Sistema di misurazione e valutazione della performance_2015

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PIANO ESECUTIVO DI GESTIONE
ALLEGATO A1
Il sistema di
misurazione e
valutazione della
performance
a cura del
Servizio Pianificazione,
Programmazione e Controllo
(Luglio 2015)
INDICE
Introduzione
pag. 3
Obiettivi e principi del sistema di misurazione e valutazione della performance
pag. 4
La struttura organizzativa
pag. 5
La descrizione del sistema di misurazione e valutazione della performance organizzativa
Il sistema degli obiettivi e degli indicatori
pag. 8
pag. 16
Il ciclo delle performance
pag. 18
Le fasi, i soggetti e responsabilità del ciclo delle performance
pag. 22
Le modalità di raccordo e integrazione con i sistemi di controllo esistenti
pag. 35
La descrizione del sistema di valutazione della performance individuale:
pag. 36
1. valutazione posizioni dirigenziali
2. valutazione posizioni organizzative
3. valutazione e sviluppo professionale del personale
Il sistema premiante
pag. 41
La Trasparenza
pag. 43
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INTRODUZIONE
Il sistema di misurazione e valutazione delle performance è stato introdotto dal D. lgs 150/2009 che ha
l’obiettivo di contrastare le inefficienze della Pubblica Amministrazione che gravano sul sistema
economico nazionale.
La Pubblica Amministrazione può quindi assumere un ruolo trainante qualora riesca a recuperare la
produttività inespressa e a eliminare le inefficienze attraverso anche la creazione di una pressione
competitiva all’interno dell’Amministrazione.
L’art. 7, primo comma, del decreto stabilisce che “le amministrazioni pubbliche valutano annualmente la
performance organizzativa e individuale. A tal fine adottano con apposito provvedimento il sistema di
misurazione e valutazione della performance”.
La misurazione e la valutazione della performance organizzativa e individuale è alla base del
miglioramento della qualità del servizio pubblico offerto dall’Ente, della valorizzazione delle competenze
professionali,
della
responsabilità
per
risultati,
dell’integrità
e
della
trasparenza
dell’azione
amministrativa.
Obiettivo di questo documento è quello di delineare il sistema di misurazione e valutazione della
performance del Comune di Reggio Emilia. Il documento, dopo una parte introduttiva dove vengono
definiti ed elencati gli obiettivi e i principi alla base del sistema stesso e l’attuale articolazione
organizzativa del Comune, si focalizza sugli ambiti oggetto di misurazione e valutazione.
In particolare, il sistema permetterà la misurazione del grado di attuazione della strategia, degli impatti,
del portafoglio delle attività e dei servizi e, non da ultimo, dello stato di salute dell’Ente, individuando
fasi, tempi, modalità e soggetti responsabili del processo di misurazione e valutazione della performance.
Il sistema di misurazione e valutazione della performance definisce, inoltre, le modalità di raccordo e
integrazione con i documenti di programmazione e di bilancio esistenti ed in particolare, il Documento
Unico di Programmazione (DUP).
Nel documento è illustrato il raccordo tra il sistema di misurazione e valutazione della performance e il
sistema di valutazione individuale, evidenziandone la continuità e i principi attuativi.
Infine, il documento enuncia il concetto di trasparenza.
3
OBIETTIVI E PRINCIPI DEL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE
Il miglioramento continuo dell’organizzazione e lo sviluppo delle risorse umane dell’Ente è l’obiettivo alla
base della definizione del sistema di misurazione e valutazione della performance adottato dal Comune di
Reggio Emilia. Tale sistema trae il proprio fondamento dai principi del D.lgs. 150 del 2009, dalle delibere
dell’ANAC nonché dalla letteratura accademica in materia e dalle migliori pratiche nazionali ed
internazionali. Il sistema di misurazione e valutazione della performance persegue i seguenti fini:
- verificare il conseguimento degli obiettivi, attraverso la definizione di opportuni indicatori che misurino
in modo puntuale l’attività svolta dall’Ente;
- informare e guidare i processi decisionali, sulla base delle informazioni rese disponibili dal sistema di
misurazione e valutazione;
- gestire in maniera più efficace sia le risorse sia i processi organizzativi, attraverso un costante
monitoraggio e controllo degli input;
- valorizzare il merito, l’impegno e la produttività di ciascun dipendente, attraverso il collegamento tra
valutazione della performance organizzativa, valutazione della performance individuale e sistema
premiante;
- promuovere processi di miglioramento delle prestazioni in termini di qualità, anche attraverso il ricorso
allo strumento delle Carte dei Servizi;
- valorizzare le competenze e le potenzialità, individuando i fabbisogni formativi del personale,
garantendo la crescita e lo sviluppo professionale;
- condividere gli obiettivi dell’Amministrazione con il personale, promuovendo strumenti di interazione e
dialogo tra i dipendenti e la dirigenza, in un’ottica partecipativa anche nella definizione degli obiettivi
dell’organizzazione.
La struttura del sistema di misurazione e valutazione della performance permette il collegamento tra
risorse, processi, risultati ed effetti ultimi dell’azione amministrativa nonché tra gli altri sistemi di
controllo attualmente in uso nel Comune come previsto dal regolamento dei controlli interni approvato
con atto di CC in data 28/01/2013 (I.D. n. 11 - P.G. n. 2068). Il sistema è strutturato in modo tale da:
- garantire la selettività nella scelta degli obiettivi prioritari ai quali destinare le risorse;
- consentire la misurazione, la valutazione e, quindi, la rappresentazione in modo integrato ed esaustivo
del livello di performance atteso e realizzato con evidenziazione delle cause degli eventuali
scostamenti;
- consentire
un
monitoraggio
continuo
della
performance
dell’amministrazione
anche
ai
fini
dell’individuazione di interventi correttivi in corso d’esercizio;
- garantire i requisiti tecnici della validità, affidabilità, e funzionalità;
- assicurare un’immediata e facile comprensione dello stato della performance, sia agli attori interni
all’amministrazione che agli interlocutori esterni della stessa;
- promuovere la semplificazione e l’integrazione dei documenti di programmazione e rendicontazione
della performance assicurando il collegamento tra obiettivi strategici e obiettivi gestionali;
- esplicitare le responsabilità dei diversi attori in merito alla definizione degli obiettivi e al relativo
conseguimento della performance attesa e realizzata;
- assicurare la trasparenza (pubblicazione delle informazioni sul sito internet, individuazione dei soggetti
responsabili).
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LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA
La riprogettazione della struttura organizzativa e dei processi di lavoro è stata attuata allo scopo di
supportare, dal punto di vista organizzativo, un evoluzione del ruolo e delle principali finalità dell'Ente:
dall'erogazione di servizi, alla promozione e il governo dello sviluppo economico, sociale e culturale della
comunità amministrata (Ragione strategica).
Si è seguito un modo differente di pensare e intendere l'amministrazione comunale, che richiede un
rinnovamento dell'impianto organizzativo, degli stili manageriali di riferimento e della cultura
organizzativa. Il nuovo modello interpretativo presuppone un sistema organizzativo improntato non solo
all'ottimizzazione delle risorse umane, economiche e strumentali per la produzione di prodotti e servizi,
ma anche al presidio, l'attuazione e il controllo delle politiche di sviluppo e di governo dell'ente, con
logiche di trasversalità, integrazione e controllo strategico, i cui obiettivi vengono misurati attraverso la
reale capacità di soluzione ai problemi collettivi e la soddisfazione del cittadino. La riorganizzazione della
struttura comunale trova una motivazione anche nella necessità di incrementare il livello di efficienza
nell'impiego delle risorse.
A fronte di bisogni crescenti, le risorse a disposizione sono sempre più limitate. E’ necessario ottimizzare
la spesa, per non rinunciare a garantire servizi di qualità e risposte adeguate alle nuove esigenze
collettive (Ragione gestionale).
Oltre che per ragioni strategiche e gestionali, la riorganizzazione trova origine anche nella volontà di
rafforzare la relazione di fiducia tra cittadini e istituzione, facilitando i percorsi amministrativi,
assicurando trasparenza e pari opportunità di accesso, valorizzando la partecipazione alla vita comune,
favorendo lo sviluppo del senso civico e del capitale sociale. (Ragione relazionale).
L’Amministrazione Comunale, pertanto, ha attivato il processo di revisione organizzativa partendo dalla
considerazione che la struttura comunale deve essere sempre di più orientata ad assicurare
concretamente la capacità di rispondere alle nuove esigenze della Città, a leggere in modo integrato i
bisogni dei cittadini, per riportare al “centro dell’attenzione” non solo “il cliente/utente” ma il cittadino
membro della comunità e con la convinzione che l’amministrazione locale si debba sempre più qualificare
come soggetto capace di muovere il sistema organizzativo verso un ruolo di “governance” orientato
all’integrazione. La struttura organizzativa costituisce uno dei punti di forza dell’organizzazione e
contribuisce all’effettivo e buon funzionamento dell’ente e del proprio sistema di misurazione e
valutazione.
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Figura 1. Organigramma del Comune di Reggio Emilia al 1 giugno 2015
PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
INGEGNERIA GES
Con la Delibera di GC del 09/04/2015 (ID n.65) è stato avviato un percorso di ripensamento organizzativo
generato dalla necessità di adeguare l’organizzazione alle nuove strategie, programmi e politiche.
Le nuove linee strategiche possono riassumersi cosi:
a) la valorizzazione del lavoro interno all’amministrazione;
b) la separazione dei poteri tra gestione e politica, ma il rafforzamento degli spazi di relazione e di
condivisione dei programmi nel reciproco rispetto dei ruoli;
c) la revisione strutturale e dei sistemi operativi limitata esclusivamente a quegli interventi ritenuti
fondamentali e funzionali alle nuove linee di mandato, al fine di ridurre i costi organizzativi (revisione dei
sistemi operativi), di impatto sui lavoratori e sull’organizzazione dl lavoro;
d) il ripensamento organizzativo orientato ad una riduzione del numero delle strutture di presidio
dirigenziale;
e) il coinvolgimento dei diversi interlocutori ciascuno per il proprio livello di responsabilità nella
costruzione del modello di macrostruttura e di microstruttura;
f) l'individuazione dei nuovi incarichi dirigenziali sia per i dirigenti a tempo indeterminato che per i
dirigenti assunti con contratto a tempo determinato.
