pubblicazione
Sito della provincia
(www.provincia.va.it)
Var
ese
Modena
- Bandi regionali sui diversi assi del POR Sicilia
- Informazioni su PON; PIC, Azioni innovative
- Rivista mensile gratuita affidata a fornitore
esterno
- Informazioni e servizi su: politiche comunitarie in
generale, sui risvolti delle stesse nella Provincia di
Torino, progetti comunitari presentati e approvati,
programmi di convegni e corsi di formazione
- Supplemento gratuito alla rivista “Torino
informa”
- Diffusa in forma cartacea e digitale (mailing list
ad hoc divisibile per target differenziati)
- Informazioni e servizi su: innovazioni legislative
UE, programmi della Commissione, agenda di
eventi, seminari e manifestazioni, recensioni di
pubblicazioni, saggi e materiale vario, elenco
bandi
- Link al servizio dell’Info Point Europa
- Informazioni su: caratteristiche economico-sociali
e turistico-culturali, competenze, iniziative della
Provincia di Torino
- Traduzione in più lingue
- Inviti alle iniziative dell’Ufficio tramite sms
inviati con il computer
- Stand e vetrine informative sulle attività
dell’Ufficio
- Trasmissioni per radio
- Organizzazione Festa d’Europa
- Redatta in collaborazione con Tecla
- Informazioni su bandi dell’UE: obiettivi, tema
specifico, data di scadenza, requisiti di
ammissibilità, per esempio)
- Ricerca: Gli Uffici Europa in Emilia Romagna
- Organigramma dell’Ufficio Europa
- Descrizione di obiettivi e compiti dell’Ufficio
Europa
67
Roma
Newsletter per gli altri settori della
Provincia di Varese
(Ora interrotta per lo scarso feedback
generato)
Strumenti vari
- Novità legislative europee
- Informazioni sui bandi della Commissione
Europea
Sito
www.provincia.pisa.it/polcom/index.htm
- Accessibile dal sito della provincia di Pisa
- Informazioni - in italiano o inglese - su storia e
compiti dell’Ufficio Europa, organigramma,
elenco dei progetti finanziati e dei progetti gestiti
dall’ente, lista dei partenariati
- Redatta in collaborazione con Tecla
- Informazioni su bandi dell’UE: obiettivi, tema
specifico, data di scadenza, requisiti di
ammissibilità, link utili (per scaricare i moduli, per
esempio)
- Distribuzione cartacea e digitale
- Rivolto a chi intende partecipare ai bandi dell’UE
- Redatta mensilmente in collaborazione con Tecla
- Distribuita a comuni, associazioni senza fini di
lucro, camere di commercio, università
- Attualità dal mondo di “Bruxelles”, novità dal
Parlamento Europeo e informazioni su eventi
- Rivolto a chi si occupa di politiche comunitarie in
genere senza un interesse esplicito a partecipare ai
bandi dell’UE
- Informazioni sui Paesi dell’allargamento e quelli
che si candidano per la partecipazione all’UE in
futuro
- Contenuti del sito in lingua inglese
- Descrizione dei progetti realizzati dall’ente fino
alla fine di giugno del 2003
Pisa
Newsletter “Lettera d’allerta”
Newsletter “Notizie di Orientamento per
le Collettività Territoriali”
Cosenza
Cagliari
Brochure
La pubblicazione “The Province of Pisa.
European Union Policy. Plans. Projects.
Goals. Results.”.
Bollettino di informazione comunitaria di
Tecla
Sito della Regione Sardegna
(www.regione.sardegna.it/europa)
(www.europa.eu.it)
Sito Internet accessibile attraverso il sito
della Provincia
Newsletter
Sito ufficiale della Regione Calabria
(www.europa.eu.it)
- Promozione informazione
- Accesso ai bandi regionali sui diversi assi del
POR; informazioni su PON; PIC, Azioni
innovative
- Informazioni sulle attività della Provincia in
materia comunitaria
- Link a siti per visionare bandi
Aggiornamento bandi regionali
Informazioni su bandi comunitari
Informazioni su bandi comunitari e nazionali
Informazioni su bandi comunitari e nazionali
68
Un ultimo aspetto da prendere in considerazione è relativo alle esigenze di formazione,
aggiornamento e specializzazione delle competenze degli operatori e dello staff che
operano nell’ambito delle politiche comunitarie, in particolare all’interno degli Uffici
Europa. La tabella 5.2 riporta per ogni singolo caso analizzato l’elenco delle aree
tematiche segnalate come indispensabili e soprattutto su cui è stato segnalato un
bisogno specifico di formazione, con una particolare attenzione alle modalità formative
privilegiate.
Il primo dato che risulta subito evidente è che per tutte le realtà analizzate è emersa, in
generale e come criticità, la partecipazione ad una scarsa ed insufficiente attività
formativa, che denota una generale assenza di strategie e programmi strutturati di
crescita e rafforzamento delle competenze interne. Alcuni casi hanno segnalato
l’effettiva partecipazione a corsi di formazione (a titolo esemplificativo: seminari
tematici sulle politiche comunitarie, reti di informazione dell’UE, allargamento dell’UE,
costituzione europea, finanziamenti comunitari, modalità progettuali di specifici
programmi, programmi FAD di Formez, etc.) che sembrano però più il frutto di una
logica di improvvisazione, dettata da una peculiare opportunità offerta o da esigenze
contingenti legate alla realizzazione di attività specifiche, più che l’esito di un’analisi
dei fabbisogni interni e la definizione di un piano di formazione continua. In questo
senso, pertanto, uno dei più ricorrenti fattori di criticità manifestati dai soggetti
intervistati è proprio la forte esigenza di programmi di intervento a sostegno delle
competenze del personale e degli operatori.
Per quanto riguarda invece le modalità formative segnalate, non è possibile individuare
delle tendenze relative alle preferenze manifestate, anche perché queste ultime
dipendono in modo molto stretto e diretto dalle caratteristiche individuali dei soggetti
intervistati.
69
Tab. 5.2 Fabbisogni formativi evidenziati per ogni caso analizzato
Ruolo/Fu
Fabbisogni formativi
Metodologie
nzione
Genova
L’Aquila
Messina
Dirigente
formative
-
Progettazione
Funzionario -
Fabbisogni evidenziati in tutte le tematiche indicate nel
questionario
Assistente
- Fabbisogni evidenziati in tutte le tematiche indicate nel
questionario
Dirigente
- Opportunità di finanziamento
- Modelli di partenariato e governance
- Attivazione e gestione di partenariati e partner comunitari
Funzionario - Procedure di rendicontazione
- Lingue straniere
- Metodologie di budgeting
- Metodologie di analisi
- Attivazione e gestione di partenariati e partner comunitari
- Sviluppo piani di analisi
- Elaborazione progetti
Amministra - Lingue straniere
tivi
- Procedure di rendicontazione
Aggiornamento:
- Strategie politiche dell’UE
- Procedure amministrative per la gestione dei fondi
- Metodologie progettuali
- Sistemi di knowledge management
- Attivazione e gestione di partenariati
- Sviluppo piani comunicazione interna
- Programmazione attività dell’ufficio
- Utilizzo di strumenti di project management
Costruzione:
- Metodologie di monitoraggio e valutazione
- Strumenti di comunicazione e marketing
- Strumenti di organizzazione e pianificazione lavoro
- Attivazione e gestione di partner comunitari
- Sviluppo piani comunicazione e marketing
- Sviluppo piani di monitoraggio e valutazione delle attività
dell’ufficio
70
-
-
-
Formazione
intervento
Outdoor
training
Gruppi di lavoro
locali e
interlocali
Affiancamento
Seminari brevi
Simulazioni
Formazione
individuale
Visite e stage
Seminari brevi
Project Work
Simulazioni
Formazione
intervento
- Formazione
d’aula
- Formazione
individuale
Ruolo/Fu
Metodologie
nzione
Dirigente
formative
-
Metodologie di budgeting
-
Varese
Modena
Torino
Amministra tivi
-
Strumenti di comunicazione e marketing
Reti per l’accesso alle informazioni in Europa
Gestione dei progetti (incluso partenariati, monitoraggio,
valutazione, rendicontazione)
Funzionari - Metodologie di analisi
- Programmazione delle attività dell’Ufficio
- Gestione dei progetti (incluso partenariati, monitoraggio,
valutazione, rendicontazione)
- Management delle informazioni
- Tecnologie telematiche (Excel)
Funzionari Tutte le aree di miglioramento inserite nel questionario, ad
e
eccezione dell’organizzazione del lavoro in generale, sono
amministrat segnalate per tutto lo staff dell’Ufficio
ivi
-
-
Formazione
d’aula
Visite e stage
Seminari brevi
Project Work
Interventi e
gruppi di lavoro
locali e
interlocali
Formazione
individuale
Coaching
Metodologie di analisi
Metodologie progettuali
Metodologie di monitoraggio e valutazione
-
Formazione
individuale
Direttore
Aggiornamento su:
dell’Ufficio - normative
- organizzazione aziendale e del lavoro
- strategie politiche
- struttura istituzionale dell’Unione Europea
- informatica di base
Coordinator Aggiornamento su:
e degli
- normative
Affari
- organizzazione aziendale e del lavoro
Europei
- strategie politiche
- struttura istituzionale dell’Unione Europea
- informatica di base programmi comunitari
- modalità di finanziamento dei progetti
Tecnico
Aggiornamento su:
amministrat - programmi comunitari
ivo
- modalità di finanziamento dei progetti
-
Formazione
d’aula
Seminari brevi
Simulazioni
Project work
Formazione
intervento
Coaching
Gruppi di
lavoro locali
-
71
-
Ruolo/F
Metodologie
Pisa
Roma
unzione
formative
Aggiornamento su:
- Metodologie di monitoraggio e valutazione
- Strumenti di organizzazione e pianificazione lavoro
- Sistemi di knowledge management
- Attivazione e gestione dei partenariati
- Sviluppo piani di comunicazione interna
- Sviluppo di piani di monitoraggio e valutazione di progetti
- Programmazione attività dell’ufficio
Costruzione:
- Strumenti di comunicazione e marketing
- Informatica specialistica
- Sviluppo piani di comunicazione e marketing
- Predisposizione e distribuzione di strumenti informativi
- Lingue straniere
- Istituzioni comunitarie
- Strumenti di organizzazione e pianificazione del lavoro
- Gestione di gruppi di lavoro
- Sviluppo di piani di monitoraggio e valutazione dei
progetti europei
- Rendicontazione
-
-
Cagliari
- Informatica
- Normative di riferimento nazionali e comunitarie
- Lingue straniere
Aggiornamento su:
- Attivazione e gestione di partenariati comunitari
- Gestione gruppi di lavoro
- Sviluppo di piani di comunicazione interna
- Elaborazione di progetti
72
-
-
Seminari brevi
Simulazioni
Project work
Formazione
intervento
Coaching
Gruppi di
lavoro locali
Gruppi di
lavoro interlocali
Outdoor
training
Seminari brevi
Visite e stage
Simulazioni
Project work
Formazione
individuale
Gruppi di
lavoro locali e
interlocali
Outdoor
training
Formazione
d’aula
Seminari brevi
Partecipazione
a gruppi di
lavoro
Visite e stage
Ruolo/Fu
Metodologie
Cosenza
nzione
formative
- Lingue straniere
- Strategie e politiche dell’UE
- Opportunità finanziarie
- Procedimenti amministrativi per la gestione dei fondi
- Progettazione
- Tecniche di budgeting
- Strumenti di organizzazione e pianificazione del lavoro
- Attivazione e gestione del partenariato e partner comunitari
- Gestione gruppi di lavoro
- Sviluppo di piani di comunicazione e marketing
- Sviluppo di piani di comunicazione interna
- Sviluppo piani di monitoraggio e valutazione dei progetti
Aggiornamento su:
- Utilizzo di tecnologie informatiche e telematiche
- Accesso alle informazioni
- Predisposizione e distribuzione di strumenti informativi
- Predisposizione di piani di budget
- Rendicontazione progetti
- Gestione procedure amministrative
73
-
-
Metodologie
didattiche attive
e meno
strutturate in
contesti formali
di apprendimento
Simulazioni
Project work
Formazione
intervento
Gruppi di
lavoro interlocali
Parte seconda - I casi di studio
74
1. Il modello di gestione delle politiche comunitarie
della Provincia Regionale di Messina
di Carmelo Messina
1. Premessa
La Provincia Regionale di Messina è una delle nove Province Siciliane. Terza in ordine
alla grandezza del territorio ed alla numerosità della popolazione, la Provincia di
Messina si trova al primo posto per numerosità dei comuni che compongono il suo
territorio: ben 108.
Il caso è stato costruito nel periodo di tempo che va dal giorno 4 al giorno 14 Dicembre
2003.
La peculiare situazione della Provincia di Messina (ed in genere delle Province
Siciliane) dovuta agli effetti indotti sull’assetto organizzativo dal cambiamento di
Amministrazione dopo le recenti elezioni amministrative dello scorso anno, non ha
consentito l’utilizzo completo del set di strumenti previsto; la nuova amministrazione
infatti ha utilizzato questi primi mesi del mandato per avviare un’opera di profondo
rinnovamento della struttura provinciale che parte dalla rideterminazione della pianta
organica, la creazione di nuovi servizi e la soppressione di altri, la rassegnazione dei
dirigenti, oltre ovviamente alla cura degli adempimenti ordinari.
Artefice principale del cambiamento è la figura del Direttore Generale, una figura
tecnica proveniente da una precedente esperienza con comune capoluogo.
In questa situazione di stallo occorre registrare l’attribuzione della delega alle Politiche
Comunitarie all’avv. Gianni Pino. La nomina suddetta ha costituito il primo concreto
passo che l’Amministrazione di Messina ha realizzato verso la rivitalizzazione delle
capacità dell’ente di agire nel settore in questione.
Nonostante sia stato istituito da pochi giorni (27 Novembre 2003) non è possibile
leggere la realtà di Messina come una Provincia con Ufficio Europa. Manca infatti quel
minimo di esperienza che consentirebbe una ricostruzione del proprio vissuto e della
propria storia.
75
In via informale lo stesso assessorato alle politiche comunitarie, attraverso la presenza
di un funzionario, ha svolto in questi mesi delle attività da “Ufficio Europa” cercando
di realizzare una qualche forma di coordinamento tra i diversi assessori interessati ad un
certo programma di finanziamento ad es: su alcune misure del POR Sicilia. Si è trattato
di iniziative più che altro sporadiche, quindi al di fuori di una metodologia di azione
codificata e lasciate alla buona volontà ed all’esperienza dell’Assessore al ramo, che
cercano di sopperire alla mancanza di una adeguata struttura.
Di conseguenza non è stato semplice individuare le persone a cui sottoporre i
questionari e si dovuto ricorrere ad una ricostruzione della realtà messinese a cavallo tra
i due periodi – giunta Buzzanca e Giunta Leonardi – che utilizzasse esperienze passate
cercando di riannodarne i fili con quanto il Direttore Generale dell’Ente sta cercando di
ripensare in tema di accesso ai finanziamenti europei e di attivazione dell’ente sulle
politiche omologhe.
Anche in questo caso si è proceduto alla effettuazione di una visita che ha consentito di
rendersi conto anche dell’attuale logistica della Provincia, di conversare a lungo con i
funzionari e di redigere alcuni dei questionari proposti.
2. Gli attori
Il ricercatore è il dr. Carmelo Messina, funzionario della Provincia Regionale di
Catania, responsabile dell’Ufficio Europa della omologa provincia.
L’Ufficio Europa di Catania, l’Osservatorio è stato istituito nel 1997. Dal 1998 è anche
un Euro Info Centre. In tale posizione il dr. Messina ha curato la progettazione e
gestione di diversi progetti a valere sui programmi europei dedicando una particolare
attenzione all’internazionalizzazione delle PMI siciliane. Il dr. Messina collabora da
anni in materie attinenti la presente ricerca con istituti quali: Formez, Cerisdi, Ancitel
etc.
Il kit degli strumenti è stato utilizzato con:
Avv. Gianni Pino
Assessore allo Sviluppo economico ed alle politiche comunitarie
Dr. Giovanni Raffa
Direttore Generale
76
L'Ufficio Europa è attualmente composto da n.3 unità :
n.1 Funzionario Responsabile, nome Paola Emanuele, titolo di Studio Laurea in
Filosofia;
n.1 Istruttore Amministrativo, nome Giulio Torri, titolo di studio Laurea
in Scienze Politiche;
n.1 Usciere, nome Paolo Calarco, titolo di studio Terza Media.
3. Il clima
Anche se la documentazione prevista per l’analisi delle Province senza Ufficio Europa
non contemplava tra gli allegati la griglia sul clima, la rilevazione è stata fatta lo stesso
dopo l’effettuazione della visita . Essa consente uno sintesi conclusiva sul clima interno
all’Ufficio diretto dalla Dott.ssa Emanuele, che, al momento in cui si scrive, è
ufficialmente l’Ufficio Europa della Provincia di Messina e,più in generale,nell’ente.
L’analisi del Clima Organizzativo rileva anche in questo caso le percezioni relative alla
struttura, ai rapporti, alle relazioni e alle attività che si definiscono all’interno
dell’organizzazione
e
che
costituiscono
il
fondamento
del
comportamento
organizzativo. Quando si parla di organizzazione, e delle risorse umane che in essa
operano, l’integrazione fra le parti è uno dei problemi fondamentali che s’incontrano. La
criticità del problema aumenta quando, come nel caso della provincia di Messina,
l’organizzazione è il risultato della convivenza di molteplici realtà, che pur
condividendo una medesima mission per quanto concerne l’accesso alle opportunità
UE, perseguono obiettivi non ancora ben definiti nella fase attuale di transizione.
Evidentemente il clima generale risente di questa situazione di indeterminatezza
favorendo l’affacciarsi di fenomeni di scarsa coesione.
Un primo elemento che salta subito agli occhi è il ruolo dell’assessore alle Politiche
Comunitarie. Egli rappresenta al momento attuale l’unico punto di ancoraggio reale
della Provincia di Messina ad un'attività sulle politiche comunitarie.
L’Assessore anche in forza delle sue pregresse esperienze e della sua indole naturale
contribuisce positivamente alla creazione del clima incoraggiando il proprio staff nello
svolgimento del proprio lavoro.
77
Una figura altrettanto importane è quella del Direttore Generale, il dr. Giovani Raffa. Il
Direttore di Messina ha avuto dal Presidente il compito di riorganizzare l’ente con
ampia facoltà di sopprimere settori, aggiungerne altri etc. Tra gli obiettivi del Direttore
c’è quello di curare il rilancio dell’Ufficio Europa che nella passata amministrazione
aveva una sua funzione, una sua logistica ed un dirigente. Il direttore generale
costituisce un punto di riferimento molto importante anche per le questioni inerenti le
politiche comunitarie. In assenza del dirigente cura l’esecuzione degli attuali
procedimenti amministrativi e quant’altro necessario per la rappresentanza dell’ufficio.
Altrettanto facilmente sono percepibili i ruoli all’interno della Provincia
tra
progettazione e gestione dei progetti.
Il primo momento vede impegnate la responsabile dell’Ufficio e l’Assistente, insieme
alle unità di personale degli altri settori; il secondo è sempre affidato ai settori di
pertinenza dei progetti.
Allo stesso modo dei ruoli di ciascuno sono individuate le responsabilità dei singoli.
La dott.ssa Emanuele ha più compiti di interfaccia con gli altri settori, supporta i
colleghi nella decisione se aderire o meno ad un certo programma, interfaccia gli
assessori al ramo elaborando schede di sintesi e quant’altro possa essere utile all’utilizzo
del programma. Il dr. Calarco assiste la dott.ssa Emanuele in tutte le attività
dell’Ufficio.
L’ufficio si connota anche per l’assenza di procedure particolari. Anche in questo caso
si prevede la creazione e la scomposizione di gruppi di lavoro in funzione dei progetti.
Le uniche procedure che vengono attuate, direi sono quelle connesse alla gestione dei
vari procedimenti amministrativi.
Le dotazioni informatiche esistenti al momento non appaiono sufficienti per conferire
all’ufficio quelle capacità di interazione con le fonti di informazione e le reti esterne che
appare fondamentale per supportare i servizi interni dell’Ufficio.
Manca infatti il collegamento con la rete informatica della Provincia nè si dispone di un
collegamento Internet professionale.
Un altro tema suscettibile di un serio miglioramento all’interno della Provincia è
proprio quello relativo alla valorizzazione delle risorse umane.
La composizione attuale dello staff dell’Ufficio appare piuttosto modesta sia in rapporto
alla grandezza della Provincia sia rispetto agli obiettivi dell’Amministrazione. Si tratta,
78
in una prima battuta di aumentare il numero delle risorse umane e di puntare più
intensamente alla loro formazione continua anche in funzione dei rispettivi background.
Esiste, nonostante tutto, una certa capacità di far circolare informazioni che vengono
realmente utilizzate dai destinatari. Anche all’interno dello staff la circolazione delle
informazioni sembra molto positiva: tutti sono informati di quello che succede e
condividono le scelte fatte dal coordinamento. I componenti dell’Ufficio Europa si
sentono certamente coinvolti in un’attività di squadra nella quale si vince insieme; sono
pronti di conseguenza ad aiutarsi l’un con l’altro nei momenti di maggiore difficoltà.
Nonostante la fiducia reciproca e l’atteggiamento positivo dell’assessore Pino, si denota
nel gruppo ma anche nei singoli una forte demotivazione e pessimismo sulle reali
capacità di miglioramento della struttura. Questo atteggiamento sembra retaggio della
situazione passata ma è anche causato dall’attuale momento di difficoltà soprattutto
logistica di cui obiettivamente lo staff sembra soffire.
Sul versante network con altri uffici ed identificazione di una mission comune le
performance della Provincia presentano ampli margini di miglioramento anche in
funzione della giovane età della struttura e delle condizioni di insularità di cui la Sicilia
come la Sardegna soffre.
I funzionari dell’ufficio, non ricevono riconoscimenti particolari dagli altri settori
dell’ente che allo stato attuale ricevono scarsi apprezzamenti per i servizi ricevuti.
4. Documentazione raccolta
Strumento
Mappa Ufficio Europa
L'Intervista in profondità - dirigenti
L'Intervista in profondità - operatori
La Griglia per l'analisi dei fabbisogni
Numero di
prodotti
3
3
3
6
Lo Spazio zanzara
La Check list per la documentazione
Report
1
vari
1
79
Utilizzato con:
Dirigenti
Dirigenti
Operatori
1 - Dirigente Ufficio
Europa
2 - Operatore Ufficio
Europa
Politico/amministratore
5. Diario del Caso
Le difficoltà più rilevanti nello studio del caso della Provincia di Messina
sono
certamente da addebitare oltre alla brevità dei tempi disponibili, anche alla particolare
situazione della nuova amministrazione di centrodestra alla guida dell’ente da circa sei
mesi.
Impegnata in un’opera di vasta riorganizzazione degli uffici e servizi dell’ente,
l’Amministrazione messinese ha azzerato il precedente modello organizzativo. Ciò ha
reso particolarmente complessa ricostruzione della rete di rapporti e di relazioni tra i
vari uffici dell’ente e la conseguente erogazione delle interviste.
La maggior parte delle notizie sono state rilevate con delle interviste telefoniche
compresa la mappa dell’Ufficio. I questionari in autosomministrazione sono stati
compilati a distanza e spediti per posta elettronica. Durante la visita in loco sono state
effettuate le interviste ai responsabili dell’Ufficio Europa ed all’Assessore ale Politiche
Comunitarie.
Si descrive di seguito la sequenza degli eventi.
Giorno
nr.
04/12/2003 Giovedì
1
05/12/2003 Venerdì
06/12/2003 Sabato
2
3
12/12/2003 Venerdì
4
13/12/2003 Sabato
5
14/12/2003 Domenica 6
Messina
Studio della documentazione metodologica;
Approfondimenti bibliografici sugli uffici Europa
acquisizione dati provincia di Messina
Compilazione Mappa e Griglia fabbisogni formativi
Compilazione questionari in autosomministrazione per
interni ed esterni
Stesura Report
Visita a Messina
Incontro Assessore alle Politiche comunitarie della
Provincia, Avv. Gianni Pino ed intervista: Spazio zanzara
Incontro ed interviste con dipendenti Ufficio Europa: Paola
Emanuele,
Stesura report
Stesura report
80
6. Descrizione del Caso
Il caso della provincia di Messina presenta caratteristiche peculiari rispetto agli enti
oggetto dello studio di caso. Se, al momento dell’inizio della ricerca in questione, la
Provincia non aveva ancora provveduto a dotarsi di una struttura dedicata alla cura delle
politiche comunitarie, poco prima dell’inizio dello studio del caso, l’Amministrazione
ha provveduto a deliberare in tal senso. Per altro, durante il governo della passata
Amministrazione era presente un ufficio Europa che aveva cessato la sua attività con
l’avvento della nuova amministrazione. Nei fatti il caso in specie si rivela essere non
molto diverso da quelli che descrivono Province dotate di Ufficio Europa con
l’eccezione di un periodo di tempo che va da Maggio a Novembre di quest’anno nel
corso del quale la Provincia di Messina, in virtù del cambio di guardia al vertice
dell’ente, ha provveduto a radicali cambiamenti organizzativi che hanno coinvolto
anche il settore delle politiche comunitarie.
A prescindere dal ruolo dell’Ufficio Europa, la Provincia di Messina, agli occhi del
ricercatore non risulta essere dotata di una struttura burocratica particolarmente
sensibile ed attenta alle opportunità derivanti da un approccio proattivo al tema delle
politiche comunitarie. E ciò non tanto per disinteresse da parte dell’Amministrazione,
quanto, piuttosto per ragioni di metodo nell’approccio alle scelte organizzative passate
che hanno visto privilegiare un forte ruolo della consulenza rispetto ad una politica di
investimenti nella crescita della struttura.
Quando in questo campo, come nel caso della Provincia di Messina, si verifica un forte
squilibrio tra il ruolo della consulenza e quello delle risorse interne, le conseguenze per
l’ente sono sempre negative anche se valutabili per intero solo nel medio periodo.
Se per certi aspetti, attraverso l’utilizzo di risorse di consulenza che curino tutti i
momenti del ciclo di vita di un progetto (dalla progettazione alla rendicontazione),
l’Amministrazione consegue risultati di breve periodo con relativa facilità in funzione
delle capacità delle risorse utilizzate, per altri aspetti la sotto utilizzazione della struttura
interna rende impossibile quell’accumulo di cultura organizzativa e di sensibilità alle
problematiche comunitarie che solo una consolidata prassi consente di realizzare. La
conseguenza più immediata di questo tipo di politica è la perdita di qualunque tipo di
know how sui programmi e sui progetti nel momento in cui il consulente, per sue scelte
personali o per scelte dell’amministrazione, non dovesse essere più utilizzato
81
dall’Amministrazione. In questi casi i cambiamenti politici non si limitano ad azzerare il
vertice amministrativo o dirigenziale dell’ente, ma incidono profondamente sulle
capacità operative attraverso il cambiamento dei consulenti. Quest’ultimi, legati più che
altre figure, a rapporti di fiducia con la vecchia amministrazione vengono quasi sempre
sostituiti con altri vicini alla nuova amministrazione con la conseguenza di rompere
quel continuum temporale tra momenti amministrativi e funzionali in capo allo stesso
ente così generando, talvolta, metamorfosi singolari non sempre comprensibili ad
osservatori esterni.
La maggior parte delle notizie sono state rilevate con delle interviste telefoniche
compresa la mappa dell’Ufficio. I questionari in autosomministrazione sono stati
compilati a distanza e spediti per posta elettronica. Durante la visita in loco sono state
effettuate le interviste ai responsabili dell’Ufficio Europa ed all’Assessore alle Politiche
Comunitarie.
6.1. Modello organizzativo
L’attuale fase attraversata dalla Provincia Regionale di Messina non consente una
precisa descrizione dell’assetto organizzativo dell’ente in materia comunitaria; non é
semplice ricostruire, anche per i motivi che abbiamo descritto sopra, l’attività dell’ente,
accertare quanti progetti siano stati presentati e da quali settori. La nuova
Amministrazione sta infatti procedendo ad approvare la nuova pianta organica e la
nuova struttura organizzativa con il ridisegno complessivo dei servizi e degli uffici e la
nomina dei dirigenti. Per tali motivi è possibile distinguere tre fasi distinte nell’analisi
dell’attività comunitaria della Provincia di Messina.
La prima fase è quella relativa alle attività dell’Amministrazione Buzzanca. Durante
quel periodo la Provincia di Messina, pur non dotata di uno specifico Ufficio Europa,
concentra le proprie attività in un servizio alle dipendenze di dirigente ed in staff alla
presidenza dell’ente. Il servizio è in realtà supportato in maniera assolutamente
pervasiva da risorse consulenziali che rispondono del loro operato in via diretta ed
esclusiva al Presidente della Provincia. Questa fase è quindi caratterizzata da una certa
attività dell’ente che è presente con una certa progettualità - di cui oggi non è facile
individuare tracce - ma da una conseguente scarsa creazione di know how in capo alla
struttura.
82
La fase successiva, che poi è quella attuale, è una fase di passaggio tra la vecchia
amministrazione e la nuova; questa fase vede la struttura cambiare di sede da palazzo
dei Leoni all’ex IAI. Durante questo periodo che dura da Giugno 2003 ad oggi, la
Provincia perde la sua capacità se pur modesta di fornire servizi nel settore delle
Politiche comunitarie. Allo stesso tempo il dirigente utilizzato quale riferimento di
settore viene destinato ad altro incarico.
Il cambio di sede provoca infatti una serie di inconvenienti pratici limitando fortemente
la capacità dell’ente di costruire un set di servizi efficiente. In questo periodo è
comunque possibile cogliere una precisa strategia di rilancio dell’ente che fa
dell’approccio alle politiche comunitarie uno dei cavalli di battaglia della nuova
amministrazione. L’unità organizzativa preposta al compito, se pur affidata in prima
battuta allo stesso gruppo di lavoro proveniente dall’esperienza maturata dalla
procedente Amministrazione, muterà radicalmente il proprio posizionamento all’interno
della nuova struttura che va ridisegnandosi attorno alla figura del Direttore Generale
dell’Ente. Pensata con valenza di servizio nell’ambito dell’Assessorato Sviluppo
Economico la struttura avrà a capo un dirigente ed agirà sotto la diretta supervisione del
Direttore Generale; la terza fase vedrà quindi il potenziamento dell’attività dell’ente nel
settore delle politiche comunitarie attraverso l’istituzione di un cabina di regia che possa
interfacciare i diversi settori dell’ente facendoli incontrare con le varie opportunità
comunitarie. Il 27 dello scorso mese di Novembre è stato poi formalizzato l’ufficio
Europa.
Attualmente afferiscono all’Unità Organizzativa un'unità di personale di fascia D, una
unità di fascia C ed un'unità di personale ausiliario. Si tratta di una dotazione abbastanza
minimale che nelle intenzioni della direzione dovrà crescere fino a raggiungere le 5
unità complessive.
Il gruppo di lavoro che prevede anche una pozione organizzativa di 3° livello è
coordinato dal funzionario responsabile di gruppo.
E’ prevista l’attivazione di risorse di consulenza esterna in staff al funzionario.
Attualmente questo nucleo di risorse è allocato presso la sede della Provincia sita nei
locali dell’ex IAI. E’ previsto in futuro lo spostamento dello stesso presso la sede
centrale della Provincia presso il Palazzo dei Leoni.
83
Attualmente la logistica dell’ufficio non ne consente una facile differenziazione rispetto
agli altri uffici dell’ente.
6.2. Strategie attivate dall'ufficio
Come si diceva sopra il modello organizzativo che si intende adottare è quello classico a
stella; un’unità organizzativa ha funzioni di interfaccia con l’esterno. In tale posizione
intercetta flussi informativi, relazioni e restituisce all’esterno progettualità. Nella
predisposizione dei dossier di candidatura la struttura si serve delle altre unità
organizzative preposte ai diversi rami di attività dell’Ente. Durante le fasi di gestione e
rendicontazione del progetto la struttura mantiene la responsabilità complessiva del
progetto, del monitoraggio e della valutazione lasciando la gestione operativa delle
diverse fasi ai settori dell’ente affini per contenuto. Adottando questo modello la nuova
direzione generale intende costruire un nucleo forte di competenze da incardinare in un
apposito ufficio che possa animare la progettualità dell’ente informando ed assistendo i
diversi assessorati sulle opportunità di finanziamento comunitarie.
A tal proposito nei primi mesi del 2004 verrà realizzato un master plan 1 delle possibili
attività dell’ente e l’individuazione delle possibili fonti di finanziamento. Questo
strumento è molto utile per consentire un’attenta programmazione delle scelte che molto
spesso negli enti locali sono affidate all’occasionalità del bando cui aderire.
La strategia della Provincia di Messina passa quindi per un forte potenziamento della
funzione Politiche Comunitarie con l’obiettivo dichiarato di aumentare la capacità di
accesso a finanziamenti esterni rimpinguando e migliorando la capacità di spesa
dell’ente fortemente limitata dai contenuti dei trasferimenti statali e regionali e dalle
esigue entrate tributarie.
1
La Provincia di Messina nel corso degli ultimi due anni ha partecipato ai seguenti progetti grazie
all’attività 7° Dipartimento:
Progetto "Sistema Informativo Territoriale" a valere sulla misura 5.05 Asse Città Reti finalizzate al
miglioramento dell'offerta di città POR Sicilia
Finanziato per un importo di Euro 1,08 milioni Accordo di Programma con la Regione Siciliana firmato
nel 2001
Programma LIFE - Progetto Riqualificazione dell'area della Riserva Naturale di Capo Peloro
Soggetto promotore è il Comune di Messina,la Provincia partecipa in qualità di partner.
Progetto presentato a ottobre 2003, in corso di finanziamento
Importo Euro 100.000
Programma URBAN Italia - Progetto Recupero ambientale e fruitivo dei laghi e sponde della laguna di
Capo Peloro.
Soggetto promotore è il Comune di Messina, la Provincia partecipa in qualità di partner.
Progetto approvato per un importo di Euro 5,15 milioni
84
Per raggiungere l’obiettivo la Provincia di Messina ha intenzione di aderire a diversi
network regionali, nazionali ed internazionali per potenziare la propria capacità di
operare nell’ambito dei programmi europei.
In particolare nel 2004 verrà realizzata l’adesione a Tecla. Attraverso il suo supporto
tecnico, l’amministrazione intende anche migliorare la qualità delle risorse umane ed
allo stesso tempo utilizzare i partenariati esterni che possono essere generati attraverso
l’attività di Tecla.
Oltre all’attenzione specifica per le politiche comunitarie, la Provincia di Messina si
caratterizza per un notevole attenzione ai Fondi strutturali. Ciò appare comprensibile
essendo la regione siciliana ancora obiettivo 1. E’ a questo tipo di strumenti che
prioritariamente è rivolta l’attenzione della nuova direzione.
In tal senso si sta gia avviando nella regione la nuova stagione della programmazione
2007-2012 che vede le nove province regionali attivare il partenariato locale per
costruire una risposta articolata ed esaustiva alle esigenze di sviluppo locale. Anche la
Provincia di Messina vuol fornire una risposta efficace attraverso l’azione della propria
struttura addetta ai rapporti comunitari.
6.3. Knowledge management
Anche se ancora frammentato ed in parte occasionale la Provincia Regionale di Messina
dispone di un proprio sistema informativo basato sul costante monitoraggio dei più
accreditati siti internet. Tra tutti, per i bandi della regione Sicilia il più consultato è
www.euroinfosicilia.it che consente l’accesso a tutti i bandi regionali sui diversi assi del
POR Sicilia. Il sito presenta pure una sezion dedicata ai PON, ai PIC ed alle azioni
innovative. Particolare attenzione viene poi dedicata agli accordi di programma quadro.
Tra gli altri siti maggiormente utilizzati troviamo quello ufficiale dell’Unione Europea
(www.europa.eu.int)
il
sito
del
Formez
(www.formez.it),
quello
dell’Ervet
(www.europafacile.net). Le informazioni tratte dai siti vengono poi rielaborate dallo
staff di struttura e trasmesse in maniera mirata ai diversi assessorati attraverso la
costruzione di schede di programma le quali evidenziano in maniera precisa le principali
criticità del programma: gli obiettivi, le azioni, la scedenza per la presentazionie dei
dossier di candidatura etc.
85
Oltre a questa tipologia di acquisizione e successiva lavorazione delle informazioni, la
Provincia di Messina dedica anche energie alla formazione del proprio personale
utilizzato nell’attività descritta. Le risorse umane in questione dedicano, infatti, alcune
giornate l’anno alla propria formazione partecipando a seminari tematici sulle politiche
comunitarie. Particolarmente seguiti risultano i programmi FAD del Formez che
impegnano il responsabile dell’Ufficio anche in un’attività di network con altri
funzionari di altri enti locali.
I diretti interessati infine lamentano l’assenza di un programma di crescita personale
centrato sull’acquisizione di capacità progettuali in materia di progettazione.
Se questa è la fotografia dell’esistente, i funzionari impegnati all’interno dello Sviluppo
Economico ritengono molto utile crescere professionalmente negli ambiti di conoscenza
tipici delle attività europee. In particolare, tra i diversi skills possibili sia il funzionario
che l’assistente hanno dichiarato la propria necessità rafforzare le proprie competenze.
Se da un lato gli intervistati ritengono di non dover costruire competenze ex-novo,
dall’altro ritengono utle rafforzare sia le conoscenze che le competenze in tutti i settori
indicati nel questionario. Colpisce l’uniformità delle risposte fornite dagli interessati. A
prima vista il tipo di risposte fornite, che non si differenziano mai in relazione ad alcun
contenuto, fa pensare a come sia veramente elevato il fabbisogno formativo del
personale che la Provincia di Messina, almeno in prima battuta, intende destinare a tale
delicato ruolo.
La stessa situazione di uniforme interesse emerge anche dalle preferenze espresse in
termini di metodologie didattiche. Anche qui le risposte fornite trovano giustificazione
nella grande necessità di formazione, così elevata che in qualche modo prescinde da
qualunque modello formativo di riferimento.
Il quadro che emerge, coerentemente con la valutazione complessiva che dell’ufficio è
possibile effettuare, è quello di una struttura fortemente orientata alla progettualità ed ai
rapporti con gli altri servizi della Provincia. Una volta risolti i problemi di assetto
organizzativo interno grazie all’impegno dell’Amministrazione e del suo Direttore
Generale, la preoccupazione maggiormente sarà quella di agire con efficacia
nell’ambito delle attività europee partecipando a molti progetti e spingendo gli altri
servizi dell’Ente a farlo. E’ in quest’ultima parte del processo che, ad avviso dello
86
scrivente, si registrano i maggiori bisogni di conoscenza e di competenza e che occorre
intervenire.
6.4. Sistema di relazioni
La Provincia di Messina ha costruito durante la presidenza precedente all’attuale un suo
proprio sistema di relazioni a diversi livelli che purtroppo, non è stato capitalizzato dalla
struttura burocratica dell’ente rimanendo piuttosto in capo a singoli esperti con i quali la
passata amministrazione aveva avviato dei rapporti di consulenza.
E’ così che anche i partenariati attivati nella passata progettualità non hanno generato la
costruzione di una rete di relazioni internazionali che, normalmente, è il patrimonio
costruito negli anni da un Ente che lavori nelle politiche comunitarie.
E’ così che la Provincia di Messina si trova per certi aspetti a ricominciare dall’inizio a
costruire una propria rete di relazioni che la porti nuovamente in Europa. Importante a
tal fine sarà cercare l’adesione a reti di partenariato che possano accelerare questo
processo. Ma è al proprio interno che la Direzione generale dovrà trovare il giusto
assetto organizzativo e, soprattutto, individuare quello zoccolo duro fatto da risorse
umane e risorse logistiche su cu cui far decollare l’intero sistema.
In tal senso la presenza di un assessore delegato alla Politiche Comunitarie rappresenta
un indubbio vantaggio perché consente di concentrare gli sforzi dell’ente attraverso una
guida univoca ed esperta come quella assicurata dall’attuale assessore.
E’ all’interno della comunità professionale, in una prima prima battuta, regionale ma poi
nazionale ed internazionale che la Provincia di Messina dovrà conquistarsi visibilità e
riconoscimenti.
Per far ciò sarà necessaria proprio attraverso l’azione politica della assessore
partecipare, promuovere, negoziare un ruolo della provincia nei vari progetti; in una
sola parola essere soggetto attivo tra gli enti locali siciliani nell’ambito delle politiche
comunitarie.