Queste linee strategiche di intervento prevedono da una parte interventi macrostrutturali, interventi sulla
qualità e quantità delle dotazioni di personale, interventi di ripensamento sui sistemi operativi e
sull’organizzazione del lavoro:
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-
in primis si tratta di rinforzare il sistema di pianificazione programmazione e controllo attraverso
un allineamento dei processi di pianificazione, programmazione e controllo ai processi di
formulazione delle decisioni implementando le funzioni della Direzione Operativa;
-
in tema di governance pubblica e sviluppo del territorio, di rinforzare il presidio organizzativo e
professionale per la ricerca di finanziamento e gestione di progetti complessi;
-
sviluppare la capacità di agire professionalmente e culturalmente con particolare attenzione alle
esigenze dei cittadini ed alla cura della città;
-
accrescere le competenze professionali per garantire la qualità dei servizi erogati e
l’aggiornamento delle competenze specialistiche, il loro orientamento rispetto agli obiettivi
prioritari dell’ente;
-
migliorare le capacità di management e far crescere il senso di appartenenza all’Ente, la
consapevolezza
del
ruolo
di
ciascuno,
rispetto
agli
obiettivi
generali
e
prioritari
dell’amministrazione;
-
migliorare la capacità dell’ente di fare Governance, nel ridefinire il modello dell’ente locale da un
ruolo di gestore ed erogatore di servizi ad un ruolo di governo, di definitore di regole e criteri per
guidare le dinamiche economiche e sociali;
-
ripensare il Programma triennale della trasparenza in relazione al ciclo di gestione della
performance. Il piano diventa la descrizione di un processo che tende a coltivare una relazione
matura tra amministrati ed amministratori, garantendo i principi della pubblicità, della
trasparenza e del rispetto delle regole, come presupposto per l’imparzialità e la responsabilità
dell’azione amministrativa. Si tratta di definire un percorso fatto non solo di adempimenti
obbligatori, ma anche di iniziative, azioni ed obiettivi che hanno un respiro più ampio rispetto alla
dimensione programmatoria annuale e triennale.
DELLE INFRASTRUTTURE
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LA DESCRIZIONE DEL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA
La misurazione della performance organizzativa, coerentemente al sistema di obiettivi definiti nel Piano
della performance e rendicontati nella Relazione sulla performance, è orientata alla valutazione e
misurazione dei seguenti ambiti:
- Misurazione del grado di attuazione della strategia
- Misurazione degli impatti
- Misurazione del portafoglio delle attività e dei servizi
- Misurazione dello stato di salute
La misurazione del grado di attuazione della strategia si realizza attraverso la definizione, sulla base
delle priorità degli organi di indirizzo, degli obiettivi strategici previsti dal DUP. Ex ante vengono
rappresentate le priorità dell’amministrazione ed ex post viene valutata la capacità di attuazione di piani
e programmi nel rispetto delle fasi e dei tempi previsti, degli standard quantitativi e qualitativi definiti e
del livello di assorbimento delle risorse. La misurazione degli impatti analizza la capacità
dell’amministrazione di contribuire a dare risposta ai bisogni della collettività. Si tratta di bisogni per i
quali l’azione dell’amministrazione rappresenta solo uno degli elementi che contribuiscono alla
realizzazione degli stessi.
L’Osservatorio delle Politiche è lo strumento che supporta la rilevazione e la misurazione dei valori target
definiti, attraverso un confronto nello spazio e nel tempo degli indicatori. In particolare, l’Osservatorio si
pone l’obiettivo di valutazione del grado di attuazione della strategia e degli impatti prodotti dall’azione
amministrativa (outcome), rispetto ad aree di priorità di mandato.
La misurazione del portafoglio delle attività e dei servizi permette di misurare e valutare in maniera
unitaria lo stock di attività e servizi che l’amministrazione è chiamata a svolgere. Tale stock in parte
deriva dalle attività che l’amministrazione svolge per mandato istituzionale, in parte risente del mutare
delle condizioni ambientali, in parte si modifica per effetto dell’implementazione dei progetti strategici.
Dagli obiettivi strategici discendono, infatti, gli obiettivi gestionali previsti nel Piano esecutivo di gestione
attraverso un sistema a cascata degli obiettivi (v. figura 2).
L’integrazione è gestita attraverso un sistema informativo (Jente) che permette di legare gli obiettivi
attraverso un processo di dipendenze e di associare gli obiettivi alle risorse finanziarie e umane. In
particolare, viene data indicazione, ex ante, dell’insieme programmato di attività e di servizi, incluse
quelle di supporto e di regolamentazione, che l’amministrazione mette a disposizione degli utenti per
arrivare ad una valutazione ex post del livello di attività effettivamente realizzato.
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Figura 2. Il sistema di misurazione della performance
L’attivazione dei progetti strategici e l’erogazione di un adeguato stock di attività e servizi non
esauriscono gli ambiti di misurazione valutazione della performance di un’amministrazione pubblica.
Altrettanto importante è misurare e valutare lo stato di salute del Comune, ovvero la sua capacità di
rafforzare le condizioni necessarie a garantire la continuità di produzione di risultati nel tempo. Lo stato
di salute finanziaria, organizzativa e delle relazioni con altri soggetti rappresentano un importante area di
presidio da parte del sistema di misurazione: un’amministrazione che realizza i suoi progetti indebitandosi
sistematicamente o che garantisce lo svolgimento delle proprie attività impoverendo progressivamente le
professionalità che possiede non sta realizzando una buona performance.
La Figura 3 sintetizza il sistema di misurazione e valutazione della performance del Comune di Reggio
Emilia e il raccordo tra i diversi documenti dell’Ente. Come si evince, tale sistema è strutturato in modo
tale da legare univocamente indirizzi, obiettivi strategici ed azioni strategiche a prodotti e servizi. Le
risorse allocate a ciascuna azione sono definite partendo dal raggruppamento delle risorse attribuite a
ciascun progetto/prodotto in cui esso si articola.
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Figura 3. Il sistema di misurazione delle performance del Comune di Reggio Emilia
Le successive figure (dalla 4 alla 8) riepilogano gli indirizzi/obiettivi strategici dell’amministrazione
comunale di Reggio Emilia identificati nel DUP. Per ciascun indirizzo strategico sono identificati appositi
indicatori volti alla misurazione del grado di raggiungimento degli stessi. La Figura 9 mostra, invece,
attraverso un esempio, il collegamento tra gli indirizzi strategici definiti nel DUP e i prodotti/progetti sia
di tipo gestionale che di carattere prioritario individuati nel Piano Esecutivo di Gestione. Sia a livello
strategico che a livello gestionale, come si evince sempre dalla Figura 9, sono individuati opportuni
indicatori che misurano il grado di raggiungimento di tali obiettivi. (Cfr. pagina 20).