Un ruolo molto importante potrebbe essere svolto in favore dei comuni della provincia,
i più numerosi tra quelli siciliani. In tal senso sia l’assessore sia il direttore generale
della Provincia hanno manifestato grande attenzione e disponibilità ad un supporto
operativo.
87
Particolarmente attiva è invece la Provincia su un piano delle relazioni locali. La
partecipazione alle diverse procedure di programmazione negoziata hanno generato in
capo alla struttura burocratica apicale dell’ente una consolidata capacità nell’approccio
bottom-up; essendo normalmente la Provincia un partner apprezzato, gli altri attori sono
disponibili a riconoscere all’ente un ruolo guida nelle procedure di concertazione. Ciò
ha determinato il maturarsi di esperienze nella Progettazione dei Piani di Azioni Locali
dei Leader, nelle definizione dei diversi PIT provinciali ed in altre modalità di
programmazione negoziata quali: Proust, Patti territoriali etc.
Su un piano più strettamente operativo l’amministrazione che, come detto sopra, sta
ridefinendo una propria strategia più complessiva, guarda con particolare attenzione ai
servizi offerti da reti quali Arcolatino o Tecla e ne sta valutando l’adesione.
6.5. Sviluppo progetti
Per quanto concerne le capacità più propriamente operative legate alla progettazione,
gestione, rendicontazione, gestione del partenariato di progetti legati alle politiche
comunitarie, possiamo effettuare una doppia lettura dell’esistente ricorrendo
inevitabilmente alla consueta presentazione dicotomica delle attività a cavallo delle due
amministrazioni: passata e presente.
Nonostante un certo attivismo passato, come abbiamo avuto modo più volte di ricordare
legato alla presenza episodica di consulenti, la Provincia non aveva codificato alcuna
particolare procedura per l’analisi dei fabbisogni. L’azione era piuttosto legata ad una
logica situazionale: era quindi la presenza di un’opportunità offerta da un bando e la
proposta di un consulente che forniva all’amministrazione l’opportunità di predisporre
un progetto. Per la verità questa situazione è riscontrabile in molte altre province ben
più titolate della provincia di Messina nel settore delle province comunitarie.
All’analisi dei bisogni propriamente espressa dal singolo bando e contestualizzata ad un
determinato settore delle politiche, la Provincia procede attraverso lo studio e l’analisi
comparativa del vasto materiale prodotto da diversi istituti si ricerca. Si tratta di dati che
riprendono le principali grandezze socioeconomiche in serie annuali precedenti l’anno
di riferimento attorno a cui i progettisti lavorano per dare corpo e sostanza
all’identificazione del problema da risolvere che normalmente è individuato in sede di
determinazione politica delle priorità.
88
Normalmente l’individuazione dei bisogni, la determinazione degli obiettivi e la
definizione delle azioni avviene nell’ambito del gruppo di progetto formato da un
rappresentante della struttura preposta dal consulente e da rappresentanti di altri partner.
L’attuale fase di riorganizzazione non lascia intravedere sostanziali novità rispetto a
quanto gia avveniva precedentemente. Saranno potenziate le capacità di risposta
dell’ufficio di recente istituzione nell’analisi dei fabbisogni crescendo le stesse con le
capacità professionali delle figure professionali da individuare per il potenziamento
della struttura.
Per quanto concerne poi la capacità di budgeting, la Provincia si attiene strettamente alle
previsioni del regolamento per l’ammissibilità nei fondi strutturali ed alle successive
declinazioni che per i singoli fondi sono state realizzate in Italia (ad es.: per il FSE).
La tecnica di costruzione del budgeting consiste nell’effettuare una stima quantitativa
delle risorse necessarie per l’esecuzione del progetto.
La base di calcolo da utilizzare è ovviamente differente a seconda del tipo di azione da
compiere e del tipo di risorsa da utilizzare - normalmente per le risorse umane si usa un
parametro temporale di calcolo - queste quantità vengono poi valorizzate attraverso
l’uso delle tariffe ammissibili.
Sia per la gestione che per la rendicontazione delle spese la Provincia di Messina non
utilizza delle procedure particolari se non quelle imposte dal rispetto della legislazione
vigente, dei regolamenti e dello statuto dell’ente.
Anche le norme particolari del singolo bando in materia di ammissibilità delle spese
possono generare la necessità di procedure particolari per la ricerca dei documenti
probatori le spese, soprattutto per quanto riguarda la possibilità di fornire la prova dei
pagamenti effettuati.
Nonostante la situazione sopradescritta non sia particolarmente incoraggiante sul piano
dell’organizzazione complessiva lo staff intervistato avverte una certa necessità di
migliorare la propria capacità professionale soprattutto in tema di progettazione.
Particolarmente interessante sembra a questo proposito la definizione di un precorso di
apprendimento in materia di progettazione comunitaria.
89
7. Conclusioni
La Provincia Regionale di Messina offre all’osservatore un’immagine di se di non
semplice lettura. Se non è semplice leggere, in un periodo di grandi cambiamenti
strutturali all’interno dell’organizzazione, i segni delle attività dell’ente nell’ambito
delle politiche comunitarie, allo stesso tempo sono molto chiari gli sforzi che l’attuale
amministrazione sta ponendo in essere per attrezzarsi adeguatamente alle sfide odierne
nei settori oggetto delle politiche medesime.
In questo senso sembra acquisire un’ importanza decisiva il ruolo dell’Assessore allo
Sviluppo Economico ed alla Politiche Comunitarie, l’avv.Gianni Pino e quello del
Direttore Generale il dr.Giovanni Raffa.
In particolare il neo Assessore sembra essere l’elemento determinante per un effettivo
rilancio della Provincia di Messina. Forte delle sue trascorse esperienze all’Ufficio di
Presidenza dell’UPI e dell’attuale ruolo di Vicepresidente di Tecla, l’assessore alle
Politiche Comunitarie possiede una chiara visione dei problemi e delle soluzioni. La
strategia politica che Pino intende varare, finalizzata a rafforzare l’immagine ed il ruolo
della Provincia nel contesto nazionale ed internazionale delle politiche comunitarie,
passa attraverso l’adesione della stessa alle reti esistenti di enti, prima tra tutte quella di
Tecla. L’adesione a questi organismi può contribuire a far superare quelle deficienze in
materia di progettazione e ricerca di opportunità che caratterizzano l’attuale fase della
Provincia di Messina.
In maniera altrettanto chiara è possibile cogliere la strategia dell’assessorato sul fronte
“interno” dove si intende realizzare un’attività di informazione, stimolo e proposta nei
confronti dei diversi settori dell’ente curando la crescita culturale del personale e la
sensibilizzazione dei colleghi assessori.
Il successo di questa strategia è legato a doppio filo alla capacità dell’Ente di costruire
una propria ed efficiente attività nel settore delle politiche comunitarie. Fondamentale
appare a questo scopo il potenziamento dell’ufficio appena istituito.
La struttura, che pur si avvale di risorse umane esperenziate, appare al momento
assolutamente inadeguata a svolgere il ruolo auspicato dall'Assessore.
Va in primo luogo potenziata con altre risorse umane e con un ripensamento profondo
della logistica dell’Ente che difficilmente potrà essere ancorata a lungo nella sede
attuale. Vanno fatti importanti investimenti nella formazione delle risorse umane; vanno
90
operati innesti di risorse esterne che, se utilizzate in un ottica di gruppo di lavoro e sotto
la supervisione ed il coordinamento del responsabile della struttura possono assicurare il
rapido superamento delle attuali difficoltà.
Ma è soprattutto sul piano culturale che la Provincia di Messina dovrà provvedere con
urgenza. E’ necessario infatti comunicare a tutte le direzioni il modello organizzativo
che si intende adottare; ogni direzione dovrà individuare un referente tecnico che
diverrà il responsabile dell’unità organizzativa per le politiche comunitarie.
A tale scopo sarà necessario prevedere un programma di conferenze di servizio,
seminari di approfondimento,acquisizione di best practice.
Molto importante appare a questo scopo la figura del Direttore Generale. Dovrà essere
questa figura a garantire il rilancio della Provincia nell’ambito che stiamo trattando. In
particolare è proprio sulla cultura organizzativa che la Direzione dovrà agire
assicurando agli altri dirigenti il necessario sostegno ma anche agendo da stimolo e se
necessario da pungolo lì dove dovessero apparire lentezze e palese scetticità. Soprattutto
sul piano del collegamento complessivo tra programma dell’amministrazione,
programmazione o programmazioni operative e finanziamento che il Direttore dovrà
individuare
le
scelte
e
gli
incastri
più
efficaci.
Abbandonare
la
logica
dell’improvvisazione nell’ambito delle politiche comunitarie può voler dire collegare
con le possibili opportunità dei programmi europei, i PEG delle diverse direzioni e la
relazione programmatica al bilancio. Seguendo l’attuale trend che lascia intravedere una
sempre più marcata diminuzione delle risorse trasferite dagli enti sovraordinati a favore
del reperimento di altre fonti di finanziamento, anche la Provincia di Messina dovrà
operare per l’ottimizzazione e l’armonizzazione dei diversi strumenti per il
finanziamento delle proprie priorità. Uno degli strumenti cardine di questo nuovo corso
che l’Amministrazione intende adottare dovrà essere l’ufficio Europa.
91
della Provincia dell'Aquila
di Rita Privitelli
L’analisi del caso è stata effettuata presso la provincia dell’Aquila in data 17.12.2003.
1. Settori d’interesse
L’indagine ha preso in esame il Settore “Politiche del lavoro e dei finanziamenti”,
rivolgendosi in particolare al dirigente ed al funzionario tecnico.
Gli altri settori non sono stati intervistati per l’assoluta impossibilità di somministrare
loro il questionario nei tempi brevissimi a disposizione per fissare un incontro.
Parimenti, l’intervista non è stata effettuata nei confronti dell’assessore di riferimento,
posto che durante l’intervista era emerso un forte imbarazzo a parlare della mancata
costituzione formale dell’ufficio Europa” inteso come fulcro di una attività trasversale e
di coordinamento nei confronti degli altri settori.
I settori che
risultano maggiormente interessati alle progettazioni su programmi
comunitari sono il Settore Urbanistica e il Settore Ambiente.
In considerazione del fatto che non è stato possibile rivolgere l’indagine anche ad altri
settori, si è cercato di apprendere sul loro funzionamento quanto più possibile.
In ogni caso appare evidente dall’indagine che la Provincia dell’Aquila fa perno per
quanto attiene le politiche comunitarie al settore intervistato, dal quale attinge
l’informazione e taluni strumenti di gestione quali le graduatorie di profili professionali
specifici, la costituzione dei partenariati, ecc. come meglio si vedrà entrando più
approfonditamente nella descrizione del caso.
La natura trasversale dell’unità indagata si manifesta nei seguenti ambiti:
attività connessa all’informazione; l’ufficio infatti acquisisce attraverso bollettini
regionali, comunitari, abbonamenti Cedex, siti internet (Commissione europea, ecc.) le
informazioni sui programmi comunitari e sui bandi e provvede a diramare tale
informazione ai settori dell’Ente (Via e-mail).
92
Attività connessa alla predisposizione di avvisi pubblici per reperire risorse umane
rivolte a diversi profili professionali utili per la gestione delle attività dei progetti
finanziati.
Costituzione di nuclei di lavoro trasversali e provvisori per la gestione di progetti
voluminosi al fine di garantire le attività connesse alla gestione ed alla rendicontazione
del progetto. (tali risorse sono normalmente finanziate dal progetto).
Attività di formazione rivolta ai funzionari degli altri settori e agli attori locali.
Attività di supporto alla progettazione, se richiesta dagli altri settori.
L’unità inoltre ha istituzionalizzato il rapporto con gli attori locali: Comuni.
Associazioni imprenditoriali, organizzazioni sindacali, ecc., regolamentando con
apposito atto compiti, funzioni, assistenza tecnica e garantendosi un partenariato
orizzontale consolidato e totale.
2. Le interviste
Per le interviste non è stato usato il registratore.
L’incontro è iniziato con il dirigente del settore che ha illustrato le attività svolte dal
proprio settore ed è rimasto meravigliato dal fatto che nell’ambito della nostra indagine
la Provincia dell’Aquila fosse emersa come Provincia priva di “Ufficio Europa”,
ritenendo quindi sbagliate le informazioni fornite al rilevatore dalla Drs. Contestabile
dell’Ufficio Controllo di gestione.
In realtà nel prosieguo dell’intervista con il funzionario Drs. Iezzi, si è potuto
comprendere che le informazioni fornite al rilevatore partivano dal presupposto che
l’attività svolta dal settore politiche del lavoro, sebbene di particolare interesse e ben
strutturata, non ha quelle caratteristiche di funzione
trasversale che attengono
normalmente all’Ufficio Europa.
Il dirigente ha comunque tenuto a sottolineare che l’attività svolta dalla propria unità
“Finanziamenti e progettazioni” ha portato negli ultimi 3 anni circa: “….20 miliardi di
vecchie lire alla Provincia e oltre 150 al territorio”.
L’attività del settore correlata a questa unità è iniziata nel 1999 ed è stata istituita con un
formale atto deliberativo di Giunta.
Aree tematiche dell’unità organizzativa “Progettazioni e finanziamenti”:
93
All’interno del settore, la gestione dell’area dei finanziamenti è rivolta a tutte le
tipologie di finanziamenti: nazionali, regionali, fondi strutturali e programmi comunitari
ed è affiancata dalle attività di comunicazione e diffusione delle informazioni al’interno
dell’ente e all’esterno.
Il personale dell’unità organizzativa:
La struttura che si dedica a questa attività si compone di una funzionaria (drs. Iezzi) di
due unità amministrativa e
di sette collaboratori per prestazioni coordinata e
continuativa. Più tre collaboratori esterni assegnati ad altro settore per attività trasversali
ai progetti. Inoltre, su progetti di grossa entità, quali: il finanziamento sul P.O.R. di
circa € 2.500.000,00, ci si avvale di apposita società incaricata che svolge le attività di
rendicontazione, assistenza tecnica, consulenza e collaborazione, nonché attività di
front office.
Il Dirigente del settore Politiche del Lavoro e finanziamenti, all’interno del quale è
allocata l’unità organizzativa esaminata, è il Dott. Tiziano Amorosi.
Durata delle interviste:
All’intervista con il dirigente sono stati dedicati circa 40 minuti;
All’intervista con il funzionario tecnico sono stati dedicati circa 1 ora e 40 minuti
Al reperimento dei materiali e della documentazione circa mezz’ora.
3. Gli attori
Per quanto attiene il profilo della ricercatrice, si ritiene dover segnalare che la stessa ha
maturato un’esperienza di lavoro nell’ambito di un Ufficio Europa provinciale, tutte le
altre informazioni inerenti il profilo sono già disponibili presso TECLA.
Gli altri attori sono:
il dirigente del settore politiche del lavoro e dei finanziamenti – Dr- Tiziano Amorosi a cui compete il management dell’informazione, la gestione dei partenariati e le
relazioni esterne soprattutto con il
Ministero, la Regione, gli
amministratori politici e la dirigenza dell’Ente;
94
Attori locali,
gli
la drs. Francesca Iezzi, funzionario dell’unità organizzativa “Finanziamenti e
progettazione”, a lei si riferiscono sostanzialmente tutte le attività segnalate nella griglia
di cui all’allegato “A”.
entrambi
i succitati attori hanno una preparazione economica; la drs. Iezzi ha
conseguito successive specializzazioni ed ha eseguito uno stage a Bruxelles .
I collaboratori professionali sono utilizzati in tutte le attività ricomprese nella griglia di
cui all’allegato “A”.
L’unità amministrativa è a supporto di tutte le attività con la sola esclusione di quelle
connesse al management dell’informazione e alle relazioni esterne.
3. Il Clima
All’interno del settore è positivo e stimolante. Il dirigente crede nella necessità di
professionalizzare le risorse dell’ente e di acquisire risorse specializzate al fine di
potenziare la strutture e cogliere maggiori opportunità per il territorio.
Il disagio lo si percepisce al di fuori del settore, in particolare si rileva come difficoltà
l’incomprensione rispetto alla propria “mission”, alla sua utilità nel contesto sociale. Le
faziosità di parte influenzano negativamente l’attività dell’unità (sia di parte politica che
dirigenziale).
La situazione logistica
Una connotazione negativa è rappresentata dalla situazione logistica che comprime
molto la struttura.
In un unico ufficio lavorano quattro persone e almeno quattro dei collaboratori
professionali in dotazione, che occupano di volta in volta le scrivanie resisi
momentaneamente disponibili. La difficoltà non consiste nell’avere una posizione di
lavoro attrezzata, quanto propriamente nella mancanza di spazio fisico. Per il resto, si
evidenzia attenzione nella scelta degli arredi ed in particolare delle postazioni di lavoro,
attrezzate e corredate da comode sedute.
La dotazione informatica
I settori comunicano tra di loro con e-mail. L’unità ha tutte postazioni di lavoro
collegate ad Internet.
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In relazione all’utilizzo di strumenti
informatici non rilevano alcun disagio e si
dichiarano disponibili ad utilizzare tutte le tecnologie a disposizione tenuto conto che
anche i loro interlocutori interni ed esterni sono attrezzati per tali comunicazioni.
La documentazione raccolta è la seguente:
1. Cd contenente la Guida al settore
2. Il progetto integrato territoriale l’Aquila - Regolamento di funzionamento del
partenariato locale. (12.11.2001);
3. Modello di Avviso di selezione per titoli e colloquio per il conferimento di incarico
professionale di esperto nell’implementazione di attività progettuali con riferimento a
progetti Equal di cui l’Amministrazione provinciale sia soggetto referente o partner –
e/o a progetti finanziati con fondi comunitari assegnati alla provincia dell’Aquila (es.
P.O.R., Docup, P.I.T.)
4. Verbale di deliberazione di Giunta n. 125 del 9.07.2002 avente per oggetto:
Approvazione progetto P.O.R. Abruzzo annualità 2002 provincia dell’Aquila ed invio
alla Regione Abruzzo.
4. La descrizione del caso
Muovendosi nell’analisi del caso per aree tematiche, si individuano di seguito le aree di
rilievo sulla falsariga del percorso proposto dai questionari e dando opportuno rilievo
agli elementi di novità e di supporto; l’unità. ha infatti le potenzialità per potersi
sviluppare maggiormente e assumere la connotazione di vero e proprio “Ufficio
Europa”.
Struttura dell’unità
l’ufficio preposto è adeguatamente strutturato ed ha una dotazione di
personale che,
seppure ritenuta insufficiente, si compone delle unità in precedenza specificate, e, al
bisogno, può assumere su progetto.
Il dirigente in particolare ritiene di grande importanza poter investire sulla
professionalità del personale dipendente e, pertanto, vorrebbe vedere consolidata la
dotazione di personale dipendente assunto con una preparazione correlata all’attività di
ricerca dei finanziamenti, predisposizione progetti, rendicontazione.
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Strategia e Risorse
Il settore ha una parte di risorse stanziate sul proprio PEG per “Spese non riconoscibili
nei bandi comunitari e cofinanziamento”che vengono attivate per coprire le quote di
cofinanziamento e gli eventuali costi non riconoscibili..
Le risorse sono ritenute esigue, sicchè la strategia del settore è quella di proporre
progetti dove è possibile prevedere oneri figurativi, da configurare come
cofinanziamento totale e/o parziale.
Le macro attività dell’unità attengono a:
??ricerca delle informazioni inerenti le diverse linee di finanziamento,
??selezione delle iniziative da proporre agli amministratori
??individuazione delle proposte progettuali da candidare
??gestione dei progetti ammessi ai finanziamenti,
??attività di implementazione banca dati dei partners, nazionali ed internazionali.
??attività di comunicazione e marketing
??attività di rendicontazione
??attività di formazione
Ricerca delle informazioni: la ricerca è affidata al funzionario che si avvale delle fonti
citate in premessa, non conosce la rete degli uffici Europa di Formez e neppure la
newsletter che dovrebbe pervenire a tutte le Province sulla base dell’accordo UPITECLA. Le informazioni selezionate sono confezionate in un unico documento
informativo che viene trasmesso ai settori dell’Ente via E-mail.
Gli stessi settori possono, se lo ritengono opportuno, approfondire i diversi temi con
l’unità ed eventualmente concordare modalità organizzative per giungere alla
candidatura del progetto.
Selezione ed individuazione delle iniziative
Avviene ad opera dello stesso funzionario che compila una scheda informativa
dell’offerta per tutti quei bandi ritenuti interessanti sulla base dei seguenti elementi:
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progettazione giudicata alla portata dell’ufficio, quota di cofinanziamento, possibilità di
considerare gli oneri figurativi, tempi di presentazione del progetto.
Le schede informative sono sottoposte al dirigente che seleziona quelle da sottoporre
all’amministratore. A seguito del confronto politico arriva l’OK a confezionare il
progetto da sottoporre alla giunta.
La proposta deliberativa rende disponibile la copertura finanziaria ma procede al reale
vincolo delle risorse soltanto dopo che la candidatura del progetto sia andata a buon
fine.
La banca dati del partenariato
E’ stata creata una banca dati di tutti i partners già conosciuti per precedenti
candidature. Inoltre, in relazione a progetti da candidare, si attivano anche le ricerche
dei partners nell’ambito di eventuali banche dati già presenti nell’ambito del programma
di riferimento del bando, nonché nella banca dati della Commissione Europea.
Altre modalità di contatto con i partners si hanno attraverso la rete di conoscenze anche
del partenariato locale ed eventuali indagini telefoniche avviate dall’ufficio.
La creazione del partenariato con i soggetti privati viene identificata subito in fase di
costruzione del progetto, al fine di verificare se il partners privato può, con il suo
contributo evitare alla provincia capofila di attivare procedure di evidenza pubblica per
procedere ad eventuali acquisti di materiali (Per ridurre i tempi).
A tal fine si richiama la presenza di accordi stipulati dal settore con il partenariato
locale, che viene attivato ogni qualvolta se ne avverte il bisogno anche su iniziativa
degli stessi soggetti privati. Talvolta il bando è rivolto ad associazioni Onlus; in tali
casi, se la Provincia è interessata al progetto, la stessa onlus destinataria del bando
chiede alla Provincia di assumere il ruolo di ente coordinatore o capofila.
Il processo si evolve con la formalizzazione di accordi e protocolli che vengono attuati
attraverso le seguenti modalità:
Individuato il partner/i prtners, si fa un primo
passaggio politico; Ciò avviene
solitamente attraverso un incontro al quale partecipano anche i rispettivi dirigenti ed
almeno un referente tecnico di ciascun paese al fine di permettere la conoscenza diretta
e la creazione dei riferimenti personali che dovranno poi interloquire per mettere a
punto il documento finale d’intesa.
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In tale incontro si attivano le seguenti fasi:
??benvenuto
??scambio di doni
??breve sintesi delle necessità di ciascun partner in relazione al probabile progetto da
candidare insieme;.
??una prima stesura di un protocollo generale o lettera d’intenti.
A questo primo incontro segue un’attività di messa a punto dell’accordo che viene
definito nei suoi aspetti tecnici dai funzionari e dai dirigenti e poi sottoposto alla
sottoscrizione secondo le modalità previste dal bando.
Attività di comunicazione e marketing
L’attività di comunicazione è normalmente svolta nell’ambito delle diverse iniziative
di cui si occupa il settore; in modo particolare è stata fatta una grande campagna di
comunicazione in materia di centri per l’impiego.
E’ stata messa a punto anche la guida dei servizi offerti dal settore, vengono inoltre
promossi con depliants, brochure, manifesti, sito internet della provincia stessa, tutte le
iniziative.
Tecniche di supporto trasversali
L’unità svolge inoltre le seguenti attività:
??sostegno della progettazione del proprio settore e degli altri eventualmente
interessati;
??gestione dei propri progetti e sostegno per la
dell’ente per le attività di:
gestione dei progetti ai settori
predisposizione progettuale, comunicazione e
rendicontazione;
Vengono infatti acquisiti dalle cosiddette “Short list” formatesi a seguito degli avvisi
pubblici di selezione dei profili d’interesse, collaboratori di vario genere che rispondono
ai diversi bisogni: così ad esempio: esperti contabili per supportare la rendicontazione
vengono inseriti negli uffici della ragioneria centrale dell’ente; collaboratori
amministrativi vengono inseriti all’ufficio gare dell’ente per supportarlo nella gestione
delle procedure di evidenza pubblica che si rendesse necessario attivare per
99
esempio
per individuare le
società di gestione del progetto e delle correlate attività di
rendicontanzione.
Attività di formazione
L’attività di formazione viene erogata all’esterno dal dirigente e dal funzionario tecnico,
anche attraverso lezioni svolte in diverse sedi locali (Università dell’Aquila, sedi enti
locali,organizzazioni, ecc.), viene altresì erogata nei confronti dei settori dell’ente. In
ogni caso sono seguite pure attività di formazione rivolte agli stessi funzionari dell’unità
operativa.
Nell’ambito delle attività di formazione correlate agli interventi formativi di cui alla
griglia “D” rilevano come attività formative di cui è maggiormente avvertita l’esigenza
le seguenti attività:
-
Formazione intervento, inteso soprattutto come affiancamento
outdoor training gruppi di lavoro locali
gruppi di lavoro interlocali.
In seconda battuta si rilevano gli interventi formativi correlati a:
seminari brevi,
simulazioni e formazione individuale..
Di scarso rilievo appaiono gli interventi formativi inerenti :
la formazione d’aula,
la formazione a distanza
visita e stage
project work.
Le aree di miglioramento:
le aree che si intendono consolidare rispetto a quelle indicate nella griglia di cui
all’allegato “D” sono:
lingue straniere
maggiore informazione sulle opportunità di finanziamento
conoscenza di modelli di partenariato e di governance, in special modo si rileva qualche
difficoltà nella costituzione dei partenariati internazionali, dove viene giudicata
apprezzabile l’iniziativa di taluni programmi di accogliere nel proprio sito di riferimento
100
anche la banca dati dei partners dal quale attingere per eventuali partenariati o per
sottoporre una propria idea progettuale.
Informatica specialistica soprattutto nell’ambito dei sistemi di rendicontazione..
Infine nei programmi di particolare complessità (VI° Programma quadro – Equal, ecc.)
tanto il dirigente che il funzionario tecnico rilevano la necessità di consolidare le
metodologie di analisi e le metodologie progettuali.
Sono inoltre considerate aree da rafforzare quelle correlate all’attivazione e gestione dei
partenariati ed in particolare dei partners comunitari
Elementi di riflessione
Alle considerazioni sovraesposte si aggiungono due ulteriori elementi di riflessione che
attengono i seguenti campi:
Considerazioni espresse dal dirigente e dal funzionario circa gli elementi di disagio o
comunque non funzionali.
Perplessità del ricercatore
Per quanto attiene il primo aspetto si riportano di seguito le circostanze di disagio ed i
desiderata espressi nell’incontro dal dirigente e dal funzionario tecnico:
Per quanto attiene il punto 1. le difficoltà ravvesate sono le seguenti:
difficoltà di far comprendere agli amministratori la necessità di una dotazione organica
competente e qualificata ;
necessità di strumenti di formazione mirati alle singole esigenze; ad es. stage per archi
temporali brevi e ripetuti nel tempo, al fine di non sguarnire le già deboli risorse di
personale dipendente;
Necessità di strumenti di Formazione in affiancamento presso le sedi locali;
Aumento delle risorse di budget;
Sistema di controllo della spesa dei finanziamenti assegnati più attenti alla qualità della
spesa che non alla sola quantità, cioè predisposizione di un nuovo sistema di controllo
della spesa finanziata con i fondi comunitari, che diano maggiore rilievo alla bontà
dell’attività svolta.
Necessità che le autorità di gestione locale si pongano in termini maggiormente
collaborativi rispetto agli attori locali, favorendo interpretazioni univoche e il più
possibili coerenti.
101
Estrema cavillosità delle procedure di rendicontazione.
Per quanto attiene il punto 2 si rileva quanto segue:
Mancanza di un indagine locale che metta in evidenza i bisogni reali per ambiti
d’interesse.
L’attuale programmazione si fonda in buona parte sulla programmazione regionale che
proprio per la sua dimensione non ha le caratteristiche di profondità e di metodo tipica
di un indagine locale che, peraltro, potrebbe avvalersi dei contributi dei soggetti locali
che direttamente operano in tale realtà. Ne emergerebbe una mappa dei bisogni
contestualizzata perfettamente ed una conseguente attività di programmazione e di
orientamento nelle scelte progettuali più adatta alla realtà locale. Un passo in tale
direzione permetterebbe di coniugare al meglio lo sviluppo locale con i reali bisogni del
territorio. In tal senso un grosso passo avanti è stato fatto individuando il partenariato
locale e sforzandosi di istituzionalizzarlo e regolamentarlo.
Il partenariato locale è raggruppato in modo sommario ed estremamente eterogeneo,
tale da non consentire la gestione costruttiva degli apporti delle singole categorie, sia in
termini di conoscenza del bisogno che in termini di attività di programmazione e
supporto. Le riunioni del partenariato vedono non meno di mille partecipanti. Un po’
troppi per poter gestire dei tavoli di lavoro. Ciò che manca è il passaggio che dà valore
costruttivo al partenariato. L’organizzazione funzionale all’attività programmatoria e
gestionale.
Infine, si rileva come elemento positivo la carica di motivazione e di entusiasmo che si
respira nell’unità organizzativa.
102
della Provincia di Genova
di Carlo Scaramuzzino
1. Premessa
Non esiste , al momento, un ufficio Europa della Provincia di Genova.
All’interno della Segreteria Generale dell’Ente, alle dirette dipendenze del Segretario
Generale,
il
quale,di
nomina
recente
a
seguito
del
decesso
del
vecchio
segretario/direttore, non svolge al momento compiti di direzione generale, operano in
posizione di staff due funzionari che si occupano – ed in maniera prevalente – di
politiche comunitarie, oltre a svolgere compiti diversi connessi con l’attività della
segreteria.
Nel novembre 2003 la Giunta Provinciale
ha approvato una delibera di
individuazione della macrostruttura dell’ente: secondo tale delibera, all’interno della
Direzione Generale sarà costituito l’Ufficio Europa, in attuazione delle indicazioni
contenute dal programma di mandato del nuovo Presidente dell’ente: il programma
prevede, infatti, la nascita di un “nucleo Europa” per dare interesse, valorizzare ed
accompagnare le aree ed i servizi circa le varie opportunità via via emergenti in modo
da agevolarle nella preparazione dei relativi progetti.
Le interviste e la compilazione dei questionari sono state effettuate nelle giornate di
lunedi 22 Dicembre nella sede della Provincia , Piazza Mazzini, a Genova.
Le interviste sono state registrate per iscritto in loco senza registratore
2. Gli attori
Profilo del ricercatore: Carmelo Scaramuzzino è il Capo di Gabinetto della Presidenza
della Provincia di Pisa, ed è dirigente dell’Ufficio politiche comunitarie.
E’ docente a contratto di “Istituzioni Comunitarie e politiche del lavoro” presso la
facoltà di Scienze Politiche dell’Università degli studi di Pisa. E’ soggetto referente
103
della Commissione Europea di numerosissimi progetti di cui la Provincia di Pisa è
soggetto promotore. Solo a titolo di esemplificazione si segnalano i più recenti: “giorno
per giorno sulla via dei diritti umani” (DG Europeaid), “Asia Urbs Thailandia” (DG
Europeaid), “Asia Urbs Filippine” (DG Europeaid), “Equal” (DG politiche regionali).
Le interviste in profondità sono state svolte con:
a)D.ssa Paola POGGI, funzionario della Segreteria Generale dell’Ente
La D.ssa Poggi lavora nello staff del Segretario Generale e svolge, oltre a quelli
connessi alle politiche comunitarie, anche altri compiti quali l’assistenza ai Comuni,
l’attività degli organi istituzionali.
b)D.ssa Cristiana ARZA’, funzionario della Direzione Generale
In assenza di un direttore generale, la d.ssa Arza’ opera, in posizione di staff, nella
segreteria generale.
Insieme alla d.ssa Poggi, collabora alle attività connesse con le politiche
comunitarie; è impegnata, inoltre, nelle attività di pubbliche relazioni dell’ente
I due questionari per collaboratori esterni sono stati compilati da:
c) Dott. Mario De Andreis, direttore area 08
d) Dott. Bruno Cervetto, direttore area 01
E’ stato intervistato infine il Dott. Alessandro Repetto, presidente dell’ente
3. Il clima
L’accoglienza è stata ottima: sia per i rapporti di collaborazione preesistenti tra il
ricercatore e la D.ssa Arza’, sia per l’interesse ad un confronto attento con soggetti
come il ricercatore, operanti all’interno di Uffici Europa strutturati, sia, infine, per
104
l’esigenza di esternare il disagio proprio di chi, pur occupandosi ampiamente e da tempo
di problematiche europee, non trova adeguata collocazione all’interno della struttura
dell’ente.
Le attività svolte, infatti, per quantità e qualità, lascerebbero presumere l’esistenza di
una struttura specifica. In realtà tutte le iniziative sono da attribuire alla disponibilità ed
alla volontà delle due funzionarie che, come vedremo in seguito, praticano un’intensa
attività di collegamento con le altre strutture dell’ente.
In campo comunitario, non c’è una funzionale divisione di compiti tra le due
funzionarie che, poi, viceversa, svolgono altri e diversi compiti nell’attività lavorativa
della segreteria generale.
In assenza di una attività “strutturata” all’interno dell’ente, lo staff per le politiche
europee diffonde all’interno dell’ente la newsletter “Eurete”.
Non esiste altra documentazione specifica se non quella connessa con i compiti della
Provincia di Genova all’interno di Arco Latino. Nell’associazione Genova svolge la
funzione di segretariato territoriale le cui competenze sono dettagliate nell’accordo di
funzionamento di Arco Latino approvato dal Consiglio di Amministrazione a
Barcellona il 14 Ottobre 2002, e precisamente:
Promuovere la coerenza territoriale mediante azioni di dinamizzazione e di
sensibilizzazione
Incoraggiare l’introduzione di Arco Latino nel proprio territorio, funzionare come punto
di informazione sul proprio territorio
Assistere il Segretariato Strategico ed il Segretariato Tecnico nell’attuazione delle
decisioni del Consiglio di Amministrazione.
Peraltro, il segretariato territoriale è incaricato del coordinamento sul territorio, del
controllo,della trasmissione dell’informazione e dell’appoggio logistico alle riunioni e
seminari organizzati nel territorio di Genova
Un giornalino interno è stato pensato ma non realizzato.
105
Il programma di mandato del Presidente fa parte dalla documentazione raccolta dal
ricercatore: dalla sua lettura si deduce la decisione politica di costituire l’Ufficio
Europa.
E’ disponibile, infine, la delibera della Giunta Provinciale del Novembre 2003 di
approvazione della nuova macrostruttura dell’ente; in essa è prevista l’apertura di un
“Ufficio Europa” strutturato all’interno della Direzione Generale.
Nel sito della Provincia non è evidenziato uno spazio per le politiche comunitarie.
5. Diario del caso
22 Dicembre 2003:
ore 10,30 arrivo nell’ufficio della funzionaria D.ssa Paola Poggi; è presente anche la
D.ssa Cristiana Arza’
ore 10,50 cominciano la compilazione della mappa e le interviste con la D.ssa Poggi e
Arza’, che chiedono di poter confrontarsi, col ricercatore, insieme.
Ore 13,15 terminano le interviste
Ore 15,00 incontro con il Presidente, Dott. Alessandro Repetto, avvenuto per
intercessione del Segretario Generale. L’incontro termina alle 15,30.
Ore 16,00 Incontro/intervista con il Dott. Bruno Cervetto, nel suo ufficio; l’incontro
termina alle 16,45.
Ore 17,00 incontro/intervista con il Dott. Mario De Andreis presso la Segreteria
Generale; l’incontro termina alle 17,40.
Ore 17,45 breve confronto con la D.ssa Poggi e Arza’ sugli esiti degli incontri.
6. Descrizione del caso
6.1 Il modello organizzativo
Soggetto responsabile delle politiche comunitarie è la Segreteria/Direzione Generale
della Provincia.
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In posizione di staff al suo interno, due funzionari si occupano anche delle attività
comunitarie: trasferiscono informazioni alla Giunta ed alle aree sulle opportunità
connesse con i fondi UE; nell’ambito dei compiti di assistenza ai comuni, trasmettono ai
comuni stessi informazioni UE, e fanno attività formativa di base; coordinano le
iniziative delle varie aree; svolgono attività di partenariato per progetti prospettati da
privati.
Nell’ambito della Direzione Generale non ci sono figure di consulenti esterni per le
politiche comunitarie.
Fino al 2003, non ci sono stati specifici stanziamenti di bilancio per la partecipazione ad
iniziative comunitarie: solo impegni finanziari per attività già deliberate (esempio:
partecipazione ad Arco Latino).
Lo staff si limita a fornire informazioni alla Giunta sulle opportunità UE: in caso di
interesse politico per qualche iniziativa, lo staff si attiva per il reperimento delle risorse
nei bilanci delle aree che sono da coinvolgere per la partecipazione all’iniziativa stessa.
Non si può parlare di processi organizzativi per l’attuazione delle politiche UE.
La gestione dei progetti è affidata alle aree interessate; lo staff svolge, se richiesto, una
attività di supporto.
Solo di rado, e limitatamente alle parti gestionali ad esse affidate, lo staff svolge attività
di rendicontazione, di norma affidate alle varie aree.
Lo staff non segue i processi che portano alla individuazione dei partner dei progetti
presentati dalle aree.
6.2 Strategie attivate dall’ufficio
Lo staff Europa è convinto della necessità di un ufficio Europa ben strutturato, alle
dirette dipendenze dell’organo politico o comunque di chi – nella gestione dell’ente –
opera in stretto rapporto con l’organo politico (nel caso specifico genovese il Direttore
Generale).
Per il 2004 l’essere Genova capitale europea della cultura ha fatto crescere nelle
istituzioni locali la consapevolezza della necessità di strutture organizzative stabili
capaci di far fronte ai nuovi rilevanti compiti degli enti locali in maniera organica, non
episodica, non occasionale: capaci cioè di sostituire alla buona volontà dei singoli
107
(sempre da apprezzare) strutture funzionali al cui interno operino competenze e capacità
professionali adeguate.
Le strategie da attivare dovranno anche superare l’attuale stato di scarse relazioni tra
enti locali e Regione Liguria: la decisione di questa di non coinvolgere comuni e
province in maniera sostanziale nelle politiche di utilizzo dei fondi strutturali di per sé
penalizza le strategie europee della provincia e limita i suoi rapporti con i comuni.
Per l’accesso alle informazioni, lo staff utilizza gli strumenti accessibili a tutti (il sito
UE, le informazioni delle varie agenzie ecc.).
Non è però nelle condizioni di trasmettere in modo funzionale le informazioni ai
potenziali interessati: contestualmente al lavoro per strutturare in via definitiva un
ufficio Europa, sta pensando di realizzare un giornalino di informazioni.
Per aumentare la visibilità dell’ente in ambito europeo, al momento tutte le iniziative
sono volte a promuovere Genova capitale della cultura.
In una nuova strutturazione dell’ufficio, si pensa anche all’utilizzo di stagisti
provenienti da istituzioni culturali o enti italiani ed esteri, sulla base dei modelli
sviluppati con esito positivo in altre realtà.
Non è stato ancora ben approfondito, dal punto di vista organizzativo, il concetto di
“Nucleo Europa”, presentato dal Presidente nel programma di mandato.
L’idea base è quella della costituzione di una specie di “cabina di regia” che esamini, a
tutto campo, le attività UE e trasferisca le varie opportunità, coinvolgendole e
supportandole alle varie aree dell’ente: un nucleo, quindi, con competenze
interdisciplinari per quanto concerne le procedure UE, e che lascia ai vari uffici il
compito di descrivere i contenuti tecnici specifici dei progetti
6.3 Knowledge management
E’ già stato detto che lo staff Europa considera la diffusione di informazioni e la
distribuzione di conoscenze riguardanti l’insieme delle politiche europee un fatto
decisivo per un buon avvio della “missione Europa” .
Non c’è però, di fatto, in essere un processo che garantisca la disponibilità e
l’aggiornamento, per le due collaboratrici dell’ufficio, delle informazioni e delle
conoscenze necessarie per svolgere i propri compiti, per i loro profili professionali
108
multifunzionali: non c’è dubbio, infatti, che la multifunzionalità presuppone un’ampia
formazione di base ed il massimo di flessibilità possibile.
Nella individuazione dei fabbisogni sono ancora numerose le aree di miglioramento
da costruire e/o rafforzare: gestione dei partenariati, area di comunicazione e marketing,
sviluppo di piano di analisi, di monitoraggio e valutazione dell’attività.