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Figura 4. Indirizzo strategico 1
INDIRIZZO STRATEGICO 1
PROGETTO DI SVILUPPO ECONOMICO: LA CITTÀ INTERNAZIONALE DELL’INNOVAZIONE
E DELLA CREATIVITÀ
OBIETTIVO 1
Infrastrutture
OBIETTIVO 2
Ricerca e
innovazione
Azione 1.1
Realizzazione del
Parco Innovazione
(Reggiane)
Azione 2.6
Sviluppo
Tecnopolo
Azione 1.2
Realizzazione del
Parco Industriale
(Mancasale)
Azione 2.7
Sviluppo
C. Internazionale
Loris Malaguzzi
OBIETTIVO 3
Promozione e
internazionalizzazione
OBIETTIVO 4
Responsabilità
sociale
OBIETTIVO 5
Talenti
creativi
Azione 3.8
Promozione eccellenze
produttive
(progetto Expo –
Dopo Expo)
Azione 4.13
Responsabilità
sociale di
impresa
Azione 5.15
Sviluppo di
creatività e
innovazione
Azione 3.9
Valorizzazione sistema
commerciale
centro storico
Azione 4.14
Welfare
aziendale/
Conciliazione
Azione 5.16
Produzione e
diffusione di
cultura della
contemporaneità
Azione 1.3
Realizzazione Nodo
Mediopadano
Azione 3.10
Marketing del territorio
(servizi di incoming)
Azione 1.4
Realizzazione del
Campus
Universitario
(San Lazzaro)
Azione 3.11
Internazionalizzazione
sistema
(Progettazione
internazionale)
Azione 1.5
Infrastrutturazione
digitale Area Nord
(banda larga)
Azione 3.12
Internazionalizzazione
sistema
(Tavolo Reggio Africa)
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PROGETTO DI COMUNITÀ: LA CITTÀ SOLIDALE, EDUCANTE E INTERCULTURALE
OBIETTIVO 6
Salute e benessere
OBIETTIVO 7
Cultura
OBIETTIVO 8
Educazione
OBIETTIVO 9
Sport
OBIETTIVO 10
Intercultura
Azione 6.17
Integrazione
sociosanitaria (piano
di zona)
Azioni 7.25
Attività culturali
Azione 8.30
Servizi per l'educazione
(0-25)
Azione 9.34
Promozione della
cultura e della
pratica sportiva
Azione 10.37
Integrazione
linguistica
Azione 6.18
Riorganizzazione
aziende pubbliche e
dei poli sociali
Azione 7.26
Sistema Museale
Azione 8.31
Infrastrutture per
l'educazione(0-25)
Azione9.35
Produzione di
eventi sportivi
Azione 10.38
Promozione delle
diversità culturali
Azione 6.19
Progetti di comunità
Azione 7.27
Sistema
Bibliotecario
Azione 8.32
Creatività e innovazione
digitale
Azione 9.36
Riqualificazione
degli impianti
sportivi primari
e di base
Azione 10.39
Riorganizzazione
Fondazione
Mondinsieme
Azione 6.20
Città senza barriere
Azione 7.28
Istituzioni e
Fondazioni
culturali
Azione 6.21
Housing sociale
Azione 8.33
Istituto musicale Peri
Azione 7.29
Cultura delle pari
opportunità
Azione 6.22
Economia solidale
Azione 6.23
Promozione delle
politiche sulla salute
Azione 6.24
Servizi Sociali
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PROGETTO DI TERRITORIO: LA CITTÀ SOSOSTENIBILE E DI QUALITÀ
OBIETTIVO 11
Mobilità
OBIETTIVO 12
Ambiente
OBIETTIVO 13
Rigenerazione
urbana
OBIETTIVO 14
Cura della città
pubblica
Azione 11.40
Grandi
infrastrutture
Azione 12.44
Raccolta
differenziata rifiuti
Azione 13.48
Rigenerazione urbana
Centro storico
Azione 14.52
Grandi reti
(infrastrutturali e
dei sottoservizi)
Azione 12.45
Sostenibilità
ambientale
(acqua-aria-energia)
Azione 13.49
Quartieri e ville
Azione 14.53
Patrimoni edilizio
pubblico
(Edifici)
Azione 12.46
Tutela e
riqualificazione
ambientale
Azione 13.50
Paesaggio naturale e
agricolo
Azione 12.47
Acqua pubblica
Azione 13.51
Qualità del progetto
urbano ed edilizio
Azione 11.41
Sicurezza stradale
Azione 11.42
TPL
Azione 11.43
Mobilità smart,
nuovi modelli
nuovi
comportamenti
PROGETTO DI CITTADINANZA: LA CITTÀ PARTECIPATA, SICURA E INTELLIGENTE
OBIETTIVO 15
Sicurezza
OBIETTIVO 16
Protagonismo
OBIETTIVO 17
Città intelligente
Azione 15.54
Contratti di quartiere
Azione 16.57
Promozione della
cittadinanza attiva
(protagonismo
responsabile)
Azione 17.60
Sviluppo di cultura e
competenze digitali
Azione 15.55
Presidio del territorio
Azione 16.58
Il Comune sul territorio
(diffusione)
Azione 17.61
Sviluppo di processi e
strumenti digitali
Azione 15.56
Nuovo piano di
protezione civile
Azione 16.59
Valorizzazione dei centri
sociali
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PROGETTO DI INNOVAZIONE IN COMUNE
OBIETTIVO 18
Valorizzazione e
razionalizzazione
risorse
OBIETTIVO 19
Partecipate
OBIETTIVO 20
Funzionamento
dell’Ente
OBIETTIVO 21
Tecnologie per
l’innovazione
OBIETTIVO 22
Legalità
Azione 18.62
Valorizzazione del
patrimonio
immobiliare
Azione 19.67
Governance con
l'ente e il
territorio
Azione 20.69
Organizzazione del
personale
Azione 21.72
Tecnologie per
l’organizzazione
Azione 22.74
Anticorruzione e
trasparenza
Azione 18.63
Razionalizzazione
delle risorse
Azione 19.68
Innovazione
organizzativa
Azione 20.70
Politiche istituzionali
e di genere
Azione 21.73
Semplificazione
amministrativa
Azione 18.64
Accesso ai
finanziamenti
Azione 20.71
Comunicazione
istituzionale
Azione 18.65
Sponsorizzazioni e
fundraising
Azione 18.66
Lotta all'evasione
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Figura 9. Esempio di collegamento tra obiettivi strategici (DUP) e obiettivi gestionali (PEG)
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IL SISTEMA DEGLI OBIETTIVI E DEGLI INDICATORI
Gli obiettivi strategici individuano in modo sintetico l’effetto finale che ci si propone di produrre in
termini di modifica del “bisogno sociale”, nonché l’impostazione generale della specifica attività che si
ritiene possa essere messa in atto per conseguirlo. Sono definiti in coerenza con le priorità politiche ed
hanno in linea generale una temporalità di medio lungo termine. Gli obiettivi strategici sono descritti
attraverso macro-azioni che permettono di raggiungere i risultati attesi.
Gli obiettivi di outcome, costruiti attraverso un processo partecipato di tutti i servizi dell’Ente,
permettono la misurazione della soddisfazione dei cittadini e la valutazione di impatto delle politiche
(indicatori di customer satisfaction).
Gli obiettivi gestionali costituiscono gli obiettivi di azione amministrativa relativi al ciclo annuale di
bilancio ed alle risorse assegnate ai centri di responsabilità. Essi sono funzionali al raggiungimento degli
obiettivi strategici e sono declinati dai responsabili dei centri di responsabilità, attraverso il PEG,
attraverso piani operativi (fasi/attività). Gli obiettivi gestionali, generalmente riferiti al periodo annuale,
possono essere prioritari, di miglioramento o riguardare l’attività ordinaria. Gli obiettivi prioritari sono
individuati dai Direttori d’area di riferimento e sono strettamente correlati con le priorità stabilite dagli
organi politici, mentre gli altri obiettivi di PEG possono essere di miglioramento o legati all’attività
ordinaria dell’Ente.
Metodologia
Gli obiettivi definiti dall’amministrazione devono essere in possesso dei seguenti requisiti:
- comprensibilità, anche all’esterno dell’Ente;
- rilevanti rispetto agli obiettivi strategici;
- significativi rispetto al miglioramento della qualità dei servizi erogati, tenendo conto degli standard
pubblicati nelle carte dei servizi;
- confrontabili nello spazio e nel tempo;
- riferibili ad un arco temporale determinato (solitamente ad un anno o triennali);
- affidabili e cioè rilevabili da fonte certa;
- correlati alla quantità e qualità delle risorse disponibili.
Tutti gli obiettivi sono associati ad indicatori di performance con target preventivi finalizzati alla
misurazione del grado di conseguimento dell’obiettivo. Il target viene definito come il risultato che un
soggetto si prefigge di ottenere, ovvero il valore desiderato in corrispondenza di un’attività o di un
processo. Gli indicatori sono misure ottenute come quozienti tra valori e/o quantità appositamente
misurate. Sono espressi mediante parametri, numeri, rapporti, grandezze, che misurano ed esprimono una
performance dell’organizzazione.
Gli indicatori/misure possono essere:
- di input, che sono le risorse che l’amministrazione impiega nello svolgimento delle proprie funzioni.
Rientrano tra gli input le materie prime, il personale, le risorse economiche di cui l’amministrazione
dispone, altre risorse materiali e immateriali. Possono essere considerati input anche il quadro
normativo di riferimento, le informazioni che vengono trasmesse all’amministrazione, le richieste che
vengono fatte all’amministrazione;
- di processo per la misurazione dell’efficienza, che riguardano le operazioni che portano alla
trasformazione degli input in output (beni o servizi che costituiscono i prodotti dell’attività
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dell’amministrazione). Con il termine processi si fa riferimento a procedimenti di natura amministrativa,
a processi di trasformazione materiale e produzioni di beni, all’interazione con l’utente e le altre
categorie di portatori di interesse che consentono la realizzazione di un servizio;
- di output, che si intende l’insieme dei prodotti dall’amministrazione, ossia programmi, strumenti di
regolazione (norme e regolamenti), trasferimenti, beni o servizi erogati all’utente finale o, più in
generale, tutti i risultati di tipo materiale, immateriale o economico-finanziario che costituiscono l’esito
del processo di trasformazione dei fattori produttivi;
- di outcome che rappresentano l’impatto del risultato dell’attività dell’amministrazione sugli utenti
finali, considerato non solo nel breve, ma anche nel medio-lungo periodo. Tale impatto è dato dall’esito
finale prodotto dai processi e degli output che l’amministrazione ha realizzato;
Un indicatore al fine di essere significativo per il processo di misurazione e valutazione della performance
deve avere le seguenti caratteristiche:
- semplici e poco costosi da ricavare;
- significativi e pertinenti nell’ambito di applicazione, devono cioè rispondere ad obiettivi ben precisi;
- misurabili oggettivamente;
- comprensibili;
- controllabili;
- confrontabili;
- trasparenti;
- rilevati puntualmente.
Per alcuni servizi, tra cui verde pubblico e parchi, scuole, mobilità e servizi sociali, è stata effettuata
un’analisi per definire indicatori in grado di monitorare diverse dimensioni quali l’efficienza, la quantità,
l’accessibilità, ecc. Per gli indicatori così definiti sono identificati le fonti informative alimentanti e il
raccordo con il sistema informativo aziendale. Attraverso il raccordo tra il sistema di misurazione e
valutazione della performance e il sistema di valutazione del personale e quello di premialità, sono
attribuiti gli obiettivi strategici e gli obiettivi gestionali e prioritari relativi ai servizi. Gli standard di
accessibilità e di qualità dei servizi da assicurare sono stabiliti e resi pubblici nelle Carte dei Servizi
dell’Ente pubblicate sul sito istituzionale del Comune di Reggio Emilia. L’Ente ha adottato altresì un
sistema della qualità diretto alla rilevazione sistematica dei risultati dei servizi, nonché dei reclami e
degli eventi avversi ed all’esame approfondito delle cause degli stessi ai fini dell’adozione di specifici
programmi di miglioramento.
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IL CICLO DELLE PERFORMANCE
Il ciclo della performance si sviluppa nelle seguenti fasi:
- definizione e assegnazione degli obiettivi che si intendono raggiungere, dei valori attesi di risultato e dei
rispettivi indicatori;
- collegamento fra gli obiettivi e l’allocazione delle risorse;
- monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi;
- misurazione e valutazione della performance organizzativa e individuale;
- utilizzo dei sistemi premianti;
- rendicontazione dei risultati agli organi di indirizzo politico-amministrativo.