Solo in alcuni casi non serve aggiornamento professionale (accesso alle informazioni,
procedure amministrative per i progetti) tutto il resto è, almeno, da consolidare, se non
rafforzare o costruire.
Al momento non si può parlare di formazione professionale programmata. Si è in
presenza di forme di autoformazione; c’è una forte esigenza formativa, con metodologie
che puntano prevalentemente all’attività di gruppo, stages, seminari brevi.
6.4 Sistema di relazioni
L’attuale collocazione dello staff Europa nella Segreteria/Direzione Generale, nella
prospettiva di un ufficio strutturato all’interno della stessa responsabilità direzionale,
offre opportunità per i rapporti con gli altri uffici dell’ente, che al momento sono
comunque buoni, da ascrivere alla buona volontà dello staff.
La costituzione del nucleo Europa potrà essere la risposta strutturata a tali atti di buona
volontà.
La rete di partenariato locale è inadeguata: l’input nasce, normalmente, da soggetti
esterni all’ente che, per presentare progetti, necessitano di un partner istituzionale.
Il rapporto con i comuni è incostante, occasionale.
In genere è il partner che cerca la Provincia e non viceversa.
Certo, per il ruolo svolto in Arco Latino si è costituita una rete di partner per la
presentazione di progetti connessi con l’attività dell’associazione in ambito
mediterraneo.
Genova capitale della cultura ha creato, infine, nuove occasioni di partenariato.
6.5 Sviluppo progetti
L’idea di presentare un progetto europeo è sostenuto, in genere, da un soggetto privato,
che si affaccia alla Provincia (allo staff Europa o più frequentemente alle aree
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potenzialmente più coinvolte nell’idea progettuale) al fine di acquisire il sostegno
dell’ente (in termini finanziari e di partenariato istituzionale).
Lo staff Europa approfondisce i contenuti del bando corrispondente e, se la Direzione
Generale o la dirigente di area seguono la strada della partecipazione al bando, svolge
compiti di supporto.
Fino a poco tempo fa l’attività svolta dallo staff era parecchio discrezionale. C’è da
ricordare che di recente l’UE ha inserito nei bandi vincoli che richiedono
un’organizzazione centrale per la presentazione di progetti da parte di enti di grandi
dimensioni. E’ richiesto l’elenco completo di tutti i progetti presentati dallo stesso ente.
Lo staff di Genova non sembra ancora pronto per questa normativa.
Fino a tutto il 2003, il bilancio dell’ente non ha previsto un specifico stanziamento per i
progetti comunitari. Non ci sono decisioni politico-amministrative preventive alla
decisione della dirigenza di partecipare a bandi comunitari.
Le decisioni arrivano in giunta, a ratifica, in caso di progetti approvati dalla
Commissione Europea
7. Conclusioni
Il ruolo potenziale che può svolgere Genova nell’ambito delle politiche euromediterranee pretende che si passi prima possibile, alla attuazione pratica delle decisioni
politiche assunte nel novembre 2003, costituendo formalmente l’ufficio Europa, con
una forte collocazione all’interno della struttura dell’ente e un forte sostegno politico
della presidenza, anche al fine di arginare la spinta, già in qualche caso evidente, verso
una autonomia progettuale delle singole aree. La motivazione dello staff è totale, ma
non sufficiente ad alterare il processo. Forse, a monte, è necessario che la Presidenza
individui la figura del Direttore Generale (sia nel caso in cui coincida con il segretario
che nell’ipotesi contraria). La nuova struttura dovrà essere in grado di gestire le varie
attività complesse proprie di un ufficio Europa: e cioè le relazioni interregionali, le
politiche comunitarie e le informazioni ai vari soggetti interessati.
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4. L'Ufficio Europa della Provincia di Torino
di Julia Draganovic
1. Premessa
L’Ufficio Europa della Provincia di Torino ha una storia relativamente lunga: infatti, già
negli ultimi anni ottanta all’interno della Provincia si era formato un gruppo di
funzionari che lavorava sui temi delle politiche comunitarie. Nel 1996 questo gruppo di
lavoro venne formalizzato nell’organigramma dell’Ente come “servizio”. Oggi,
l’Ufficio Europa fa parte del Servizio Politiche Comunitarie e Relazioni Internazionali. I
due compiti menzionati nel titolo del servizio, fino a circa quindici giorni fa erano
gestiti separatamente attraverso l’attività di due distinti servizi. Per evitare i problemi
che risultano dalla distanza fra amministrazione interna (legata finora al servizio
relazioni internazionali) e amministrazione di progetti europei con tutti i regolamenti
legati alla Commissione Europea, si è deciso per la fusione dei due uffici. Oltre ai due
servizi anche l’Info Point Europa fa parte di questo settore della Provincia di Torino. In
questo momento l’ufficio dispone di dodici collaboratrici, due tirocinanti, sette volontari
civili e altre quattro persone di cooperazione.
Le interviste e la compilazione dei questionari allegati sono state effettuate martedì 16
dicembre 2003 dalle ore 10 alle ore 14.30 nella sede della Provincia in Via Maria
Vittoria, 12, a Torino.
Le interviste sono state registrate per iscritto in luogo, senza l’utilizzo di un registratore.
2. Gli attori
Profilo della ricercatrice: Julia Draganovic è nata ad Amburgo ed è di madrelingua
tedesca. Dopo gli studi universitari di letteratura tedesca, filosofia, storia dell’arte e
lingua e letteratura italiana, ha lavorato come direttrice di una scuola privata di lingue,
economia ed informatica (usufruendo dei fondi strutturali per una parte dei corsi di
111
formazione svolti), quindi come collaboratrice al Ministero della Giustizia ed Affari
Europei della Turingia, nel reparto “Affari europei” e nel 1999 come libera
professionista ha fondato il “Kulturbüro LaRete” con il quale ha accumulato
un’approfondita esperienza nella progettazione, gestione e rendicontazione di progetti
europei.
Dottoressa Giulia Marcon, Dirigente del Servizio Politiche Comunitarie e Relazioni
Internazionali
La Dottoressa Marcon, dopo la laurea in scienze politiche, ha svolto attività di docenza
per tre anni all’Università di Milano, per poi lavorare dieci anni nel settore privato
(Dipartimento Ingegneria civile della FIAT). Nel 1998 è arrivata al Servizio Politiche
Comunitarie della Provincia di Torino con la qualifica di funzionario. Dirige l’ufficio
dal 2001.
Dottoressa Monica Bissaro, Consulente dell’Ufficio Politiche Comunitarie
La Dr.ssa Bissaro opera nell’Ufficio Politiche Comunitarie con un contratto co.co.co.
Dopo la laurea in Scienze della Comunicazione all’Università di Torino, ha lavorato per
tre anni nell’Info Point Europa, con un contratto presso la società privata che all’epoca
era incaricata di gestire lo sportello informativo. Lavora da un anno presso il Servizio
Politiche Comunitarie.
Oltre alle suddette persone i questionari per collaboratori dell’Ufficio Europa sono stati
somministrati a:
Dottoressa Silvana Scalfato, Funzionario Amministrativo
La Dr.ssa Scalfato funge da responsabile di un gruppo di lavoro interno all’Ufficio
Europa. Data la sua competenza nel management del personale, alla Dottoressa Scalfato
è stata anche affidata la compilazione del secondo questionario F (riguardanti i
fabbisogni).
Dottoressa Alba Garvet, Funzionario
La Dottoressa Garvet è responsabile del servizio “Info Point Europa” della Provincia di
Torino.
112
I due questionari per collaboratori esterni all’ufficio Europa sono stati compilati da:
Dottor Mario Burgay, Dirigente dei Servizi Programmazione Turistica e Sportiva e
Attività Turistica e Sportiva.
Il Servizio del Dottor Burgay ha presentato e gestito più progetti europei con il sostegno
dell’Ufficio Europa.
Dottoressa Tiziana Fiorini, Funzionario del Servizio Turismo e Sport.
3. Il clima
Inizialmente il clima di accoglienza è risultato un po’ teso: la Dottoressa Marcon
riferiva, infatti, di non esser convinta della qualità dei primi questionari già ricevuti per
la compilazione nell’ambito della ricerca ASSET ed esprimeva la speranza che la
seconda parte della ricerca non consistesse in una ripetizione delle stesse domande già
poste nella prima (Ndr: è un riferimento, immagino, alla “mappatura” generale). Ha poi
spiegato che la richiesta di sottoporre dei questionari a quattro persone esterne al suo
ufficio le pareva troppo impegnativa, e avrebbe richiesto un preavviso di almeno dieci
giorni per essere esaurita efficacemente. Dopo essersi fatta spiegare la procedura della
ricerca sul campo, la dirigente ha convocato due collaboratrici (la Dottoressa Bissaro e
la Dottoressa Scalfato) per le quali la spiegazione è stata ripetuta. La Dottoressa Marcon
ha aggiunto che – a suo parere - l’obiettivo (non dichiarato, ma reale) della ricerca era
ben chiaro: si sarebbe trattato di un’analisi di mercato mirata all’offerta di ulteriori corsi
di formazione.
Durante
l’esposizione
dettagliata
delle
caratteristiche
del
questionario
in
autosomministrazione, la Dottoressa Marcon lamentava il fatto che la griglia F non
contenesse un numero sufficiente di quadratini per evidenziare le esigenze di tutti i suoi
dodici collaboratori. Dopo un’intensa discussione sulle possibili modifiche del
questionario, ci si accordava per riempire ogni spazio con più codici, in modo tale da
raccogliere un numero più ampio di elementi collegato alle esigenze dei collaboratori.
Superati questi primi ostacoli, l’atmosfera pian piano si rasserenava e alla fine risultava
evidente l’ambizione da parte degli addetti all’Ufficio Europa di fornire il più materiale
possibile per lo studio di caso. Si è anche risolto parzialmente il problema dei soggetti
esterni cui sottoporre il questionario, trovando immediatamente due persone esterne
all’ufficio disposte a compilare il questionario seduta stante.
113
La divisione dei compiti all’interno dell’ufficio non è apparsa completamente chiara,
mostrando più di un’area di sovrapposizione fra le attività dei collaboratori:
evidentemente, il principio-guida implicito del modello organizzativo assume che ogni
funzionaria dovrebbe essere in grado di svolgere qualsiasi compito in caso di necessità.
La dirigente poneva l’accento più volte sull’esigenza di strutture flessibili e metodi di
lavoro che – se applicati – appaiono in un forte contrasto con le abitudini dell’impiego
pubblico, richiedendo la massima flessibilità per quanto riguarda gli orari di lavoro, la
disponibilità agli spostamenti, eccetera. Purtroppo - così affermava la dirigente - la
“leva” dei collaboratori per l’ufficio Europa non si distingue dalle procedure di
reclutamento abituali nel pubblico impiego in generale (anche se la Provincia di Torino
per la prima volta ha pubblicato un bando per la progettazione europea). Di
conseguenza, il turn-over di personale nell’Ufficio Europa è alto rispetto alla media
degli altri uffici della Provincia di Torino: i collaboratori che entrano a far parte
dell’ufficio, abituati ai ritmi degli altri settori, sono spesso sorpresi di quanto viene loro
richiesto nel Servizio di Politiche Comunitarie e preferiscono (tentano di) dopo un breve
periodo di servizio cambiare un'altra volta il settore di lavoro. La combinazione tra
flessibilità, anomalia rispetto ai modi e ritmi di lavoro del settore pubblico ed elevato
turn-over rende pertanto difficile disegnare con precisione una mappa fissa dei ruoli e
compiti dei singoli collaboratori.
La Provincia di Torino dispone di due strumenti d’informazione periodica:
La pubblicazione della rivista mensile “Torino informa. Notiziario sulle politiche
comunitarie” è affidata ad un fornitore esterno, una società privata che riceve le
informazioni necessarie alla redazione della pubblicazione dall’ente. Questo periodico
d’informazione contiene servizi sia sulle politiche comunitarie in genere (per esempio
sulla conferenza intergovernativa sulla Costituzione Europea) sia su temi specifichi
riguardanti le Politiche Comunitarie così come vengono a riflettersi nella attività della
Provincia di Torino: vengono presentati i progetti europei presentati e riferito ai diversi
settori della Provincia di Torino approvati dall’UE, pubblicati programmi di convegni e
corsi di formazione ed altri dati interessanti in generale per i soggetti che, sul territorio,
hanno interesse o si occupano dei temi comunitari.
114
La newsletter “Notizie dall’Unione europea” viene diffusa in forma cartacea come
supplemento alla rivista mensile “Torino informa” e, per lo più, in forma digitale via
posta elettronica ad una mailing list costruita appositamente. La newsletter è composta
da servizi su novità generiche del “mondo di Bruxelles”, sulle innovazioni legislative
dell’UE, sui programmi della Commissione, contiene un’agenda di eventi importanti,
informazioni su seminari e manifestazioni (negli ultimi sei mesi anche un elenco degli
eventi organizzati nell’ambito del semestre di Presidenza Italiana della UE), recensioni
su pubblicazioni, saggi, relazioni e prodotti multimediali, una lista dei documenti di
pubblico interesse pubblicati sul sito EUR-LEX della Commissione Europea e l’elenco
dei bandi e delle gare pubblicati recentemente, oltre all’elenco dei bandi ancora aperti.
Il Servizio Politiche Comunitarie e Relazioni Internazionali possiede un proprio sito al
quale è anche legato un link al servizio del “Info Point Europa”. L’indirizzo è
www.provincia.torino.it/europa.
Allegati si trovano i programmi degli eventi che seguono:
Seminario internazionale: i poteri locali nell’Europa allargata.
(Tenutosi nel Centro Congressi Torino Incontra, Via Nino Costa, 8, a Torino il 28
febbraio 2003.)
II forum: partenariato e sviluppo locale nell’Europa allargata. Gli Enti locali come
promotori e partner nel processo di integrazione economica.
(Tenutosi nel Centro Congressi Torino Incontra, Via Nino Costa, 8, Torino il 30 giugno
2003.
Riunione eccezionale del Comitato delle Regioni a Torino il 25 e 26 settembre 2003 con
il tema: Gli Enti Locali e la Costituzione Europea.
(Tenutosi nell’Aula del Parlamento Italiano, Museo del Risorgimento, Piazza Carlo
Alberto, 2, Torino)
Per quanto riguarda le ricerche sulle caratteristiche del territorio si trova allegata la
pubblicazione “Atlante Statistico della Provincia di Torino” a cura del Servizio
Programmazione Economica e Statistiche della Provincia di Torino, pubblicata nel
luglio 2003. Si tratta di una pubblicazione esclusivamente italiana, ma appare evidente
come la Provincia di Torino con quest’atlante intenda offrire l’immagine del proprio
115
posizionamento in un contesto europeo, fornendo informazioni comparabili in ambito
Europeo. Infatti, sulla copertina la Provincia di Torino si presenta come “Provincia
d’Europa” – titolo tradotto anche in inglese e francese.
E’ allegata anche la pubblicazione precedente all’atlante menzionato sopra, vale a dire
“Istituzioni e sviluppo locale” a cura dell’Assessorato alle Attività Produttive e
Concertazione Territoriale della Provincia di Torino, edita nel dicembre 2001.
Un depliant trilingue (italiano, inglese, francese) presenta i dati essenziali riguardanti le
principali caratteristiche della Provincia di Torino, illustrato e arricchito con le
immagini dei monumenti più conosciuti e con riferimenti sia del mondo industriale sia
dell’enogastronomia per la quale la Provincia di Torino è nota anche all’estero.
Il depliant “FOCUS EUROPE. Local development and European Strategies.
Développement local et stratrégies Européennes” spiega in inglese e francese le
competenze amministrative della Provincia di Torino e le rispettive iniziative svolte,
usufruendo dei fondi strutturali europei.
5. Diario del Caso
16 dicembre 2003
ore 10.00
Arrivo nell’ufficio del dirigente Marcon, presentazione e
spiegazione della procedura
ore 10.20
Riunione delle collaboratrici coninvolte nella ricerca
presenti:
- Dott.ssa Giulia Marcon, Dirigente dell’ufficio;
- Dott.ssa Silvana Scalfato, funzionaria del Servizio Politiche
Comunitarie;
-
Dott.ssa
Monica
Bissaro,
consulente
per
le
Politiche
Comunitarie.
Spiegazione e discussione dei questionari e della procedura e
distribuzione dei questionari in autosomministrazione
ore 10.50
Le collaboratrici escono dall’ufficio della Dirigente.
116
La ricercatrice comincia la compilazione della mappa A e
l’intervista in profondità con la Dirigente Dott.ssa Giulia Marcon
ore 12.00
La ricercatrice interrompe l’intervista con la Dirigente per una
telefonata all’Assessore alle Politiche Comunitarie di Varese
(sempre nell’ambito della ricerca ASSET)
ore 12.15
Ripresa dell’intervista in profondità con la Dott.ssa Marcon
ore 13.00
Draganovic chiede alla Dottoressa Bissaro di procurarle del
materiale informativo sulle attività dell’ufficio Europa.
Tramite la check list che fa parte del kit degli strumenti spiega
cosa si intende per materiale informativo.
ore 13.15
Draganovic consegna e spiega il questionario C alla Dr.ssa Alba
Garvet, responsabile dell’”Info Point Europa”, e la prega di
compilarlo
ore 13.25
Draganovic comincia l’intervista in profondità con la Dottoressa
Bissaro
ore 13.15
Si accompagna la Dr.ssa Draganovic al Servizio Programmazione
Turistica e Sportiva dove consegna il questionario D al Dottor
Burgay
ore 14.30
La Dottoressa Bissaro riconsegna i questionari compilati e il
materiale informativo alla Dott.ssa Draganovic che ringrazia e
saluta tutte le collaboratrici.
La Dott.ssa Marcon stabilisce un appuntamento telefonico fra
Dott.ssa Draganovic e l’Assessore alle Politiche Comunitarie
Dott.ssa de Santis per il pomeriggio del 16 dicembre
117
La denominazione ufficiale dell’ufficio Europa nell’organigramma della Provincia di
Torino è “Servizio di Politiche Comunitarie e Relazioni Internazionali”. Lo sportello
“Info Point Europa”, che viene finanziato in gran parte attraverso fondi ealla
Commissione Europea, fa altrettanto parte del servizio. Fino a due settimane prima delle
interviste sul campo si trattava di due strutture separate, che ora si è deciso di unificare.
Le due parti del servizio dipendono da Assessori diversi. Le Relazioni Internazionali
sono, infatti, di competenza della Presidente della Provincia di Torino Mercedes Bresso,
mentre le Politiche Comunitarie fanno parte della delega dell’Assessore al Bilancio.
Secondo la Dirigente dell’ufficio questa posizione nell’assetto organizzativo dell’ente è
molto vantaggiosa, offrendo ampio sostegno politico e tecnico all’esercizio delle
funzioni dell’ufficio. Peraltro, i due amministratori ai quali la direzione politica è
attualmente affidata, dispongono personalmente di competenze sia politiche sia tecniche
che dimostrano la loro apertura verso l’esercizio di un ruolo internazionale dell’Ente,
rafforzata dalla capacità di parlare due lingue straniere. Di conseguenza, l’Ufficio
Europa della Provincia di Torino gode di un forte sostegno entro il proprio ente.
L’opportunità di agire liberamente per svolgere appieno le attività richieste è favorita
dal fatto che il dirigente dell’ufficio dispone di propri autonomi stanziamenti di
bilancio. Questa relativa autonomia finanziaria garantisce la possibilità di disporre di
cofinanziamenti per eventuali progetti europei, senza fare necessariamente ricorso al
sostegno di altri settori dell’ente.
Venendo alla scelta organizzativa fondamentale appena compiuta, dobbiamo rilevare
che si è optato per la fusione dei due servizi per rendere le procedure dedicate ai bandi
europei più efficaci. Si registravano, infatti, continui problemi di gestione derivanti da
un’incompleta preparazione professionale del personale impiegato nell’ufficio. I
collaboratori, come già accennato più sopra, o avevano principalmente specifica
esperienza nelle procedure amministrative interne della Provincia di Torino o erano
particolarmente esperti nelle regole amministrative dell’UE. Non era presente personale
competente in entrambe le linee di attività. La mediazione fra i due diversi approcci ad
uno stesso tema - i progetti europei -richiedeva talmente tanto tempo ed energie che si è
118
deciso di unificare i due servizi, per condividere meglio entrambe le famiglie di
competenze professionali, ognuna delle quali è, evidentemente, necessaria e
irrinunciabile.
Rispetto ad altri Uffici Europei, è chiaro come la struttura della Provincia di Torino
disponga di un numero di collaboratori piuttosto elevato: dodici persone hanno un
contratto di lavoro dipendente, quattro persone operano con un contratto di consulenza,
mentre attualmente sono presenti come risorse aggiuntive due tirocinanti e sette
volontari del servizio civile internazionale.
Questi ultimi sono arrivati alla Provincia di Torino tramite la gestione del servizio
l‘”Info Point Europa”. La Provincia di Torino, infatti, coordina tutti gli “Info Point
Europa” presenti in Italia e ha di conseguenza fatto domanda per un sostegno rivolto ai
giovani italiani che desiderano svolgere un’esperienza all’estero. I sette ragazzi
partecipano al servizio di sportello dell’”Info Point Europa” di Torino per due mesi e
vanno poi all’estero per otto mesi in uno degli “Info Point Europa” con i quali la
Provincia di Torino intrattiene dei contatti. Successivamente, completano la loro
esperienza con un tirocinio di due mesi nell’Ufficio Europa della Provincia di Torino.
Può essere interessante far notare come nell’ufficio Europa della Provincia di Torino
lavorino esclusivamente donne.
Dato che l’Ufficio Europa della Provincia di Torino dipende direttamente dalla
Presidente della Provincia e la Presidente presiede il Comitato delle Regioni, il servizio
fornisce anche assistenza per tutti i compiti svolti dalla Presidente a Bruxelles. In
quest’ambito, al servizio sono affidate anche le negoziazioni riguardanti i fondi
strutturali del obiettivo 1 e 2, benché l’ufficio non gestisca direttamente questi fondi.
Dalla griglia A, che evidenzia la distribuzione dei compiti all’interno dell’ufficio
Europa di Torino, risulta un approccio che pare sottintendere la sostituibilità nelle
funzioni della Dirigente e delle Funzionarie: tranne il servizio di sportello, la Dirigente e
le Funzionarie svolgono tutte le attività elencate. Mentre il management di informazione
e la progettazione o assistenza alla progettazione sono limitati alla Dirigente e alle
Funzionarie, tutti gli altri compiti sono svolti anche dal personale amministrativo. Le
stagiste sono coinvolte nella gestione dei progetti, nell’assistenza tecnica e nel servizio
di front office (Info Point Europa).
119
La polivalenza di tutte le impiegate dell’ufficio Europa si rispecchia in un giudizio che
riappare in ambedue le interviste in profondità: l’osservazione che i compiti e le attività
svolte dall’ufficio Europa stanno in un forte contrasto con la chiara separazione delle
competenze e la minuziosa definizione degli orari che si trovano di solito nel pubblico
impiego. La fusione dei due servizi prima separati (Politiche Comunitarie e Relazioni
Internazionali) è un altro frutto di questo pensiero. Si cerca di riavvicinare due sistemi
che si contraddistinguono per caratteristiche opposte: da un lato, per l’accento posto al
proprio ruolo e, dall’altro, per la vocazione a comprendere, copiare e integrarsi con le
richieste e le prassi lavorative di altri Paesi e organizzazioni diverse.
L’attrezzatura informatica dell’Ufficio Europa è piuttosto avanzata. L’Ente utilizza da
più di cinque anni internet e tutti i dipendenti dispongono di un proprio indirizzo e-mail.
Un pulmino della Provincia di Torino attrezzato con una tecnica “wireless” rende
possibile l’organizzazione di eventi che necessitano dell’accesso all’internet anche in
luoghi dov’è difficile attivare collegamenti terrestri. La Provincia di Torino dispone,
inoltre, degli strumenti tecnici per realizzare videoconferenze, utilizzabile da tutti i
settori. Nell’Ufficio Europa che intrattiene rapporti con Paesi su tutti i continenti (come
vedremo più avanti al punto “sistema di relazioni”) è diffusa, però, l’opinione che sia da
preferire il contatto diretto fra le persone che collaborano.
Continuando ad osservare sempre le dotazioni messe a disposizione per il servizio
Politiche Comunitarie della Provincia di Torino, si registra una certa ristrettezza degli
spazi: I collaboratori condividono a volte vani piccolissimi con tre persone presenti,
utilizzando una sola stampante alla quale si aspetta in fila per ritirare i propri testi.
Mancano completamente sale riunioni chiuse per il personale (sul corridoio si trovano
due tavoli che però non permettono il lavoro di gruppo, data l’intensa frequentazione
dell’ufficio).
L’ufficio Europa della Provincia di Torino vede se stesso come strumento per la
“mission Europa” non solo nel ruolo di fornitore di finanziamenti tramite bandi europei
ma anche e soprattutto come fonte di informazioni e diffusione di conoscenze sulle
politiche comunitarie in genere.
120
La lunga storia delle attività in ambito europeo della Provincia di Torino ha fatto sì che
tutta la serie di iniziative svolte dell’ente per diffondere l’idea europea sembra infinita:
la lista comincia con l’”Info Point Europa”, continua con innumerevoli iniziative
informative svolte in scuole, università, punti d’incontro per anziani, eventi speciali
(come per esempio la ricorrenza della festa d’Europa ogni 9 maggio), trasmissioni radio
e finisce con punti di incontro più o meno formali come il “Café Europa” aperto a tutti i
cittadini interessati in temi europei o il gruppo “progetti europei” dedicato a dipendenti
del proprio ente con l’intenzione di presentare dei progetti europei. Solo preparando
l’introduzione dell’Euro l’Ufficio Europa di Torino ha organizzato più di cento
conferenze per anziani ed un altro centinaio per le scuole.
Grazie ai numerosi contatti intrattenuti con enti diversi a Bruxelles - la Commissione, il
Parlamento, il Comitato delle Regioni ecc. (vedi il punto “il sistema di relazioni” che
segue più avanti) – l’ufficio Europa non dipende solo dagli strumenti accessibili a
chiunque (il sito dell’Unione Europea, la “Agence Europe” ecc.) ma dispone di altre
fonti di informazioni dirette. Per diffondere le informazioni ritenute utili a chi si occupa
delle politiche comunitarie, da diversi anni l’ufficio distribuisce gratuitamente le due
pubblicazioni menzionate sopra (vedi: 4. Documentazione raccolta. Si tratto della rivista
mensile “Torino informa. Notiziario sulle politiche comunitarie” e il bollettino“Notizie
dall’Unione europea”). La cerchia di persone a cui vengono inoltrate le suddette
pubblicazioni è stata individuata durante le attività degli anni scorsi: si invitano
continuamente sia gli utenti dell’”Info Point Europa”, sia tutti i partecipanti agli eventi
organizzati dell’ufficio Europa ad iscriversi nelle mailing list apposite. La mailing list
attualmente contiene all’incirca seimila indirizzi ed è divisibile secondo target diversi.
L’ultimissima novità che è ancora in fase di valorizzazione è una „mailing list” per
giovani che possiedono un cellulare. Rendendosi conto delle consuetudini e le
opportunità delle nuove generazioni, si è deciso di informarle in un modo adeguato e
corrispondente al loro concetto di comunicazione: via computer l’ufficio manda a loro
sms per invitarli alle iniziative europee.
Per aumentare la visibilità dell’ente, si è intrapresa una serie di iniziative promozionali:
in una delle strade principali di Torino si sono allestite vetrine che presentano le attività
dell’ufficio e sono stati appesi stendardi. Si è organizzato un ciclo di trasmissioni sulla
radio e si organizza annualmente la festa d’Europa in Piazza San Carlo ogni 9 maggio.
121
Di grande importanza per la visibilità delle politiche comunitarie è senz’altro il servizio
di sportello svolto dall’”Info Point Europa”.
L’apertura del servizio a stagisti provenienti sia dall’Italia sia dall’estero, rende la
struttura permeabile e trasparente per chi si interessa del servizio. Offre allo stesso
tempo possibilità per uno scambio di esperienze anche per il personale interno
all’ufficio.
Si è visto che la diffusione di informazioni e la distribuzione di conoscenze riguardante
tutti i fattori che distinguono la “mission Europa” sono parti essenziali delle strategie
attivate dall’Ufficio Europa della Provincia di Torino (vedi il capitolo trattato sopra).
Il concetto di knowledge management è qui approfondito attraverso la descrizione delle
strategie che garantiscono la disponibilità e l’aggiornamento per tutti i collaboratori
dell’ufficio delle informazioni e delle conoscenze di necessarie per svolgere i compiti
affidati.
Guardando all’assetto organizzativo dell’ufficio, si è già riferito che la Dirigente ritiene
utile la condivisione di tutte le attività dal maggior numero di persone possibile. È
difficile giudicare se la multifunzionalità (che rende possibile anche l’intercambiabilità
dei dipendenti) sia effetto o causa della elevata fluttuazione di personale in
quest’ufficio: la mancanza di specializzazione / polivalenza non va confusa con un
profilo poco qualificato, anzi, non v’è dubbio che la multifunzionalità richieda un’ampia
formazione di base e il massimo di flessibilità possibile.
La preferenza assegnata ad un profilo professionale multifunzionale si rispecchia nella
scelta dei fabbisogni operata dalla Dirigente che, tranne per le materie che riguardano
l’organizzazione del lavoro in generale, richiede come necessarie quasi tutte le aree di
miglioramento di conoscenze proposte dal questionario per ogni tipo di collaboratore
(funzionari e amministrativi). Solo per quattro materie propone dei soggetti specifici,
che avrebbero bisogno di una formazione ulteriore: lei stessa ha interesse a rafforzare le
proprie conoscenze nell’ambito delle metodologie di budgeting, mentre due
amministrative dovrebbero rafforzare gli strumenti di comunicazione e marketing e la
conoscenza delle reti per l’accesso alle informazioni in Europa e due funzionarie
dovrebbero approfondire le loro conoscenze di metodologie di analisi. Per quanto
122
riguarda le competenze, le necessità risultano già un po’ più limitate: si fa riferimento
soprattutto alle competenze legate alla gestione di progetti (inclusi i partenariati, il
monitoraggio, la valutazione e la rendicontazione) e allo sviluppo di piani di marketing.
Secondo la Dirigente, anche la programmazione delle attività dell’ufficio (la quale, se si
seguisse una strategia gerarchica sarebbe affidata ad una o due persone) dovrebbe essere
rafforzata fra le competenze di tre funzionarie.
La preferenza rivolta all’idea di un gruppo di lavoro si rivela altrettanto guardando ai
tipi d’intervento formativo ritenuti più idonei dalla Dirigente: si vota per la formazione
di aula e per visite e stage, mentre si rifiuta la formazione individuale e a distanza (che,
a parere della dottoressa Marcon, favorirebbe un certo isolamento di chi sta studiando).
Nella graduazione seguono seminari brevi, project work, la formazione tramite
interventi e gruppi di lavoro locali e interlocali che sono ritenuti utili.
Colpisce che la Dirigente non ponga attenzione al miglioramento dell’accesso alle
informazioni e al loro sistema di distribuzione. Quanto si è osservato prima, cioè che
per l’acquisizione di informazioni e la loro diffusione l’Ufficio Europa di Torino abbia
già sviluppato una strategia piuttosto elaborata e completa, ha ovviamente convinto la
Dirigente che non sia più necessario approfondire ulteriormente le tecniche in merito.
Le opinioni sui fabbisogni presentate dalla Dr.ssa Scalfato corrispondono in gran parte
alle valutazioni della sua dirigente. La Dr.ssa Scalfato ha dato il suo parere limitandosi
alle esigenze del gruppo di lavoro che gestisce. A differenza della dirigente dichiara
però “inutili” una serie di conoscenze, non solo per chi svolge compiti amministrativi,
ma anche per le sue funzionarie: l’assenza di interesse per le metodologie di analisi, le
teorie dell’organizzazione, i sistemi di knowledge management e i modelli di
partenariato e di governance coincide con il giudizio della Dirigente. Anche se
l’approfondimento delle conoscenze di strumenti di marketing sembra necessario per
l’ufficio in genere, le persone che partecipano al gruppo di lavoro della Dr.ssa Scalfato
non sono ritenute responsabili di queste attività e quindi interessate per questo compito.
Per quanto riguarda le competenze da approfondire, si registra una serie di divergenze
fra la Funzionaria e la Dirigente: la Funzionaria ritiene necessario anche il
rafforzamento negli ambiti legati sia all’elaborazione e alla rendicontazione di progetti,
sia alle competenze specifiche legate al management di informazioni e registra anche un
123
bisogno di formazione nell’utilizzo della tecnologia telematica, specificando particolari
necessità per un migliore utilizzo del programma EXCEL.
Divergono altrettanto le opinioni sulla tipologia di interventi formativi adeguati: oltre
alla formazione d’aula, privilegiata anche dalla Dirigente, la Funzionaria desidererebbe
anche una formazione individuale e il coaching, mentre rifiuta completamente i gruppi
di lavoro.
Guardando ai corsi di formazione ai quali alcuni dipendenti dell’Ufficio Europa hanno
partecipato negli ultimi tre anni, si nota l’intensa frequenza di corsi sulle reti di
informazione dell’UE. Forse questo fatto spiega la convinzione della Dirigente che il
miglioramento dell’accesso alle informazioni per le sue collaboratrici sia da trascurare.
Oltre a questi corsi si registrano cicli di lezioni sull’allargamento dell’UE, la
costituzione europea e i finanziamenti comunitari.
L’Ufficio stesso offre continuamente corsi di lingua straniera per gli addetti della
Provincia che sono frequentatissimi. Si è appena finito un corso di inglese che si è
svolto per un anno intero con lezioni settimanali. Nel 2004 si comincerà un corso di
francese.
Come già menzionato prima, la collocazione dell’Ufficio Europa all’interno della
Provincia di Torino apre opportunità per ottimi rapporti con gli altri settori dell’ente. La
Dirigente dell’Ufficio Europa ha colto questo vantaggio di partenza e ha fatto sì che la
rete interna di collaboratori nell’ambito europeo si sia sempre più allargata e si sia resa
sempre più indipendente. Strumenti come il gruppo interno “progetti europei”, le
pubblicazioni che forniscono informazioni sui bandi, il servizio di assistenza
dell’Ufficio Europa che, comunque, non si assume compiti che possono e devono essere
svolti dai settori specifici, hanno reso capaci di muoversi con competenza sul terreno dei
bandi europei numerosi settori della Provincia di Torino. La grande quantità di progetti
europei presentati (e soprattutto la grande percentuale di progetti approvati) sono
testimoni dell’equilibrio fra la disponibilità dei singoli settori a collaborare con l’Ufficio
Europa e la indipendenza degli stessi settori (il che sembra contraddittorio solo a prima
vista).
124
Non si dimentichi, però, il fatto che grazie alle Olimpiadi invernali che nel 2004 si
svolgeranno a Torino, anche la Provincia di Torino negli ultimi anni è diventata un
obiettivo ambito per numerose istituzioni in cerca di opportunità di auto-promozione.
Evidentemente, l’ente e i suoi singoli settori sono stati capaci di cogliere
quest’occasione: hanno acquisito uno sguardo lungimirante, che li ha messi in grado di
vedere oltre la realtà attuale e locale per sviluppare e percorrere con più decisione la
prospettiva di una Torino “sostenibile”, grazie alla posizione che l’ente e il territorio
hanno in un’Europa fatta di partner con i quali sono molte le opportunità di
collaborazione.
Per quanto riguarda le relazioni esterne nell’ambito del territorio provinciale, per merito
dell’”Info Point Europa” e delle innumerevoli iniziative informative svolte nel corso
della sua attività, l’Ufficio Europa della Provincia di Torino dispone di un’ampia
utenza, composta non solo di istituzioni ma anche di singoli cittadini (si ricordi che solo
la mailing list contiene già seimila indirizzi). La collaborazione con Comuni, scuole,
università e associazioni senza fine di lucro nella Provincia di Torino è una realtà
vissuta già da anni.
Parlando delle relazioni internazionali, bisogna sicuramente rilevare che Torino, grazie
alla sua vicinanza con la Francia era un territorio “naturalmente” predestinato ad essere
protagonista dalla cooperazione transfrontaliera. La Provincia di Torino confina per
moltissimi chilometri con il territorio francese ed è legata al vicino grazie all’adesione a
più reti binazionali (italo-francesi). L’atmosfera transfrontaliera nella città di Torino è
molto sentita, secondo la Dirigente dell’ufficio.
Ma non c’è solo una forte vocazione alle relazioni italo-francesi. Grazie all’adesione a
numerose reti internazionali (menzioniamo, a titolo di esempio, Partenalia, Arco Latino,
CAFI, Rete delle aree protette alpine, Euromontana, UITP, Metrex, AVEC, URB-AL
Rete Tematica 10, Les Rencontres, AEDTF, FMCU, ECSITE e Rete Europea degli Info
Point Europa) l’Ufficio Europa di Torino intrattiene contatti con istituzioni in tutto il
mondo.
La rete dei contatti internazionali viene ulteriormente rafforzata dal fatto che l’Ufficio
Europa è il coordinatore di tutti gli “Info Point Europa” in Italia e li rappresenta nella
rete europea. Peraltro, la Presidente della Provincia presiede il Comitato delle Regioni
di Bruxelles: all’Ufficio Europa sono affidati i preparativi di tutte le attività della
125
Provincia svolte in relazione a questo incarico (si ricordi solo la riunione straordinaria
del Comitato delle Regioni tenutasi a Torino il 25 e 26 settembre 2003 sul tema “Gli
enti locali e la costituzione europea”. Ma l’ufficio è altrettanto coinvolto nelle riunioni
che si tengono a Bruxelles). Il ruolo attivo della Presidente della Provincia di Torino
nell’assetto delle politiche comunitarie a Bruxelles fa sì che i collaboratori, oltre ai
contatti via e-mail e telefonate, siano quasi “costretti” a frequentare la capitale europea
regolarmente. La dirigente dell’ufficio viaggia mediamente una volta la settimana a
Bruxelles. Dato che la distanza fra Torino e Bruxelles corrisponde quasi esattamente a
quella fra Torino e Roma, questi viaggi si possono intraprendere in giornata. I contatti
personali intrattenuti fra i funzionari dell’ente e gli addetti alle istituzioni a Bruxelles
sono certamente un ancoraggio in più per il sistema di relazioni internazionali, e
contribuiscono a rendere efficace il lavoro dell’ufficio.
Esiste, peraltro, una serie di accordi internazionali sottoscritti dalla Provincia di Torino
(fra i cui anche uno con la FAO e un twinning PHARE). Gli accordi con partenariati
nascono su iniziativa della Presidenza, ma prendono quasi sempre avvio da una
collaborazione concreta su un progetto comune e non vengono quindi programmati
seguendo degli interessi politici “astratti”.
Dopo oltre dieci anni di lavoro sul campo, appare urgente per l’Ufficio Europa più la
necessità di selezionare ed escludere che quella di allargare ancora la rete ed il sistema
di relazioni. La gestione dell’ampio numero di rapporti già esistenti impegna un tempo e
uno sforzo notevoli, che rischiano di porre in secondo piano la curiosità iniziale volta ad
esplorare nuovi campi di attività e ad instaurare nuove relazioni.
La collocazione “forte” dell’Ufficio Europa all’interno del proprio ente, dal punto di
vista sia organizzativo sia politico (vale a dire, il collegamento sia con la Presidenza che
con l’Assessorato al Bilancio, di cui si è trattato sopra) ha reso possibile una notevole
trasversalità delle attività in ambito europeo. Si è fondato un gruppo “progetti europei”
al quale partecipano rappresentanti di tutti i settori di attività dell’Ente.
L’idea di presentare un progetto europeo viene, di solito, da uno dei settori dell’ente e
parte da un’idea già avviata in una precisa direzione da parte del servizio interessato.
L’Ufficio Europa, da parte sua, fornisce al settore interessato informazioni sui bandi
126
della Commissione Europea e procura assistenza per la progettazione. Qualora il
servizio non disponga già di partenariati privilegiati (solitamente costituiti in seguito ad
esperienze preesistenti), l’Ufficio Europa, sulla base della sua rete, ricerca partner
adeguati e li propone al servizio che funge da capofila del progetto. Qualora la sua
proposta sia accettata, l’Ufficio Europa prende il primo contatto con il partner.
Nonostante l’Ufficio Europa disponga di un proprio bilancio (vale a dire della
possibilità di stanziamenti per il cofinanziamento di progetti complessi), di solito il
budget del singolo progetto dipende dal finanziamento messo a disposizione dal servizio
che lo propone. L’Ufficio Europa provvede, invece, all’assistenza per la stesura del
progetto, inclusa la parte finanziaria.
Fino a poco tempo fa, il servizio svolto dall’Ufficio Europa era meramente
discrezionale. Di recente, invece, l’Unione Europea ha inserito nei bandi vincoli che
richiedono un’organizzazione centrale per la presentazione di progetti da parte di enti di
grandi dimensioni. È richiesto l’elenco completo di tutti i progetti presentati dallo stesso
ente per evitare delle competizioni “in casa”, vale a dire per evitare che un ente finisca
per candidarsi contro se stesso. L’Ufficio Europa di Torino si sta preparando a questa
nuova normativa, predisponendo dei regolamenti interni che permettano una
centralizzazione della presentazione dei progetti entro il proprio ente.
Per la presentazione del progetto sono necessari l’accordo e la firma del Presidente,
quindi la deliberazione della Giunta Provinciale per garantire la prenotazione del
cofinanziamento nel bilancio della Provincia. Qualora il progetto non venga approvato
dall’UE bisogna presentare e votare un’altra delibera di Giunta per cancellare la
prenotazione contabile. La possibilità di cancellare una prenotazione scade con l’anno
solare. Dato che la scadenza di alcuni bandi europei decorre in autunno, mentre
l’approvazione segue solo in primavera, per i progetti da presentare nel ultimo quarto
dell’anno si chiede la deliberazione solo nel caso dell’approvazione già ottenuta, prima
però della firma del contratto con l’UE. Attualmente, si sta discutendo la possibilità di
costituire una “cassa unica” cioè un titolo speciale per tutti i progetti europei presentati
dalla Provincia di Torino. In questo modo si potrebbe evitare di vincolare stanziamenti
per progetti che si rivelano poi non fattibili per mancanza dell’approvazione dall’UE.
In caso di approvazione di un progetto europeo, la gestione viene affidata al servizio che
lo ha sviluppato. L’Ufficio Europa offre l’assistenza per il controllo della congruenza
127
fra la gestione e le regole dell’UE. Lo stesso vale per la rendicontazione del progetto,
che è sempre affidata al servizio in merito.
A volte l’Ufficio Europa di Torino viene contattato da partner stranieri che cercano dei
partenariati per presentare un progetto. L’Ufficio Europa si incarica della ricerca se il
progetto proposto concorda con le direttive lavorative del proprio ente e se trova
l’interesse di uno dei settori in questione. Fornisce anche assistenza per adeguare
eventualmente il progetto proposto dall’esterno alle esigenze e competenze del proprio
ente.
Negli ultimi tre anni la Provincia di Torino ha presentato ventinove progetti europei, di
cui diciotto approvati, otto rifiutati e tre in attesa di valutazione. Per dodici progetti un
settore della Provincia di Torino ha firmato in quanto capofila; la metà di questi ha già
ricevuto un sostegno europeo.
7. Conclusioni
Favorita forse dalla sua posizione geografica che rende naturali i rapporti internazionali
(innanzitutto con la Francia, ma poi anche con la Svizzera), la Provincia di Torino ha
cominciato relativamente presto ad avviare collaborazioni internazionali. Con una storia
di collaborazioni europee di quasi quindici anni alle spalle, l’Ufficio Europa, che esiste
da sette anni, dispone di un’ampia esperienza nella cooperazione europea e di una rete
di contatti internazionali molto vasta.
La collocazione organizzativa dell’ufficio all’interno dell’ente è forte perché legata sia
all’Ufficio di Presidenza sia all’Assessorato di Bilancio. Questa posizione e l’impegno
dei rispettivi politici hanno fatto sì che la politica comunitaria fosse considerata parte
integrante delle scelte compiute da quasi tutti i settori. L’Ufficio Europa funge da
coordinatore ed in un certo senso da motore per le innumerevoli attività progettate e
svolte. La gestione di progetti è però affidata ai singoli settori che dispongono delle
competenze specifiche richieste del singolo progetto.
La fase d’orientamento di questo Ufficio Europa si è chiusa già da alcuni anni: la
direzione da seguire è chiara perché definita dalla Presidente della Provincia. Si dispone
di una conoscenza approfondita sia delle procedure europee sia delle strategie per
prendere i contatti necessari.
128
I problemi che si pongono sono più quelli legati a tutte le organizzazioni grandi, che
oramai dispongono di una certa esperienza:
La divisione dei compiti - Il servizio ruota attorno a tre attività diverse di cui ognuna è
piuttosto complessa. Si tratta delle relazioni internazionali nell’ambito delle quali
bisogna fornire assistenza a tutti rapporti internazionali della Provincia (incluso il
servizio di cerimonie) e accompagnare tutte la attività internazionali della Presidente;
del servizio Politiche Comunitarie, sul quale si concentra questa ricerca e dell'Info Point
Europa.
È difficile immaginare che esista una persona in grado di svolgere ogni attività
necessaria alla vita di quest’ufficio. La struttura di questo servizio, che conta
attualmente venticinque collaboratrici (valore stimato in eccesso, poiché tredici di
queste operano solo temporaneamente) richiederebbe una chiara divisione dei compiti.
La motivazione dei collaboratori - Tenere in moto un’attività avviata già da qualche
tempo richiede tecniche attente per mantenere elevati i livelli di motivazione, a
differenza di quanto avviene nel lancio di una nuova attività, che da sola promette
sorprese e offre la soddisfazione di ottenere risultati innovativi. La difficoltà di
mantenere buoni livelli di soddisfazione per il singolo collaboratore, oltre che
dall’assenza di visibilità di risultati innovativi, viene ancora aumentata dalle
caratteristiche del modello organizzativo interno che, prevedendo solo poche
competenze specifiche, rende quasi impossibile attribuire un successo ad una persona
singola.
La motivazione delle collaboratrici dell’Ufficio Europa di Torino non sembra sempre
soddisfacente, probabilmente anche a causa del fatto che l’ufficio è obbligato a seguire
procedure che, per quanto riguarda gli orari e gli spostamenti richiesti dal personale,
divergono molto dalle consuetudini dell’impiego pubblico in generale.
La sovrabbondanza di informazioni e proposte di collaborazione. Alla domanda sullo
strumento per l’accesso a informazioni di cui sentirebbe maggiormente bisogno, la
Dirigente risponde che, più che di far affluire nuove informazioni, avrebbe bisogno di
un meccanismo che renda più facile distinguere le informazioni utili da quelli che
momentaneamente non servono.
Lo stesso problema si pone al riguardo delle possibilità di collaborazione internazionali.
La Provincia di Torino, in questo periodo particolarmente nel centro dell’interesse
129
grazie alle Olimpiadi invernali 2004, viene martellata da richieste di partenariato. La
Provincia di Torino ha deciso di rinunciare, dove possibile, ad accordi formalizzati in
favore di collaborazioni concrete su progetti. Nonostante ciò, l’offerta rimane troppo
grande: bisogna scegliere con chi lavorare senza creare “casi diplomatici”.
Dopo le Olimpiadi, la Provincia di Torino si troverà in una situazione completamente
diversa. Sarà interessante osservare se l’Ufficio Europa e i settori della Provincia di
Torino che negli anni precedenti sono riusciti ad usufruire dello slancio internazionale
proveniente dai preparativi del grande evento, saranno in grado di mantenere le
collaborazioni europee proficue.
130
5. L'Ufficio Europa della Provincia di Varese
di Julia Draganovic
1. Premessa
Le interviste e la compilazione dei questionari allegati sono state effettuate venerdì 12
dicembre 2003 dalle ore 11.00 alle ore 14.30 nell’Ufficio Politiche Comunitarie e
Sviluppo Locale. La sede dell’ufficio si trova in Via Daverio, 10, sul retro del giardino
pubblico in un nuovo edificio, mentre la sede principale della Provincia di Varese è
situata in un palazzo storico molto rappresentativo in Piazza della Libertà.
Dati i tempi ristretti, non era possibile reperire tutti i documenti necessari durante la
giornata sul campo: per quanto riguarda l’intervista all’assessore Roberto Bosco, che
alla data della ricerca sul campo non era presente in ufficio, si sono stabiliti più volte
degli appuntamenti telefonici che, per i numerosi impegni imprevisti che caratterizzano
il periodo di fine anno, finora sono sempre stati rimandati. Per altro, risultava
difficoltoso trovare più di una persona esterna all’Ufficio Europa in grado di compilare
il questionario F. I tre questionari rimasti sono stati lasciati alla Dottoressa Prada,
coordinatrice dell’Ufficio Europa, che intendeva cercare altri soggetti disponibili alla
compilazione in settori della Provincia con cui l’Ufficio aveva già intrattenuto
precedenti contatti.
2. Gli attori
lingua e letteratura italiana, ha lavorato come direttrice di una scuola private di lingue,
131
europei.
Dr. Ernesto Banfi, dirigente dell’Ufficio Europa.
Il Dr. Banfi, laureato in scienze politiche, dirige l’ufficio da due anni. Sostiene che
all’inizio all’Ufficio sono stati assegnati collaboratori dell’Ente che risultavano di
difficile collocazione in altri settori dell’amministrazione. La sua esperienza lavorativa
sembra segnata da una serie di delusioni e frustrazioni, poiché nel descriverla mette
molto più spesso in rilievo ostacoli e inadeguatezza del suo ufficio che il potenziale di
sviluppo riferito alle attività svolte.
Dr.ssa Anna Prada, funzionaria coordinatrice dell’Ufficio Politiche Comunitarie.
La Dr.ssa Prada è laureata in sociologia e ha lavorato nell’ambito dei servizi sociali per
venticinque anni. E’ stata collocata nell’Ufficio Europa a seguito della propria richiesta
solo sei mesi fa. Rivela che il lavoro le piace, ma sente il forte e urgente bisogno di una
formazione più approfondita per quanto riguarda sia il sistema amministrativo delle
istituzioni europee che le procedure legate alla presentazione di domande e gestione dei
progetti su bandi europei.
I questionari per collaboratori dell’Ufficio Europa, oltre alle suddette persone, sono stati
somministrati a:
Dr.ssa Noemie Fabregue.
La dr.ssa Noemie Fabregue descrive la sua funzione nell’ufficio come esperta delle
politiche comunitarie. È originaria di Marsiglia, in Francia, ha studiato a Lione ed è
arrivata a Varese tramite FORMEZ. È l’unica persona nell’Ufficio Europeo di Varese
con esperienza diretta di collaborazioni internazionali. Il fatto che la Dr.ssa Fabregue
non sia assunta alla Provincia di Varese, ma lavora con un contratto di consulente
esterna, è visto dal dirigente Banfi come un rischio molto serio per la continuità del
processo e delle attività dell’ufficio che sono in corso di avviamento.
Sig.ra Valentina Coppe.
La Sig.ra Coppe si qualifica come tecnico amministrativo con un contratto di lavoro
dipendente a tempo pieno.
132
L’unico questionario per collaboratori esterni all’Ufficio Europa che si è potuto
consegnare durante la giornata di ricerca sul campo è stata compilato da:
1)
Dr.ssa Susanna Capogna, dirigente del settore Ecologia ed Energia.
La Dr.ssa Capogna ha appena presentato un progetto europeo con l’aiuto dell’Ufficio
Europa. Questo progetto costituisce la prima esperienza dell’Ufficio Europa in questo
campo.
3. Il clima
Il clima di accoglienza è stato molto buono: Tutti i collaboratori presenti si sono riuniti
in una sala riunioni dove è stata spiegata la struttura della ricerca ASSET e si è
esplicitata la procedura prevista per la giornata. Si pregavano tutti i presenti di
compilare i rispettivi questionari, mentre la ricercatrice cominciava a completare la
mappa A insieme al Dr. Banfi. Il gruppo di collaboratori rimaneva insieme nella sala
riunioni e dopo pochi minuti si percepiva un’inquietudine fra di loro. Sollecitata dagli
altri collaboratori, la dr.ssa Prada spiegava il motivo delle difficoltà a rispondere ad una
gran parte delle domande in modo esauriente e sufficientemente completo: l’ufficio si
trova, infatti, in una fase di definizione. Finora, una parte del personale ha gestito i fondi
strutturali ma loro stessi, come Ufficio Europea, non hanno mai direttamente progettato
e presentato alcun progetto per un bando della Commissione Europea. Per questo
motivo, manca loro ancora l’esperienza concreta per rispondere ad alcune delle
domande. La ricercatrice rassicurava che, nonostante la fase principale in cui si trova
l’Ufficio Europa, il loro ente sarebbe stato comunque un oggetto interessantissimo per
la ricerca e che, anzi, sarebbe risultato un interesse ancora maggiore perché attraverso la
loro esperienza sarebbe stato possibile studiare il processo di messa in moto di una tale
struttura.
Vista la fase di decollo in cui si trova, l’ufficio non dispone ancora di documenti
informativi. Un sito internet con l’indirizzo www.provincia.va.it è gia attivo: Presenta
l’organigramma dell’istituzione e una breve descrizione dei suoi compiti.
Il dirigente Banfi riferisce che, dopo un certo periodo in cui l’ufficio ha prodotto delle
newsletter sulle novità legislative e sui bandi della Commissione Europea, hanno deciso
133
di cessare quest’attività. La motivazione addotta per la cessazione della pubblicazione
della newsletter consisteva nel ridotto feedback dell’utenza in rapporto allo sforzo
necessario per erogare il servizio. Va ricordato che il target delle newsletter erano
esclusivamente interno e rappresentato dagli altri settori della Provincia di Varese.
Come programma di eventi, si intendeva fornire il programma di un’iniziativa
promozionale svolta sui gemellaggi fra Comuni, ma tutta la documentazione risultava
esaurita. Anche il materiale informativo sul territorio era momentaneamente irreperibile.
5. Diario del Caso
12 dicembre 2003
ore 11.00
Arrivo, riunione di tutti i collaboratori dell’ufficio, presentazione
Presenti:
Dr. Ernesto Banfi, Dirigente dell’ufficio
Dr.ssa Anna Maria Prada, funzionario coordinatore dell’ufficio
Dr.ssa Noemie Fabregue, consulente per le politiche comunitarie
Valentina Coppe, Tecnica Amministrativa
Dr.ssa Susanna Capogna, Dirigente del settore Ecologia ed Energia
La Dr.ssa Prada informa che non è ancora chiaro se l’assessore che la
ricercatrice vorrebbe intervistare tornerà in ufficio entro la giornata o
meno.
ore 11.05
spiegazione della procedura e distribuzione dei questionari in
autosomministrazione
ore 11.15
i collaboratori cominciano a compilare i questionari ancora riuniti
nella sala dove Draganovic comincia a completare la mappa A
insieme al dirigente Banfi
ore 11.20
i collaboratori chiedono di poter spiegare la situazione dell’ufficio.
Nel momento attuale si trovano in una fase di ridefinizione. Il Servizio
Politiche Comunitarie in quest’ufficio è affiancato dallo Sviluppo
Territoriale e di conseguenza è loro affidata anche la gestione dei
fondi strutturali. Finora non hanno ancora avuto modo di partecipare a
134
bandi della Commissione Europea, sia per mancanza di risorse umane
sia per scarsità di tempo. Ora, grazie a due collaboratrici abbastanza
„nuove” (la Dottoressa Fabregue che lavora da un anno nell’ufficio e
la Dottoressa Prada che è arrivata sei mesi fa) si sentono pronti per
preparare e gestire anche un servizio di questo tipo. Mancano però
ancora le strutture e le competenze adeguate. Per questo, provano
imbarazzo nel dover rispondere alla maggior parte delle domande con
dei voti “insufficienti” e chiedono se il loro ufficio viene davvero
ritenuto un oggetto di ricerca utile. Anche il fatto che hanno trovato
solo una persona esterna al loro ufficio in grado di rispondere alle
domande di questo studio è un risultato della mancanza di pratica.
Draganovic spiega che analizzare un ufficio in questo stadio di
sviluppo può essere di massimo interesse, perché così si possono
rivelare i processi di apprendimento delle conoscenze necessarie per
lo svolgimento del servizio in merito. Data questa premessa tutti
continuano la compilazione dei questionari.
Ore 11.55 Riconsegna di tutti i questionari.
Mentre il Dr. Banfi compila il questionario C Draganovic chiede alla
Dottoressa Prada di procurarle del materiale informativo sulle attività
dell’Ufficio Europa. Tramite la check list che fa parte del kit degli
strumenti spiega cosa intende come materiale informativo.
ore 12.00
Draganovic saluta i collaboratori che hanno partecipato e li ringrazia
per la partecipazione.
ore 12.05
Mentre la Dottoressa Prada raccoglie il material richiesto Draganovic
comincia l’intervista in profondità con il Dottor Banfi.
ore 13.15
Draganovic e Banfi cominciano l’intervista sui fabbisogni
ore 13.35
Draganovic ringrazia e saluta il Dottor Banfi e comincia l’intervista in
135
profondità con la Dottoressa Prada.
ore 14.10
Prada e Draganovic cominciano l’intervista sui fabbisogni
ore 14.30
Fine dell’intervista con la Dottoressa Prada. La Dottoressa Prada
chiede di nuovo alla segretaria dell’Assessore se questo tornerà in
ufficio entro il pomeriggio. Siccome l’agenda dell’assessore per quel
pomeriggio contiene degli elementi imprevedibili ci si mette
d’accordo su un appuntamento telefonico fra Draganovic e l’assessore
per lunedì 15 dicembre per effettuare l’intervista chiamata “puntura di
zanzara”…
A Varese l’ufficio dedicato alla mission Europa porta il titolo ufficiale “Servizio
Politiche Comunitarie e Sviluppo Locale”. Secondo le testimonianze dei collaboratori,
la maggior parte delle attività ruota attorno al secondo obiettivo del servizio – lo
sviluppo locale. L’ufficio gestisce, fra l’altro, anche i fondi strutturali che la Provincia
di Varese riceve dalla Regione Lombardia – una competenza combinata logicamente
con il compito dello sviluppo territoriale. La quantità dei servizi e dei compiti da
svolgere collegati a questo scopo non ha finora lasciato spazio sufficiente per occuparsi
anche delle altre opportunità che si offrono ad una struttura dedicata alle politiche
comunitarie, cioè la partecipazione ai bandi emanati direttamente dalla Commissione
Europea. Per svolgere anche quest’incarico e rispondere a questa reale esigenza fino ad
oggi sono mancate sia le risorse umane con le competenze necessarie che il tempo da
dedicarvi.
L’attuale staff che si occupa delle politiche comunitarie si è formato solo recentemente:
dal 2001 la direzione dell’ufficio è stata affidata al Dottor Ernesto Banfi, laureato in
Scienze politiche. Come coordinatrice degli affari europei funge Dottoressa Anna Maria
Prada, che dopo un’esperienza di venticinque anni nei servizi sociali è arrivata
136
nell’Ufficio Europa solo sei mesi fa. La Dottoressa Noemie Fabregue di Lione opera da
un anno come consulente con un contratto esterno per l’Ufficio Politiche Comunitarie. I
compiti tecnici amministrativi sono assegnati alla Signora Valentina Coppe. Tutti e
quattro operano con un contratto a tempo pieno.
All’osservatrice esterna si offre l’immagine di un assetto poco definito: a testimonianza
delle idee ancora vaghe sulla divisione dei compiti, si può esaminare la mappa A che
Draganovic ha completato con l’aiuto del dirigente Banfi. Da questa mappa risulta che
quasi tutti i compiti operativi dell’ufficio sono affidati al tecnico amministrativo. Banfi
spiega questo fatto (o anomalia) con lo stadio preliminare di sviluppo dell’ufficio, che
permette di offrire assistenza alla progettazione e gestione di progetti, ma non garantisce
ancora un servizio completo su tutti i possibili profili di erogazione. La condizione
iniziale, o sperimentale, dell’Ufficio non ha quindi ancora consentito una precisa
definizione dei ruoli dei singoli collaboratori, che si potrà avere solo quando l’intera
catena di valore del servizio sarà completa.
Le persone intervistate manifestano un atteggiamento ambivalente. Da una parte, infatti,
mostrano grande entusiasmo per i compiti da svolgere in futuro, quando l’ufficio sarà
completamente a regime, mentre dall’altra parte dimostrano un forte scetticismo
riguardante le potenzialità dell’ufficio, comprensibile date le premesse della sua
formazione (la scelta del personale da collocarvi) e l’attuale fase di assenza di una
chiara e riconosciuta scelta in merito al portafoglio di servizi da erogare.
Collocato in periferia sia geograficamente (l’ufficio si trova in un nuovo edificio
abbastanza lontano dalla sede principale della Provincia di Varese e dal centro della
città) sia per quanto riguarda la distanza dalle strutture che decidono la direzione
politica dell’ente, l’Ufficio Europa affronta un problema essenziale: la mancanza di
disponibilità da parte di altri attori dell’ente a caricarsi di quella quantità di lavoro
“extra” – rispetto a quello ordinariamente dovuto per le funzioni e competenze
istituzionali – che è sempre collegato alla progettazione e gestione di un progetto
europeo.
La debolezza della struttura “Ufficio Europa” nell’assetto organizzativo della Provincia
di Varese si manifesta anche con un ulteriore segnale. L’ufficio, infatti, non dispone di
un proprio titolo nel bilancio della Provincia e di conseguenza non è in grado di
presentare progetti in veste di titolare. Vista la necessità di reperire risorse, siano esse
137
finanziamenti diretti o cofinanziamenti “figurativi” per qualsiasi progetto, la capacità di
operare dell’Ufficio è sempre condizionata dalla disponibilità di altri settori
dell’amministrazione. La complessità (e frustrazione) nascente da questa situazione si
comprende appieno se consideriamo che la capacità di convinzione nei confronti di altri
settori è direttamente connessa alla forza politica che può essere spesa. Assenza di
risorse proprie e ridotta forza politica generano un circolo vizioso che finisce per
marginalizzare l’ufficio e deprimere le sue potenzialità.
L’ufficio si trova in una fase di ridefinizione che i collaboratori, a volte con un certo
entusiasmo, chiamano “fase di decollo”.
Finora le attività nell’ambito dei compiti riguardanti l’Ufficio Europa si limitavano ai
servizi informativi, che ancora oggi ne coprono la parte prevalente. L’ufficio produceva
una newsletter che distribuiva solo internamente al proprio ente. Poiché la newsletter
non sortiva alcun tipo di ritorno pratico (soprattutto nella stimolazione di un’autonoma
capacità di proposta da parte dei settori che la ricevevano) si decideva di rinunciare alla
sua stesura e trasmissione.
Oggi si pianifica di seguire una strategia invertita. Non più inviare informazioni
certamente utili, ma non espressamente richieste dai soggetti riceventi, quanto piuttosto
individuare e mettere a fuoco le esigenze di quei precisi settori in cui si trovano le
persone disponibili ad una collaborazione nell’ambito della ricerca di idee e nella
stesura di progettai europei. Si parte quindi dalla disponibilità di una rete di referenti nei
settori finali dell’amministrazione, e – data questa analisi e questo diverso approccio - si
definiscono progetti possibili e, di conseguenza, si cercano i bandi adeguati in occasione
dei quali si potrebbero presentare i progetti.
Dal 2001 fino ad oggi l’Ufficio Europa ha fornito assistenza alla presentazione di tre
progetti di altri settori dell’ente, di cui uno approvato, uno rifiutato e un altro ancora in
attesa di valutazione. L’ufficio stesso non ha ancora direttamente progettato e presentato
un progetto, e per questo motivo manca a tutt’oggi qualsiasi tipo di esperienza nella
gestione e rendicontazione di progetti europei.
L’ufficio è poco conosciuto interno all’ente stesso e ancora meno all’esterno. In
conseguenza di quest’osservazione il dirigente Banfi ha espresso l’intenzione di
138
sostituire gli sforzi finora dedicati alla produzione di strumenti informativi (della cui
scarsa efficacia si è già riferito più sopra) con una serie di eventi promozionali per
l’Ufficio Europa ed i suoi servizi, che ne accreditino l’immagine e rafforzino l’identità
organizzativa.
Le informazioni raccolte tramite il questionario C sono in parte contraddittorie:
contraddizioni si trovano soprattutto nelle domande chiuse (cioè con la possibilità di
rispondere esclusivamente con sì o no).
Per esempio alla domanda 2.a: “L’Ufficio Europa ha un sito o un’area dedicata nel sito
della Provincia” tre su quattro persone rispondono con “no”, mentre una annota perfino
l’indirizzo giusto nonostante la risposta negativa alla domanda spiegando che il sito si
trovi in via di definizione. Di fatto, l’ufficio dispone di una sua area nel sito della
Provincia di Varese. In questa area del sito web, per quanto riguarda i contenuti, si
trovano sia l’organigramma sia tre brevi descrizioni degli obiettivi dell’ufficio.
Un altro esempio è la domanda 6.b “Utilizzate metodologie specifiche per l’analisi dei
bisogni”, alla quale due persone rispondono con “no” mentre le altre due danno risposta
affermativa e forniscono perfino un commento circa la particolare attenzione che si
dedica a questo argomento.
Risultati simili si registrano anche su domande a prima vista chiare e impossibili da
equivocare sull’esistenza di mailing list o di proprie collane di pubblicazioni, che
dovrebbero far parte dell’esperienza quotidiana di lavoro di un ufficio, soprattutto se di
piccole dimensioni come quello esaminato.
Le suddette incongruenze fanno pensare che sia presente un forte problema di diffusione
e condivisione delle informazioni all’interno di quest’ufficio. Una delle spiegazioni di
questo fatto potrebbe essere che la metà dei collaboratori ci lavora da non più di dodici
mesi. L’altra è che ci si trovi in un periodo di continui cambiamenti rispetto ai quali non
tutti sono aggiornati contemporaneamente e tempestivamente. La seconda spiegazione
suggerisce, però, l’esistenza di un ulteriore problema, costituito dalla possibile assenza
di decisioni trasparenti, chiare e condivise per tutti.
Per quanto riguarda le esigenze e le possibilità di formazione dei collaboratori bisogna
dire che tutti e quattro negli ultimi sei mesi hanno partecipato a corsi di formazione e
139
sanno indicare con precisione di quale tipo di qualificazione o acquisizione di
conoscenze avrebbero bisogno. C’è, quindi, sufficientemente sviluppata una
consapevolezza dei caratteri della propria figura professionale e delle esigenze di
qualificazione ad essa collegate.
Il questionario F sui fabbisogni evidenzia che il Dirigente dell’ufficio ritiene necessario
all’esercizio delle sue funzioni soprattutto le informazioni essenziali sulle normative,
l’organizzazione, le strategie politiche e la struttura istituzionale della UE, oltre a tutti
gli strumenti che riguardano l’organizzazione del lavoro in generale, inclusa
l’informatica di base. Queste conoscenze dovrebbero essere tutte condivise con il
funzionario dell’Ufficio Europa, secondo un approccio che pare sottintendere una
“sostituibilità” (o almeno una supplenza) nelle conoscenze e nelle funzioni di queste due
figure professionali. La conoscenza di tutte le metodologie connesse ai programmi di
finanziamento di progetti dell’UE, invece spettano - secondo lui - ai funzionari e al
tecnico amministrativo.
Nella risposta alla seconda domanda riguardante la lista dei fabbisogni rivela che ritiene
utile il miglioramento di tutte le competenze elencate per ognuno dei suoi collaboratori.
Nelle tipologie di interventi formativi si esprime a favore di tutti gli interventi previsti,
tranne la formazione a distanza ed l’outdoor training.Visite e stage, formazione
individuale e gruppi di lavoro interlocali, sono considerati da Banfi necessari ma non
urgenti.
Per quanto riguarda lo sviluppo delle risorse umane il Dirigente desidererebbe un
allargamento del suo gruppo di lavoro, perché la quantità e la complessità dei compiti
legati anche alla secondo finalità per la quale è costituito il suo ufficio (lo sviluppo
locale) rendono necessario un impegno straordinario e un gruppo di lavoro molto attivo,
se si vuole sviluppare un servizio completo da parte dell’Ufficio Europa.
Per l’Ufficio Europa della Provincia di Varese è in prima linea il problema delle
relazioni interne all’ente. La collocazione organizzativa e politica delle politiche
comunitarie (di cui si parlava sopra) rende difficile trovare dei partner interessati e
affidabili nel proprio ente. Nonostante ciò, questo obiettivo sembra rimanere nel mirino
del Dirigente dell’ufficio, quando sostiene che invece di dedicare una rilevante quantità
140
di energie ad informare i settori, è meglio concentrarsi nella promozione dei servizi
dell’ufficio all’interno dell’ente con altre strategie. Anche se hanno già collaborato con
diverse realtà fuori dell’ente Provincia, il target di comunicazione “esterna” nella
strategia di sviluppo del Dirigente sembra rimanere in secondo piano.
Il Dirigente nell’intervista in profondità parla della necessità di un adeguato scouting
per trovare dei partner disponibili nel proprio territorio. Al tempo stesso, però, si dice
non ancora in grado di individuare un sistema preciso e affidabile per creare dei contatti
o fondare dei partenariati con realtà esterne alla Provincia di Varese.
Invece di procedere nel tentativo di allargare la cerchia di persone con cui si comunica
stabilmente e sui temi dell’Ufficio, per esempio tramite una mailing list, si è optato per
cessare di utilizzare questo strumento. La tendenza delle strategie informative (spiegate
sopra) va nella direzione di restringere il numero di persone con cui curare delle
relazioni strette e continuative, provando in questo modo ad aumentare l’efficienza e
l’efficacia dell’ufficio. È ben chiaro che in questo modo, senza che a monte sia
effettuata una ricerca sistematica che individui l’utenza disponibile si corre il rischio di
una forte chiusura e autoreferenzialità, rimanendo all’interno di una cerchia di soggetti
ed enti poco numerosa e con ridottissimo ricambio degli attori che possono intervenire.
Per l’Ufficio Europa della Provincia di Varese non si è ancora posto il problema di
come trovare i partner internazionali che siano affidabili, sia per quanto riguarda il
cofinanziamento garantito sia la qualità della gestione del progetto. Non esistono ancora
accordi di collaborazione o gemellaggi fra la Provincia di Varese e altri enti stranieri.
Grazie all’adesione dell’Ufficio Europa della Provincia di Varese a reti internazionali
come FORMEZ (?) si riconosce la possibilità di usufruire dei servizi offerti da queste
reti per trovare partenariati adeguati. Un'altra possibilità per trovare partner a livello
nazionale e internazionale sarebbe ricorrere a contatti preesistenti delle realtà locali con
cui l’ufficio collabora, attraverso quindi la mediazione di altri soggetti. In questo caso,
però, almeno nella fase iniziale, l’ufficio non sarebbe direttamente “accreditato” nelle
reti, ma lo verrebbe attraverso la mediazione di altri soggetti, non acquisendo
direttamente una forte identità.
141
Come già menzionato sopra, l’Ufficio Europa di Varese è privo di ogni esperienza
gestionale di progetti. Per poter presentare progetti – in particolare per individuare temi
interessanti – si è fatto ricorso alle analisi già esistenti del territorio, delle quali
dispongono peraltro perché l’ufficio è legato al Servizio Sviluppo Locale dell’ente.
Recentemente si è creato un tavolo di persone interessate con le quali mettere a fuoco e
sviluppare un progetto.
Dato che l’Ufficio non dispone di un proprio titolo di bilancio, con stanziamenti
dedicati alla sua attività (cofinanziamento dell’Ente nell’ambito di progetti complessi),
la stabilizzazione del budget di un progetto dipende sempre dalla disponibilità e dalla
capacità finanziaria dei settori o dei partner locali che fungono da project leader o
partner del progetto.
7. Conclusioni
Il fatto che ad alcuni Uffici Europa sia anche affidata la gestione dei fondi strutturali
non trova riscontro né nei questionari né nelle domande preparate per le interviste in
profondità. I problemi che affrontano gli uffici che svolgono questa doppia funzione
non si rispecchia nelle domande preparate per lo studio di caso.
Effettuando la ricerca sul campo a Varese, si registrava il forte imbarazzo dei
collaboratori dell’Ufficio nei confronti della ricercatrice, perché non possedevano le
esperienze e le competenze sufficienti (dato lo stadio di sviluppo della loro attività) per
rispondere alle domande postegli nell’ambito di questa ricerca.
142
6. L'Ufficio Europa della Provincia di Roma
di Carlo Scaramuzzino
1. Premessa
La Provincia di Roma vive ancora la fase delle modificazioni e riorganizzazione della
struttura conseguente alle elezioni amministrative della primavera 2003: i risultati
elettorali, infatti, hanno determinato una forte discontinuità politica con l’esperienza
degli ultimi 5 anni.
In questo contesto, l’Ufficio Europa, collocato all’interno dell’Ufficio di Gabinetto del
Presidente, vive una fase di attesa.
I dipendenti di ruolo assegnati all’ufficio continuano a mantenere la loro collocazione
all’interno dell’ufficio stesso; sono in atto, viceversa, decisioni nuove in relazione alla
individuazione dei collaboratori esterni ed alla riorganizzazione complessiva
dell’Ufficio di Gabinetto.
In questo momento, l’ufficio, che è assegnato alle dirette dipendenze del vice capo di
gabinetto, vede al suo interno la presenza di otto unità tra cui quattro funzionari; in
sostanza, un potenziale di risorse umane sufficiente a svolgere una sostanziosa mole di
lavoro, se ben sostenuto dal punto di vista politico-amministrativo.
La disponibilità dell’ufficio a collaborare per lo studio del caso è stata totale; dopo un
primo incontro con il funzionario titolare di posizione amministrativa (di fatto, cioè, il
responsabile dell’ufficio) è stato possibile, sulla base delle sue indicazioni, in un
momento successivo incontrare tutte le altre persone coinvolte nello studio di caso.
L’intervista con il Dr. Paolo Berno, funzionario P. O. è stata effettuata il giorno 20
Dicembre dalle ore 10,30 alle ore 13,00 (nonostante fosse di sabato, il funzionario ha
dato la sua disponibilità). Le altre interviste si sono succedute nella giornata del 23
dicembre, nella sede della Provincia, sita in Roma, via 4 Novembre, grazie alla
disponibilità di alcuni soggetti interessati che, per ragioni logistiche, hanno accettato di
farsi intervistare nella sede dell’Ufficio politiche comunitarie.
143
Nella stessa giornata, è stato possibile intervistare due assessori, in occasione della loro
presenza in sede per attività connesse con il lavoro del consiglio provinciale.
Le interviste sono state effettuate per scritto in luogo, senza l’utilizzo dei registratori.
2. Gli attori
Profilo del ricercatore: Carmelo Scaramuzzino è il Capo di Gabinetto della Presidenza
della Provincia di Pisa, ed è dirigente dell’Ufficio politiche comunitarie.
E’ docente a contratto di “Istituzioni Comunitarie e politiche del lavoro” presso la
facoltà di scienze politiche dell’Università degli studi di Pisa. E’ soggetto referente della
Commissione Europea di numerosissimi progetti di cui la Provincia di Pisa è soggetto
promotore. Solo a titolo di esemplificazione si segnalano i più recenti: “giorno per
giorno sulla via dei diritti umani” (DG Europeaid), “Asia Urbs Thailandia” (DG
Europeaid), “Asia Urbs Filippine” (DG Europeaid), “Equal” (DG politiche regionali).
Dr. Paolo Berno, funzionario P. O. dell’ Ufficio Europa.
Il Dr. Berno svolge il compito di responsabile dell’ufficio Europa: nello svolgimento di
tale compito, dirige le attività proprie della Provincia di Roma all’interno della
Associazione Arco Latino; inoltre è referente, per il resto della struttura dell’ente e dei
partner pubblici e privati, delle attività che la Provincia svolge in relazione al DOCUP
per le aree ex obiettivo 2 dei regolamenti comunitari per l’utilizzo dei fondi strutturali,
limitatamente ai compiti assegnati alla Provincia dalla Regione Lazio in materia di
sviluppo locale
D.ssa Anna di Fazio, funzionario dell’Ufficio Europa.
La D.ssa Di Fazio è funzionario di ruolo dell’Ufficio Europa; all’interno dell’ufficio
collabora a tutte le attività di lavoro programmate, sulla base di una organizzazione del
lavoro concordata tra tutti i dipendenti dell’ufficio.
I questionari per collaboratori esterni sono stati compilati da:
D.ssa Gemma Azzuni, funzionaria del servizio sociale.
144
La D.ssa Azzuni opera all’interno del servizio sociale dell’ente. In questa veste, è
impegnata in progetti in campo sociale, come alcuni progetti “Equal” geografici, per i
quali è prevista ed è necessaria una stretta collaborazione con l’Ufficio Europa.
L’intervista ha consentito di comprendere la reale natura e caratteristica di tale
collaborazione
Dr. Dario Manna, collaboratore del servizio “lavoro e qualità della vita”
Il Dr. Manna è impegnato anch’egli in attività (lavoro e qualità della vita) che, per la
loro natura, necessitano di un coordinamento ordinato e strutturato dell’Ufficio Europa
Sono stati inoltre intervistati:
On. Vincenzo Vita, Assessore alla cultura.
L’On. Vincenzo Vita, oltre ad essere assessore è anche deputato ed è stato, in passato,
Sottosegretario di Stato al Ministero delle Poste e delle Telecomunicazioni.
L’intervista con lui è stata utile a capire se, al di là delle affermazioni di principio,
effettivamente la Provincia di Roma punta ad avere un ruolo impegnaativo nel campo
delle politiche comunitarie.
Assessore Gloria Malaspina, assessore alle politiche del lavoro
L’intervista con l’ass. Malaspina è stata utile ai fini di un approfondimento di
conoscenze su una tendenza in atto all’interno della Provincia, e cioè quella di costituire
strutture “autonome” all’interno di ogni area, autosufficiente per le attività comunitarie
ed inoltre per capire se la Provincia di Roma pensa di organizzarsi in maniera associata
con altri enti ed in rapporto con la Regione, per la presenza a Bruxelles.
3. Il clima
Il clima di accoglienza favorevole alla Provincia di Roma è stato facilitato dal fatto che
è stato possibile e uno scambio di opinioni e chiarimenti sul ruolo della ricerca
promossa da UPI-Formez in occasione del seminario di Montpellier, nel corso del quale
il direttore di TECLA ha potuto chiarire alla delegazione della Provincia di Roma le
finalità della iniziativa, ad integrazione di quanto già comunicato alla Provincia
145
direttamente dall’UPI attraverso la circolare generale. Nel caso del colloquio, il Dr.
Berno, pienamente consapevole dei contenuti della ricerca, ha organizzato le cose in
modo che il nostro colloquio-intervista potesse svolgersi nel miglior modo possibile.
L’intervista ha, comunque, risentito di uno stato d’animo proprio del Dr. Berno, il quale
lamenta il fatto che ad oltre sei mesi di distanza dallo svolgimento delle elezioni
amministrative, ancora la macchina amministrativa nuova non è rodata, al punto di poter
investire tutte le risorse dell’ufficio in una attività piena: il dirigente referente
dell’ufficio, il Dr, Antonio Cavicchia, vice capo di gabinetto, in funzione di comando
dal comune di Roma, dirige una struttura ampia all’interno della quale sono presenti
funzioni che assorbono gran parte del tempo, quali il turismo, lo sport, l’ufficio stampa
ed altre ancora. Pur in presenza di un numero sufficiente di addetti preparati e
competenti, al momento l’ufficio Europa della Provincia di Roma non è soggetto
promotore di alcun progetto presentato ai bandi comunitari.
E’ proprio per tali ragioni che alcune domande del questionario rischiano di non
apparire esaustive; così come l’esperienza in materia di gestione e rendicontazione dei
progetti non è sufficientemente ampia da far comprendere il livello reale di formazione
professionale degli addetti.
La divisione dei compiti all’interno dell’ufficio non è apparsa sufficientemente chiara,
mostrando più di un’area di sovrapposizione di compiti: il modello organizzativo,
presumibilmente è gestito in modo tale che i funzionari dovrebbero essere in grado di
svolgere qualsiasi compito in caso di necessità: l’esigenza di maggiore flessibilità nella
organizzazione dell’ufficio, per quanto riguarda in particolare l’orario di lavoro, la
disponibilità agli spostamenti, è stata più volte manifestata, anche in termini conflittuali,
con la rigida situazione contrattuale di gran parte degli addetti: in questo senso viene
richiesta, ai responsabili del funzionamento della macchina organizzativa dell’ente, una
maggiore disponibilità a strutturare l’ufficio in relazione alle attività proprie di un
Ufficio Europa.
L’ufficio Europa della Provincia di Roma non ha prodotto e non produce
documentazione specifica in relazione alle proprie attività.