Figura 10. Il Ciclo della Performance
Gli obiettivi, riferiti al periodo di mandato, sono definiti dagli organi di indirizzo che a loro volta
consultano i dirigenti o i responsabili di UO. Il loro conseguimento costituisce condizione necessaria per
l’erogazione degli incentivi. Gli obiettivi, si distinguono in strategici, facenti capo al DUP, e in gestionali,
riferibili al Piano Esecutivo di Gestione. Il sistema è progettato (Cfr Figura 3) in modo tale da legare
univocamente indirizzi, obiettivi strategici ed azioni strategiche a prodotti e servizi. Le risorse allocate a
ciascuna azione sono definite partendo dal raggruppamento delle risorse attribuite a ciascun
progetto/prodotto in cui esso si articola. Ogni anno l’amministrazione valuta la performance organizzativa
ed individuale i cui risultati sono resi pubblici attraverso i documenti di rendicontazione dell’Ente. Gli
strumenti di programmazione a supporto del ciclo della performance sono i seguenti:
- Le linee programmatiche di Mandato approvate dal Consiglio Comunale all’inizio del mandato
amministrativo, che delineano i programmi e progetti contenuti nel programma elettorale del Sindaco
con un orizzonte temporale di cinque anni, sulla base dei quali si sviluppano i documenti facenti parte
del sistema integrato di pianificazione;
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- Il DUP, approvato dal Consiglio Comunale, attraverso il quale si definiscono gli obiettivi strategici che
l’Amministrazione e i suoi organismi partecipati si prefiggono di raggiungere nel corso del mandato. Il
DUP individua inoltre, con un orizzonte temporale di tre anni, i programmi e progetti assegnati ai
servizi;
- Il monitoraggio e il rendiconto del DUP;
- Il Piano esecutivo di gestione, approvato annualmente dalla Giunta Comunale, che contiene gli obiettivi
gestionali e le risorse assegnate ai servizi;
- Il monitoraggio e il rendiconto del Piano esecutivo di gestione.
Il processo di misurazione e valutazione della performance si snoda attraverso le fasi del ciclo delle
performance. La relazione del Sindaco apre il ciclo di programmazione definendo strategie e obiettivi
misurabili per il periodo di riferimento. Il quadro degli obiettivi è corredato da un’analisi puntuale del
contesto nazionale e locale di riferimento. La relazione del Sindaco descrive un quadro generale delle
possibili manovre che gli assessori e dirigenti dei servizi sono chiamati a sviluppare e costituisce la base
per l’impostazione dei documenti di pianificazione e programmazione (DUP, bilancio, PEG). Nell’ambito
del nuovo modello di governance le linee strategiche sono condivise con le società partecipate al fine di
indirizzare tutte le azioni verso il raggiungimento degli obiettivi dell’Amministrazione.
La fase di pianificazione strategica riguarda l’analisi dei bisogni da soddisfare e delle criticità da
affrontare per arrivare alla definizione delle finalità dell’Amministrazione nel triennio di riferimento.
Dall’analisi dei fabbisogni finanziari vengono formulate le previsioni di bilancio articolate per indirizzi ed
obiettivi strategici, favorendo una lettura del bilancio annuale e pluriennale coerente con le linee
strategiche dell’amministrazione.
L’elaborazione del DUP si colloca in un contesto di consolidamento delle innovazioni introdotte negli
ultimi anni:
- allineamento ed elaborazione del DUP partendo dalle politiche dell’Ente;
- sviluppo dell’analisi del contesto socio-economico;
- analisi del contesto di riferimento (caratteristiche dei bisogni della collettività, eventuali mutamenti in
corso, analisi di dati statistici, analisi swot);
- riflessioni a partire dai dati di monitoraggio e valutazione;
- finalità da conseguire nel periodo di riferimento;
- azioni e progetti avviati negli anni precedenti con evidenziazione dello stato di avanzamento;
- azioni e progetti da avviare nel triennio.
I soggetti principali dell’elaborazione del DUP sono i dirigenti e i direttori d’area. Per ogni indirizzo
vengono previsti obiettivi strategici concreti da realizzare e un sistema di indicatori abbinati a target
previsionali per misurare il loro raggiungimento. Gli obiettivi rappresentano anche gli indirizzi strategici
affidati agli organismi partecipati dell’Ente.
La programmazione operativa si sviluppa sulla base dei contenuti e delle finalità del DUP. La previsione
dei budget di spesa (sia parte corrente che investimenti) è realizzata partendo dai prodotti e progetti
19
individuati nel Piano esecutivo di gestione (processo bottom-up), realizzando un forte legame tra PEG e
Bilancio. Il Piano Esecutivo di Gestione è articolato in prodotti/progetti ognuno dei quali fa capo ad un
Centro di Responsabilità. Per ogni prodotto/progetto sono individuati gli obiettivi gestionali e i relativi
target previsionali in linea con gli obiettivi strategici di riferimento e con le risorse assegnate.
L’innovazione del processo di programmazione è legata alla costruzione di un Piano esecutivo di gestione
considerato come strumento di programmazione integrato con i documenti di pianificazione in grado di
guidare la gestione. Per ogni prodotto/progetto vengono definiti gli obiettivi gestionali, attività/fasi
progettuali e risultati attesi. Gli obiettivi della gestione sono affidati ai responsabili dei servizi unitamente
alle relative dotazioni umane e strumentali, dando concreta attuazione al principio di autonomia
dirigenziale. In tal modo i responsabili dei servizi ne assumono la responsabilità sia in termini di gestione
che di raggiungimento dei risultati attesi.
Figura 11. La struttura di PEG C.d.R. C.d.R.
Il processo di programmazione si interseca in modo sistematico con il processo di valutazione delle
posizioni dirigenziali. Il risultato della gestione costituisce uno degli elementi rilevanti per la valutazione
della prestazione dirigenziale, quindi ai fini del trattamento economico dei titolari di posizione
dirigenziale. In particolare, l’indennità di prestazione, ovvero una delle due voci che compone il salario
accessorio del Dirigente, è parametrata agli effettivi risultati raggiunti, espressi come valore percentuale
in rapporto agli obiettivi assegnati ad inizio anno tramite il PEG. Il consuntivo del PEG permette di
valutare il grado di raggiungimento degli obiettivi gestionali e di rilevare gli scostamenti rispetto ai target
previsionali.Il sistema integrato degli obiettivi strategici del DUP e degli obiettivi di PEG, nonché la loro
articolazione in azioni, progetti e prodotti, in coerenza con le risorse assegnate, costituisce il PIANO delle
PERFORMANCE su cui si baserà poi la misurazione, la valutazione e la rendicontazione della performance.
Il piano delle performance per il Comune di Reggio Emilia non è un nuovo documento di
programmazione, ma è rappresentato dal legame tra DUP e PEG.
Il sistema dei controlli si inserisce nel ciclo di gestione della “performance” di cui all’art. 4 della legge
150/09, ed è finalizzato alla realizzazione di un sistema coerente ed efficace di programmazione,
20
monitoraggio e misurazione e rendicontazione dei risultati dell’ente e delle persone dell’organizzazione.
La misurazione dell’efficacia del processo di formulazione delle strategie è realizzata attraverso specifici
momenti di verifica e monitoraggio (monitoraggio quadrimestrale):
- verifica dell’effettiva attuazione delle linee strategiche attraverso l’analisi della congruenza e/o degli
eventuali scostamenti tra obiettivi strategici, decisioni adottate e risorse assegnate e verifica dello stato
di attuazione dei prodotti/progetti del PEG e del raggiungimento dei risultati attesi;
- individuazione delle azioni correttive e ridefinizione degli obiettivi dell’Amministrazione;
- verifica della coerenza delle finalità con le attese della collettività;
- verifica delle previsioni di bilancio.
Attraverso il monitoraggio periodico dello stato di avanzamento degli obiettivi strategici e del Piano
esecutivo di gestione si costruisce un sistema di rendicontazione in grado di evidenziare lo stato di
avanzamento dei progetti strategici e le principali criticità, nonché di evidenziare le azioni correttive da
porre in essere per riposizionare la programmazione. La relazione consuntiva del DUP permette di valutare
complessivamente l’azione dell’Amministrazione, il grado di assorbimento delle risorse per politiche e di
misurare gli scostamenti rispetto ai target previsti.
Figura 12. Le fasi del monitoraggio di avanzamento degli obiettivi strategici C.d.R. C.d.R.
LA RELAZIONE delle PERFORMANCE costituisce la consuntivazione degli obiettivi strategici e degli obiettivi
di PEG per la misurazione, la valutazione e la trasparenza dei risultati dell’Ente. Essa integra la Relazione
al rendiconto della gestione ed è pubblicata sul sito istituzionale dell’Ente.
La Relazione sulla Performance, con i dati di rendiconto, viene approvata entro il 30 aprile di ciascun
anno, ma è predisposta dalla struttura per il Controllo Strategico e di Gestione, in prima versione, sui dati
infrannuali di preconsuntivo in funzione dell’aggiornamento degli strumenti annuali di programmazione, in
particolare del PEG e del PDO.CAZIONE
VALUTAZIONE
21
LE FASI I SOGGETTI E RESPONSABILITÀ DEL CICLO DELLE PERFORMANCE
Le principali attività del ciclo della performance sono riportate nella tabella seguente, mentre nella
pagina successiva sono evidenziate le principali fasi del ciclo di gestione.
ATTIVITA’
Relazione del Sindaco: presentazione degli
obiettivi strategici dell'Amministrazione agli
assessori,
ai dirigenti e ai direttori di area
Presentazione degli obiettivi dell'Amministrazione
alle Società Partecipate
Conferenza dirigenti per presentazione degli
obiettivi
strategici e priorità dell’Amministrazione
ATTORI
Sindaco
TEMPISTICA
Settembre/Ottobre
Sindaco
Settembre/Ottobre
Direzione operativa, Servizio
pianificazione,
programmazione
e controllo
Stesura DUP su input delle priorità concordate con Dirigenti
organi politici
Adozione Programma Triennale LL.PP ed elenco Assessori e Dirigenti
annuale
Negoziazione dei fabbisogni richiesti dai servizi Direzione operativa e Servizio
partendo dalle priorità e dalla definizione dei Pianificazione,
fabbisogni dei prodotti/progetti e assegnazione programmazione e controllo
delle risorse
Discussione risultati negoziazione e approvazione Giunta Comunale
schema bilancio annuale e relativi allegati
Approvazione Bilancio annuale e suoi allegati
Consiglio Comunale
Definizione priorità da assegnare ai Capi d’area
Sindaco
Definizione obiettivi prioritari assegnate dai Capi Direzione operativa, Capi Area
area ai dirigenti
Predisposizione PEG/PDO definitivo: definizione Dirigenti, Servizio
fasi progettuali, obiettivi gestionali e indicatori
pianificazione,
programmazione e controllo
Approvazione PEG/PDO
Giunta Comunale
Approvazione PIANO delle PERFORMANCE
Giunta Comunale
Conferenze di Servizio per condivisione Piani di Dirigenti
Lavoro
Definizione grado di copertura delle posizioni Direzione Operativa
dirigenziali anno precedente e definizione
obiettivi
per valutazione anno in corso
Consuntivo Peg /PDO
Giunta Comunale
Relazione al consuntivo
Consiglio Comunale
Predisposizione scheda valutazione dei dirigenti e Servizio pianificazione,
PO
Valutazione e misurazione prestazioni Dirigenti/PO La valutazione è svolta dalla
e dipendenti riferite anno precedente
Direzione Operativa e dall’OIV
che collabora con la Direzione
Operativa per la valutazione
del personale con qualifica
dirigenziale. L’OIV propone al
Sindaco la valutazione del
Direttore Generale, del
Segretario Generale nonché dei
Direttori di Area
Relazione delle Performance
Giunta Comunale
Monitoraggio PEG / Variazione Bilancio-PEG
Servizio pianificazione,
Nuova programmazione del PEG e del Bilancio
Giunta Comunale e Direzione
operativa
22
Ottobre
Ottobre
Entro 15 Novembre
Ottobre/Novembre
Novembre
Dicembre
Gennaio
Gennaio
Gennaio
Gennaio
Gennaio
Aprile
Gennaio/Febbraio
Aprile
Aprile
Aprile
Aprile
Monitoraggio
quadrimestrale
Settembre/Dicembre
Figura 13. Il ciclo della programmazione
23
LE MODALITÀ DI RACCORDO E INTEGRAZIONE CON I SISTEMI DI CONTROLLO ESISTENTI
Dimensione della performance
Soddisfazione dei bisogni della collettività
Attuazione di piani e programmi
Efficienza impiego risorse e qualità e quantità
delle prestazione e dei servizi erogati
Sistema di misurazione delle performance
Misurazione degli outcome
Controllo strategico
Controllo di gestione
Il sistema dei controlli interni è articolato in:
a) controllo strategico: finalizzato a valutare l’adeguatezza delle scelte compiute in sede di attuazione
dei piani, programmi ed altri strumenti di determinazione dell’indirizzo politico, in termini di congruenza
tra risultati conseguiti e obiettivi predefiniti;
b) controllo di gestione: finalizzato a verificare l’efficacia, efficienza ed economicità dell’azione
amministrativa al fine di ottimizzare, anche mediante tempestivi interventi correttivi, il rapporto tra
obiettivi e azioni realizzate, nonché tra risorse impiegate e risultati;
c) controllo di regolarità amministrativa e contabile: finalizzato a garantire la legittimità, la regolarità e
correttezza dell’azione amministrativa;
d) controllo degli equilibri finanziari: finalizzato a garantire il costante controllo degli equilibri finanziari
della gestione di competenza, della gestione dei residui e della gestione di cassa, anche ai fini della
realizzazione degli obiettivi di finanza pubblica determinati dal patto di stabilità interno, mediante
l’attività di coordinamento e di vigilanza da parte del responsabile del servizio finanziario, nonché
l’attività di controllo da parte dei responsabili dei servizi;
e) controllo degli organismi gestionali partecipati non quotati: finalizzato a verificare l’efficacia,
l’efficienza e l’economicità degli organismi partecipati dell’ente mediante il monitoraggio dello stato di
attuazione degli indirizzi e obiettivi gestionali nonché attraverso la redazione del bilancio consolidato;
f) controllo di qualità: finalizzato a garantire la qualità dei servizi erogati, sia direttamente, sia mediante
organismi gestionali esterni, con l’impiego di metodologie dirette a misurare la soddisfazione degli utenti
esterni ed interni dell’Ente.
Il controllo strategico consiste nella rilevazione dei risultati conseguiti rispetto agli obiettivi strategici
predefiniti nei programmi dell’Ente, degli aspetti economico-finanziari connessi ai risultati ottenuti, dei
tempi di realizzazione rispetto alle previsioni, delle procedure operative attivate confrontate con i
progetti elaborati, della qualità dei servizi erogati e il grado di soddisfazione della domanda espressa e
degli aspetti socioeconomici.
La programmazione e la definizione degli obiettivi strategici è effettuata, sulla base delle linee
programmatiche presentate dal Sindaco, mediante la predisposizione del DUP approvato dal Consiglio
Comunale unitamente al bilancio annuale e pluriennale.
Il monitoraggio degli obiettivi prioritari viene realizzato semestralmente attraverso un sistema di
indicatori di impatto con la previsione di valori target (valori attesi). Il monitoraggio consente di verificare
lo stato di attuazione dei programmi attraverso l’analisi della congruenza e/o degli eventuali scostamenti
tra obiettivi strategici, decisioni adottate e risorse utilizzate.
24
L’Organismo Indipendente di Valutazione della performance si avvale delle risultanze del controllo
strategico ai sensi del D.lgs 150/09.
A supporto del controllo strategico è costituito presso il servizio pianificazione programmazione e
controllo l’osservatorio delle politiche pubbliche al fine di valutare e monitorare lo stato di attuazione ed
i risultati conseguiti dalle politiche pubbliche dell’Ente.
L’osservatorio delle politiche pubbliche è un sistema di monitoraggio e valutazione che raccoglie dati e li
restituisce, dopo le opportune elaborazioni, nella forma di indicatori di performance capaci di aiutare il
processo di presa delle decisioni da parte dei responsabili.
Le principali attività dell’osservatorio delle politiche pubbliche sono:
• effettuare l’analisi della domanda potenziale e analizzare i bisogni espressi della cittadinanza;
• valutare l’impatto delle politiche pubbliche sulla comunità e sul territorio in grado di guidare la
programmazione e il disegno delle scelte strategiche dell’Ente;
• monitorare lo stato di attuazione degli obiettivi strategici dell’Ente in termini di congruenza tra risultati
e obiettivi programmati.
Il controllo di gestione si articola nelle seguenti fasi:
a) predisposizione e analisi di un piano dettagliato degli obiettivi;
b) elaborazione di indici e parametri finanziari, economici e di attività riferiti ai servizi ed ai centri di
costo;
c) rilevazione dei dati relativi ai costi ed ai proventi, nonché rilevazione dei risultati raggiunti in
riferimento ai singoli servizi e centri di costo, ove previsti;
d) valutazione dei dati predetti in rapporto al piano degli obiettivi al fine di verificare il loro stato di
attuazione e di misurare l’efficacia, l’efficienza e il grado di economicità dell’azione intrapresa;
e) elaborazione di relazioni periodiche (reports) riferite all’attività complessiva dell’Ente, alla gestione di
aree di attività, alla gestione dei singoli servizi o centri di costo o di singoli programmi e progetti. I
reports sono trasmessi con cadenza quadrimestrale al Sindaco, al Direttore Generale e ai Dirigenti
responsabili dei servizi. I reports sono inoltre inviati ai componenti dell’Organismo Indipendente di
Valutazione della performance che si avvale delle risultanze del controllo di gestione per la della
valutazione dei dirigenti.
Il controllo di gestione si avvale di un sistema di indicatori per la misurazione del grado di raggiungimento
degli obiettivi e per la verifica dell’efficacia, dell’efficienza, dell’economicità dell’azione amministrativa
mediante l’analisi dei valori previsti e dei valori consuntivi degli indicatori individuati nel piano esecutivo
di gestione. Il sistema degli indicatori è così articolato:
• Indicatori di qualità;
• Indicatori di quantità;
• Indicatori di efficienza per la misurazione del rapporto tra costi totali dei servizi e il numero di output
erogati;
• Indicatori di efficacia per la misurazione del rapporto mezzi/risultato.
25
Il controllo di gestione elabora annualmente i dati desumibili dalle risultanze della contabilità analitica,
predisposta secondo criteri di competenza economica, al fine di:
• determinare e controllare i costi unitari, i costi fissi e i costi variabili dei servizi e dei centri di costo;
• determinare il tasso di copertura delle entrate al fine della verifica del sistema tariffario dei servizi.
I centri di costo sono individuati sulla base di esigenze di rilevazione di costi e ricavi riferiti a servizi alla
persona, servizi ai cittadini e servizi strumentali all’Ente.
Il controllo di gestione utilizza lo strumento del project management per la gestione e il coordinamento
dei progetti dei lavori pubblici al fine di misurare i costi e la tempistica della realizzazione degli stessi.
Ogni fase di realizzazione delle opere pubbliche e di manutenzione viene monitorata costantemente ed in
modo integrato con gli altri strumenti di controllo al fine di assicurare una gestione più efficiente.