146
Non c’è una specificità Europa nel sito della Provincia di Roma; non sono prodotte
newsletters od altro materiale informativo. La documentazione disponibile è quella
relativa alla attività che la Provincia di Roma svolge nella Associazione Arco Latino. La
Provincia di Roma svolge infatti le funzioni di segretariato tecnico dell’associazione, le
cui competenze si trovano dettagliate nell’accordo di funzionamento di Arco Latino
approvato dal Consiglio di Amministrazione a Barcellona il 14 Ottobre 2002. Il
segretariato tecnico ha una funzione operativa ed esecutiva:
??Promuovere lo sviluppo di iniziative congiunte tra i soci di Arco Latino in stretta
collaborazione con i gruppi tematici
??Assicurare il sostegno tecnico ai gruppi tematici nello sviluppo di progetti e di
iniziative congiunte sul territorio di Arco Latino
??Elaborare e mantenere un sistema di informazione sui soci
??Garantire lo sviluppo del piano di comunicazione di Arco Latino congiuntamente
con il Segretariato Strategico.
??Garantire l’attuazione ed il
mantenimento delle azioni previste nel piano di
comunicazione
??Gestire il bilancio assegnato al Segretariato Tecnico, così come quello relativo al
piano di comunicazione
??Coordinarsi con gli altri segretariati
??Elaborare il rapporto annuale Arco Latino
Il segretariato tecnico si incarica di coordinare la comunicazione, i progetti
transnazionali e i programmi comunitari, così come di offrire assistenza ai membri e
sostegno ai segretariati territoriali. Inoltre, mette in pratica le decisioni del Consiglio di
Amministrazioni che la riguardano.
Il resto di documentazione possibile riguarda i progetti “Equal” di cui la Provincia di
Roma è partner.
Infine la Provincia di Roma fornisce informazioni ai comuni sulle materie di utilizzo dei
fondi strutturali per l’obiettivo 2 in materia di sviluppo locale.
147
5. Diario del caso
20 Dicembre 2003
ore 10,30: Arrivo nell’ufficio del funzionario P. O. presso la sede centrale della
Provincia di Roma, via 4 Novembre 119: presentazione e spiegazione della procedura...
Ore 13,00: Conclusione dell’intervista
A conclusione dell’intervista, il Dr, Berno segnala i nominativi delle persone da
intervistare e chiede (telefonicamente) la disponibilità degli altri soggetti da intervistare
per una data concordata con il ricercatore. Viene verificata la disponibilità di due
collaboratori del servizio sociale e del servizio “lavoro e qualità della vita”. Viene
verificato che per il giorno 23 Dicembre sono presenti nella sede centrale, per ragioni
connesse con le attività del Consiglio Provinciale, gli assessori Vita e Malaspina.
23 Dicembre
Ore 10,30: arrivo nell’ufficio del Dr. Berno.
Presentazione dei collaboratori dell’ufficio del Dr. Berno.
Ore 10,45: Intervista con la D.ssa Anna di Fazio, funzionaria dell’Ufficio Europa.
L’intervista si conclude alle ore 11,30.
Ore 11,30: Incontro intervista con Dario Manna, collaboratore del servizio “lavoro e
qualità della vita”. L’intervista si conclude alle 12,30.
Ore 12,45: incontro intervista con la D.ssa Gemma Azun, funzionaria del servizio
sociale. L’intervista si conclude alle 13,40.
Ore 15,30: incontro intervista, nei locali del consiglio Provinciale, con l’On. Vincenzo
Vita, assessore alla cultura. L’intervista si conclude alle 15,55.
148
Ore 16,00: incontro intervista con l’assessore Malaspina, favorita dalla collaborazione
dell’assessore Vita. L’intervista si conclude alle 16,30.
L’ufficio Europa della Provincia di Roma è parte della più ampia area “Ufficio di
Gabinetto e delle Politiche comunitarie” della Presidenza della Provincia di Roma.
La direzione della parte di area entro cui è collocato l’Ufficio Europa è affidata al vice
capo di Gabinetto, titolare di un elevato numero di compiti in materia prevalentemente
di turismo, sport, stampa e, appunto, Europa.
L’ufficio ha una sua strutturazione come unità operativa, con posizione organizzativa (ai
sensi del vigente ccnl degli enti locali).
Secondo il funzionario P. O. tale collocazione dell’ufficio all’interno dell’ente può
essere potenzialmente positiva, opportuna e vantaggiosa, ma solo se sostenuta da una
forte e pressante azione del responsabile politico e cioè del Presidente della Provincia.
L’ufficio, dalla data della sua nascita (primavera 2000) ha messo in piedi alcuni progetti
ambiziosi e complessi, come la partecipazione da protagonista all'Associazione Arco
Latino e la gestione di alcuni progetti “Equal”. Ha lavorato bene sulla mentalità
dell’amministrazione ed ha svolto una impegnativa opera di coordinamento con gli altri
uffici dell’ente interessati ai progetti. L’ufficio punta ad una modifica del modello
organizzativo: diventare “l’ufficio delle relazioni internazionali” della Provincia di
Roma ed aspirare alla costituzione, all’interno dell’ente, di una task force formalizzata,
capace di interagire con le politiche della Commissione Europa (partecipazione ai bandi,
gestione progetti ecc.) e coordinata dall’ufficio Europa.
Questa linea di tendenza è al momento, nei fatti, contrastata dalle decisioni che in
autonomia assumono i singoli assessorati i quali, disponendo di una propria autonomia
di bilancio, tendenzialmente operano come soggetti “fai da te”, attraverso collegamenti
diretti ed estemporanei con partner progettuali.
E’ evidente che tale modo di operare dei singoli assessori (in particolare di quelli che,
per le deleghe assegnate, hanno connessioni frequenti con le politiche della UE) può
149
essere superato soltanto da una ferma e decisa iniziativa politica della Presidenza della
Provincia, titolare delle politiche internazionali e comunitarie.
Per altro verso, l’assenza di una metodologia sistematica di informazione sulle politiche
U.E. che dall’Ufficio Europa si estende a tutti gli uffici dell’Ente, l’assenza di una
metodologia specifica per la progettazione e la gestione dei progetti, l’assenso di servizi
di sportello telematico, un aggiornamento professionale non sistematico degli operatori
dell’ufficio rende difficile, al momento, un ruolo più forte dell’Ufficio Europa dell’Ente.
Non è peraltro, insignificante, il fatto che l’ufficio non è, al momento, soggetto
promotore/referente di progetti comunitari:
Resta inteso che l’ufficio svolge in maniera pregevole i compiti assegnatigli per
quanto concerne Arco Latino.
Dalla griglia A, che evidenzia la distribuzione dei compiti all’interno dell’ufficio,
risulta un approccio che pare sottintendere la sostituibilità, nelle funzioni dei funzionari:
management di informazione, progettazione, assistenza alla progettazione etc.
La polivalenza dei dipendenti dell’ufficio si evidenzierà nelle interviste.
L’attrezzatura informatica dell’ufficio è adeguata: i dipendenti dispongono di un
collegamento internet in ogni stanza dell’ufficio, ogni dipendente è raggiungibile
tramite un indirizzo di posta elettronica.
Mancano ambienti di telelavoro.
Gli spazi a disposizione, se rapportati a quelli di altri uffici Europa, sono
sufficientemente adeguati.
Il sistema di relazioni internazionali è contemplato quasi esclusivamente con i
partner di Arco Latino.
6.2 Le strategie attivate dall’ufficio
L’Ufficio Europa della Provincia di Roma vede in prospettiva se stesso come strumento
operativo per la Missione Europa che la Provincia (almeno da quanto si evince dalla
lettura del programma di mandato del Presidente) intende affrontare e per questo chiede
di essere strutturato in maniera adeguata come fonte di informazione e diffusione di
150
conoscenze sulle politiche comunitarie e come soggetto promotore di progetti per la
partecipazione ai bandi comunitari.
E’ indubbio che, al momento, il ruolo svolto in ambito europeo nelle strutture della
Provincia nel cui territorio è presente la Capitale d’Italia, non è sufficiente.
Non è in discussione la valenza ed il ruolo che il Presidente della Provincia porta
avanti in quanto tale nello svolgimento anche delle sue attività internazionali, ma la
capacità della struttura operativa di essere presente nelle forme. Corrette ed adeguate al
ruolo internazionale ed europeo della provincia di Roma.
Per tale compito, la precedente amministrazione si avvaleva di un consulente esterno,
fiduciario del Presidente, incaricato del mantenimento e dello sviluppo delle relazioni in
ambito comunitario.
Il venir meno, in questa fase, di tale figura, ha sicuramente indebolito l’ufficio,
all’interno del quale sono ancora attese le decisioni della nuova amministrazione con
l’auspicio di una maggiore valorizzazione delle energie presenti.
Non sono ancora state intraprese iniziative internazionali tese ad aumentare la
visibilità dell’Ente in campo comunitario.
L’Ufficio sta muovendo i primi passi per dotarsi di strumenti di diffusione delle
informazioni comunitarie per le altre aree dell’ente e per i comuni del territorio
provinciale.
Forse, per dare maggiore vivacità all’ufficio, potrebbe essere utile una maggiore
apertura dell’ufficio stesso a stagisti provenienti da università italiane ed estere, anche ai
fini di scambi di esperienze per il personale interno.
6.3 Knowlege management
Il concetto di knowledge management è qui approfondito attraverso la descrizione
delle strategie che garantiscono la disponibilità e l’aggiornamento per tutti i
collaboratori dell’ufficio, delle informazioni e delle conoscenze necessarie per lo
svolgimento dei compiti assegnati.
Guardando all’assetto organizzativo dell’ufficio si è già riferito come venga ritenuto
utile il criterio della condivisione di tutte le attività da parte del maggior numero
possibile di persone. Tale multifunzionalità rende ovviamente possibile anche
151
l’interscambiabilità delle persone; questo, però, solo in presenza di una costante
formazione ed aggiornamento di tutto il personale interessato.
La preferenza assegnata ad un ufficio professionale multifunzionale si riscontra nella
scelta dei fabbisogni operati dal funzionario P. O., il quale ritiene come necessarie quasi
tutte le aree di miglioramento, di conoscenze preposte dal questionario per ogni tipo di
collaboratore: andrebbero rafforzate le metodologie di budgeting, gli strumenti di
comunicazione e marketing, la conoscenza delle reti per l’accesso alle informazioni UE,
le metodologie di analisi.
Per quanto concerne le competenze, le necessità riguardo in particolare alla gestione dei
progetti (partenariato), monitoraggio, valutazione, rendicontazione e lo sviluppo di piani
di marketing.
La preferenza rivolta alla formazione di un gruppo di lavoro omogeneo (una task-force)
si evince anche dai tipi di intervento formativi ritenuti più idonei (seminari brevi,
simulazioni, coaching, gruppo di lavoro locali ed interlocali).
Sulle competenze da approfondire si è manifestata una convergenza degli interessati sia
interni che esterni dell’ufficio.
Nonostante la dimensione dei fabbisogni, al momento è inadeguata l’attività di
formazione disposta dall’ente.
E’ buona, in generale, la conoscenza delle lingue tra i dipendenti dell’ufficio
Sistema di relazioni
Dall’intervista emerge la descrizione di buone relazioni dell’ufficio con le altre strutture
dell’ente. La rete interna di collaboratori in ambito europeo è considerata sufficiente:
tuttavia il fatto che l’ufficio non sia al momento soggetto promotore di progetti rende
difficile la verifica nella reale consistenza della rete interna.
In molti casi il meccanismo è rovesciato: le strutture dell’ente che operano in campi di
iniziativa UE vengono sollecitati da soggetti privati esterni all’ente a sostenere ed
aderire in qualità di partner a progetti comunitari - la struttura, autonomamente, decide
di aderire dopodiché chiede il supporto dell’ufficio Europa.
In ambito locale non esiste una rete di relazioni ben strutturata.
La Provincia è collegata con i comuni del proprio territorio, nell’ambito dei compiti e
delle funzioni che gli sono propri in materia di assistenza ai comuni.
152
Il partenariato locale privato si relaziona alla provincia in modo estemporaneo sulla base
di proprie esigenze specifiche (bisogno di un partner istituzionale per la presentazione di
un progetto).
In ambito comunitario è la funzione della Provincia nell’ambito dell’Arco Latino a
determinare la principale rete di relazioni e di partenariati europei.
Il livello delle Relazioni è comunque ben lontano dalle attese della provincia di Roma.
L’adesione al PARTENALIA sviluppa, inoltre, una seconda rete di relazioni
internazionali.
Di recente l’ufficio sta trovando difficoltà nell’attuazione di politiche di cooperazione
con
altri partner, soprattutto nella conclusione di patti di gemellaggio, per il
comportamento del Ministero degli Interni che rivendica un proprio ruolo di esame ed
autorizzazione preventiva dei documenti e degli atti necessari al gemellaggio.
L’idea che sta maturando di un forte Ufficio Europa all’interno dell’ente, sia da un
punto di vista organizzativo che politico, non ha rallentato la notevole trasversalità in
materia di politiche europee all’interno dell’ente.
L’idea di presentare un progetto europeo viene, di solito, da una delle aree dell’ente e
parte da un’idea già maturata all’interno di quell’ufficio.
L’Ufficio Europa fornisce, da parte sua, assistenza per la progettazione. Qualora
l’ufficio proponente non disponga già di propri partner (costituiti, magari, sulla base di
esperienze preesistenti), l’Ufficio Europa ricerca partner e li propone all’ufficio che
funge da capofila del progetto
Un confronto è aperto con il ragioniere generale sulla procedura di finanziamento dei
progetti, sulla validità degli impegni di spesa, in presenza di una lettera della
Commissione di approvazione di un progetto, sui tempi e modi di approvazione di un
progetto da parte della Giunta ai fini della cosiddetta prenotazione contabile.
In caso di approvazione di un progetto, la gestione viene affidata al servizio che l’ha
presentato. L’Ufficio Europa offre assistenza per il controllo della congruenza tra la
gestione e le procedure UE. Lo stesso vale per la rendicontazione del progetto che è
affidata all’ufficio promotore.
153
7. Conclusioni
Favorita dal fatto di essere la Provincia con la capitale, la Provincia di Roma ha
indubbie facilitazioni nello sviluppo di collaborazioni interregionali.
L’esperienza finora sviluppata non è ancora all’altezza delle aspettative.
I consistenti cambiamenti in atto nell’insieme della provincia a seguito dei principali
mutamenti politici conseguenti ai risultati delle amministrative della primavera 2003
hanno cominciato ad avere effetto su altri ambiti dell’amministrazione: per quanto
concerne l’Ufficio Europa c’è ancora attesa per l’individuazione definitiva del
management a cui sarà affidata la gestione organizzativa dell’ Ufficio di Gabinetto.
Tale situazione di stallo ha consentito, attraverso le interviste, solo di tirar fuori i
desiderata di quanti operano nell’Ufficio Europa, purtroppo ancora in assenza di una
precisa direzione politico-amministrativa dell’ufficio.
L’ufficio, in qualche modo, si sente orfano del vecchio consulente e non individua
ancora il nuovo punto di riferimento per lo sviluppo delle proprie capacità professionali.
I problemi aperti sono quelli propri degli uffici di grandi enti, all’interno dei quali è
comunque maturata un’esperienza professionale:
1) La motivazione dei collaboratori
Riuscire a tenere in vita un’attività avviata negli anni, anche se con direttive politiche
non più condivise dalla nuova amministrazione, deve essere un atto doveroso dell’ente:
è necessario tenere in piedi tecniche attente per mantenere elevati i livelli di
motivazione di tutto l’insieme della struttura, soprattutto di un modello organizzativo
interno che tende ad attribuire il conseguimento di un risultato non ad una persona
singola ma all’intero ufficio.
Nell’attuale contesto le motivazioni dei collaboratori dell’Ufficio Europa non possono
considerarsi soddisfacenti.
Una direzione politica forte, a favore di una crescita di compiti e delle funzioni
dell’ufficio Europa sarebbe utile in proposito.
2) La definizione dei compiti dell’ufficio in relazione alle strutture dell’ente.
154
La gestione centralizzata degli interventi dell’ente in campo europeo, oltre che una
necessità operativa, è oggi pretesa anche dalla UE per evitare frammentazioni ecc.
Se tale scelta viene condivisa dall’organo politico allora è necessario rafforzare le
attività dell’Ufficio Europa, in termini di strumenti per lo svolgimento delle complesse
attività che devono essere proprie dell’ufficio stesso: le relazioni internazionali, i tempi
per le politiche europee, la diffusione, in maniera organica, delle informazioni ai
possibili partner.
155
7. L'Ufficio Europa della Provincia di Pisa
di Julia Draganovic
1. Premessa
L’Ufficio Europa di Pisa fa parte dell’Ufficio di Presidenza della Provincia di Pisa.
Oltre alle attività svolte nell’ambito delle Politiche Comunitarie, l’ufficio è incaricato di
tutti i compiti collegati alle attività internazionali della Presidenza, vale a dire la stipula
di accordi e protocolli d’intesa, e gestisce inoltre il cerimoniale e l’Ufficio Stampa.
L’Ufficio Europa della Provincia di Pisa, formalizzato nell’organigramma dell’ente
come servizio nel 1997, ma attivo nell’ambito delle politiche comunitarie già da molto
prima, è una delle prime strutture di questo tipo in Italia: nel 1993 la Provincia di Pisa
era fra i cinque fondatori dell’associazione TECLA. Fino ad oggi, ha intrattenuto un
rapporto talmente stretto con TECLA, che la gran parte delle attività dell’ufficio non
sarebbe pensabile senza la collaborazione con l’associazione a Bruxelles.
Fino ad oggi, l'Ufficio Europa della Provincia di Pisa ha ottenuto finanziamenti da parte
della Commissione Europea, del Ministero Affari Esteri e della Regione Toscana per un
ammontare di € 12.500.000 con una compartecipazione della Provincia di € 995.000.
Oltre al Dirigente Dr. Carmelo Scaramuzzino e al Funzionario che gestisce le attività in
ambito delle politiche comunitarie, Dr. Roberto Ciompi, l’ufficio si avvale
prevalentemente di figure professionali non italiane provenienti da università europee
con le quali l’ufficio intrattiene dei contatti in parte formalizzati. Last but not least,
queste collaborazioni hanno reso possibile che la Provincia firmasse quarantacinque
protocolli di collaborazione con Istituzioni Pubbliche dell'UE, dei Paesi candidati e
dell'aerea mediterranea. L’Ufficio Europa della Provincia di Pisa ha gestito trentacinque
progetti.
Le interviste e la compilazione dei questionari allegati sono state effettuate giovedì 11
dicembre 2003 dalle ore 15 alle ore 19.00 nella sede della Provincia in Piazza Vittorio
Emanuele II, 14, a Pisa
2. Gli attori
156
lingua e letteratura italiana, ha lavorato come direttrice di una scuola privata di lingue,
europei.
Dr. Carmelo Scaramuzzino, Dirigente del Servizio Politiche Comunitarie
Il Dottor Scaramuzzino dirige l’Ufficio Europa della Provincia di Pisa sin dal primo
inizio, vale a dire dal 1997. Ha un’esperienza molto approfondita, che lo rende molto
richiesto da altre Province italiane per consulenze e corsi di formazione riguardanti le
politiche comunitarie. Svolge, inoltre, attività di docenza all’Università di Pisa su temi
di politica del lavoro e pianificazione del territorio.
Dottor Luca Anghelè, Collaboratore del responsabile dell’Ufficio Politiche Comunitarie
dr. Roberto Ciompi (assente per malattia)
Il Dr. Anghelè, dopo la laurea in giurisprudenza, è arrivato all’Ufficio Politiche
Comunitarie all’inizio della legislatura attuale tramite una borsa di studio che l’Ufficio
Politiche Comunitarie aveva promosso per giovani laureati presso la propria sede di
Bruxelles. Il Dr. Anghelè collabora con l’Ufficio Europa e opera con un contratto
co.co.co.
Si erano preso accordi per inoltrare i questionari per collaboratori dell’Ufficio Europa
anche alle persone elencate qui di seguito:
Michele Sargenti, collaboratore presso l’Ufficio Europa della Provincia di Pisa, titolare
di una borsa di studio
157
Xavier Sandin, collaboratore spagnolo all’Ufficio Europa della Provincia di Pisa,
titolare di una borsa di studio.
3. Il clima
Il clima d’accoglienza nell’Ufficio Europa della Provincia di Pisa era buono.
Purtroppo, delle quattro persone cui sarebbe stato necessario distribuire i questionari,
una era ammalata e un’altra assente. Dato che nel periodo prima di Natale l’ufficio di
Presidenza era risultato impegnatissimo con le attività da svolgere prima della fine
dell’anno, non era purtroppo stato possibile fissare appuntamenti né con persone esterne
all’Ufficio Europa né con il politico responsabile, vale a dire con il Presidente della
Provincia di Pisa Gino Nunes.
Grazie ai tempi di attesa, causati probabilmente dal sovraccarico di lavoro degli addetti
all’Ufficio Europa, la ricercatrice aveva modo di farsi un’immagine piuttosto dettagliata
della realtà lavorativa dell’ufficio.
La sovrabbondanza di impegni è probabilmente anche la spiegazione del fatto che gli
addetti dell’Ufficio Europa della Provincia di Pisa non sono riusciti a procurare alla
ricercatrice il materiale richiesto, come concordato, prima della stesura di quest’analisi.
Le risorse umane impegnate nel lavoro dell’ufficio godono di grande stima: il Dirigente
Scaramuzzino
parlava
dei
collaboratori
manifestando
grande
considerazione
professionale nei loro confronti. Nell’Ufficio Europa di Pisa si lavora prevalentemente
con figure professionali non italiane. Il Dirigente considera la capacità di parlare lingue
straniere e la conoscenza di realtà diverse, una qualifica in più da non sottovalutare.
Essendo cosciente delle sue “lacune professionali” (il Dirigente afferma che le sue
conoscenze di lingue straniere e dell’informatica lasciano a desiderare), il Dirigente non
tace il fatto che utilizza i punti forti dei suoi collaboratori, lasciandosi accompagnare da
loro se bisogna viaggiare in paesi le cui lingue il Dirigente non parla. Il Dr.
Scaramuzzino, anzi, pone costantemente l’accento sul fatto d’essere felice di poter
lavorare con persone qualificate nella conoscenza delle lingue straniere.
La stima portata alle risorse umane dell’ufficio si rispecchia anche nel fatto che,
nell’organigramma dell’ufficio Europa riportato sul sito internet, si elencano anche i
nomi dei collaboratori che hanno in passato lavorato nell’ufficio, anche se ora non più
presenti.
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L’Ufficio Europa della Provincia di Pisa dispone di un proprio sito web, collegato a
quello della Provincia di Pisa e attivabile tramite un clic sul corrispondente logo
nell’homepage dell’ente. L’indirizzo è www.provincia.pisa.it/polcom/index.htm. Nel
sito si trovano - a scelta in lingua italiana o inglese - informazioni sulla storia e sui
compiti dell’Ufficio Europa, l’organigramma, l’elenco dei progetti finanziati e dei
progetti gestiti dall’ente, la lista dei partenariati e una pagina nella quale viene esposto il
significato della partecipazione all’associazione TECLA per l’Ufficio Europa della
Provincia di Pisa.
La pubblicazione “The Province of Pisa. European Union Policy. Plans. Projects. Goals.
Results.” riporta in lingua inglese i contenuti del sito internet su carta patinata e descrive
tutti i progetti realizzati dall’ente fino al termine del giugno del 2003.
In stretta collaborazione con l’associazione TECLA di Bruxelles, l’Ufficio Europa della
Provincia di Pisa pubblica due specie di newsletter:
La Lettera d’Allerta contiene informazioni sui bandi emanati dall’UE con riferimenti
alle gazzette ufficiali nelle quali sono pubblicati i bandi originari, gli obiettivi, la
descrizione del tema specifico, la data di scadenza e riferimenti all’ammissibilità e link
utili (per scaricare i moduli, per esempio). La redazione di questo strumento di
informazione è affidata a TECLA che lo prepara in modo digitale con un’impaginazione
che permette anche la stampa tipo “brochure” su ogni stampante di un computer
normale. Appena ricevuta la Lettera d’Allerta da TECLA, l’Ufficio Europa la inoltra ai
propri utenti. La Lettera è ideata per un target che cerca fondi per progetti europei.
Il mensile Notizie di Orientamento per le Collettività Territoriali viene altrettanto
pubblicato dall’associazione TECLA a Bruxelles che la manda via e-mail ai soci.
L’Ufficio Europa della Provincia di Pisa, da parte sua, la inoltra alla propria utenza, vale
a dire, ai comuni, alle associazioni senza fini di lucro, alle camere di commercio e alle
università. Il mensile contiene attualità dal mondo di “Bruxelles”, novità dal Parlamento
Europeo e informazioni su eventi e si rivolge ad un target di persone o istituzioni che si
occupano delle politiche comunitarie in genere senza un interesse esplicito a partecipare
ai bandi dell’UE.
159
L’associazione TECLA fornisce, come supplemento al mensile di cui sopra, delle
brochure con informazioni sui Paesi dell’allargamento e quelli che si candidano per la
partecipazione all’UE in un futuro più lontano.
Allegato a questo studio si trova il supplemento dedicato alla Turchia.
Come illustrazione degli innumerevoli accordi internazionali, allegato si trovano il
protocollo di collaborazione fra la Provincia di Pisa e il Comune di Campos di Karditsa
(Grecia) ed inoltre la relazione sul “Comune di Campos di Karditsa” del Dirigente
Scaramuzzino davanti alla Commissione d’Affari Istituzionali.
Per illustrare i progetti gestiti dall’Ufficio Europa della Provincia di Pisa, in allegato si
trovano:
Il catalogo delle iniziative in ambito del progetto “Lingue per comunicare, conoscere e
lavorare” co-finanziato dall’Unione Europea in occasione dell’ Anno Europeo delle
Lingue 2001. Il progetto è stato sviluppato e realizzato in partenariato con la Provincia
di Trento, l’Istituto Provinciale Ricerca Aggiornamento Sperimentazione Educative
(I.P.R.A.S.E.), il Gruppo Sensibilizzazione Handicap, l’Associazione Nous Temps di
Sabadell (Spagna) e L’Associazione Pèlagie di Avignone (Francia). Il catalogo è
plurilingue, vale a dire, pubblicato in italiano con traduzioni in francese, spagnolo,
portoghese, inglese e tedesco.
Il “Programma di formazione nel settore delle politiche di sviluppo locale per i
funzionari ed i rappresentanti politici delle amministrazioni locali della Contea di Arad
(Romania)” svolto con la Regione Toscana, l’Università de Vest “Vasile Goldis” (Arad,
Romania) e il Consiliul Judetean (Arad, Romania). Il programma italiano è tradotto in
romeno ed inglese.
Il programma in lingua polacca con il titolo “Wspòlna polityka Rolna UE. Szanse i
Zarozenia dla Wielkopolskiej Wsi i Rolnictwa” pubblicato insieme alla Regione Kalisz
con un sostegno dell’Unione Europea.
La pubblicazione inglese del 2002 con il titolo “Kalisz Region. Marketing Conception
of Development” .
5. Diario del Caso
160
11 dicembre 2003
ore 15.00
Arrivo nel ufficio del dirigente, presentazione e spiegazione della
procedura al Dr. Scaramuzzino e al suo collaboratore Dr. Luca
Anghelè
ore 15.15
Compilazione della mappa A insieme al Dr. Scaramuzzino e al Dr.
Anghelè
ore 15.25
Draganovic chiede al Dr. Anghelè di procurarle del materiale
informativo sulle attività dell’ufficio Europa.
Tramite la check list che fa parte del kit degli strumenti spiega
cosa intende per materiale informativo.
ore 15.30
Dr. Draganovic comincia l’intervista in profondità con il Dr.
Scaramuzzino
ore 17.30
Dr. Scaramuzzino compila il questionario dei fabbisogni F
ore 18.00
Dr. Anghelè consegna il materiale informativo alla Dr.ssa
Draganovic.
Si comincia con l’intervista in profondità con il Dr. Anghelè
ore 19.00
Dr.ssa Draganovic ringrazia il Dr. Scaramuzzino e il Dr. Anghelè.
Si prendono accordi sulla consegna dei questionari C per gli altri
collaboratori
dell’Ufficio
Europa,
dei
questionari
D
(per
collaboratori esterni all’Ufficio Europa), il questionario F da
compilare dal Dr. Anghelè
Dr. Scaramuzzino propone di inoltrare il questionario G (Puntura
di Zanzara) sulla base del quale la ricercatrice voleva fare
l’intervista al politico responsabile per l’Ufficio Europa, vale a
161
dire il Presidente della Provincia di Pisa, all’Ufficio Stampa
spiegando che la procedura ufficiale per interviste al Presidente
provvederebbe un tale procedimento. Draganovic doveva ricevere
l’intervista via e-mail.
Oltre alla promozione e il coordinamento di progetti e attività nell’ambito delle politiche
comunitarie, l’ufficio predispone il monitoraggio dell’attuazione del programma del
Presidente, mantiene i rapporti con le altre Istituzioni locali e nazionali, segue la stipula
di accordi di programma e protocolli d’intesa, gestisce il cerimoniale e supporta la
gestione delle attività di Cooperazione allo sviluppo. Le attività dell’Ufficio Stampa
sono altrettanto affidate allo stesso ufficio.
La gestione dei fondi strutturali, tutte le attività legate alla gioventù e i progetti in
ambito sociale sono affidati ad altri settori dell’ente.
Per quanto riguarda la collocazione dell’ufficio all’interno dell’Ente, il Dirigente ritiene
un chiaro vantaggio il fatto che l’ufficio sia di competenza del Presidente: solo la
volontà politica può sostenere e affermare la trasversalità delle politiche comunitarie in
altri settori dell’ente. La vicinanza al Presidente agevola una serie di procedure, che
sarebbero quasi impossibili se l’ufficio fosse collocato in un altro settore (si ricordino
solo i problemi di budget, di cui si parlerà al punto “sviluppo di progetti”). Il Dirigente
riferisce che la collaborazione in occasione di diversi progetti europei ha reso necessario
che i dipendenti di altri settori viaggiassero all’estero per svolgere attività formative. La
volontà politica in questi casi era uno degli argomenti più convincenti per i
collaboratori, che non ricevono nessun compenso per gli impegni aggiuntivi richiesti dai
progetti europei. Il Dirigente lamenta il fatto che non esista un incentivo per il personale
che partecipa ai progetti europei: nemmeno le ore aggiuntive vengono retribuite.
Secondo il Dr. Scaramuzzino, bisognerebbe negoziare degli incentivi economici per i
collaboratori disposti a collaborare in progetti europei.
162
Il numero di collaboratori dell’Ufficio Europa della Provincia di Pisa non è molto
consistente: oltre a tre funzionari, di cui due operanti all’estero (vedi più avanti: si tratta
di Bruxelles e Hebron) e una funzionaria amministrativa che si dedica innanzitutto alle
politiche comunitarie, grazie ad accordi con la Scuola Superiore di S. Anna
dell’Università di Pisa, l’ufficio dispone sempre di più collaboratori sulla base di borse
di studio. Lavorando con persone di provenienza francese, spagnola, polacca e francomagrebina, l’ufficio è riuscito ad allargare la propria rete internazionale in modo tale da
stipulare quarantacinque accordi di cooperazione con diversi Enti o Istituzioni
internazionali.
Si è già menzionato più sopra che l’Ufficio Europa della Provincia di Pisa intrattiene dei
contatti strettissimi con l’associazione TECLA a Bruxelles. Il coordinatore della sede
TECLA di Bruxelles, Roberto Ciompi, infatti, è un dipendente della Provincia di Pisa.
Oltre a questa “succursale” a Bruxelles, l’Ufficio Europa di Pisa da gennaio del 2003 ha
una filiale a Hebron in Palestina, dove un ex-collaboratore dell’ufficio di Pisa (Enrico
Catassi) è incaricato di mantenere i progetti bi- e trilaterali fra Palestina, Israele e Italia
(in pratica la Provincia di Pisa). L’ufficio si chiama “Casa della Toscana” ed è nato
dall’intenzione del Presidente della Provincia di Pisa di dare un sostegno concreto per la
pace nel Medio – Oriente.
Si può rilevare come la base organizzativa delle Politiche Comunitarie della Provincia
di Pisa sia relativamente ristretta. Dato che la richiesta di flessibilità riguardante sia
tempi e orari di lavoro, sia la mobilità del singolo collaboratore è piuttosto impegnativa
e crea uno spiccato contrasto con le usanze dell’impiego pubblico, l’Ufficio Europa di
Pisa opera con una cerchia di collaboratori “fissi” molto ristretta e approfitta
dell’entusiasmo giovanile dei borsisti e stagisti – riferisce il Dirigente Scaramuzzino. I
giovani collaboratori provenienti da università straniere sono spesso entusiasmati dalla
prima esperienza lavorativa, peraltro all’estero, e dimostrano la massima disponibilità.
In compenso godono di una certa libertà creativa nella progettazione (il Dirigente
evidenzia comunque che il prodotto finale, il progetto presentato all’UE, viene
naturalmente controllato dall’ufficio) e anche nella gestione dei progetti, trovandosi in
un contesto insolito per la Provincia di Pisa, che normalmente non prevede una
gerarchia così “appiattita”.
163
Per quanto riguarda la divisione del lavoro, potrebbe sembrare che l‘affidamento dei
compiti si trovi perennemente in leggero movimento, visto il numero ridotto di
personale fisso e la grande fluttuazione di figure professionali che provengono sempre
da un altro paese.
Le competenze ed i compiti sono, invece, ben definiti e le figure incaricate dei singoli
compiti sono facilmente distinguibili. Per affrontare la gran quantità di progetti da
gestire e di partenariati da seguire, i compiti sono suddivisi secondo le competenze
linguistiche. Dato che le attività svolte dell’Ufficio Europa della Provincia di Pisa
ruotano essenzialmente attorno alla presentazione, gestione, rendicontazione e
valutazione di progetti europei, perché gli altri possibili obblighi sono affidati a strutture
esterne della Provincia (all’associazione TECLA o a consulenti singoli), la divisione
principale dei compiti si definisce in questo modo:
Le indicazioni per sviluppare idee per la presentazione di progetti vengono dalla
direzione politica dell’ente.
Si sviluppano e gestiscono i progetti in gruppi di lavoro, dove si dividono i compiti
(negoziazione con i partenariati) secondo le competenze linguistiche e rispettivamente
secondo le competenze nei settori toccati.
Si affidano le attività svolte su contenuti specifici o ai singoli settori della Provincia o a
partner locali adeguatamente qualificati (associazioni o università) o a professionisti
esterni.
La rendicontazione interna viene svolta dall'ufficio.
Tutte le decisioni in merito a questioni non previste e che si presentano per la prima
volta sono affidate al Dirigente Scaramuzzino.
Gestione e rendicontazione di progetti più complessi sono affidate al personale di
TECLA.
Anche per quanto riguarda lo svolgimento di attività quotidiane, l’Ufficio Europa di
Pisa approfitta dei benefici provenienti dall’adesione a TECLA: l’associazione gestisce
la parte principale della ricerca di informazioni utili per gli utenti delle Province italiane
e si incarica anche di altri lavori di routine.
Poche parole vanno dedicate in conclusione alle attrezzature dell’Ufficio Europa della
Provincia di Pisa. L’ufficio si trova nella sede principale in Piazza Vittorio Emanuele II
e condivide gli spazi con l’Ufficio della Presidenza. La visibilità dell’ufficio stesso è
164
ridottissima: la stanza del Dirigente è collocata lontana dai suoi collaboratori e mancano
riferimenti chiaramente visibili alle politiche comunitarie. Le stanze sono molto piccole,
non ci sono sale riunioni.
Per quanto riguarda l’informatica, i collaboratori si dimostrano soddisfatti. Che ci sia
una certa dimestichezza con il mondo digitale, ce lo fa capire il sito internet, che è ben
strutturato e fornisce informazioni in modo esauriente. Gli addetti dell’ufficio lavorano
con la posta elettronica e internet. Sarebbe a disposizione anche la tecnica necessaria per
videoconferenze, ma il Dirigente rivela che preferisce il contatto diretto. Il Dirigente
Scaramuzzino sostiene peraltro che la mentalità italiana non è idonea alla
videoconferenze: l’italiano ha bisogno di un certo tempo per “riscaldarsi parlando” e
“non riesce a parlare a scatti di secondi”.
Il knowlegde management dell’Ufficio Europa della Provincia di Pisa, rivolto alla
diffusione di informazioni sull’Unione Europea viene gestito (come già menzionato
sopra) in collaborazione con l’associazione TECLA. TECLA fornisce le informazioni a
tutti i soci in un mensile, vale a dire una pubblicazione che sotto il titolo “Lettera
d’Allerta” informa sui bandi attuali dell’Unione Europea. L’Ufficio Europa della
Provincia di Pisa inoltra le newsletter via e-mail alla cerchia di possibili utenti.
Una volta costruita la mailing list, serve un minimo di manutenzione del file (cioè, basta
l’aggiornamento frequente degli indirizzi). Pisa lavora soprattutto con settori del proprio
ente e con comuni, associazioni senza fine di lucro, camere di commercio e università.
Questo outsourcing del knowledge management non ha nuociuto all’ente, anzi: le
capacità di coordinamento dell’Ufficio Europa si sono rafforzate, forse la decisione di
restringere al minimo le forze dedicate alle reti di informazioni, ha perfino fatto sì che si
potessero liberare energie per la progettazione e la gestione di progetti europei.
Guardando al knowledge management come strategia che garantisce l’aggiornamento
per tutti i collaboratori dell’ufficio delle conoscenze e competenze necessarie per lo
svolgimento dei compiti affidati, si registra quanto segue: il Dirigente esclude una serie
di conoscenze e competenze proposte nella lista dei fabbisogni, motivando con il fatto
che il suo ufficio ha affidato alcuni compiti ad altre istituzioni. Del marketing, per
esempio, si occupa l’Ufficio Stampa, che fa altrettanto parte dell’Ufficio di Presidenza.
165
Tutte le competenze e conoscenze legate alla rete di informazioni, secondo il Dirigente,
non servono ai collaboratori del suo ufficio perché la diffusione di informazioni è
affidata a TECLA.
Vere e proprie necessità si presentano solo per quanto riguarda il rafforzamento delle
lingue straniere, la conoscenza delle Istituzioni comunitarie, le strategie politiche
dell’UE e gli strumenti di organizzazione e pianificazione del lavoro. Le competenze
più ambite sono quelle legate ai progetti europei: la gestione di gruppi di lavoro, lo
sviluppo di piani di monitoraggio e valutazione dei progetti europei, l’utilizzo di
strumenti di project management e la rendicontazione di progetti. Riguardando i tipi di
intervento formativo si nota una grande apertura: tranne la formazione d’aula, la
formazione a distanza, il coaching e la formazione intervento, il Dirigente vota pro tutti
i tipi di formazione.
Il sistema di relazioni dell’Ufficio Europa della Provincia di Pisa è piuttosto vasto. Sul
territorio provinciale si sono stabiliti contatti con i comuni, le camere di commercio, le
università e un ampio numero di associazioni senza fini di lucro. Per quanto riguarda la
partecipazione a bandi europei, bisogna ricordare che tutte le istituzioni qui elencate
dipendono in un certo qual modo dall’Ufficio Europeo della Provincia di Pisa: i comuni
sul territorio della Provincia di Pisa sono troppo piccoli (vale a dire, troppo deboli per
quanto riguarda le capacità di finanziamento) per presentare da soli dei progetti europei.
Lo stesso vale per la gran parte delle altre istituzioni menzionate sopra. Peraltro, si cerca
sempre di coinvolgere l’Ufficio Europa della Provincia di Pisa, perché una lettera di
sostegno da parte di questo ente si rivela sempre molto utile nei confronti della
Commissione Europea.
Tramite il servizio “Europartenariato” di TECLA, anche la cerchia di contatti
internazionali della Provincia di Pisa si è allargata. Questo servizio è accessibile solo
per i soci di TECLA. Il Dirigente riferisce che inizialmente si cercavano partner europei
per progetti di collaborazione nel modo che segue: si stendeva una descrizione delle
caratteristiche del proprio territorio e del progetto in merito per pubblicarlo sul sito del
Europartenariato. Tutti i progetti simili si trovavano nella stessa casella. In tal modo i
partner venivano a conoscenza di progetti o istituzioni interessanti nello stesso ambito
166
di lavoro e potevano prendere appuntamenti, per valutare le possibilità di un’eventuale
collaborazione.
Oggi, grazie ad un’esperienza nell’ambito di progetti europei oramai di lunga data,
esistono già molti contatti prestabiliti. Si è già menzionato sopra che la strategia di
lavorare con stagisti stranieri di provenienza accademica ha fatto sì che si potessero
prendere ed intensificare contatti con istituzioni in alcuni paesi in modo tale da stipulare
degli accordi e protocolli di intesa che garantiscono la disponibilità per collaborazioni. I
paesi nei quali la Provincia di Pisa ha formalizzato più di un accordo sono la Francia, la
Spagna, la Romania, la Polonia e una serie di Paesi del Mediterraneo, con un forte
accento sul Medio – Oriente, innanzitutto Palestina. Esistono inoltre protocolli d’intesa
con la Lituana, la Repubblica Ceca, la Slovacchia, l’Ungheria, la Russia, l’Inghilterra, il
Belgio e la Danimarca.
Grazie all’ampia rete di contatti, oramai la Provincia di Pisa è in grado di seguire
precisamente la volontà politica del Presidente, se si tratta della questione della scelta
del soggetto con cui formalizzare degli accordi – (s’intende che per tutti gli accordi
bisogna presentare e votare una delibera della Giunta Provinciale, ma tramite TECLA si
è in grado di trovare istituzioni disponibili nella gran parte dei Paesi Europei).
La rete di TECLA, riferisce il Dirigente, ha anche diminuito il rischio immanente di
tutte le collaborazioni europee, cioè il rischio di dover affrontare durante la fase di
gestione di un progetto un partner che si rivela meno affidabile di quanto si aspettava,
sia per quanto riguarda la gestione, sia per quanto riguarda il co-finanziamento
garantito. TECLA intrattiene contatti lavorativi su un livello tale, che il giudizio da loro
fornito è sufficiente ad assicura un’alta qualità dei partenariati.
Di solito la presentazione di un progetto europeo da parte dell’Ufficio Europa di Pisa
nasce da un’indicazione e da una volontà politica: l’ufficio sviluppa i progetti seguendo
le direzioni politiche definite dalla Presidenza. A partire da questa volontà, si cercano i
bandi adeguati per sviluppare il singolo progetto. Approfittando del fatto che
l’associazione TECLA a volte dispone in anticipo di informazioni su bandi che vengono
pubblicati successivamente, l’ufficio a volte prepara dei progetti con un certo anticipo.
167
A volte, capita anche che l’ufficio venga contattato da altri enti, che richiedono la
partecipazione della Provincia di Pisa ad un progetto da loro individuato.
L’Ufficio Europa della Provincia di Pisa dispone di propri autonomi stanziamenti di
bilancio. Si decide l’impegno finanziario per un progetto sulla base della coerenza con
la direzione politica stabilita per l’ente. Di solito, il co-finanziamento per un progetto,
che l’ufficio stesso elabora e presenta, è più alto di un contributo assegnato ad un
progetto per il quale l’ufficio non funge da capofila. Qualora un progetto debba essere
realizzato in ogni caso, l’Ufficio Europa mette a disposizione fino al cinquanta percento
del budget. Per questioni di capacità finanziaria del bilancio, non è possibile partecipare
a tutti i bandi emanati dalla UE.
La delibera di stanziamento dei finanziamenti per un progetto europeo si presenta alla
Giunta Provinciale solo dopo l’approvazione del progetto da parte della Commissione
Europea, prima però della firma del contratto. Si è optato per questo procedimento
perché
la
delibera
votata
dalla
Giunta
provinciale
vincola
la
somma
di
compartecipazione della Provincia ad uno specifico progetto. Se il progetto non venisse
approvato dall’UE, la somma rimarrebbe vincolata ad un progetto eventualmente non
realizzabile: diventerebbe allora necessario presentare e votare un'altra delibera della
Giunta provinciale per liberare l’impegno economico della Provincia di Pisa su quel
progetto.
Se si chiedesse alla Giunta di deliberare gli stanziamenti per tutti i progetti che l’Ufficio
Europa presenta, si innesterebbe un meccanismo piuttosto impegnativo e fonte di
rigidità per il bilancio: l’ufficio, infatti, presenta mediamente due progetti al mese. Di
solito, solo il venti per cento dei progetti presentati viene anche approvato. Di
conseguenza, si dovrebbero predisporre e chiedere delibere di annullamento di quelle
precedentemente votate per l’ottanta percento dei progetti presentati, il che impedirebbe
un lavoro efficace e tempestivo.
In casi di emergenza, vale a dire qualora più del venti percento dei progetti presentati
venga approvato dall’UE e il bilancio dell’Ufficio Europa sia già esaurito, si può
ricorrere al “fondo d’emergenza” (di riserva?), vale a dire al capitolo riservato al
Presidente (e anche questo rappresenta un vantaggio evidente derivante dalla
collocazione dell’Ufficio Europa fra le competenze della Presidenza della Provincia di
Pisa).
168
Una volta approvato il progetto, si richiede la delibera alla Giunta Provinciale e si firma
il contratto con la Commissione Europea. Per la gestione del progetto, si costituisce un
gruppo di lavoro dividendo i compiti fra membri dell’Ufficio Europa e collaboratori dei
settori interessati. In caso di progetti più complessi (richiedenti un gran numero di
viaggi, per esempio) si affida una parte della gestione a consulenti esterni o
all’associazione TECLA. Se si presentano problemi durante la gestione, l’Ufficio
Europa si riunisce per una discussione interna del problema, prima di confrontarsi con
gli altri membri del gruppo di lavoro. Il lavoro di gruppo non esclude il fatto che
l’ultima decisione spetta sempre al Dirigente dell’Ufficio Europa.
Per quanto riguarda la rendicontazione, la parte che si riferisce all’Ufficio Europa della
Provincia di Pisa viene affidata, come sostiene il Dirigente, al coordinamento
dell'ufficio. La liquidazione dei pagamenti viene effettuata dalla segretarie del supporto
amministrativo e cioè dal dr. Anghelé.
In quanto titolare di un progetto, l’Ufficio Europa della Provincia di Pisa è anche
obbligato a controllare la rendicontazione dei partner e addossarsi tutte le responsabilità,
anche per quanto riguarda i costi sostenuti dai partner. Per evitare problemi non solubili,
ci si incontra all’inizio del progetto con tutti i partner per chiarire quali costi sono
elegibili. La rendicontazione è il punto più delicato dei progetti europei, perché i sistemi
di bilancio, di pagamento, di emissione delle fatture e di rendicontazione divergono
molto da un paese all’altro. Il Dirigente riferisce che in ambito delle collaborazioni
recenti con il Medio – Oriente si era confrontato con la rendicontazione di documenti in
arabo. L’Ufficio Europa della Provincia di Pisa ha trovato dei sistemi d’assistenza per i
problemi di lingua, sfruttando il fatto che nelle prigioni della Provincia di Pisa erano
presenti alcuni Marocchini e altri Magrebini. Con il loro aiuto si è sviluppato un
programma informatico che agevola la lettura di documenti in arabo.
Nonostante ciò, rimane difficilissimo conciliare le diverse usanze con il regolamento
della Commissione Europea. Per i progetti più complessi si affida la rendicontazione
all’associazione TECLA. TECLA organizza riunioni e corsi di formazione per i partner
stranieri su come gestire i fondi, dopo di che si individua una persona presso tutte le
istituzioni partecipanti al progetto, che funge da interlocutore per la rendicontazione.
169
TECLA ha anche trovato un modo per minimizzare il rischio finanziario del titolare di
un progetto europeo, negoziando con la Direzione Generale una modalità che lascia la
responsabilità finanziaria ai partner.
7. Conclusioni
L’Ufficio Europa della Provincia di Pisa pone l’accento per le sue attività svolte
nell’ambito delle politiche comunitarie sulla presentazione e gestione di progetti europei
con un co-finanziamento della Commissione Europea.
L’ufficio dispone di una struttura organizzativa snella ma molto efficace. L’efficienza
dell’ufficio, che mediamente presenta due progetti europei al mese, è da attribuire
all’effetto di due strategie:
La delega di tutti i compiti che si possono gestire anche all’esterno dell’ente. Grazie a
questa strategia di “outsourcing”, l’ufficio è in grado di gestire una quantità di attività
sproporzionata rispetto al numero ristretto delle persone impiegate. L’associazione
TECLA è diventata il protagonista preferito per le deleghe da parte della Provincia di
Pisa. Gli ottimi rapporti fra l’associazione e le diverse Istituzioni a Bruxelles agevolano
lo svolgimento di una serie di attività come, per esempio, la raccolta e la redazione di
informazioni utili per chi si occupa delle politiche comunitarie. Si è visto che l’Ufficio
Europa della Provincia di Pisa ha affidato la parte del servizio informativo che va svolta
in stretta collaborazione con le Istituzioni Europee a Bruxelles all’associazione TECLA.
Anche per quanto riguarda la gestione e la rendicontazione di progetti europei, TECLA
si è dimostrata come una ricca fonte di personale utile, in quanto dispone di figure
professionali di diversi profili, disposte a viaggiare. Grazie all’ottima posizione
dell’associazione TECLA nell’assetto istituzionale a Bruxelles anche per la ricerca di
partenariati ci si rivolge a TECLA.
La scelta ragionata di personale temporaneo. Lo staff fisso dell’Ufficio consiste di
pochissime persone. Grazie agli accordi presi con diverse università europee ed
innanzitutto con la Scuola Superiore S. Anna a Pisa, l’Ufficio Europa della Provincia di
Pisa è in grado di scegliere dei collaboratori temporanei che permettono, per quanto
riguarda sia le competenze linguistiche sia le conoscenze culturali e le reti sociali dai
quali provengono, un allargamento della propria rete di contatti. Collaborando per un
tempo piuttosto breve sempre con poche persone qualificate, l’Ufficio Europa è riuscito
170
non solo a stringere contatti che portavano ad accordi formalizzati tra diversi enti
internazionali e la Provincia di Pisa, ma anche di contribuire alla costruzione di nuove
realtà di lavoro, che più tardi servivano per un “outsourcing” ulteriore. (I migliori
esempi sono l’associazione TECLA e l’ufficio “Casa della Toscana” a Hebron).
Ambedue le strategie garantiscono un lavoro efficace mantenendo proprie strutture
organizzative snelle e prive di un’amministrazione pesante e lenta.
171
8. L'Ufficio Europa della Provincia di Cagliari
di Carmelo Messina
1. Premessa
La Provincia di Cagliari è una delle quattro province sarde. Quella di Cagliari è inoltre
la Provincia più grande con ben 759.872 abitanti distribuiti su di un territorio di kmq
689.538. La Provincia in questione ospita il più alto numero di comuni, centonove; la
città di Cagliari è anche capoluogo di regione
Il caso è stato costruito nel periodo di tempo che va dal giorno 5 Novembre al giorno 20
Dicembre.
In particolare giorno 15 Dicembre è stata realizzata una visita presso l’Amministrazione
Provinciale interessata con la possibilità di effettuare diverse interviste al personale ed
al Presidente.
Alcuni dati sono stati raccolti sia per telefono che per e-mail con interviste e telefonate.
Per la raccolta delle informazioni non sono stati utilizzati registratori ma sono stati presi
degli appunti con un taccuino tra una domanda e l’altra. Successivamente è stata
rielaborata la scheda apposita.
Lo studio del caso della Provincia di Cagliari è stato particolarmente semplificato dallo
spirito collaborativo del personale intervistato ed in genere del personale coinvolto
anche a distanza.
I fattori di criticità più rilevanti sono da ricondurre al periodo di realizzazione della
ricerca a ridosso dell’ultima parte dell’anno, periodo questo in cui gli enti locali sono
molto impegnati nelle operazioni di chiusura dei PEG con gli ultimi impegni e gli
ultimi pagamenti prima della chiusura della tesoreria.
Oltre le criticità, vanno sottolineati i settori di successo che consentono una lettura del
caso che credo lascia pochi dubbi al ricercatore su quelle che sono le intenzioni
dell’amministrazione in fatto di Europa, sugli obiettivi conseguenti sia di breve che di
medio periodo.
172
L’immagine è quella di una Provincia che sa quel che vuole e dove vuole arrivare; ciò
grazie alla mentalità diffusa in Provincia e ben sintetizzata dal Presidente Balletto
secondo cui l’Ufficio Europa può essere il passepartout per l’Europa.
Su questo obiettivo la Provincia ha concentrato i propri sforzi e, nonostante il poco
tempo trascorso dall'istituzione dell’Ufficio Europa, comincia a raccogliere i primi
risultati. Essi sono chiaramente visibili nel numero di progetti presentati,
nell’entusiasmo delle persone impegnate nell’ufficio, nel clima generale.
2. Gli attori
L’Ufficio Europa di Catania, l’Osservatorio è stato istituito nel 1997. Dal 1998 è anche
un Euro Info Centre. In tale posizione il dr. Messina ha curato la progettazione e
etc.
dr. Sandro Baletto
Presidente della Provincia di Cagliari
Dottore Commercialista in Cagliari.
Presidente dell'Ordine dei Dottori Commercialisti di Cagliari (circoscrizioni dei
Tribunali di Cagliari, Oristano e Lanusei) dal 1994.
Dr. Saverio Ferrante
Direttore Generale
Ufficio Europa
Dott.ssa Alessandra Boero
Funzionario Responsabile Ufficio Europa
173
Dott.ssa Francesca Girau
Assistente Responsabile Ufficio
Rag. Elisabetta Todde
Assistente di ragioneria
Funzionari e Dirigenti di Settori che cooperano con Ufficio Europa
Ing. Andrea Gardu,
Dirigente settore Viabilità e Trasporti
Dott.ssa Giuseppina Liggi,
Funzionario settore Ambiente
Dott.ssa Anna Cois,
3. Il clima
La griglia di osservazione è stata compilata al termine della visita a Cagliari. Essa
consente una sintesi conclusiva sul clima interno all’Ufficio, sull’”aria che tira” dentro
l’ufficio e più in generale nell’ente.
L’analisi del Clima Organizzativo rileva le percezioni relative alla struttura, ai rapporti,
alle relazioni e alle attività che si definiscono all’interno dell’organizzazione e che
costituiscono il fondamento del comportamento organizzativo. Quando si parla di
organizzazione, e delle risorse umane che in essa operano, l’integrazione fra le parti è
uno dei problemi fondamentali che s’incontrano e che accresce la sua criticità quando
l’organizzazione è il risultato della convivenza di molteplici realtà, come accade nelle
organizzazioni complesse, quali sono in generale gli enti pubblici e, più in specifico, per
l’organizzazione oggetto di indagine, vale a dire la Provincia di Cagliari, che si
compone di entità diverse che, pur condividendo una medesima mission, perseguono
obiettivi intermedi diversificati.
174
Un primo elemento che salta subito agli occhi è il ruolo della responsabile dell’Ufficio
che, come si dirà più avanti, appare centrale nello studio del caso.
E’ evidente e aggiungerei molto chiara la distinzione fatta all’interno della direzione
generale tra le funzioni del Direttore Generale e quelle del funzionario che gode di
un’ampia delega, non solo amministrativa, ma anche di valutazione politica delle scelte.
Altrettanto facilmente sono percepibili i ruoli all’interno dell’ufficio tra progettazione e
gestione dei progetti.
Il primo momento vede impegnate la responsabile dell’Ufficio e l’Assistente, il secondo
sembra il responsabile dell’Ufficio coadiuvata dall’Assistente di ragioneria.
Allo stesso modo dei ruoli di ciascuno sono individuate le responsabilità dei singoli.
Soprattutto per quanto riguarda gli aspetti contabili dei progetti.
E’ un po’ più sul piano della progettazione che le responsabilità della Boero sembrano
risucchiare quelle delle altre figure sia interne che esterne all’Ufficio. Ciò è dovuto a
parere dello scrivente anche alla personalità della responsabile dell’Ufficio Europa ed
alla generosità che ne contraddistingue i comportamenti.
Proprio l’accoglienza fatta di cordialità ed allo stesso tempo molto orientata al compito,
riservata allo scrivente costituisce la cartina di tornasole del clima positivo trovato
all’interno dell’azienda.
L’ufficio si connota anche per l’assenza di procedure rigide. Le modalità di lavoro
prevedono la creazione e la scomposizione di gruppi di lavoro in funzione dei progetti.
Le uniche procedure che vengono attuate, direi piuttosto bene, sono quelle connesse alla
gestione dei vari procedimenti amministrativi. Anche le dotazioni informatiche esistenti
sono sufficienti per conferire all’ufficio quelle capacità di interazione con le fonti idi
informazione e le reti esterne che appare fondamentale per supportare i servizi interni
dell’Ufficio.
Se al contrario è possibile individuare un tema suscettibile di un certo miglioramento
all’interno della Provincia è proprio quello relativo alla valorizzazione delle risorse
umane.
La composizione attuale dello staff dell’Ufficio appare piuttosto modesta sia in rapporto
alla grandezza della Provincia sia rispetto alle potenzialità del clima che potrebbe
favorire delle performance più elevate. Si tratta, in una prima battuta di aumentare il
175
numero delle risorse umane e di puntare più intensamente alla loro formazione continua
anche in funzione dei rispettivi background.
Il clima positivo di fondo si evidenzia poi anche per la capacità di far circolare
informazioni che vengono realmente utilizzate dai destinatari. Anche all’interno dello
staff la circolazione delle informazioni mi sembra molto positiva: tutti sono informati di
quello che succede e condividono le scelte fatte dal coordinamento. I componenti
dell’Ufficio Europa si sentono certamente coinvolti in un’attività di squadra nella quale
si vince insieme; sono pronti di conseguenza ad aiutarsi l’un con l’altro nei momenti di
maggiore difficoltà. Si denota nel gruppo ma anche nei singoli una forte motivazione
soprattutto a migliorarsi ed a migliorare i risultati dell’Ufficio.
Sul versante network con altri uffici ed identificazione di una mission comune è
possibile che le cose possano migliorare molto anche in funzione della giovane età della
struttura e delle condizioni di insularità e conseguente isolamento di cui la Sardegna
soffre più della Sicilia.
I funzionari dell’ufficio, ricevono riconoscimenti ed anche incoraggiamenti dagli altri
settori dell’ente che apprezzano particolarmente i servizi offerti; in linea con la
leadership politica gli addetti all’ufficio appaiono molto attenti alle richieste del
territorio così come d’altronde fanno con i settori interni; pur non realizzando
ricevimento del pubblico (è questo il compito svolto dall’Infopoint Europa) tali servizi
cominciano ad essere conosciuti anche all’esterno tanto che, come verrà detto più
avanti, dal 2004 verranno esternalizzati anche presso i comuni della Provincia.
Strumento
Numero
di Sottoposta
prodotti
1
Responsabile Ufficio Europa
Dott.ssa Alessandra Boero
Griglia per osservazione
Il
Questionario
in
auto
1
Tutto l'Ufficio Europa
- 3
176
somministrazione per interni
all'Ufficio Europa
Il
Questionario
in
auto
- 3
Ing. Andrea Gardu,
somministrazione per esterni
Dirigente settore Viabilità e
all'Ufficio Europa
Trasporti
Dott.ssa Giuseppina Liggi,
Dott.ssa Anna Cois,
L'Intervista in profondità
3
La Griglia per l'analisi dei 3
fabbisogni
Lo Spazio zanzara
La
Check
list
1
per
Presidente
la 0
documentazione
Report
1
Allegati
delibera
di
istituzione
dell’Ufficio
progetto Macimed presentato su
Interreg Medocc
5. Diario del caso
Le difficoltà più rilevanti nello studio del caso della Provincia di Cagliari
sono
certamente da addebitare alla posizione della Sardegna raggiungibile soltanto in aereo
ed alla brevità dei tempi disponibili.
A tal proposito la maggior parte delle notizie sono state rilevate con delle interviste
telefoniche compresa la mappa dell’Ufficio. I questionari in autosomministrazione sono
stati compilati a distanza e spediti per posta elettronica. Durante la visita in loco sono
state effettuate le interviste ai responsabili dell’Ufficio Europa ed al Presidente.
177
Giorno
nr. Caso della Provincia di Cagliari
Approfondimenti
07/12/2003 Domenica 1
bibliografici
sugli
uffici
europa
acquisizione dati provincia di Cagliari
Compilazione questionari in autosomministrazione per
08/12/2003 Lunedì
2
interni ed esterni
09/12/2003 Martedì
3
Stesura Report
Visita a Cagliari
Incontro con il Presidente della Provincia dr. Sandro
Balletto e intervista: Spazio zanzara
Incontro ed interviste con dipendenti Ufficio Europa:
15/12/2003 Lunedì
4
Boero, Girau, Todde.
16/12/2003 Martedì
5
Stesura report
17/12/2003 Mercoledì 6
Stesura report
6.1 Modello organizzativo (risorse umane, ruoli e logistica)
L’Ufficio Europa della Provincia di Cagliari è stato fondato con delibera di Giunta nr.
452 del 4 Ottobre 2002.
In questa Provincia è possibile riscontrare il verificarsi di tutte quelle condizioni
tecnico-politiche che normalmente conducono verso traguardi positivi le attività degli
Uffici Europa. A fronte di una Presidenza che comprende il valore e le potenzialità
insite nell’attivazione di progettualità provinciale sulle politiche comunitarie, viene
creata un’unità organizzativa a ciò dedicata con un forte rapporto fiduciario, da parte del
vertice dell’ente, con la persona incaricata di assumerne la responsabilità.
Coerentemente con questa intuizione di fondo l’ufficio è inserito in staff alla direzione
178
generale della provincia di Cagliari. La posizione organizzativa prescelta consente
un’azione dello stesso equilibrata ed, allo stesso tempo, equidistante da tutte le altre
unità che consenta di mantenere un’indipendenza di fondo rispetto ai diversi settori
dell’ente in un’ottica complessiva di supporto e di servizio
L’ufficio viene quindi riconosciuto come portatore di una cultura organizzativa e di una
competenza specifica indispensabili per l’accesso ai finanziamenti europei. Non è
vissuto come una struttura imposta dall’alto e con la quale non si può fare a meno di
dialogare. In ossequio ad una capacità di leadership politica non solo accettata ma forse
anche amata, si può cogliere dalle risposte insite nei vari questionari, un continuum
politico amministrativo che fa ben sperare per quanto concerne le capacità di crescita
della provincia di Cagliari sul versante politiche comunitarie. Il clima generale dell’Ente
come appare dai risultati dell’indagine di campo è quello di collaborazione con l’ufficio
per una evidente condivisione della strategia e degli obiettivi. Volutamente si è scelta
una strategia di crescita che privilegiasse le politiche comunitarie a scapito dell’accesso
ai fondi strutturali che invece sono stati lasciati alla cura di altri servizi. In una logica di
superamento delle politiche regionali fondate sulla evidente disuguaglianza delle
condizioni economiche tra regioni europee, l’Ufficio è stato orientato all’utilizzo dei
programmi europei in un’ottica di integrazione sistemica e progettuale tra l’azione della
provincia e quella di altri partner che appare fortemente innovativa.
Il modello organizzativo seguito scaturisce da un’attenta analisi di diverse realtà
operanti in Italia da tempo anche se con obiettivi diversi. L’ufficio Europa della
provincia di CAGLIARI vuole essere una sintesi virtuosa di quattro differenti modelli:
il modello della Provincia di Catania, quello della Provincia di Pisa, quello della
Provincia di Torino ed infine il modello TECLA. Quest’ultimo, caratterizzato da un
notevole tasso di elasticità ed adattabilità perché pensato per le province, è sembrato il
più utilizzabile anche perché dimensionato dal punto di vista delle risorse umane su un
numero di unità piuttosto piccolo e quindi adatto per gli enti starters.
L’ufficio consta di 4 unità con i seguenti ruoli: la dott.ssa Alessandra Boero con il ruolo
di coordinatrice, la dott.ssa Francesca Girau con il ruolo di assistente e la dott.ssa
Elisabetta Todde che cura gli adempimenti contabili; si è aggiunto recentemente il dr.
Ivy L’Heveder.
179
Il ruolo della coordinatrice appare determinante all’interno dell’Ufficio; e ciò, sia in
virtù della indiscussa leadership di cui gode all’interno del proprio ufficio, sia per il
rispetto che Le viene tributato, con pochissime eccezioni, dai diversi interlocutori
esterni all’Ufficio Europa con i quali si è avuta l’opportunità di colloquiare.
La funzione di coordinamento nel caso dell’ufficio Europa di Cagliari eccede
abbondantemente i limiti propri di una semplice cura delle attività organizzative
dell’Ufficio, per acquisire chiaramente compiti di reale rappresentanza dell’Ente nei
confronti dei diversi interlocutori con i quali la Provincia di Cagliari si trova a dialogare
siano essi partner di progetto, consulenti o istituzioni finanziatrici.
Il coordinamento interno comprende una serie di attività che vanno dall'individuazione
delle fonti di informazione da utilizzare, alla scelta dei bandi del mese, alla cura dei
diversi procedimenti amministrativi inerenti al gestione dei progetti. A supporto del
coordinamento viene poi svolta un’azione di redazione dei diversi tipi di
documentazione inerenti l’attività ordinaria: dalla compilazione delle schede progetto
alla redazione degli atti amministrativi e della corrispondenza; anche la funzione di
progettazione viene curata in maniera condivisa tra i diversi soggetti che compongono il
team ma del quale fa sempre parte la coordinatrice dell’ufficio per quanto riguarda gli
aspetti metodologici.
Gli aspetti più propriamente contabili e finanziari sono curati come funzione
specializzata e per la quale è stata individuata un’unità di personale part-time. Esse
prevedono il raccordo tra impegni dell’ufficio, PEG della direzione e bilancio
preventivo e consuntivo dell’Ente, rapporti con la funzione controllo di gestione. Nel
complesso l’ufficio appare chiaramente sottodimensionato sia rispetto alla dimensione
dell’ente ma soprattutto rispetto alle potenzialità espresse dalle capacità personali e
professionali dei principali interlocutori conosciuti. Anche dalle indagini di clima e
motivazionali traspare una certa fatica a portare bene avanti tutto il lavoro. Così come
accade in molte altre realtà, quando dalla fase di informazione (anche interattiva) si
passa a quella di progettazione e gestione, l’organizzazione va adeguatamente
potenziata con apporti anche temporanei di personale. Né in questa situazione può
risultare particolarmente utile l’inserimento temporaneo di stagisti anche quando questa
figura fosse ricoperta da personale esperto e di qualità. La temporaneità dell’apporto
riduce in questi casi gli impatti positivi sull’assetto organizzativo valorizzando piuttosto
180
apporti strettamente professionale (competenze linguistiche, settoriali) di cui lo stagista
è portatore.
Nel caso in specie la persona individuata per la Provincia di Cagliari fornisce un
prezioso supporto nella fase di progettazione per la quale, tra l’altro, è stato
particolarmente addestrato.
La struttura logistica dell’Ufficio è stata recentemente approntata utilizzando una rete
di PC collegata alle classiche periferiche: stampanti, fax, scanner. I locali sono ospitati
in Viale Ciusa, 21 09131 Cagliari presso la Direzione Generale della Provincia. Gli
spazi disponibili consentono il migliore utilizzo delle risorse umane anche se
andrebbero potenziati con riferimento alla capacità di accogliere pubblico e a quella di
tenere riunioni.
L’ufficio Europa della Provincia di Cagliari ha come obiettivo principale della propria
attività quello di aumentare la capacità dell’ente di utilizzare i finanziamenti europei
connessi all’attuazione delle diverse politiche comunitarie. La contemporanea presenza
al interno di un’Infopoint Europa compreso all’interno dell’assessorato alle politiche del
personale, restringe ma allo stesso tempo rende maggiormente efficace il ruolo della
struttura all’interno della Provincia. Se questo è quindi l’obiettivo strategico, come
vediamo non è l’unico che la provincia di Cagliari si pone nell’ambito dei rapporti con
le istituzioni comunitarie. La struttura si colloca quindi a monte dell’Info point per la
sua capacità di fornire informazione specializzata ed assistenza tecnica. L’Infopoint al
contrario è più che altro una struttura specializzata nel fornire informazioni abbastanza
generalistiche nei diversi ambiti di azione dell’Unione Europea. La struttura si
differenzia anche dalle altre unità organizzative della Provincia che agiscono
immediatamente a ridosso dei fondi strutturali.
Altro importante obiettivo dell’ente è quello di diffondere all’interno della provincia di
Cagliari esempi di buone prassi “importate” da altri contesti europei maggiormente
evoluti in determinati settori di pertinenza degli enti locali.
Questo secondo obiettivo nel corso del 2004 riguarderà anche i tutti i comuni della
provincia.
181
Il perseguimento di questi risultati passa attraverso una strategia di profondo
coinvolgimento delle strutture della Provincia nelle fasi di progettazione e di gestione
dei progetti. Coerentemente con questi obiettivi e con la strategia individuata, l’Ufficio
Europa della provincia di Cagliari è contraddistinto da due caratteristiche di fondo:
ha competenza generale: contrariamente ad altre esperienze di enti che hanno
specializzato le proprie strutture in alcuni settori (ad es. energia, ambiente, formazione)
la provincia di Cagliari segue tutti i diversi settori attingendo le competenze “settoriali”
necessarie alla stesura dei progetti dai rispettivi uffici. In questo modo diventano
fondamentali sia il clima complessivo dell’ente, il come è percepito l’ufficio, sia il
grado di stima dell’organizzazione nei confronti del personale utilizzato dall’ufficio.
L’efficienza complessiva del sistema dipende in questo caso dalla capacità di
interazione dei diversi uffici e cioè dalla presenza all’interno dell’ente di una cultura sia
organizzativa ma soprattutto di una maturazione e condivisione di scopi rispetto agli
obiettivi dei singoli programmi cui si intende partecipare realmente elevata.
si rivolge soltanto alla Provincia (anche se dal prossimi anno si occuperà anche dei
comuni): quest’altra caratteristica è spesso non riscontrabile in altri uffici Europa che
hanno target differenziati di utenza esterna. Non si possono a tal proposito individuare
regole stabili. La strategia adottata dipende dal tipo di ente dalla sua grandezza, dal tipo
di territorio di cui sia ha il governo e la responsabilità amministrativa.
Certamente il comportamento della Provincia di Cagliari è virtuoso.
A supporto di questa strategia la Provincia di Cagliari, ha fatto ricorso ad iniziative di
formazione seminariale, anche attraverso il ricorso alla Associazione Tecla a cui hanno
aderito tutti i settori dell’ente.
In particolare si è trattato di un seminario realizzato a Bruxelles avente ad obiettivo il
trasferimento di capacità progettuali sulle tematiche comunitarie attraverso la tecnica
del Project Cicle Management; a questo seminario hanno aderito diversi funzionari di
Cagliari. Un’altra iniziativa stata realizzata nel campo delle politiche ambientali con la
presentazione delle call for proposal 2003 per il programma comunitario LIFE.
L’iniziativa realizzata nello scorso mese di Settembre, ha visto insieme funzionari di
diverse province, ma, soprattutto della Provincia di Cagliari, studiare i formulari di
candidatura e le tecniche di costruzione del progetto.
182
Anche in virtù delle considerazioni espresse dalla parte politica e della forte
determinazione dello staff di progetto, è facile prevedere una crescita della Provincia di
Cagliari nell’ambito del panorama degli uffici europa italiani.
In questa direzione va interpretata la partecipazione della Provincia all’Associazione
Arcolatino della quale detiene la vicepresidenza di uno dei gruppi di lavoro nonché la
partecipazione all’Associazione Tecla della quale la Provincia di Cagliari è socia da
parecchi anni ma che recentemente è stata rilanciata dalla nuova presidenza.
6.3 Knowledge management (informazione,formazione, sviluppo risorse umane)
Anche la Provincia di dispone di un proprio sistema informativo basato sul costante
monitoraggio dei più accreditati siti internet. Un ruolo molto importante nell’accesso
all’informazione qualificata è dato dalla ricezione del bollettino di informazione
comunitaria edito da Tecla. Le informazioni ivi contenute sono distribuite ai diversi
servizi della provincia potenzialmente interessati. Tra tutti, per i bandi della regione
Sardegna il più consultato è il sito: http://www.regione.sardegna.it/europa che consente
l’accesso a tutti i bandi regionali sui diversi assi del POR Sardegna. Il sito presenta pure
una sezione dedicata ai PON, ai PIC ed alle azioni innovative. Tra gli altri siti
maggiormente utilizzati troviamo, anche in questo caso, quello ufficiale dell’Unione
Europea (www.europa.eu.int) il sito del Formez (www.formez.it), quello dell’Ervet
(www.europafacile.net), quelli dei principali Ministeri. Le informazioni tratte dai siti,
rielaborate assieme a quelle fornite dall’Associazione Tecla vengono trasmesse in
maniera mirata ai diversi assessorati attraverso la costruzione di schede di programma le
quali evidenziano in maniera precisa le principali criticità del programma: gli obiettivi,
le azioni, la scadenza per la presentazione dei dossier di candidatura etc.
Oltre a questa tipologia di acquisizione e successiva lavorazione delle informazioni, la
Provincia di Cagliari dedica anche energie alla formazione del proprio personale
utilizzato in primo luogo alle attività di aggiornamento promosse dall’associazione
Tecla. Le risorse umane in questione utilizzano, infatti, alcune giornate l’anno alla
propria formazione partecipando a seminari tematici sulle politiche comunitarie.
Particolarmente seguiti risultano i programmi FAD del Formez che impegnano il
responsabile dell’Ufficio anche in un’attività di network con altri funzionari di altri enti
locali.
183
I diretti interessati infine lamentano l’assenza di un programma di crescita personale
centrato sull’acquisizione di capacità progettuali in materia di sviluppo locale.
Se questa è la fotografia dell’esistente, i funzionari impegnati all’interno dell’Ufficio
ritengono molto utile crescere professionalmente negli ambiti di conoscenza tipici delle
attività europee. In particolare, tra i diversi skills possibili solo una delle unità di
personale impegnate ha dichiarato la propria necessità di strutturare più profondamente
le proprie competenze costruendo ex-novo, delle competenze aggiuntive. Tra quelli
proposti, l’expertise informatico sembra essere quello di cui più si sente la necessità.
Allo stesso modo viene avvertita la necessità di costruire competenze normative di
riferimento sia nazionale che comunitaria, sulle istituzioni comunitarie, sulle procedure
amministrative per la gestione dei fondi, sulle metodologie di budgeting e su quelle
progettuali.
Gli altri componenti dell’Ufficio ritengono utile rafforzare proprie conoscenze negli
stessi ambiti e nell’utilizzo delle lingue straniere.
Diverso appare il discorso sulle competenze, ovvero sull’acquisizione di quelle abilità
operative che consentano di effettuare il management quotidiano delle attività.
Tra quelle da rafforzare sono presenti quelle connesse all’attivazione e gestione di
partenariati comunitari, gestione dei gruppi di lavoro, sviluppo di piani di
comunicazione interna ed elaborazione di progetti.
Per quanto concerne la valutazione delle metodologie formative colpisce la scarsa
considerazione che viene riservata alla FAD ed alle simulazioni.
Viene al contrario ritenuta molto utile l’attività d’aula sia attraverso la partecipazione a
brevi seminari che a veri e propri periodi di formazione in aula. Allo stesso modo
vengono valutate quelle metodologie di formazione poco strutturate come la
partecipazione a gruppi di lavoro, le visite e gli stage.
Il quadro che emerge, coerentemente con la valutazione complessiva che dell’ufficio è
possibile effettuare, è quello di una struttura fortemente orientata alla progettualità
europea. Risolti i problemi di assetto organizzativo interno grazie anche alla forte
coesione che è possibile registrare tra l’ufficio e gli altri servizi, la preoccupazione
maggiormente evidente è quella di agire con efficacia nell’ambito delle attività europee
partecipando a molti progetti e spingendo gli altri servizi dell’ente a farlo. E’ in
184
quest’ultima parte del processo che si registrano i maggiori bisogni di conoscenza e di
competenza e che occorre intervenire.
6.4 Sistema di relazioni (istituzionali, operative,per sistema territoriale)
La Provincia di Cagliari ha costruito un sistema di relazioni a diversi livelli che vedono
posizionare il proprio ufficio Europa con un ruolo centrale rispetto al panorama
regionale.
In tal senso l’assetto organizzativo dell’Ufficio appare essere l’ideale per conferire allo
stesso quel ruolo di coordinamento dell’accesso alle varie politiche comunitarie che
viene riconosciuto dagli altri assessorati.
Anche per quanto riguarda le relazioni provinciali, come si è più volte detto, l’ufficio sta
programmando la costruzione di una rete intercomunale che possa vederlo a servizio dei
diversi comuni
Anche le relazioni con la comunità scientifica locale sono intense; in particolare con
l’Università di Cagliari. Attraverso l’adesione alla Associazione Tecla, qui più volte
ricordata, la provincia di Cagliari potrà conquistarsi visibilità e riconoscimenti.
Per far ciò sarà necessario accompagnare l’azione dei funzionari con un forte sostegno
politico che possa promuovere un ruolo della provincia nei vari contesti, politici e
tecnici, in cui l’Ente potrà essere chiamato a svolgere un ruolo attivo nel panorama
nazionale degli uffici Europa.
Un ruolo molto importante come ribadito più volte, potrebbe essere svolto in favore dei
comuni della provincia, il gruppo più numeroso tra quelli sardi a partire dal prossimo
2004. In tale direzione la Provincia dovrà comunque migliorare il proprio assetto
aumentando il numero delle risorse umane impegnate o stanziando delle risorse per
acquisire la consulenza necessaria per l’accompagnamento progettuale. Il rischio al
contrario è quello di fornire servizi solo virtuali che si limitano, cioè alla pura
informazione senza il necessario accompagnamento progettuale che poi in definitiva è
quello che realmente serve per presentare i progetti.
E’ infatti impensabile che un comune soprattutto se di modeste intenzioni possa gestire
da sè una struttura di progettazione; d’altronde è anche vero che assistere ben 109
comuni comporta un grosso sforzo organizzativo che non potrà certo essere retto dalla
struttura attuale.
185
Occorrerà in primo luogo potenziare il sistema informativo; molte delle comunicazioni
potrebbero avvenire attraverso una intranet provinciale; sarà anche necessario codificare
le modalità di interazione attraverso l’approntamento di un format per le manifestazioni
di interesse che rendano certe e precise le comunicazioni; occorrerà, soprattutto
investire molto nella formazione del personale dei comuni per creare delle antenne
locali in grado di dialogare costruttivamente con la Provincia.
Altrettanto importante sarà la realizzazione di una programmazione provinciale che
tenga conto delle potenzialità dei programmi europei. Sarà quindi necessario avviare
una sensibilizzazione anche politica delle amministrazioni comunali da coinvolgere nel
processo. E’ un’operazione di grande importanza da poter riutilizzare anche in chiave
del nuovo periodo di programmazione dei fondi strutturali.
6.5 Sviluppo progetti (analisi dei bisogni, budget, procedure, processi, metodologie)
Per quanto concerne poi il funzionamento dei processi attinenti l’area dei progettualità
l’ufficio, come risulta dai dati rilevati, appare in grado di padroneggiare con sicurezza i
diversi step del possibile ciclo di vita della proposta progettuale, dall'attivazione del
progetto alla rendicontazione dello stesso.
A tal proposito una parte della procedura relativa all’attivazione di progetti è stata
codificata: gli interlocutori dei vari uffici devono dialogare con l’ufficio attraverso
l’utilizzo di una modulistica apposita. Anche per quanto riguarda la documentazione più
propriamente amministrativa, l’ufficio dispone di modelli elaborati, sperimentati e poi
utilizzati anche dagli altri settori: ci si riferisce qui agli atti amministrativi di
approvazione progetto, istituzione dei capitoli di spesa relativi alle entrate ed alle uscite
sia per le spese correnti che per gli investimenti.
Nella scelta delle iniziative da intraprendere,la Provincia non ha codificato alcuna
particolare procedura per l’analisi dei fabbisogni. Non esiste un momento di riflessione
ed aggancio dei programmi europei alla programmazione provinciale. Rispetto al
passato si è comunque superata la logica situazionale secondo la quale era la casuale
(rispetto alle priorità provinciali) presenza di un’opportunità offerta da un bando e la
proposta di un consulente che forniva all’amministrazione l’opportunità di predisporre
186
un progetto. Per la verità questa situazione è riscontrabile in molte altre province ben
più titolate della provincia di Cagliari nel settore delle province comunitarie.
A fronte di un atteggiamento sostanzialmente sicuro sulle diverse fasi dell’area in
questione, è stato quindi evidenziato come una maggiore crescita dell’ufficio appare
necessaria nella scelta del programma cui partecipare e delle verifiche preliminari alla
presentazione del dossier di candidatura. Posto che la provincia è un ente a competenza
generale e quindi suscettibile di avanzare candidature in qualsiasi settore, dalle
interviste emerge la necessità di comprendere su quali programmi è consigliabile
presentare propri progetti considerato il grado di accessibilità del programma stesso.