Il Comune inoltre adotta strumenti finalizzati al controllo della qualità dei servizi erogati, sia
direttamente, sia tramite organismi gestionali esterni, mediante l’utilizzo dei seguenti strumenti:
• definizione delle carte dei servizi da parte delle strutture che gestiscono servizi ai cittadini. Le carte dei
servizi sono strumenti attraverso i quali l’Amministrazione Comunale comunica con la cittadinanza, tutela
i diritti dei cittadini, presenta i propri servizi e fissa gli standard di qualità che esprimono livelli attesi di
qualità del servizio;
• “realizzazione di progetti di partecipazione. Le strutture preposte dovranno costruire e promuovere
progetti di partecipazione e coinvolgimento dei cittadini, utenti e no, per controllare l’efficacia dei
servizi attuati, per monitorare, costruire e sperimentare forme di gestione sempre piu’ adeguate alle
esigenze della comunità”.
• realizzazione di indagini di customer satisfaction. Periodicamente, sulla base di quanto stabilito nelle
carte dei servizi, le strutture preposte dovranno effettuare analisi di customer satisfacion per verificare il
livello di qualità percepita e determinare il potenziale di miglioramento, ponendo il cittadino al centro
delle scelte dell’amministrazione. I risultati dell’indagine di soddisfazione dell’utenza saranno comunicati
alla cittadinanza e presi in considerazione per valutare l’applicazione delle carte dei servizi e la
successiva formulazione di piani di miglioramento dei servizi e dei processi di lavoro.
26
LA DESCRIZIONE DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE INDIVIDUALE
La revisione del sistema organizzativo ha evidenziato la necessità di rivedere anche i criteri di definizione
dei ruoli organizzativi e delle responsabilità, nonché i sistemi di valutazione e di pesatura delle posizioni
dirigenziali, al fine di rendere coerente la dimensione delle responsabilità con il rinnovato modello
organizzativo nel suo complesso:
- Il sistema di valutazione dei Dirigenti
- Il sistema di valutazione delle Posizioni Organizzative
- Il sistema di sviluppo professionale
ponendosi come prioritario il miglioramento continuo dell’organizzazione e lo sviluppo delle risorse umane
dell’Ente e, pertanto, la valorizzazione delle competenze professionali, della responsabilità per risultati,
dell’integrità e della trasparenza dell’azione amministrativa.
1.VALUTAZIONE POSIZIONI DIRIGENZIALI
I profili professionali e le responsabilità delle posizioni dirigenziali sono stati rivisti per evidenziare non
solo la dimensione gestionale, ma anche la dimensione professionale (responsabile di progetto,
responsabile di politiche ecc), di studio e di ricerca.
Il sistema delle valutazioni e di pesatura delle posizioni dirigenziali sono stati aggiornati per sottolineare
gli elementi distintivi delle singole posizioni, sia strutturali che di contributo professionale individuale
(conoscenze e competenze manageriali). La valutazione della prestazione si è focalizzata su quei
comportamenti che aderiscono e danno valore alla nuova logica organizzativa; la valutazione dei risultati
è stata ricondotta ad un momento di formalizzazione scritta (PEG) e a momenti di monitoraggio periodico.
L’impianto del sistema di valutazione introduce il concetto di “competenze agite” come elemento
strategico fondamentale in grado di integrare la valutazione delle posizioni e la valutazione delle
prestazioni.
Il
contributo
di
una
“posizione”
al
valore
aggiunto
prodotto
complessivamente
dall’organizzazione è correlato al modo in cui il ruolo viene agito e, quindi, per tenere conto dell’esito
complessivo del rendimento organizzativo di quella posizione è necessaria un’integrazione tra i due ambiti
di valutazione. Il dirigente, con la sua soggettività ed il suo bagaglio di competenze ed esperienze, incide
sull’organizzazione della struttura presidiata e influenza il risultato dell’organizzazione, caratterizzandola
rispetto alle aspettative teoriche.
In tal modo si intende sottolineare la necessità di una “visione” dell’organizzazione nella quale sia
effettivamente presente la necessità di avere una constante tensione verso il massimo rendimento
organizzativo realizzabile attraverso l’impiego dei diversi fattori della produzione impiegati. Non
guardare, pertanto, soltanto, nell’esaminare i diversi dispositivi operativi presenti in una organizzazione,
alla configurazione organizzativa ma anche al concreto esercizio del proprio ruolo.
Il sistema di valutazione tiene conto :
- della specificità e valenza delle competenze professionali e manageriali individuali dimostrate;
- dei risultati raggiunti e della realizzazione dei programmi e progetti affidati, in relazione agli obiettivi
ed agli indirizzi definiti dagli organi di governo ed alla disponibilità delle risorse umane, finanziarie e
strumentali assegnate;
- del miglioramento del sistema organizzativo e dell’innovazione tecnologica e procedurale realizzata;
27
- del contributo dato all’integrazione tra i diversi servizi e del grado di adattamento alle mutate esigenze
dei vari contesti di intervento.
- della capacità di gestire in termini di sviluppo professionale i propri collaboratori e della capacità di
valutarli.
Il sistema di valutazione delle performance delle posizioni dirigenziali si realizza attraverso una
valutazione di fattori differenziati, in base alle caratteristiche delle diverse tipologie di posizione. La
metodologia ha individuato gli elementi di base che caratterizzano le diverse tipologie di posizione
prendendo in considerazione il tipo di contributo professionale richiesto e le funzioni prevalentemente
esercitate:
Dirigenti di Struttura di presidio delle
Politiche Pubbliche
Responsabilità rispetto alle fonti di
conoscenza e alla lettura dei
fenomeni
Complessità del processo decisionale
Complessità
dei
processi
di
Governance
Budget complessivo
Dirigenti di Servizio e
di Unità di Progetto
Relazioni
Budget assegnato
Personale assegnato
Problem solving
Dirigenti di Staff
Complessità e rilevanza processi
di lavoro
Problem solving
Requisiti professionali
Valutazione della prestazione
La valutazione della prestazione si basa sul grado di raggiungimento degli obiettivi/risultati che la
posizione deve conseguire, individuabili dal PEG, e dalle competenze organizzative effettivamente agite
dal titolare della posizione.
La scheda di valutazione delle prestazioni è predisposta per ciascun titolare della posizione. Ogni obiettivo
previsto dal Piano esecutivo di gestione riferito al centro di responsabilità di riferimento viene misurato
sulla base dello stato di avanzamento del valore degli indicatori collegati.
Gli obiettivi del PEG vengono suddivisi in obiettivi prioritari, individuati dai Direttori d’area di riferimento,
e obiettivi di miglioramento e/o ordinari.
Per quanto riguarda la valutazione delle prestazioni è stato attribuito un peso diverso ai due elementi che
la compongono: obiettivi/risultati e competenze. Nel sistema di valutazione il raggiungimento degli
obiettivi riveste maggiore importanza pesando, infatti, per il 70%. Rispetto ad una base pari a 100, la
suddivisione della pesatura è così articolata:
30% competenze:
Lavoro di gruppo e integrazione
Capacità decisionale
Consapevolezza organizzativa
punteggio max 10%
punteggio max 10%
punteggio max 10%
70% grado raggiungimento obiettivi di PEG:
Obiettivi prioritari
Obiettivi ordinari PEG
punteggio max 35%
punteggio max 35%
28
La valutazione delle competenze agite si articola su 3 livelli (agita con continuità, non agita costantemente,
totalmente non agita), attraverso l’attribuzione di uno dei seguenti punti:
Agita con continuità: punteggio 2
Non agita costantemente: punteggio 1
Totalmente non agita: punteggio 0
COMPETENZE (30%)
Punti
% raggiungimento competenze punteggio
max
su totale 30%
Lavoro di gruppo e integrazione
0%
10%
Capacità decisionale
0%
10%
Consapevolezza organizzativa
0%
10%
0%
30%
Totale competenze
0
OBIETTIVI/RISULTATI (70%)
Punti
Obiettivi prioritari
Numero
6
% raggiungimento su 100%
91%
% raggiungimento competenze punteggio
max
su totale 70%
32%
35%
32%
35%
Totale raggiungimento obiettivi
64%
70%
TOTALE RAGGIUNGIMENTO
64%
Obiettivi non prioritari
Numero
77
% raggiungimento su 100%
92%
Valutazione della posizione
La posizione è quell’insieme definito di attività, relazioni, responsabilità e competenze che caratterizzano
un ruolo lavorativo nell’organizzazione stessa. L’oggetto della valutazione è rappresentato dalle attività e
dalle responsabilità correlate alla posizione lavorativa. In sostanza, quando si valuta una posizione ci si
deve astrarre dalla persona che ricopre il ruolo, concentrandosi solo ed esclusivamente sul contenuto e
sull’ampiezza della posizione. La valutazione della posizione rappresenta quindi il valore organizzativo di
una determinata posizione lavorativa, con riferimento ai contenuti ad essa correlati in un preciso
momento e coordinati con il sistema “organizzazione”. La posizione tuttavia è influenzata anche dalle
modalità di interpretazione del ruolo, ovvero come un dirigente raggiunge i propri obiettivi e come egli
“agisce” le competenze e le conoscenze richieste. Pertanto anche sulla valutazione delle posizioni, e non
più solo su quella dei risultati, si introduce la valutazione delle competenze e delle conoscenze agite. Il
sistema di valutazione delle posizioni dirigenziali ha l’obiettivo di descrivere e misurare, tramite
opportuni fattori, il “peso” che ciascuna posizione assume nel contesto organizzativo.
Nell’ottica di dare razionalità al sistema retributivo della dirigenza è stata introdotta una nuova formula
per il calcolo dell’indennità di posizione che tiene conto, in sostanza, delle modalità di gestione del
proprio ruolo professionale. In altri termini ogni posizione dirigenziale viene “pesata” attraverso la
valutazione dei fattori che descrivono la sua complessità, prendendo a riferimento i principali processi di
lavoro che la caratterizzano: questo dà luogo ad una indennità di posizione teorica.
Le valutazioni sono effettuate entro il mese di Aprile di ogni anno dalla Direzione Operativa e comunicate
ai Dirigenti con provvedimento scritto e motivato.