L’accessibilità è misurabile in funzione di variabili diverse quali: l’ammontare delle
risorse disponibili; la complessità del programma, la numerosità del partenariati, ed,
infine, non in ordine di importanza le priorità dell’Ente.
Evidentemente questa preoccupazione manifesta un eccellente grado di maturità della
struttura indagata se paragonato alla sua giovane età. Superato il primo momento che
corrisponde alla fase logistico/organizzativa, il passo successivo degli uffici Europa è
quello di rendere efficace il proprio operato lì dove il concetto stesso di efficacia è
declinato sul numero e sulla qualità dei progetti approvati. Si comprende a quel punto
come, ben lungi dalle carenze di informazione cui, a prima vista, viene imputata la
maggiore responsabilità nella difficoltà ad accedere ai finanziamenti europei, il
problema di più difficile soluzione consiste nella creazione di quella rete di relazioni ed
esperienze che consente di leggere i bandi in un contesto di riferimento ben più
complesso ed articolato di come a prima vista possa apparire dalle prescrizioni del
bando. In questa direzione ritengo sia ben avviata la Provincia di Cagliari.
Probabilmente grazie all’elevato tasso di coesione interna che rende visibili più
chiaramente gli obiettivi e genera bisogni di crescita assolutamente corrispondenti.
Oltre questa annotazione di carattere metodologico, l’ufficio tende a standardizzare i
processi che portano alla presentazione e gestione dei progetti per ottimizzare i tempi e
l’utilizzo delle risorse. Sia l’analisi dei bisogni che quella connessa alla definizione dei
contenuti, avviene in collaborazione con gli altri partner così come la definizione del
budget. Anche il rapporto di partenariato non comporta problemi particolari non fosse
altro che per l’aiuto di Tecla, l’associazione di cui fa parte la provincia di Cagliari e che
sovrintende alla ricerca di partenariati da parte dei propri soci.
187
7. Conclusioni
La Provincia di Cagliari si presenta oggi nel panorama degli uffici Europa nazionali ma
anche europei con una carica molto elevata di potenzialità positive.
Accanto a qualche zona d’ombra, molte notazioni, ad avviso dello scrivente,
assolutamente positive tutte legate al delicato ma allo stesso tempo potente equilibrio
esistente tra la funzione politica e quella amministrativa o tecnica nel caso dell’ufficio
Europa. Credo che la Provincia di Cagliari sia quindi partita con il piede giusto. Molto
importante appare l’allocazione dell’Ufficio presso la Direzione Generale che
automaticamente legittima, oltre la volontà politica, un ruolo di stimolo e di
coordinamento ma anche di supporto dell’ufficio nei confronti degli altri settori della
Provincia. In terzo luogo la coesione interna: il guardare con simpatia, il dedicare tempo
da parte dei settori ai primi passi dell’Ufficio sono un potente viatico per una crescita
rapida in termini di competenze e risultati.
Questo fenomeno nasconde alcuni rischi che non vanno sottovalutati.
Attenzione quindi al potenziamento dell’Ufficio anche in funzione di nuovi e gravosi
compiti che la Provincia intende assegnargli. Dovrà trattarsi di un potenziamento che
passi necessariamente attraverso l’aumento del numero delle risorse umane impegnate–
interne od esterne poco importa – e la contemporanea qualificazione professionale nei
settori per altro suggeriti dagli stessi interessati (esprimere una valutazione
sull’esperienza e considerazioni per il monitoraggio dell’efficacia della metodologia,
degli strumenti e delle indicazioni e formazione ottenute per lo sviluppo delle attività).
Non occorre confondere le forti motivazioni, financo l’entusiasmo del personale con
una ricetta miracolosa capace di risolvere qualunque problema. Anzi bisogna
approfittare di questo “stato di grazia” riscontrato per rilanciare e potenziare seriamente
l’ufficio. Basata veramente poco in questa direzione, può essere fatto con gradualità, ma
va fatto per non vanificare nel tempo quanto sin qua investito.
Anche il ruolo politico dovrà, ad avviso dello scrivente, maturare al proprio interno un
concetto più evoluto della funzione dell’Ufficio Europa ma anche del ruolo della
Provincia sul fronte dei programmi europei. Accanto all’innegabile ruolo di fund raider
su un piano europeo al fine di impinguare i bilanci delle province sempre più magri per
i noti tagli ai trasferimenti statali e regionali, bisogna guardare con attenzione ad una
rappresentanza politica a livello Nuts III che renda realmente più coeso, più realmente
188
europeo lo spazio europeo. Far progetti insieme ad altri partner di stati diversi, con
lingue culture diverse, al di là delle ricadute economiche, che possono anche essere
poco significative rispetto alle grandezze a cui sono abituate le nostre province,
contribuisce veramente alla costruzione di un comune modo di pensare e vedere al di la
dei nazionalismi. L’Europa dei localismi, a cui forse noi italiani, per la nostra storia
peculiare, guardiamo con maggiore attenzione e simpatia, è prima di tutto una grossa
operazione di omogeneizzazione culturale non pensata come una omologazione in basso
di valori e culture spesso diversissime, ma come una straordinaria occasione di
arricchimento ma anche di comprensione delle nostre radici comuni di europei.
La province rispetto a questo paradigma rappresentano, più delle regioni, gli enti che a
livello europeo possono meglio coniugare il localismo ad una dimensione
transnazionale a cui l’attuale fase storica ci ha ormai abituati. Le province sono quindi
quegli enti che per dimensione territoriale conservano quella massa critica necessaria a
difendere ma anche a valorizzare una cultura locale a livello europeo. Ecco quindi che si
intravede qui l’evoluzione possibile dell’ufficio Europa, cerniera tra locale e globale in
un compito di promozione del territorio e di importazione di quanto di meglio
dall’Europa può venire. L’Ufficio Europa e le Province possono quindi rappresentare
una sorta di filtro specializzate che se da un lato coglie tutte le opportunità europee,
dall’altro promuove il territorio ed i propri attori socioeconomici all’estero.
Se le considerazioni espresse nel report, le discussioni avute con i rappresentanti
dell’Ufficio e con il Presidente potranno incidere anche minimamente sulle convinzioni
e sulle credenze della classe politica della Provincia di Cagliari orientandole verso
questa accezione di Ufficio Europa, saremo molto soddisfatti del lavoro svolto.
189
9. L'Ufficio Europa della Provincia di Cosenza
di Carmelo Messina
1. Premessa
La Provincia di Cosenza è una delle cinque Province Calabresi. E’ la prima tra esse in
ordine alla grandezza del territorio (kmq 664.996)e per la numerosità della popolazione
(nr. 733.797 abitanti). La Provincia di Cosenza si trova al primo posto per numerosità
dei comuni che compongono il suo territorio: ben 155.
Il caso è stato costruito nel periodo di tempo che va dal giorno 10 al giorno 21 di
Dicembre 2003.
La provincia di Cosenza vanta ormai da molto tempo una consolidata esperienza nel
settore dell’Ufficio Europa.
Lo start dell’ufficio e con esso dell’amministrazione cosentina nel settore delle politiche
comunitarie, risale al 1999 anno in cui finisce l’esperienza che la Provincia di Cosenza
matura all’interno del programma PASS.
Il progetto della provincia, denominato Telesio e condotto da un’ATI formata da
Formez, Main, etc, contrassegnato con il numero 19, aveva per obiettivo generale
risolvere alcuni importanti problemi inerenti il ruolo dell’attore pubblico nel settore
dello sviluppo locale. Il progetto si proponeva di fornire suggerimenti alla Provincia per
consentirle di affrontare le sfide dello sviluppo integrato in un’ottica comunitaria,
intendeva migliorare la conoscenza da parte di amministratori e dirigenti dell’ente sulle
opportunità offerte dai fondi comunitari, ed infine, si proponeva di migliorare le
capacità del personale della Provincia e degli enti locali in materia di progettazione.
Il progetto Pass 19, prevedeva un’attività di ricerca sull’organizzazione della Provincia
di Cosenza e sui casi di successo in materia di fondi europei, un’attività di formazione
rivolta a diversi gruppi di destinatari ed infine la costituzione dell’Ufficio Europa
all’interno della Provincia di Cosenza.
Il progetto in questione ha consentito di determinare le condizioni di successo di una
pubblica amministrazione nel settore dei fondi strutturali individuando nello strumento
della programmazione integrata e settoriale i motivi di alcune esperienze di successo
190
maturate in Italia. Al contrario i fattori d’inerzia individuati sono stati la difficoltà ad
adottare modelli di pianificazione poco orientate ai risultati; anche gli strumenti di
controllo non sembrano adeguati.
Questi tipo di pianificazione non raccoglie gli spunti che possono venire dal basso, ossia
dal mondo delle attività produttive e dalla società civile. La conseguenza è la mancanza
di scelte prioritarie con una eccessiva polverizzazione degli interventi, la ripetizione
degli stessi con la creazione di un basso valore aggiunto per il territorio.
Un altro elemento di preoccupazione che il progetto portò in evidenza era legato al
consolidamento dell’organizzazione dell’attore pubblico che va misurata concretamente
sulla capacità di dialogo tra amministratori e dirigenti e sul rispetto del ruolo di
quest’ultimi da parte dei primi. Altri importanti elementi di verifica risultavano essere la
difesa di una rigida separazione di competenze tra uffici se non competizione ed, infine
la fruizione di percorsi formativi non finalizzati al cambiamento quanto piuttosto
all’acquisizione di titoli da utilizzare in termini di avanzamento di carriera.
Un elemento importante della ricerca condotta in seno al progetto fu di dimostrare come
un elemento che accomunava tre delle quattro esperienze di successo ivi illustrate2 era
la presenza di una tecnostruttura chiamata Ufficio Europa con compiti di filtro delle
informazione sulle possibilità di finanziamento ed interfaccia tecnica sia esterna che
interna all’ente per l’assistenza alla progettualità.
Risultava subito chiaro come la semplice presenza di una infrastruttura di questo tipo
era di per sé insufficiente a garantire quel salto di qualità senza un forte cambiamento di
altri sistemi operativi d’integrazione organizzativa quali: la pianificazione ed il
controllo, il sistema informativo, la gestione del personale.
Tra gli obiettivi realizzati durante il progetto vi è la costituzione dell’Ufficio Europa
anche se al di fuori del contesto di un reale cambiamento organizzativo non realizzato
pienamente per l’impossibilità di coinvolgere nelle attività formative il vertice
burocratico-politico dell’ente.
Da allora ad oggi l’ufficio, il primo costituito in Calabria, ha proseguito la sua attività
maturando un’esperienza operativa ormai consolidata e che qui viene descritta.
2
I casi di successo presentati erano le province di Lecce, Modena e Grosseto più il comune di Lamezia
Terme
191
2. Gli attori
L’Ufficio Europa di Catania, l’Osservatorio Europeo è stato istituito nel 1997. Dal 1998
è anche un Euro Info Centre. In tale posizione il dr. Messina ha curato la progettazione e
etc.
dr. Renato Gaspari
Dirigente Politiche Comunitarie
Assistente
Dr.Gianna Francesca Pellegrino
Funzionario Ufficio Europa
Dr. Rodolofo Berardini
Funzionario Ufficio Europa
Dr. Francesco Toscano
Dirigente Servizio Ambiente
Dr Mario Maiolo
Assessore al Territorio, Protezione civile, Politiche comunitarie
192
3. Il clima
La griglia di osservazione è stata compilata al termine della visita a Cosenza. Essa
consente uno sintesi conclusiva sul clima interno all’Ufficio e sui rapporti tra esso e gli
altri uffici.
L’analisi del Clima Organizzativo rileva le percezioni relative alla struttura, ai rapporti,
relazioni e attività che si definiscono all’interno dell’organizzazione e che costituiscono
il fondamento del comportamento organizzativo. Quando si parla di organizzazione, e
delle risorse umane che in essa operano, l’integrazione fra le parti è uno dei problemi
fondamentali che s’incontrano e che accresce la sua criticità quando l’organizzazione è
il risultato della convivenza di molteplici realtà, come accade nelle organizzazioni
complesse, quali sono in generale gli enti pubblici e, più in specifico, per
l’organizzazione oggetto di indagine, vale a dire la Provincia di Cosenza, in cui
l’Ufficio Europa si trova a dialogare con tutti gli altri uffici.
Un primo elemento di fondamentale importanza è il ruolo del Dirigente dell’Ufficio. Il
ruolo viene percepito dagli altri servizi come di reale supporto per accedere a processi di
informazione e di assistenza tecnica per la progettazione comunitaria. Anche la parte
politica sostiene e tutela il ruolo del Dirigente.
All’interno dell’ufficio è poi chiara la distinzione tra progettazione e gestione dei
progetti.
Il primo momento vede impegnate oltre il Dirigente con funzioni di coordinamento, un
funzionario che si occupa della redazione dei dossier di candidatura; la gestione dei
progetti prevede l’impegno di risorse afferenti ad altri servizi nonché il supporto di unità
dell’Ufficio impegnate in attività di informazione e di rendicontazione. Allo stesso
modo dei ruoli di ciascuno sono individuate le responsabilità dei singoli. Soprattutto per
quanto riguarda gli aspetti contabili dei progetti è stata prevista la collaborazione di un
dirigente dell’ufficio di ragioneria.
Proprio l’accoglienza positiva ed allo stesso tempo orientata al compito, che è stata
riservata allo scrivente, costituisce la cartina di tornasole del clima positivo trovato
all’interno della Provincia.
L’ufficio si connota anche per l’assenza di procedure rigide. Le modalità di lavoro
prevedono la creazione e la scomposizione di gruppi di lavoro in funzione dei progetti.
193
Le uniche procedure che vengono attuate, direi piuttosto bene, sono quelle connesse alla
gestione dei vari procedimenti amministrativi. Anche le dotazioni informatiche esistenti
sono sufficienti per conferire all’ufficio quelle capacità di interazione con le fonti idi
informazione e le reti esterne che appare fondamentale per supportare i servizi interni
dell’Ufficio. In particolare esistono all’interno delle competenze informatiche che
vengono utilizzate per l’aggiornamento del sito Internet.
Anche in questo caso si sente la mancanza di una attività di formazione continua che
migliori ed aggiorni le competenze dei vari attori dell’Ufficio soprattutto per quanto
riguarda le lingue straniere e le capacità di progettazione.
Come si diceva prima la costituzione dell’Ufficio Europa, avvenuta ad opera del
progetto Pass, non ha dato luogo a rilevanti cambiamenti organizzativi all’interno
dell’ente. In particolare la funzione di gestione delle risorse umane non è stata
potenziata adeguatamente e non ha dato luogo all’organizzazione di percorsi di
formazione continua per il personale della Provincia.
Il clima positivo di fondo si evidenzia poi anche per la capacità di far circolare
informazioni che vengono sempre molto mirate sulle necessità degli interessati interni.
Anche all’interno dello staff la circolazione delle notizie mi sembra molto positiva: tutti
sono informati di quello che succede e condividono le scelte fatte dalla Direzione. I
componenti dell’Ufficio Europa si sentono certamente coinvolti in un’attività di gruppo
e ritengono di far parte di un’unità d’elite della Provincia. Si denota nel gruppo ma
anche nei singoli una forte motivazione soprattutto fondata sui risultati ottenuti e
sull’appoggio dell’amministrazione nella persona del suo Vice Presidente.
Sul versante network con altri uffici ed identificazione di una mission comune
l’impressione è quella che all’interno dell’Ente si siano create delle linee preferenziali di
comunicazione tra alcuni uffici tra i quali esiste una maggiore sintonia tra i dirigenti. I
funzionari dell’ufficio, ricevono riconoscimenti ed anche incoraggiamenti dagli altri
settori dell’ente che apprezzano particolarmente i servizi offerti; in linea con la
leadership politica gli addetti all’ufficio appaiono molto attenti alle richieste del
territorio così come d’altronde fanno con i settori interni; L’Ufficio Europa è anche un
Eurodesk ed effettua anche ricevimento del pubblico.
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L'Intervista in profondità - dirigenti
3
Dirigenti
L'Intervista in profondità - operatori
3
Operatori
La Griglia per l'analisi dei fabbisogni
6
1
-
Dirigente
Ufficio
Operatore
Ufficio
Europa
2
-
Europa
Lo Spazio zanzara
1
Politico/amministratore
La Check list per la documentazione
vari
Report
1
5. Diario del Caso
Giorno
nr. Caso di Cosenza
Approfondimenti bibliografici sugli uffici Europa acquisizione dati
10/12/2003 Mercoledì 1
provincia di Cosenza
11/12/2003 Giovedì
2
Compilazione questionari in autosomministrazione per interni ed esterni
18/12/2003 Giovedì
3
Stesura Report
Visita a Cosenza
Incontro Assessore
alle Politiche comunitarie della Provincia,
___________________
ed intervista: Spazio zanzara
19/12/2003 Venerdì
4
Incontro ed interviste con dipendenti Ufficio Europa:
20/12/2003 Sabato
5
Stesura report
21/12/2003 Domenica 6
Stesura report
195
Il caso
della provincia di Cosenza rappresenta emblematicamente una tipologia
frequentemente riscontrabile nelle regioni obiettivo 1. E’ l’esperienza di una provincia
tra quelle il cui territorio presenta un discreto numero di questioni irrisolte in materia di
sviluppo e di sviluppo locale in particolare. Sicuramente non favorita da una posizione
geografica che la rende marginale rispetto alla concentrazione attuale dei poli di
sviluppo italiani e meridionali, la Calabria è forse la regione italiana con la più alta
concentrazione di esperienze fallimentari del trascorso intervento straordinario nel
Mezzogiorno. Si pensi alle vicende del porto di Gioia Tauro per ripensare ad un periodo
in cui la logica a cui venivano ad ispirarsi i vari interventi non era certo quella dei
risparmi di spesa o di favorire lo sviluppo dell’occupazione.
La Provincia di Cosenza, rappresenta nel contesto delle autonomie locali un esempio
virtuoso della capacità locale di fornire risposte concrete anche al livello istituzionale
alla situazione di inerzia e di immobilismo denunciate prima.
La Provincia di Cosenza , costituita da 155 comuni sui 409 della Calabria, confina a
Nord con la Basilicata e a Sud con le Province di Catanzaro e Crotone. La sua
estensione territoriale e di 6.650 kmq su cui insistono circa 750 mila abitanti. Si tratta
quindi della provincia più grande della Calabria ed una delle più popolate d’Italia.
La Provincia di Cosenza, come altre province italiane è caratterizzata da una marcata
differenziazione tra le zone costiere e quelle interne collinari o montane che ammonta a
circa tre quarti della superficie. La pianura costiera è la zona più ricca mentre quella
interna è sicuramente l’area più povera a maggior tasso di disagio sociale.
Anche nel caso della Provincia di Cosenza ci si è lasciati alle spalle un lungo periodo di
inefficienza nella gestione della spesa
dei fondi strutturali sia per la qualità degli
interventi proposti che per la quantità della spesa. Oggi la Provincia, grazie anche al
progetto PASS Telesio si trova ad operare sia all’interno della nuova programmazione
che sui PIC ed infine sulle politiche comunitarie con una certa efficienza dopo aver
mosso i primi passi nel 1998 con la costituzione dell’Ufficio.
E’ stato adottato un modello organizzativo frutto dell’utilizzo dell’esperienza Pass
riadattata, al di là delle esperienze teoriche, all’evoluzione politico-amministrativa della
Provincia.
196
A prima vista il modello adottato può sembrare un compromesso al ribasso per quanto
concerne le esigenze complessive di coerenza tra il funzionamento di un ufficio quale
l’ufficio Europa che finisce inevitabilmente per assumere connotazioni molto tecniche e
le esigenze di dialogo o di negoziazione che il livello politico del confronto o gli altri
livelli burocratici impongono. In realtà ad avviso dello scrivente, non è possibile
cambiare realmente le organizzazioni con l’uso di programmi quale il PASS che pure ha
avuto un grandissimo rilievo nella modernizzazione della PA italiana. I cambiamenti
causano delle resistenze profonde per certi aspetti generazionali che non è facile
razionalizzare nel quadro di un intervento lungo e complesso quale quello che ha
investito la Provincia di Cosenza. E’ sul ruolo della Provincia come motore dello
sviluppo, sulla necessità di un coordinamento strategico delle attività di pianificazione,
che non è stato facile trovare un’intesa ed una conseguente organizzazione. Un fattore di
rallentamento importante nell’acquisizione di modelli e comportamenti innovativi è la
diversa velocità del ciclo di vita dell’amministrazione rispetto alla dirigenza. Come più
volte sottolineato l’ufficio Europa è lo strumento utile di un apparato politico
amministrativo che coerentemente è ordinato verso l’obiettivo di promuovere lo
sviluppo del territorio attraverso la ricerca di tutte le opportunità di finanziamento del
programma politico della amministrazione di riferimento. Senza questa profonda
sintonia tra classe politica e classe burocratica, tra assessore e dirigente non è possibile
perseguire seriamente alcun obiettivo. Quando questa coincidenza si verifica arrivano
importanti risultati. Ma mentre la classe politica si rinnova inevitabilmente ogni
elezione o al massimo due (per quanto riguarda il vertice dell’ente), la dirigenza con
contratto a tempo indeterminato rimane stabilmente nell’ente. Il cambio di guardia
dell’amministrazione può bloccare il processo evolutivo in atto nell’ente se cambia la
sensibilità politica della nuova classe di governo. Soprattutto quando si è in presenza di
una classe dirigente in larga parte approdata solo sul finire della carriera alla nuova
attribuzione dei poteri di gestione al dirigente, una mancanza di sensibilità politica
dell’amministrazione subentrante può far regredire l’ente locale vanificando i
miglioramenti introdotti.
Per questi motivi è da preferire per i ruoli chiave dell’amministrazione il ricorso allo
spoil
system
che
consente
un’assunzione
piena
di
responsabilità
politica
all’amministrazione attraverso la scelta dei propri dirigenti. Si comprende altresì il
197
ricorso sempre più accentuato agli esperti o ai consulenti che forniscono all’ente
competenze e professionalità non sempre assicurabili all’interno anche in presenza di
processi attivi di formazione ricorrente e di aggiornamento del personale.
6.1. Modello organizzativo
Non si può prescindere dall’ancorare l’analisi del modello organizzativo dell’Ufficio
Europa di Cosenza ai risultati dell’esperienza compiuta dalla stessa con il progetto Pass
19 Telesio.
Anche nel caso dell’Ufficio Europa della Provincia di Cosenza, come sottolineato più
volte dall’analisi dei risultati del progetto Telesio, appare rilevante non tanto il classico
posizionamento dell’ufficio come cerniera tra il mondo delle opportunità di
finanziamento e quello dei bisogni espressi dal territorio ed, in particolare, dal territorio
dell’ente Provincia quanto la presenza o meno di condizioni ambientali stabili e
prevedibili.
Si faceva riferimento soprattutto alla presenza di forme di coordinamento interno delle
attività necessarie come risposta all’aumentato bisogno di differenziazione dalla più
stretta interdipendenza che caratterizza l’ambito operativo di un ente pubblico che
svolge sia attività di erogazione di servizi che di programmazione. Le strade da percorre
possono essere normalmente due. La prima a livello operativo, consisteva
nell’introduzione del responsabile di procedimento nel suo livello di integratore di
processi interfunzionali ed intersettoriali.
La seconda strada riguardava il problema dell’integrazione strategico-organizzativa
complessiva che solo la figura di un Direttore Generale può assicurare.
Ma al di là della funzione del Direttore generale, emergeva dalla realizzazione del
progetto PASS 19 la necessità di ancorare il processo di Pianificazione dell’ente ad una
visione che tenesse conto delle esigenze operative e delle risorse necessarie allo
svolgimento delle attività gestionali ma che allo stesso tempo ribadisse la necessità di
sottoporre tali attività ad una visione d’insieme all’interno della quale siano ben chiari
le priorità politico-programmatiche. Tale visione dovrebbe essere assicurata da due
comitati. Il primo istituito tra la Dirigenza delle aree interessate e gli assessori al ramo e
di cui facesse parte il Presidente, il Direttore Generale. La funzione dell’organo era vista
come momento di ancoraggio del processo di Pianificazione, Programmazione e
198
Controllo ad una visione che tenesse conto delle necessità operative e delle risorse
necessarie allo svolgimento delle attività gestionali ma che allo stesso tempo ribadisse
la necessità di sottoporre tali attività ad una visione d’insieme nella quale fossero ben
chiare le priorità politico istituzionali. Il comitato avrebbe dovuto funzionare utilizzando
lo strumento della conferenza di servizio. Il secondo comitato, costituito dagli assessori
delle Aree operative interessate, avrebbe dovuto essere posto alle dipendenza del vertice
politico per potenziare o coordinare l’acquisizione delle risorse da parte della Provincia
e degli altri soggetti operanti nel territorio provinciale.
L’Ufficio Europa avrebbe dovuto essere costituito, in prima battuta, come ufficio di
staff di tale comitato con il compito di coordinare, in senso progettuale, la rete di
operatori interni all’ente e distribuiti nei diversi uffici che avessero avuto esperienze
dirette (o soltanto di formazione) delle questioni relativa ai rapporti tra Provincia ed
Unione Europea.
I compiti operativi assegnati all’Ufficio Europa erano quindi connessi all’erogazione di
servizi
di informazione a soggetti privati, imprese ed istituzioni sulle opportunità
offerte dal quadro comunitario di sostegno e di servizi di prima assistenza relativi
all’individuazione dei progetti e dei potenziali partners.
L’organo in questione avrebbe dovuto esser collocato in staff alle aree operative.
Rispetto a questa previsione originaria non molto è stato fatto sul piano organizzativo
anche se è stato recuperato in maniera diversa l’obiettivo generale del progetto che era
quello di ancorare più strettamente ricerca di opportunità ad una più attenta
esplicitazione dei bisogni e dei programmi pensati per attuare quei bisogni.
Di fatto l’analisi organizzativa dell’esistente e la riproposizione in chiave di
cambiamenti organizzativi dell’obiettivo generale del progetto, appare troppo vincolata
a cambiamenti che riguardavano il funzionamento complessivo dell’ente per essere
attuati con semplicità. Scarsa attenzione si è invece dedicata alle modalità più operative
della tecnostruttura ed all’analisi delle condizioni minimali e/o ottimali di
funzionamento. Si è preferito analizzare le condizioni di funzionamento interno della
struttura tralasciando quelle che sono le caratteristiche di operatività esterna altrettanto
importanti. Probabilmente, come in altri casi, l’impostazione originaria del progetto ha
risentito delle culture di cui erano portatrici le organizzazione titolari dell’ATI
realizzatrice del progetto Telesio.
199
L’attuale
modello
organizzativo
ha
semplificato
la
gestione
dei
rapporti
interistituzionali di cui è titolare l’Ufficio attraverso l’individuazione e la successiva
regolamentazione di procedure regolamentari che descrivono compiutamente ed
analiticamente le fasi di ideazione, predisposizione del progetto, gestione e
rendicontazione dello stesso (inserire il dirigente unico).
L’ufficio in staff alle aree operative dell’ente ha come riferimento istituzionale un
Assessore ed ovviamente la Giunta ed il Presidente quando le rispettive competenze
dovessero entrare in gioco all’interno del “ciclo di vita” del progetto.
Particolarmente
interessante
é
il
collegamento
dell’attività
dell’Ufficio
alla
realizzazione del Programma.
Come stabilito dall’ordinamento e dai principi contabili dell’osservatorio per la finanza
e la contabilità degli enti locali, i documenti che costituiscono parte del sistema di
bilancio a livello di programmazione di mandato sono:
le linee programmatiche ed il piano generale di sviluppo.
Inoltre il sistema di bilancio include a livello di preventivo: la relazione previsionale e
programmatica, il bilancio annuale di previsione, il bilancio pluriennale, il piano
esecutivo di gestione e gli allegati al bilancio di previsione.
L’attività dell’ente in materia comunitaria è ancorata, anche in base alla sensibilità di
ciascun dirigente, alla relazione previsionale e programmatica e prevede le relative
poste di bilancio e nei Programmi di Gestione come quote di cofinanziamento dell’ente.
Dal 2004 anche la Provincia di Cosenza vorrà fornire risposte più incisive alle richieste
dei propri comuni (ben 155) attraverso la realizzazione di un rete di assistenza alla
progettazione. A tal fine le municipalità che intendono aderire alla rete contribuiranno
economicamente al mantenimento dei servizi di assistenza. Al momento di
realizzazione dell’intervista l’Ufficio era impegnato nella redazione del programma di
attività della rete e nel determinare le modalità di funzionamento.
6.2. Strategie attivate dall'ufficio
Come si è detto a proposito del modello organizzativo, l’Ufficio Europa della Provincia
di Cosenza opera in maniera estremamente coordinata con le attività complessive
dell’ente.
Le sue attività sono orientate alla:
200
attuazione della relazione previsionale e programmatica;
attraverso il coinvolgimento degli altri settori dell’ente interessati ai finanziamenti
europei.
Le strategie dell’ufficio sono quindi attuazioni operative delle indicazioni generali
dell’ente. Questo processo di traduzione delle strategie politiche alle determinazioni
operative non è particolarmente codificato a livello organizzativo ma passa attraverso
l’esercizio delle attribuzioni e delle competenze che la legge attribuisce ai diversi organi
che compongono l’amministrazione attiva.
Nella sua azione l’ufficio è orientato a cogliere le opportunità comunitarie ordinarie
attraverso la lettura e la partecipazione ai bandi del POR.
Partecipa altresì anche ai bandi di gara sulle linee di bilancio comunitarie.
Per quanto concerne poi le strategie legate all’informazione ed alla prima assistenza
tecnica, l’Ufficio utilizza un proprio sito internet accessibile attraverso il sito della
Provincia. Attraverso il sito è possibile ricevere informazioni sulle attività della
Provincia in materia comunitaria e richiedere informazioni di dettaglio su qualsiasi
argomento inerente l’Unione Europea.
Il dirigente dell’Ufficio Europa gestisce anche l’Informagiovani dell’Ente che è anche
un EuroDesk; quindi una struttura specializzata nell’informazione comunitaria ai più
giovani.
L’Ufficio Europa redige una propria newsletter che è possibile ricevere richiedendola
attraverso il sito.
La strategia di comunicazione della Provincia di Cosenza appare dagli strumenti
visionati molto orientata ad un target giovanile e molto specializzata su problematiche
concernenti le opportunità di studio, stage o lavoro per i giovani. Per quanto riguarda il
resto delle informazioni sono stati creati nel sito dei link a siti che consentono una
visione dei bandi in scadenza.
Per quanto riguarda l’informazione interna è l’ufficio che elabora delle schede di
presentazione dei progetti con delle schede di programma che descrivono brevemente
gli obiettivi e le azioni dei programmi.
Il 2004 dovrebbe essere un anno di svolta per l’ufficio proprio per questo suo volersi
aprire al territorio della Provincia, per altro il più grande della Calabria, attraverso la
convenzione con i comuni per erogare i seguenti servizi: informazione mirata sui bandi,
201
prevalutazione delle proposte di progetto da presentare sui programmi comunitari,
valutazione delle diverse opportunità di finanziarie su cui presentare l’idea progetto;
verifica presso le istituzioni comunitarie della fattibilità di finanziamento della proposta,
ricerca partner, affiancamento nella stesura del progetto all’interno dei formulari,
follow-up del progetto presentato a Bruxelles.
Per garantire questi servizi la Provincia di Cosenza dovrà adeguatamente rinforzare il
proprio organico anche con l’apporto di risorse consulenziali esterne e con l’adesione ad
organizzazioni che possano garantire un sostegno reale nell’erogazione dei servizi
individuati.
6.3. Knowledge management
Anche se migliorabile su un piano della qualità e soprattutto dell’aggiornamento delle
informazioni, la Provincia di Cosenza dispone di un proprio sistema informativo che si
basa soprattutto sul proprio sito internet per le informazioni esterne. L’Ufficio dispone
poi di un proprio sistema di riferimenti informativi molto validi che, per quanto riguarda
l’aggiornamento sui bandi regionali, utilizza il sito ufficiale della regione Calabria.
Per i bandi nazionali e comunitari tra gli altri siti maggiormente utilizzati troviamo
quello ufficiale dell’Unione Europea (www.europa.eu.int) il sito del Formez
(www.formez.it), quello dell’Ervet (www.europafacile.net). Le informazioni tratte dai
siti vengono poi rielaborate dallo staff di struttura e trasmesse in maniera mirata ai
diversi assessorati attraverso la costruzione di schede di programma le quali
evidenziano in maniera precisa le principali criticità del programma: gli obiettivi, le
azioni, la scadenza per la presentazione dei dossier di candidatura etc.
Il Dirigente dell’ufficio ritiene, a buon diritto, che uno dei punti di forza dell’Ufficio
risiede nella capacità di individuare celermente le informazioni più utili, anche prima
della pubblicazione dei bandi, e di veicolarle in direzione delle aree maggiormente
interessate in funzione delle previsioni della relazione sul Bilancio e della relazione
previsionale e programmatica.
Non è comunque facile andare oltre questa tipologia di acquisizione e successiva
elaborazione delle informazioni; la causa principale viene individuata, dagli intervistati,
nella mancanza di un’adeguata formazione dei dirigenti e della classe politica sulle
problematiche comunitarie e sulla necessità di fare sistema per garantire un utilizzo
202
efficace delle risorse disponibili. Come si vede, anche in questo caso, riemerge il
problema di fondo già denunciato dal progetto PASS e relativo alla lentezza del
cambiamento indotto dall’esterno in maniera artificiale quando le condizioni
organizzative interne sono di sostanziale arretratezza e fanno da pendant ad una
situazione socio-economica esterna di sostanziale lentezza di sviluppo.
Anche le risorse interne all’Ufficio non dedicano moltissimo tempo alla formazione;
negli ultimi tre anni non risultano organizzati eventi formativi per il personale.
I diretti interessati lamentano l’assenza di un programma di crescita personale centrato
sull’acquisizione di capacità progettuali in materia di progettazione.
Se questa è la fotografia dell’esistente, il personale interpellato si è distribuito nelle
risposte fornite sugli ambiti in cui è stata segnalata la necessità di rafforzare, costruire le
proprie conoscenze.
Anche in questo caso tra le conoscenze che si intendono costruire ex novo troviamo
quelle relative alle tecniche d budgeting, alle metodologie di analisi, nonché agli
strumenti di organizzazione pianificazione del lavoro.
Le esigenze del funzionario interpellato sono più sentite negli ambiti relativi allo studio
delle lingue straniere, della conoscenza delle istituzioni comunitarie, delle strategie
politiche dell’UE, dei programmi specifici sulle opportunità finanziarie, dei
procedimenti amministrativi per la gestione dei fondi.
Su alcuni ambiti i funzionari interpellati ritengono di essere sufficientemente formati e
di non aver bisogno di ulteriori approfondimenti; ci si riferisce in particolare alle
conoscenze in materia di normativa, nazionale e comunitaria, alle metodologie
progettuali,
alle
metodologie
di
monitoraggio
e
valutazione,
alle
teorie
dell’organizzazione, ai sistemi di knowledge management, all’informatica di base,
all’informatica specialistica (sistemi di rendicontazione) ed alle reti per l’accesso alle
informazioni in Europa.
Anche per quanto riguarda gli ambiti di competenza i membri dell’ufficio hanno
sottolineato come sia importate rafforzare o costruire competenze in materia di:
attivazione e gestione dei partenariato, attivazione e gestione di partner comunitari,
gestione gruppi di lavoro (interni ed esterni), sviluppo di piani di comunicazione e
203
marketing, sviluppo di piani di comunicazione interna, sviluppo piani di analisi,
elaborazione progetti, sviluppo di piani di monitoraggio e valutazione di progetti.
Per quanto concerne lo sviluppo di piani di monitoraggio e valutazione delle attività
dell’ufficio nonché la programmazione delle attività e l’utilizzo di strumenti di project
management gli intervistati ritengono che quelle evidenziate non sono competenze
fondamentali. Per tutte e cioè per l’utilizzo delle tecnologie informatiche e telematiche,
l’accesso alle informazioni, la predisposizione e distribuzione di strumenti informativi,
la predisposizione di piani di budget, la rendicontazione dei progetti e la gestione delle
procedure amministrative per i progetti, le esigenze sono piuttosto legate al
consolidamento delle conoscenze pregresse con delle lievi differenziazioni personali.
Infine relativamente alle metodologie didattiche si può notare come scarsa fiducia viene
riposta nell’efficacia della formazione d’aula; il nostro interlocutore è anche piuttosto
insoddisfatto dell’efficacia della formazione a distanza, dei seminari brevi e delle visite
e stage e dei gruppi di lavoro locali.
Il massimo dell’efficacia viene riconosciuta alle metodologie didattiche più attive e
meno strutturate in contesti formali di apprendimento come le simulazioni, i project
work, la formazione intervento (osservazione, affiancamento, intervento mirato), i
gruppi di lavoro interlocali. Un giudizio intermedio viene proposto sulle altre
metodologie proposte.
6.4. Sistema di relazioni
La Provincia di Cosenza non ha costruito un particolare sistema di relazioni in materia
comunitaria. Questo tipo di isolamento relazionale ma anche culturale, è abbastanza
comune nelle Province calabre, soprattutto in quelle di più recente istituzione.
Soltanto la Provincia di Catanzaro aderisce al network di Partenalia; delle altre la
Provincia di Reggio Calabria è in procinto di aderire a Tecla.
Questa situazione si riflette nella difficoltà di aderire a partenariati internazionali di
qualità o di proporre idee progettuali come capofila.
Il sistema di relazioni interno è invece particolarmente efficiente soprattutto con le
istituzioni operanti nel terzo settore e con i comuni della Provincia.
204
Anche nelle procedure dell’ente per lo sviluppo dei progetti il partenariato locale è
tenuto in debita considerazione nella fase di presentazione del progetto; in un’ottica di
progettazione dal basso il partenariato locale contribuisce a determinare le priorità del
progetto e può proporsi direttamente per la realizzazione di parti dello stesso.
Un momento di grande sviluppo della Provincia in tema di partenariato locale sarà
legato alla definizione delle convenzioni con i comuni cosentini.
Per quanto concerne la crescita della Provincia in materia di partenariato locale il
dirigente del settore ha dichiarato di non avere relazioni con altri Uffici Europa ma di
voler far aderire la Provincia di Cosenza all’Associazione Tecla per riceverne supporto
in materia di partner search e di progettazione.
E’ evidente ad un’attenta osservazione come una dimensione di maggior apertura ed
attenzione nei confronti di altre realtà nazionali ed internazionali consentirebbe alla
Provincia di Cosenza un grosso salto di qualità in materia di progettazione comunitaria
anche per l’esempio e le indicazioni di buone prassi che spesso in circuiti diversi da
quello locale si riesce ad intercettare e a studiare.
6.5. Sviluppo progetti
Il processo che conduce allo sviluppo di progetti all’interno della Provincia di Cosenza
si basa sulle seguenti tre fasi:
una fase di programmazione, una fase di coordinamento e gestione ed infine una fase di
rendicontazione.
La presentazione (o l’adesione) del progetto viene sempre decisa dalla Giunta
Provinciale con apposito atto deliberativo nel quale viene sempre specificato il ruolo
della Provincia che sarà di partner o di capofila.
La delibera prevedrà inoltre l’eventuale cofinanziamento che sarà successivamente
impegnato nel caso in cui l’ente finanziatore approvi il progetto.
L’Ufficio Europa, di concerto con gli altri uffici e servizi coinvolti, istruisce la delibera
della Giunta e cura la trasmissione del progetto all’ente finanziatore oppure le lettere
d’intenti al coordinatore del progetto quando la stessa è partner.
205
In attesa della decisione di merito da parte della commissione europea o di altri enti
finanziatori l’Ufficio Europa provvede alla predisposizione di una scheda progetto da
inserire nella banca dati della Provincia, mantiene i contatti con la Commissione ed
infine comunica il risultato della selezione ai partner locali e transnazionali (nel caso in
cui la Provincia sia capofila) e agli altri uffici e servizi coinvolti nel progetto.
Dopo l’eventuale approvazione del progetto l’Ufficio provvede alla firma del contratto e
all’eventuale riprogettazione esecutiva dello stesso in funzione dei tagli apportati al
budget originario, alla predisposizione del testo dell’accordo da inviare ai partner
sempre quando la Provincia sia il capofila, aggiorna la scheda di progetto nel caso siano
state apportate delle variazioni inerenti le attività, la tempistica o il budget.
Successivamente l’Ufficio provvede alla predisposizione della determinazione
dirigenziale per accertare l’entrata del contributo comunitario; provvede altresì alla
preparazione della scheda contabile contenente i valori finanziari del progetto, i dati
economici relativi al cofinanziamento ed alle entrate, suddivisi nei bilanci di
competenza della Provincia e dei relativi centri di costo sulla base della durata del
progetto
Nel caso in cui nel progetto fossero state coinvolte altre strutture dell’ente, l’Ufficio
dovrà predisporre un testo di determinazione a doppia firma dei dirigenti responsabili se
l’impegno prevede l’uso di centri di costo diversi. Il dirigente emanerà una propria
disposizione per la costituzione del gruppo di lavoro a firme congiunte nel caso in cui la
complessità del progetto lo rendesse necessario.
Sempre il dirigente, pur rimanendo responsabile del procedimento, con propria
disposizione individua la figura del Responsabile del progetto che curerà il
coordinamento del gruppo di lavoro; la programmazione delle attività previste dal
progetto a breve ed a lungo termine, il collegamento con i partner transnazionali e non
nel caso la Provincia sia coordinatrice del progetto, la verifica periodica dello
svolgimento delle attività.
Il responsabile del progetto è la figura chiave per il buon andamento dello stesso. Egli
infatti individua le persone (o la persona) incaricate di supportare la realizzazione del
progetto, gli eventuali collaboratori e consulenti di concerto con l’Ufficio; cura la
pianificazione delle azioni di divulgazione e promozione dello stesso, il controllo sulla
valutazione finale.
206
Il responsabile di progetto possiede anche delle competenze ammnistrativo-contabili. In
particolare egli predispone i contratti d’incarico per l'assistente del responsabile, se
previsto, e ad eventuali collaboratori e/o consulenti. Predispone infine le disposizioni
dirigenziali di recepimento degli incarichi.
Il responsabile di progetto provvede alla liquidazione delle fatture inerenti il le spese
ammissibili del progetto e la predisposizione delle relative ordinanze di pagamento da
inviare al servizio secondo le scadenze concordate, predispone le relazioni sul progetto,
anche quelle contabili, da inviare alla Commissione europea, tiene un diario delle
attività svolte.
Può essere prevista anche una figura di supporto al responsabile del progetto che può
essere scelta tra il personale interno all’amministrazione o, se espressamente indicato
nel progetto approvato, qualora siano richieste esperienze non reperibili all’interno
dell’ente può essere scelto all’esterno. Costui risponde del proprio operato mentre la
responsabile del progetto mantiene il ruolo di garante dello svolgimento delle attività.
L’assistente del responsabile del progetto cura l’organizzazione e la gestione delle
singole attività di progetto, controlla la tempistica e le risorse economiche; è
responsabile delle attività che gli sono delegate dal responsabile del progetto.
Predispone le relazioni intermedie sullo stato di avanzamento del progetto.
Predispone la relazione finale e la rendicontazione contabile finale delle spese.
All’avvio del progetto il servizio consegnerà al responsabile di progetto copia della
seguente documentazione: deliberazione di Giunta di adesione al progetto; il progetto
approvato; la determinazione che impegna l’importo complessivo del progetto
ed
iscrive a bilancio la somma in entrata specificando altresì il cofinanziamento della
Provincia; la scheda di attuazione del progetto, la scheda contabile; la modulistica utile
alla gestione delle attività ed alla rendicontazione delle modalità da seguire nelle varie
fasi dei lavori; l’indicazione dei documenti che dovranno pervenire all’Ufficio; la
traccia dei verbali degli incontri che saranno organizzati in coordinamento con il
servizio anche su richiesta del responsabile del progetto.
L’Ufficio cura anche la rendicontazione delle spese del progetto. A tal fine raccoglie
l’insieme degli atti giustificativi relativi alle spese sostenute per la realizzazione del
progetto. In particolare verranno raccolti gli originali delle fatture liquidate e le relative
disposizioni di pagamento nonché i mandati di pagamento emessi dal servizio
207
Ragioneria; la scheda contabile aggiornata in relazione allo stato di avanzamento dei
lavori e delle attività; le relazioni intermedie finali da inviare all’organo di controllo
7. Conclusioni
La Provincia di Cosenza offre all’osservatore un’immagine di abbastanza facile lettura.
Si tratta di un’ amministrazione che può contare sull’esperienza abbastanza consolidata
di un dirigente, il dr. Gaspari che, coadiuvato dal suo staff, ha maturato esperienze
significative nell’ambito della progettazione comunitaria. Probabilmente la più
significativa tra queste è l’attività di formazione intervento svolta dalla Provincia di
Cosenza con il progetto PASS. E’ da individuare infatti nel 1998, anno di partenza del
progetto PASS, il momento in cui la Provincia di Cosenza maturò per la prima volta
l’idea dell’importanza di attrezzare una propria unità organizzativa nel settore delle
politiche comunitarie. Da allora sono stati compiuti importanti passi in avanti ma
probabilmente non tutti quelli che la stessa Amministrazione si aspettava; sopratutto per
la scarsità di investimenti in risorse umane che sarebbe stato opportuno effettuare
proprio per potenziare gli “effetti Pass” sulla struttura.
Tra i miglioramenti introdotti appare fondamentale aver individuato un responsabile di
procedimento che con pari dignità dirigenziale rispetto agli altri colleghi svolge, da
responsabile dell’Ufficio Europa, quelle attività di stimolo alla progettualità in cui la
provincia di Cosenza non è secondaria a nessuno. Certo sono possibili notevoli
miglioramenti; l’amministrazione dovrà quindi lavorare in due diverse direzioni.
Rendere maggiormente protagonista la Provincia con la partecipazione ad un numero
maggior di bandi, potenziando il servizio ed aprendo l’ente ad un interscambio più
frequente con altre realtà locali italiane in una logica di scambio alla ricerca
dell’eccellenza.
In tal senso la Provincia di Cosenza che ha già proceduralizzato i diversi momenti del
ciclo di vita di un progetto comunitario potrebbe puntare alla certificazione di qualità
del proprio operato.
La Provincia ha poi necessità di dare al proprio operato una caratura maggiormente
internazionale. Per far ciò un modello vincente deriva dall’adesione a diversi network
internazionali di enti. E’ quindi urgente far aderire l’ente a qualcuno di essi con un ruolo
non passivo ma propositivo rispetto agli altri.
208
Per far ciò occorre investire molto di più nella formazione delle risorse attualmente
presenti e potenziare l’ufficio con l’inserimento di altre risorse.
Appare poi importante una migliore definizione del target di riferimento che
attualmente risulta essere abbastanza ampio: dalle imprese, ai giovani, al terzo settore,
agli enti locali.
In questo modo l’azione dell’Ufficio appare poco mirata e rischia di essere scarsamente
incisiva non consentendo né la realizzazione di economie di scala, né la realizzazione di
accumulo di esperienze.
Infine un ambito di miglioramento notevole è la capacità di comunicazione dei propri
servizi a partire dal sito internet, alla creazione di mailing list specializzate per la
distribuzione della newsletter.
209
10. L'Ufficio Europa della Provincia di Modena
di Domenico Ranesi
1 - Sommario e Conclusioni
Il rapporto è stato redatto al termine di un’attività di approfondimento volta ad
inquadrare in maniera quanto più sistematica possibile l’inserimento della funzione
“Europa” all’interno dell’ evidente cambiamento di assetti, di ruoli, di competenze e di
modalità di azione che contraddistingue l’operato delle Province sotto il profilo
istituzionale ed amministrativo nell’ultimo periodo.
Le indagini sono state condotte attraverso analisi documentale, visite sul campo e
interviste a testimoni privilegiati e l’analisi ha compreso un primo sguardo d’insieme
alle
caratteristiche
ritenute
peculiari
della
provincia,
esterne
(indicatori
macroeconomici, demografici, relazioni di network di prossimità etc) ed interne all’Ente
(assetto istituzionale ed organizzativo, etc) per poi addivenire ad una ricognizione delle
problematiche che sono sembrate più pertinenti alle questioni affrontate: dai rapporti
istituzionali con gli altri Enti, ai problemi di governance esterna (interistituzionale) ed
interna (mappatura della struttura Europa e relazioni con gli assetti organizzativi
strutturati e tradizionali dell’Ente). Non sono mancati, nel corso degli approfondimenti
effettuati in loco, momenti di discussione su questioni fondanti delle strutture “Europa”
nelle pubbliche amministrazioni locali, al nord come al sud del nostro paese: è utile
sottolineare a questo proposito che non esistono prescrizioni normative di alcun genere
che vincolino gli enti locali ad intraprendere processi di costruzione di strutture che si
occupino, per così dire, di “questioni” che hanno a che fare con l’Europa. Le esperienze
in merito muovono in Italia, nella quasi totalità dei casi, da scelte endogene, vale a dire
dalla crescente consapevolezza da parte degli amministratori locali della necessità di
aprire il campo alla sperimentazione di nuove modalità di azione.
Tipicamente l’Ufficio Europa riscontra così, specialmente nelle aree più “forti” una
percezione
diffusa
che
è
insieme
di
“debolezza”
strutturale
nel
corpo
dell’Amministrazione e dunque di difficoltà di collocazione certa all’interno dello
210
spazio idealmente delimitato dall’azione amministrativa dell’Ente. In effetti, potremmo
schematizzare la produzione dell’Ente Locale come un insieme inscindibile - nel senso
che implicano una pluralità di rapporti e di interazioni - di Regole, Servizi erogati ai
cittadini, e attività di supporto allo Sviluppo del proprio territorio all’interno di uno
spazio comune, che è lo spazio della produzione di atti e provvedimenti amministrativi,
che proviamo a delimitare con un grafico del tipo:
Regole
Servizi
Sviluppo
In qualche modo, la collocazione delle strutture che si occupano di Europa nelle aree
più sviluppate economicamente e socialmente, se pure all’interno dell’Ente tende da
principio ad essere identificata con una tipica organizzazione di “fund raising” (e
dunque più vicina idealmente al polo “sviluppo”), finisce in effetti col trovare, nel
corso del tempo, una sua collocazione in posizione più vicina all’Amministrazione delle
Regole ed a quella dei Servizi che a quella dello Sviluppo. La sua mission diviene col
tempo cioè, più che trovare risorse per lo sviluppo, quella di aiutare l’Ente, attraverso
anche la ricerca di risorse dedicate – e dunque attraverso l’individuazione di “invarianti”
almeno sotto il profilo finanziario – a fornire servizi più moderni ed aperti in alcuni
settori importanti per la vita politica ed amministrativa dell’Ente e della comunità. In
conclusione, essa finisce con lo sviluppare particolari capacità progettuali spesso più
211
legate alla singolarità dell’esperienza
dell’amministrazione.
Il tutto
che ai processi reali di cambiamento
nel rispetto del quadro normativo comunitario che,
seppure cogente ed in grado di mutare profondamente le regole e i comportamenti
dell’amministrare le cosa pubblica, rischia spesso di essere sottovalutato dai dirigenti e
dagli amministratori stessi degli EELL.
Di contro, nelle regioni obiettivo 1, le attività di gestione sembrano essere preponderanti
rispetto a quelle progettuali tout court. L’imponente flusso finanziario dei fondi
strutturali, con la nuova regolamentazione restrittiva rispetto alle capacità di utilizzo
delle risorse, induce la messa in campo di strutture più “pesanti”, attrezzate cioè a
rispondere in termini di rispetto di standards manageriali. In pratica alla capacità di
rispondere a domande del tipo : <<cosa hai comprato con i soldi dell’UE? in quanto
tempo?>>. Infine, le stesse risorse dei fondi strutturali rendono possibile la creazione di
strutture complesse delle quali garantiscono e motivano l’esistenza. In questo modo tali
strutture finiscono col collocarsi idealmente più vicino all’area delle Regole e meno a
quella dello Sviluppo ed a quella dei Servizi.
La Provincia di Modena non sembra sfuggire a quest’andamento complessivo, e tale
sensazione è stata rafforzata sia dalle attività di mappatura dell’Ufficio Europa esistente
sia dal “sentment” diffuso, presso i responsabili politici come in quelli amministrativi,
che esprime spesso una condizione di incertezza e di precarietà di strutture più legate
all’avvedutezza degli amministratori del momento che ad un’effettiva capacità di
incidere all’interno dell’azione amministrativa dell’Ente.
Il valore aggiunto che essa apporta può assumere, per converso, caratteristiche
strategiche in termini di qualità dei processi: il modo in cui le decisioni pubbliche
vengono assunte, il grado di condivisione che esse determinano, la trasparenza e
l’evidenza dei processi finiscono infatti per costituire, in termini di governance locale,
essi stessi una risorse di tipo strategico, specie nelle amministrazioni di aree territoriali
più avanzate. L’ufficio Europa acquista dunque una funzione strategica perché
accompagna e indirizza il cambiamento e la modernizzazione dell’Ente, ma al tempo
stesso fornisce, attraverso il confronto con le esperienze di altri territori e di altre
amministrazioni, un prezioso contributo nelle gestione dei processi, che diviene di per
se stessa, come accennato, risorsa strategica.
212
2 – la provincia e la Provincia
La provincia di Modena è abbastanza estesa e, con i suoi oltre 600 mila abitanti, è la
seconda provincia della regione, che conta nel complesso poco meno di 4 milioni di
abitanti. E’ ai primi posti in regione per densità (circa 233 abitanti/Kmq) . La superficie
complessiva è pari, infatti , a 2.800 Km circa. Le dinamiche demografiche mostrano, sia
su scala interregionale, che su quella intraregionale, una buona capacità di attrazione di
nuovi flussi, rimasta nel tempo praticamente inalterata. I suoi 47 Comuni infatti
dimostrano complessivamente, tranne qualche eccezione, una tendenza all’incremento
demografico moderata ma costante nel tempo, contribuendo a rafforzare il trend dei dati
su scala regionale che indicano una netta inversione di tendenza negli ultimi 10 anni
(legata anche, naturalmente, ai fenomeni di immigrazione registrata negli anni più
recenti). La densità delle aree territoriali più abitate sembra essere superiore alla media
regionale, se è vero che la provincia contiene al suo interno Comuni di dimensioni
considerevoli sotto il profilo demografico e comunque la dimensione media si colloca al
di sopra della media regionale.
Dal punto di vista più generale dei dati macroeconomici, la provincia di Modena, con
un PIL pro capite di oltre 22.000 euro (dati 1999) si colloca ai primi posti della
classifica nazionale, confermando di essere una delle più avanzate del Paese in merito
agli indicatori classici del benessere delle famiglie. I dati macro più significatici, inoltre,
quali numero delle imprese ed occupati, fanno registrare un incremento costante in
termini quantitativi anche se non con lo stesso tasso di crescita di altri periodi del
passato anche recente. Tutto questo all’interno di una dinamica di tipo generale non
priva di luci e di ombre e che mostra, accanto ad aree in forte espansione, altre zone
della provincia che fanno registrare momenti di stagnazione o, addirittura, in alcuni casi
presentano elementi recessivi.
In ogni caso, la generale tendenza
nel corso dell’ultimo anno
è stata verso un
incremento del numero delle imprese (+1,5%) e dell’occupazione (+1,4%) su scala
provinciale. Dal punto di vista della formazione del valore aggiunto, occorre però
specificare che dietro questi dati si può leggere una stagnazione, se non una recessione,
213
dell’industria manifatturiera accanto ad un aumento, anche sensibile, di quella edile e
della produzione di servizi.
L’attività istituzionale della Provincia appare, di converso, particolarmente significativa:
la Provincia ha in effetti adottato, fin dal 1998, il Piano Territoriale di Coordinamento
Provinciale, che è stato poi approvato dalla Regione Emilia Romagna nell’ottobre dello
stesso anno.
Il Piano si presenta fortemente caratterizzato in termini di sostenibilità ambientale segnando in tal modo uno degli asset fondamentali della mission più recente e più
“piena” delle Province – e va interpretato come un pregevole sforzo di pianificazione
strategica sul territorio. Esso è al tempo stesso una prescrizione a carattere normativo
che incoraggia l’Ente alla pianificazione e a coinvolgere al tempo stesso soggetti terzi
(rispetto all’amministrazione locale) in questo processo. E’ dunque particolarmente
interessante per il focus che pone sul concetto di Ente locale non semplicemente come
organizzatore e fornitore di servizi pubblici locali ( produzione peraltro ben presente
nella tradizione locale e regionale ) ma piuttosto in grado di favorire lo sviluppo
economico e quello della società civile attraverso un’opera di modernizzazione della
società nel suo complesso.
La provincia è destinataria di una serie di deleghe da parte della Regione Emilia
Romagna,
soprattutto
nella
formazione
professionale
e
nell’agricoltura.
La
Pianificazione, il Mercato del lavoro, sono poi altrettante aree di intervento abbastanza
omogenee, anche se di relativamente recente acquisizione piena al patrimonio di know
how provinciale. Accanto ad esse, ovviamente le aree tradizionali del sociale,
dell’edilizia scolastica e del patrimonio, della viabilità, rafforzata peraltro quest’ultima
dal recente trasferimento di risorse e competenze dall’ANAS.
La struttura organizzativa è articolata in 7 aree funzionali più il dipartimento della
presidenza, che conta al suo interno tre Servizi (Legale/amministrativo; Cultura;
Progetti speciali). Le Politiche Comunitarie sono una struttura non di line, ma di staff,
alle dirette dipendenze del direttore dell’area, che conserva comunque anche la
dirigenza del Servizio Cultura, Informazione e Comunicazione.
214
Le altre aree funzionali sono: Risorse Umane, Finanza, Programmazione e
Pianificazione, Ambiente, Attività Produttive, Formazione, Lavoro e Politiche Sociali,
ed infine i Lavori Pubblici. La scelta dell’ Amministrazione è dunque orientata verso
una struttura “leggera” che accompagni più che gestire e che informi e svolga funzione
di counselling piuttosto che di coordinamento in senso stretto.
Dunque, 5 aree funzionali di line e tre di staff (consideriamo così le Risorse Umane e la
Finanza) oltre ovviamente al settore della Presidenza, costituiscono l’ossatura portante
dell’amministrazione.
3 - Gli attori
Il caso è stato sviluppato nel corso di una giornata sul campo, nella quale si è
provveduto a intervistare gli attori fondamentali . Essi sono, oltre al Presidente cui è
stato dedicato un tempo limitato (evidentemente per la limitatezza del suo tempo
disponibile) sostanzialmente i due funzionari – legati all’Ente con un rapporto di
collaborazione a tempo determinato – che oggi reggono sostanzialmente l’Ufficio, oltre
al Dirigente che lo coordina.
Ovviamente la divisione dei ruoli e dei compiti non è, come del resto accennato anche
negli allegati, così netta in una struttura che può annoverare al suo interno risorse umane
e finanziarie così limitate. Si può però comunque individuare una serie di funzioni in
capo al dott. Bursi - che è funzionario di vocazione e di formazione tecnica, sociologo
di studi ma eclettico per attitudine - sostanzialmente di tre tipi :
?? di coordinamento
?? di relazione
?? di progettazione
Tutte queste funzioni possono essere posizionate nella sfera delle relazioni esterne
dell’Ente, e dunque attengono a comportamenti rilevanti la sfera dell’interazione diretta
dell’Ente con il territorio e la realtà sia provinciale che di tipo più ampio, oltre che
all’immagine stessa dell’Ente in seno a organismi, organizzazioni partenariali, etc.
215
Il secondo funzionario è la dottoressa Irene Calzolari, con contratto identico al
precedente anche se con funzioni del tipo :
?? progettazione
?? rendicontazione
?? relazione
sia esterne che interne all’Ente, con più attitudine per il lavoro di tipo gestionale, anche
se in questo si rileva un gap di formazione specifica, specie nel campo della
rendicontazione .
L’Ufficio è nato nel dicembre del 1999, su indicazione ed impulso del Presidente della
Provincia, attualmente al termine del suo secondo mandato elettorale.
I materiali e le informazioni richieste sono stati forniti in maniera semplice ed esaustiva.
Infine, si sono avute alcune conversazioni telefoniche con il dott. Luigi Benedetti, che
dirige il lavoro dell’Ufficio, pur dovendo occuparsi, nella qualità di dirigente dell’Area
di Presidenza, anche del gabinetto del Presidente.
Non vi sono allo stato, tra gli attori, funzionari interni all’Ente direttamente coinvolti
nella attività facente capo alle Politiche Comunitarie.
4- Il clima
Si deve segnalare la grande disponibilità dell’Ufficio ed il clima cordiale e disteso che
sembra regnarvi. L’atteggiamento è decisamente informale e molto poco burocratico e
la visione del
lavoro
appare dinamica : si lavora per obiettivi.
Gli elementi di
delucidazione avanzati sono stati prontamente forniti e gli spunti di discussione si sono
rivelati particolarmente interessanti.
Se rispecchiano necessariamente la leggerezza della struttura, i modelli organizzativi e
gestionali adottati non sono ancora in grado, probabilmente, di garantire un livello di
“penetrazione” nelle strutture tradizionali dell’Ente in grado di fornire alla funzione
216
“Europa” l’autorevolezza (pur in assenza di un’autorità gerarchicamente consolidata)
necessaria al buon funzionamento dei processi di integrazione interni alla struttura
amministrativa nel suo complesso.
L’incardinamento della struttura nell’ambito di un servizio di tipo culturale rispecchia
probabilmente la necessità di affidare direttamente al Gabinetto di Presidenza – per
ovvie ragioni strategiche – la conduzione tecnico-politica dell’Ufficio. Questa garanzia,
forte in termini di controllo strategico, forse non è sufficiente in termini di integrabilità
della struttura con gli altri Uffici e Servizi dell’Ente: quelli infatti più strutturati e con
maggiori capacità progettuali in materia europea (es. Ambiente) sembrano mostrare
maggiori resistenze ad “aprirsi” pienamente. Altri invece sembrano maggiormente
disponibili alla collaborazione piena, mentre altri ancora, pur gestendo risorse
comunitarie, lavorano “in proprio” con riferimenti certi diversi dall’Ufficio Europa, che
rischia in certi casi di essere visto come chi si occupa di questioni “marginali” o
comunque scarsamente connesse con il “nocciolo duro” delle attività istituzionali
dell’Ente (es. Formazione, Agricoltura).
Proprio in questi Settori, come in quello dello sviluppo economico più in generale,
sembra essere più “lontana” l’azione dell’Ufficio, e più difficile l’instaurazione di un
clima di collaborazione, anche perché non sembrerebbe esservi, da parte
dell’amministrazione, una spinta sufficiente all’integrazione. Ad es. non è risultato
coinvolto l’Ufficio Europa, almeno non nella misura in cui ci si sarebbe aspettato, nelle
attività dei due Patti Territoriali e del GAL (Leader) operanti sul territorio. Questo fatto,
non certamente importante di per se stesso, costituisce invece un segnale abbastanza
chiaro del tipo di vocazione (sostanzialmente culturale e sociale) che si è inteso
conferire all’Ufficio, almeno per il periodo trascorso. Questo atteggiamento è meglio
comprensibile, da parte dell’Amministrazione, se si pensa al fatto che
i modelli
relazionali instaurati verso il basso (comune di Modena ed altri ) e verso l’alto Regione,
Ministeri, Bruxelles ) scontano una posizione della Provincia di storica debolezza
all’interno del panorama istituzionale:
essa infatti appare stretta tra la Regione, che
anche qui attua i processi di delega/trasferimento di funzioni di cui al Decreto
legislativo 112/98 con molta cautela, e che tende ad egemonizzare ed a trattare “in
proprio” le questioni comunitarie, ed il Comune capoluogo, il quale è forte di una
217
tradizione di regole e di servizi al cittadino molto strutturati e che quindi tende a
sviluppare capacità progettuali ad esse corrispondenti.
5 - Documentazione raccolta
I documenti raccolti in sede di caso sono stati inizialmente desunti da quel che esiste
sul sito web della Provincia : la relazione programmatica al Bilancio 2004
del
Presidente; il Piano Territoriale di Coordinamento Provinciale; i dati e le elaborazioni
statistiche citate; i progetti principali dell’Ufficio Europa; la Dotazione Organica
dell’Ente, etc.
L’Ufficio è sembrato inoltre particolarmente attento alle esigenze di comunicazione,
informazione sia sull’Europa in generale, sia in particolare delle Istituzioni, sia su scala
regionale o comunque interprovinciale
sia per quanto riguarda l’attività rivolta ai
piccoli e medi comuni del territorio. Si è così potuto raccogliere e consultare una serie
di pubblicazioni, alcune delle quali più orientate alla ricerca, all’analisi ed
all’elaborazione di tipo strategico (cfr. “gli Uffici Europa in Emilia Romagna” a cura di
UPI – ANCI regionali); altre alla formazione (cfr. “ Direzione Europa” - iniziativa oer
la creazione di euroreti tra dirigenti e funzionari della PA regionale, e promossa dalla
Commissione Europa UPI-ANCI) in un’ottica di sussidiarietà orizzontale; per altre
ancora, infine, si tratta di approfondimenti per la classe politica locale sui temi delle
politiche europee (cfr. “La strada per l’Europa”) realizzata in collaborazione con le
strutture del Comune di Modena.
Con quest’ultimo, in virtù della sua consolidata esperienza e vocazione sui temi
comunitari (il Comune di Modena ha realizzato uno dei primi Info Point d’Italia, nella
seconda metà degli anni 90’, in cooperazione con la DG X della Commissione UE; esso
ha inoltre potenziato la propria progettualità attraverso una struttura denominata
“Progetto Europa”) la Provincia ha infine stipulato una convenzione (allegata) che
prevede una serie di servizi ottenere a cura della citata struttura comunale che si
occupa di progettazione, quali:
218
?? servizi informativi
?? assistenza tecnica per la sensibilizzazione degli operatori del provincia di
Modena sui temi e le opportunità comunitarie
?? consulenza ed assistenza tecnica per la presentazione di richieste di
finanziamento su programmi comunitari
?? assistenza tecnica per l’attività di relazioni internazionali e la partecipazione alle
reti europee
6– Diario del Caso
Come accennato, il kit degli strumenti è stato utilizzato con :
??Graziano Pattuzzi (Presidente della Provincia di Modena)
?? Luigi Benedetti (dirigente settore Presidenza e Politiche Comunitarie della
Provincia di Modena)
?? Giovanni Bursi (funzionario co.co.co a tempo determinato della Provincia di
Modena)
?? Irene Calzolari (funzionario co.co.co a tempo determinato della Provincia di
Modena)
?? Enriuccio Nora (Dirigente Settore Programmazione della Provincia di Modena)
??Eleonora Bertolani (Funzionario dell’Area Lavoro e Politiche sociali della
Provincia di Modena)
L’incontro in loco è avvenuto mercoledì 17 dicembre 2003 dalle ore 10,30 alle ore
15,00 (tranne, come si è detto, che con il dott. Benedetti, con il quale si sono avute
peraltro numerose conversazioni telefoniche).
L’intervistatore è il sottoscritto, dirigente del settore Attività Produttive e Politiche
Comunitarie della Provincia di Salerno.
219
La dottoressa Calzolari ha provveduto a fornire le informazioni in misura rilevante,
specie per quanto attiene il materiale cartaceo e/o in formato elettronico che si allega al
report.
I funzionari e il dirigente non appartenenti all’Ufficio sono stati contattati solo per la
compilazione degli allegati.
La mappa dell’Ufficio è stata redatta in collaborazione con Calzolari e Bursi, così come
la griglia delle esigenze formative.
La griglia di osservazione è stata redatta nel corso dell’attività sul campo, ed è stata poi
verificata e rivista successivamente.
All’intervista con il Presidente erano presenti i due funzionari citati.
220
7 – Descrizione del caso
7.1 La Provincia
Il modello ipotizzato per l’Ufficio è, come si è visto, più simile al “counselling” sia per
l’interno che per le relazioni esterne all’Ente, con funzioni aggiuntive di audit interno
per le Politiche Comunitarie, secondo uno schema di tipo sequenziale :
??Selezione informazioni (su possibilità in genere, ma specie su bandi,
opportunità di finanziamento, etc.) offerte dall’Unione Europea in
qualunque settore;
??Invio (mirato) delle informazioni ai settori di competenza dell’Ente;
??Filtro delle risposte
e delle proposte relative a partecipazione a
programmi, iniziative, etc.;
??Predisposizione
degli
atti
(budget,
formulari,
etc.)
e
dei
provvedimenti amministrativi necessari;
??Mantenimento delle relazioni con i partners nel corso della
realizzazione del progetto.
In effetti, è questo lo schema di attività realizzato di fatto dall’Ufficio, anche se le
modalità di tale realizzazione è risultata, più che sequenziale, di tipo “ipertestuale” e per
la complessità e l’ampiezza delle relazioni interne, e per la giovane età relativa
dell’Ufficio, che non sembra ancora possedere standards e routines tali da consentire
relazioni formalizzate con il resto della struttura dell’Ente.
221
7.2 la Provincia
Sin dalla sua costituzione l’Ufficio Politiche Comunitarie si è posto in una posizione di
relazione rispetto all’esistente, individuando come valore aggiunto della propria
presenza sul
territorio
la capacità di fare network.
D'altronde, tutte o quasi le
Istituzioni presenti sul territorio si occupano di questioni attinenti le Politiche
Comunitarie, con un evidente rischio, se non di vera e propria sovrapposizione, almeno
di ridondanza delle attività messe in campo.
Dal 2000 è stato istituito ed opera in provincia il Coordinamento “l’Europa a Modena”.
Si tratta di uno strumento per mettere a sistema le attività comunitarie promosse dai
diversi soggetti locali che si occupano di Europa. Fanno parte del coordinamento : il
Centro di Documentazione e Ricerche sulle Comunità Europee (Università di
Modena), l’Info Point Europa (Comune di Modena) Promec (Azienda speciale della
Camera di Commercio di Modena) lo Sportello Informativo Obiettivo 2 (Provincia di
Modena) l’Ufficio Politiche Comunitarie (Provincia di Modena) l’Ufficio Promozione
Interna (Camera di Commercio di Modena).
7.3 Le Strategie
Le strategie dell’ufficio sono attuazioni operative immediate delle indicazioni generali
dell’ente. Questo processo di traduzione delle strategie politiche alle determinazioni
operative non è particolarmente codificato a livello organizzativo ma passa attraverso
l’esercizio delle attribuzioni e delle competenze che la legge attribuisce ai diversi organi
che compongono l’amministrazione attiva.
Nella sua azione l’ufficio è orientato a cogliere le opportunità comunitarie ordinarie
attraverso la lettura e la partecipazione ai bandi di gara sulle linee di bilancio
comunitarie.
Per quanto concerne poi le strategie legate all’informazione ed alla prima assistenza
tecnica, l’Ufficio utilizza un proprio sito internet accessibile attraverso il sito della
Provincia. Attraverso il sito è possibile ricevere informazioni sulle attività della
222
Provincia in materia comunitaria e richiedere informazioni di dettaglio su qualsiasi
argomento inerente l’Unione Europea.
Il dirigente dell’Ufficio Europa gestisce anche l’Informagiovani dell’Ente che è anche
un EuroDesk; quindi una struttura specializzata nell’informazione comunitaria ai più
giovani.
L’Ufficio Europa redige una propria newsletter che è possibile ricevere richiedendola
attraverso il sito.
La strategia di comunicazione della Provincia di Cosenza appare dagli strumenti
visionati molto orientata ad un target giovanile e molto specializzata su problematiche
concernenti le opportunità di studio, stage o lavoro per i giovani. Inoltre è
particolarmente attiva una politica di gemellaggi, che ha dato numerosi frutti. Infine,
esistono diversi ed importanti progetti presentati sia sul versante delle politiche sociali
(delle quali l’Amministrazione è particolarmente soddisfatta) sia sul versante della
cultura e delle attività culturali.
Se si dovesse schematizzare la visione strategica del ruolo dell’Ufficio e dei suoi
obiettivi, così come è stato “pensato” si potrebbe formulare uno schema del tipo:
7.3.1 – Le finalità dell’Ufficio Politiche Comunitarie
Il 13 dicembre 1999 viene discusso ed approvato dalla Giunta Provinciale il progetto
“Implementazione e avvio dell’Ufficio Politiche Comunitarie della Provincia di
Modena”.
Si tratta di uno strumento interno dell’Amministrazione Provinciale, volto a dare
organicità alla pluralità di azioni riguardanti l’Europa già in essere all’interno
dell’Amministrazione Provinciale e, in particolare, in alcuni settori.
In base al suddetto progetto, il compito generale dell’Ufficio Politiche Comunitarie è
quello di svolgere attività di sensibilizzazione e promozione della cultura comunitaria.
Scopo particolare è quello di cogliere le opportunità e le risorse dell’Unione Europea, in
un’ottica di promozione e valorizzazione dell’Amministrazione Provinciale e del
223
territorio locale. Interlocutori privilegiati dell’ufficio sono i Settori ed i Servizi della
Provincia e dei Comuni.
In particolare, le quattro strategie che si intendono perseguire mediante l’ufficio
Politiche Comunitarie sono:
1. sviluppare un efficace sistema di relazioni a livello locale e comunitario;
2. promuovere la visibilità della Provincia all’interno del contesto comunitario
tramite strumenti di comunicazione e promozione tradizionali e innovativi;
3. sensibilizzare gli attori della Provincia di Modena e del sistema della
autonomie locali rispetto alle dinamiche comunitarie attraverso momenti di
formazione e confronto;
4. sviluppare idee e iniziative presenti nei settori e servizi della Provincia di
Modena e nel sistema delle autonomie locali, in una prospettiva di accesso ai fondi
comunitari funzionale alla realizzazione degli indirizzi programmatici della Provincia
stessa.
7.3.2 - Gli obiettivi dell’ufficio Politiche Comunitarie
Partendo dal ventaglio strategico qui delineato, sono stati individuati i seguenti
obiettivi:
1) relativamente alla promozione di un sistema di relazioni:
?? Costruire una rete interna di referenti per l’ufficio Politiche Comunitarie;
?? Definire un networking istituzionale (Province, Regioni, Ministeri,
Unione Europea);
?? Realizzare
contatti
con
altri
soggetti
di
interesse
(europarlamentari, associazioni sindacali e imprenditoriali, …)
224
per
l’ente
2) rispetto alla visibilità e all’immagine della Provincia nel contesto
comunitario;
?? Sostenere un approccio integrato ai Progetti Europei;
?? Favorire la partecipazione della Provincia alle Reti Europee;
?? Sostenere la partecipazione della Provincia a momenti pubblici di
rilevanza europea.
3) per quanto attiene alla formazione e sensibilizzazione :
?? realizzare momenti di formazione interni alla Provincia;
?? diffondere all’interno della Provincia e sul territorio provinciale
informazioni riguardanti le opportunità comunitarie;
?? utilizzare i mass-media.
4) infine, rispetto all’accesso ai fondi comunitari:
?? realizzare un censimento delle idee e dei progetti di interesse per la
Provincia;
?? mantenere aggiornato l’archivio delle opportunità della U.E.;
?? favorire la presentazione di progetti in sede europea (almeno 5).
7.3.3 - Le risorse umane e finanziarie
Per la realizzazione dei suddetti obiettivi, l’investimento della Provincia di Modena è
volto in misura rilevante
alla convenzione con Progetto Europa del Comune di
Modena, dell’adesione all’Associazione Tecla (Roma) e della collaborazione con due
consulenti.
Come emergerà approfonditamente dalla presentazione delle attività, la Convenzione
con Progetto Europa prevede l’erogazione di servizi di informazione, progettazione e
assistenza tecnica per la presentazione di progetti.
L’adesione all’associazione di Province Tecla è volta a sostenere in modo particolare
l’attività di partenariato e di rete con altre province. La sede di Bruxelles
225
dell’associazione, inoltre, consente alla Provincia di potersi mettere in contatto
velocemente con le istituzioni europee, nonché di ricevere informazioni “in tempo
reale” direttamente da Bruxelles.
7.4 - I progetti: dal management dell’informazione alla gestione
Il processo che conduce allo sviluppo di progetti all’interno della Provincia di Cosenza
si basa sulle fasi:
o programmazione,
o coordinamento e gestione
o rendicontazione
La presentazione (o l’adesione) del progetto viene sempre decisa dalla Giunta
Provinciale con apposito atto deliberativo nel quale viene sempre specificato il ruolo
della Provincia che sarà di partner o di capofila.
La delibera prevedrà inoltre l’eventuale cofinanziamento che sarà successivamente
impegnato nel caso in cui l’ente finanziatore approvi il progetto.
L’Ufficio Europa, di concerto con gli altri uffici e servizi coinvolti, istruisce la delibera
della Giunta e cura la trasmissione del progetto all’ente finanziatore oppure le lettere
d’intenti al coordinatore del progetto quando la stessa è partner.
In attesa della decisione di merito da parte della commissione europea o di altri enti
finanziatori l’Ufficio mantiene i contatti con la Commissione ed infine comunica il
risultato della selezione ai partner locali e transnazionali (nel caso in cui la Provincia sia
Capofila) e agli altri uffici e servizi coinvolti nel progetto.
Dopo l’eventuale approvazione del progetto l’Ufficio provvede alla firma del contratto e
all’eventuale riprogettazione esecutiva dello stesso in funzione dei tagli apportati al
budget originario, alla predisposizione del testo dell’accordo da inviare ai partner
226
sempre quando la Provincia sia il Capofila, aggiorna la scheda di progetto nel caso siano
state apportate delle variazioni inerenti le attività, la tempistica o il budget.
Successivamente l’Ufficio provvede alla predisposizione della determinazione
dirigenziale per accertare l’entrata del contributo comunitario; provvede altresì alla
preparazione della scheda contabile contenente i valori finanziari del progetto, i dati
economici relativi al cofinanziamento ed alle entrate, suddivisi nei bilanci di
competenza della Provincia e dei relativi centri di costo sulla base della durata del
progetto
Il responsabile del progetto è la figura chiave per il buon andamento dello stesso. Egli
infatti individua le persone (o la persona) incaricate di supportare la realizzazione del
progetto gli eventuali collaboratori e consulenti di concerto con l’Ufficio; cura la
pianificazione delle azioni di divulgazione e promozione dello stesso, il controllo sulla
valutazione finale.
Il responsabile di progetto possiede anche delle competenze ammnistrativo-contabili. In
particolare egli predispone i contratti d’incarico all’assistente al responsabile se previsto
e ad eventuali collaboratori e/o consulenti comprensivi delle funzioni delegate e
corredati dai curricula vitae. Predispone infine le disposizioni dirigenziali di
recepimento degli incarichi.
Il responsabile di progetto provvede alla liquidazione delle fatture inerenti il le spese
ammissibili del progetto e la predisposizione delle relative ordinanze di pagamento da
inviare al servizio secondo le scadenze concordate, predispone le relazioni sul
progetto,anche quelle contabili, da inviare alla Commissione europea, tiene un diario
delle attività svolte.
Può essere prevista anche una figura di supporto al responsabile del progetto che può
essere scelta tra il personale interno all’amministrazione o, se espressamente indicato
nel progetto approvato, qualora siano richieste esperienze non reperibili all’interno
dell’ente può essere scelto all’esterno. Costui risponde del proprio operatola
responsabile del progetto che mantiene il ruolo di garante dello svolgimento delle
attività.
227
Il responsabile del progetto cura l’organizzazione e la gestione delle singole attività di
progetto, controlla la tempistica e le risorse economiche; è responsabile delle attività
che gli sono delegate dal responsabile del progetto.
Predispone le relazioni intermedie sullo stato di avanzamento del progetto.
Predispone la relazione finale e la rendicontazione contabile finale delle spese.
All’avvio del progetto il servizio consegnerà al responsabile di progetto copia della
seguente documentazione: deliberazione di Giunta di adesione al progetto; il progetto
approvato; la determinazione che impegna l’importo complessivo del progetto
iscrive a bilancio
ed
la soma in entrate la specificazione del cofinanziamento della
Provincia; la scheda di attuazione del progetto, la scheda contabile; la modulistica utile
alla gestione delle attività ed alla rendicontazione delle modalità da seguire nelle varie
fasi dei lavori; l’indicazione dei documenti che dovranno pervenire all’Ufficio; la
traccia dei verbali degli incontri che saranno organizzati in coordinamento con il
servizio anche su richiesta del responsabile del progetto.
L’Ufficio cura anche la rendicontazione delle spese del progetto. A tal fine raccoglie
l’insieme degli atti giustificativi relativi alle spese sostenute per la realizzazione del
progetto. In particolare verranno raccolti gli originali delle fatture liquidate e le relative
disposizioni di pagamento nonché i mandati di pagamento emessi dal servizio
Ragioneria; la scheda contabile aggiornata in relazione allo stato di avanzamento dei
lavori e delle attività; le relazioni intermedie finali da inviare all’organo di controllo
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