29
2. VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI ORGANIZZATIVE
I profili professionali e le responsabilità delle posizioni organizzative sono stati rivisti in base
all’assunzione diretta di elevata responsabilità di prodotto e di risultato:
- responsabili di Unità Organizzative Complesse: posizioni caratterizzate da un elevato contenuto
gestionale, afferente la direzione di risorse umane e/o finanziarie e/o tecniche;
- coordinatori di Programma o di Progetto: posizioni caratterizzate da un medio contenuto gestionale e da
elevata autonomia ed esperienza;
- alte Professionalità: posizioni caratterizzate dallo svolgimento di attività con contenuti di alta
professionalità e specializzazione (attività di staff e/o di studio, ricerca, ispettive, di vigilanza e
controllo) correlate a diplomi di laurea e/o alla iscrizione ad albi professionali.
Ad ognuna delle tre tipologie vengono richiesti contributi sia di tipo gestionale sia di tipo professionale,
ma la distinzione dei diversi contributi professionali è stata guidata da un criterio di prevalenza.
Valutazione prestazioni
La valutazione delle prestazioni fa riferimento al grado di conseguimento dei risultati e alle competenze
effettivamente agite nel corso dell’anno dai titolari delle Posizioni stesse. In particolare l’importo della
retribuzione di risultato dipende per il 50% dalla percentuale (compresa tra 0% e 100%) di risultati
raggiunti rispetto agli obiettivi di PEG della Struttura di riferimento e per l’altro 50% dalla valutazione
delle competenze agite.
Per la misurazione della performance si fa riferimento al grado di raggiungimento degli obiettivi descritti
nel PEG del Servizio, in una logica che associa il raggiungimento degli obiettivi complessivi alla
collaborazione e cooperazione di tutti gli attori (dirigenti e Posizioni organizzative). Il restante 50% è
invece legato ai comportamenti attesi dei singoli titolari di Posizione Organizzativa. Il sistema di
valutazione delle prestazioni è identico per tutte e tre le tipologie di posizioni organizzative in un’ottica
che associa la valutazione dei risultati raggiunti da un punto di vista quantitativo alla qualità delle
prestazioni rese. Il sistema intende conciliare la logica di valutazione legata agli obiettivi/risultati
(management by objective) con la valutazione delle competenze, in un unico processo globale di
valutazione della performance (performance management). Alla valutazione delle performance del
titolare della posizione concorrono il Dirigente, il Direttore di Area e la Direzione Generale per quanto
riguarda la definizione delle competenze da monitorare, mentre per la valutazione dei risultati si
prendono come riferimento gli obiettivi assegnati alla struttura di riferimento in cui è inserita la posizione
organizzativa. La valutazione, effettuata con scadenza annuale, è il frutto di un raffronto tra gli obiettivi
assegnati e quelli effettivamente raggiunti. L’intento non è solamente quello di monitorare i risultati
raggiunti nel breve periodo, ma misurare la prestazione offerta anche da un punto di vista qualitativo ed
in questo caso si focalizza sui comportamenti; così anche le competenze agite rientrano nella valutazione
delle prestazioni, anche se in questo caso oggetto della valutazione non sono i risultati raggiunti “in senso
stretto”. L’assunto alla base della metodologia prescelta è che i titolari di posizione organizzativa sono
chiamati ad utilizzare competenze funzionali allo svolgimento del proprio ruolo ed in linea con le esigenze
organizzative. Sono tre le competenze organizzative prese in considerazione e oggetto di monitoraggio, e
vanno individuate relativamente agli obiettivi assegnati. La Direzione generale individua due competenze
per ognuna delle diverse tipologie di posizioni organizzative, scegliendole dal paniere delle competenze
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del Comune di Reggio Emilia. Al Dirigente della struttura di riferimento, con l’avvallo del Direttore di
Area, spetta il compito di definire la terza competenza da monitorare, servendosi del medesimo
documento per l’assegnazione. Alla fine dell’anno il Dirigente di riferimento, con il visto del Direttore di
Area, dovrà indicare se le competenze sono state agite in pieno, agite in parte o non agite. Al titolare
della posizione verrà corrisposto parte o il restante 50% della retribuzione di risultato in base al grado di
copertura delle competenze agite.
Valutazione della Posizione
Come per le Posizioni dirigenziali, è stato istituito il concetto di competenze o, più precisamente, quello
di competenze agite, per valutare la prestazione delle persone che ricoprono le posizioni organizzative. Le
Posizioni Organizzative vengono valutate in base ai fattori distintivi e parametri di classificazione per
ciascuna delle tre tipologie individuate, prendendo in considerazione i principali processi di lavoro che le
contraddistinguono.
Unità organizzative complesse
Consistenza del personale gestito
Complessità Problem solving
Complessità Relazioni
Coordinatore di Programma
o di Progetto
Rilevanza della Strategicità
Consistenza gestionale: team
progetto, soggetti coinvolti,
budget di riferimento
Complessità dei processi di lavoro
Alta Professionalità
Processi di lavoro: complessità e
di rilevanza
Contributo Professionale: rilevanza e
frequenza
I singoli fattori sono stati graduati al fine di differenziare in modo analitico il valore delle diverse posizioni
organizzative. Ad ogni grado di ciascun fattore è attribuito un punteggio che concorre a determinare un
valore misurabile sulla posizione organizzativa.
3. VALUTAZIONE E SVILUPPO PROFESSIONALE DEL PERSONALE
Dal 1 gennaio 2009 è in vigore il nuovo contratto decentrato integrativo per il personale del nostro Ente
(delibera G.M. 23/12/2008 n. 27576/365). I punti dell'accordo riguardano lo sviluppo professionale, il
salario accessorio (produttività, ex fondo "C", disagio), l'orario di lavoro (banca delle ore, part-time) e
introducono importanti novità per i dipendenti. Il nuovo sistema di gestione del personale ridefinisce i
ruoli delle persone (profili professionali), riscrive i percorsi di carriera (sviluppo professionale), i sistemi
incentivanti e premianti (salario accessorio), ripensando, infine, gli orari di lavoro in una logica di
conciliazione dei tempi di vita con la flessibilità organizzativa.
Gli obiettivi principali, per valorizzare al meglio la gestione del personale, sono stati quelli di:
- costruire ruoli professionali più ampi e flessibili rispetto alle esigenze dell’ organizzazione, ruoli
professionali che garantiscano il presidio trasversale di governo dei tavoli di confronto, di indirizzo e
controllo sui servizi non gestiti direttamente,
- costruire meccanismi di ascolto dei portatori di interessi sia nella produzione di servizi che nel governo
delle politiche,
- costruire percorsi di partecipazione e di inclusione.
L’orientamento al risultato e l’introduzione del concetto di lavorare per processi hanno costituito la base
per la strutturazione del riassetto organizzativo per superare l’eccessiva settorializzazione delle strutture
e facilitare il processo di integrazione. Il raggiungimento degli obiettivi sopraindicati ha richiesto alcune
azioni importanti:
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- rendere i ruoli professionali coerenti con il nuovo assetto organizzativo, tenendo conto e valorizzando le
caratteristiche di polivalenza, trasversalità, polifunzionalità, specializzazione e flessibilità;
- implementare il sistema di gestione delle risorse umane con la descrizione dei ruoli attesi (job
description) e con la mappa delle competenze (capitale umano disponibile);
- introdurre criteri per valutare i carichi di lavoro delle strutture che garantiscano una distribuzione
equilibrata del personale rispetto ai programmi, progetti e priorità dell’ente;
- adeguare il piano di formazione al processo di revisione dei ruoli professionali ed al sistema di sviluppo
professionale, riorientando i contenuti della formazione sull’autonomia delle persone nei processi
presidiati e sulle competenze possedute e agite;
- adeguare i meccanismi legati al salario accessorio alle scelte di fondo del processo organizzativo,
rivedendo anche il processo di valutazione individuale secondo criteri di condivisione e monitoraggio
continuo della performance del lavoratore;
- adeguare gli strumenti ed il processo di pianificazione, programmazione e controllo alle logiche di
trasparenza, rendicontazione ai cittadini ed all’organizzazione stessa, collegando il sistema premiante
dei lavoratori e dei dirigenti al raggiungimento degli obiettivi dell’ente e delle singole strutture.
Il contratto decentrato è stato proprio lo strumento dove evidenziare i temi della flessibilità, della
trasversalità e del lavoro di gruppo, dove il merito individuale diventa valore per il gruppo e soprattutto
per l’Ente, il ruolo dei singoli integrato con le esigenze dell’organizzazione in termini di chiarezza nelle
responsabilità e nei compiti. Il nuovo sistema dei profili, che ha sostituito il vecchio modello delle
mansioni, descrive il lavoro effettivamente svolto dalle persone, non più in base alle specifiche attività e
strumenti, bensì in base ai processi presidiati e agli obiettivi perseguiti. I profili professionali sono stati
accorpati e ricondotti a famiglie omogenee, al fine di incrementarne il grado di flessibilità e polivalenza.
Il sistema di valutazione dei lavoratori, nonché i percorsi di sviluppo professionale, di avanzamento di
carriera e di formazione del personale, sono stati progettati secondo criteri segnatamente meritocratici e
in stretta connessione con i risultati della gestione, i quali rappresentano la base informativa per orientare
i meccanismi premianti. Il sistema di gestione delle risorse umane pone, in questo modo, l’attenzione sul
ruolo e sulle prestazioni attese e non sui “compiti descritti” degli operatori: in funzione di questo sono
stati rivisti i profili professionali e i percorsi di carriera, che ora rispondono all’esigenza di condurre,
all’interno delle categorie, tutte quelle attività, anche di carattere strumentale e accessorio, che per loro
natura sono indispensabili per l’adempimento della prestazione contrattuale. Nell’ambito delle categorie
contrattuali (A,B,C,D) i ruoli organizzativi sono distribuiti in famiglie professionali che caratterizzano
conoscenze, capacità e stili cognitivi similari.
Famiglie Professionali:
Amministrativa
Tecnica
Informatica
Culturale
Sociale
Educativa
Comunicazione e Accoglienza
Vigilanza
Pianificazione e sviluppo territoriale
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Le famiglie professionali si articolano in profili che definiscono il contenuto della prestazione lavorativa in
termini di processi presidiati, autonomia gestionale, responsabilità e competenze.
I profili professionali comprendono i processi che definiscono aree di servizio la cui realizzazione, a diversi
livelli di responsabilità e di complessità a seconda della categoria contrattuale di inquadramento, viene
richiesta alle persone nell’ambito del profilo, per la realizzazione delle strategie di servizio dell’ente e le
competenze tecniche e comportamentali che definiscono conoscenze e capacità/comportamenti applicate
ai processi e richiesti dalle strategie dell’ente, che le persone devono possedere e agire, a diversi livelli,
per assicurare uno svolgimento adeguato delle attività.
La valutazione viene effettuata dal Dirigente del Servizio, è collegata al raggiungimento di specifici
obiettivi di gruppo o individuali, alla qualità del contributo assicurato alla performance dell’unità
organizzativa di appartenenza, alle competenze dimostrate ed ai comportamenti professionali e
organizzativi ed è diretta a promuovere il miglioramento organizzativo dell’attività gestionale e
progettuale dell’Ente, lo sviluppo professionale dell’interessato, nonché a riconoscere attraverso il
sistema premiante il merito per la qualità del servizio reso secondo principi di imparzialità e trasparenza.
Inoltre, si sottolinea, come la valutazione del personale, finalizzata alla misurazione dello scostamento tra
ruolo atteso e ruolo agito, costituisca il presupposto per l'avvio di percorsi di sviluppo e potenziamento
delle competenze del lavoratore e per la formulazione del piano di formazione annuale.
Il piano di formazione è lo strumento utilizzato dall’Amministrazione garantire la costruzione di un
sistema formativo efficace, sistematico, organico e progettato per favorire la crescita professionale dei
lavoratori, orientata verso i bisogni organizzativi. In quest’ottica il piano si inserisce con pari dignità fra
gli strumenti di programmazione strategica e di governo, coerentemente con quanto previsto dal CCDI e
dal sistema di sviluppo professionale.
In questo senso si colloca il disegno che sottende al Piano di formazione del Comune di Reggio Emilia:
supportare e dare senso all’azione amministrativa, nell’ambito di quelle che sono le linee di indirizzo
della Giunta rispetto alle politiche del personale e agli obiettivi strategici dell’Ente in termini di priorità e
opportunità per i cittadini.
Il Piano di formazione si propone di orientare le professioni in questa direzione, puntando verso una
formazione con centri di responsabilità diffusa in cui tutti sono responsabilizzati sull’apprendere e sul
formare; in cui tutti, ciascuno per il proprio ruolo, si fanno carico di costruire relazioni di apprendimento
organizzativo, che diano senso all’azione amministrativa nel governo delle interdipendenze, nella visione
di assieme, nel sollecitare azioni positive dal territorio.
Il Piano mira a riconfigurare il sistema professionale, in coerenza con le logiche del nuovo ordinamento
professionale e in risposta agli obiettivi organizzativo - funzionali dell’Ente, ed in particolare:
- promuovere in tutti i dipendenti la consapevolezza del proprio ruolo, e di quali sono le attese
dell’amministrazione nei confronti dei singoli lavoratori, in relazione agli obiettivi generali e prioritari
dell’amministrazione stessa;
- sviluppare la capacità di agire professionalmente e culturalmente con particolare attenzione alle
esigenze dei cittadini ed alla cura della città;
- accrescere le competenze professionali per garantire la qualità dei servizi erogati e l’aggiornamento
delle competenze specialistiche, il loro orientamento rispetto agli obiettivi prioritari dell’ente;
- migliorare le capacità di management e far crescere il senso di appartenenza all’Ente;
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- migliorare la capacità dell’ente di fare Governance, nel ridefinire il modello dell’ente locale da un
ruolo di gestore ed erogatore di servizi ad un ruolo di governo, di definitore di regole e criteri per
guidare le dinamiche economiche e sociali;
- radicare una cultura diffusa del lavoro pubblico quale operatore di comunità, migliorare i processi di
comunicazione e promuovere un maggiore coinvolgimento degli operatori nella formazione come leva
per favorire il miglioramento gestionale, nel rapporto tra Comune e cittadini, e nella cura della
città/della collettività.
In questa ottica, gli obiettivi specifici del Piano di formazione, in via prioritaria, sono i seguenti:
- sostenere la crescita professionale dei lavoratori, attraverso percorsi di formazione/aggiornamento di
natura tecnico-professionale, atti al recupero di eventuali gap di competenza e allo sviluppo delle
competenze specialistiche che contraddistinguono le diverse famiglie e i diversi profili professionali, in
un’ottica di formazione permanente;
- supportare l’innovazione organizzativa e tecnologica dei processi di lavoro, a tutti i livelli della struttura
organizzativa: Area, Servizio, Unità organizzativa.
- agevolare i processi di inserimento o riconversione professionale attraverso percorsi formativi mirati allo
sviluppo di competenze di base, intese come patrimonio di competenze essenziali di cui tutti i lavoratori
dell’Ente devono essere dotati, indipendentemente dallo specifico profilo professionale o unità
organizzativa di appartenenza;
In analogia con la programmazione strategica e di governo dell’Ente, anche la funzione formativa è
soggetta ad una pianificazione triennale e una pianificazione annuale.
La formazione del personale - (regolamento sull’ordinamento generale degli uffici e dei servizi)
- La formazione e l’aggiornamento professionale dei dipendenti costituiscono strumenti di carattere
permanente, per la valorizzazione e lo sviluppo delle professionalità presenti nell’Amministrazione,
anche ai fini della progressione orizzontale all’interno della classificazione contrattuale d’appartenenza.
- Il piano di formazione annuale è predisposto dal Servizio incaricato, sulla base delle proposte dei singoli
Dirigenti e delle esigenze legate allo sviluppo professionale del personale ed all’organizzazione.
- Appositi accordi decentrati regolamentano gli indirizzi per i programmi annuali e pluriennali delle
attività di formazione professionale, riqualificazione ed aggiornamento del personale, per adeguarlo ai
processi di innovazione, nonché la quota di risorse finanziarie da destinare alla formazione in
applicazione di quanto previsto dagli accordi nazionali di lavoro dei dipendenti del comparto Enti locali.
- All’interno del piano di formazione, nell’ottica di valorizzazione dei contributi individuali e di apporto
all’organizzazione, l’amministrazione può prevedere percorsi di sviluppo delle potenzialità, individuate
attraverso il sistema di sviluppo, finanziando percorsi di alta formazione oppure attraverso convenzioni
con aziende o istituzioni per periodi di stages o di apprendimento sul campo. (art. 28)
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IL SISTEMA PREMIANTE
Le modifiche al Regolamento sull’ordinamento generale uffici e servizi sono intervenute anche sul sistema
premiante, coerentemente con il processo riorganizzativo sopraindicato e con il complessivo ripensamento
delle politiche del personale:
Incentivazione e valutazione del personale - (regolamento sull’ordinamento generale degli uffici e dei
servizi)
1. Il sistema d’incentivazione è diretto a promuovere il miglioramento organizzativo, nonché l’attività
gestionale e progettuale delle strutture dell’Ente ed è connesso al raggiungimento degli obiettivi
prefissati ed alla qualità delle prestazioni rese.
2. I compensi incentivanti, quali strumenti di gestione delle risorse umane, sono finalizzati alla
valorizzazione della qualità del servizio reso e sono improntati ai principi di trasparenza e pubblicità.
3. Il sistema premiante deve essere allineato con le scelte di fondo dell’organizzazione e con i risultati
dell’Amministrazione. Deve essere teso a valorizzare la flessibilità, la trasversalità ed il lavoro di
gruppo, dove il merito individuale diventa valore per il gruppo e soprattutto per l’Ente.
4. Il processo di valutazione deve seguire criteri di condivisione e monitoraggio e sviluppo continuo della
performance del lavoratore.
5. La valutazione del personale non appartenente all’area delle posizioni organizzative è effettuata dal
Dirigente del Servizio di appartenenza.
6. L’approvazione dei sistemi di valutazione avviene con atto del Direttore Generale su proposta del
Dirigente del servizio “Gestione sviluppo del personale e dell’organizzazione” (art. 23)
I premi - (Regolamento sull’ordinamento generale degli uffici e dei servizi)
- Il sistema premiante di cui all’art. 23 comma 3, si informa ai principi di cui al capo II “premi” della legge
150/09, ed in particolare:
- Le progressioni economiche sono attribuite con criteri di selettività in relazione allo sviluppo delle
competenze professionali ed al grado di autonomia dimostrata nei processi operativi di riferimento.
- Il sistema premiante può prevedere modalità di distribuzione forzata delle risorse destinate al salario
accessorio. seguendo la logica delle fasce di merito introdotte dalla citata legge 150/09 sia per la
distribuzione dei premi legati alla valutazione del personale Dirigente che del personale dipendente, ma
tale distribuzione non può prescindere dai criteri di valutazione indicati ai precedenti art. 23 ed art. 20.
- Il “premio annuale delle eccellenze” è attribuito secondo i criteri stabiliti dalla citata legge 150 al
personale ed ai dirigenti dei servizi con il miglior grado di raggiungimento dei risultati Il “premio
annuale dell’innovazione” di cui alla legge 150/09 può essere previsto per compensare i migliori progetti
che, a risorse date, garantiscano il miglioramento dei processi di lavoro, miglioramenti dell’efficienza o
risparmi significativi certificati dai sistemi di controllo; che utilizzino quali strumenti di attuazione il
lavoro di gruppo e la trasversalità dei processi, nella logica del miglioramento continuo delle persone e
dell’organizzazione (art. 24).
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LA TRASPARENZA
L’organizzazione ha il compito di assicurare trasparenza e regole chiare e condivise nella gestione dei
processi decisionali interni ed esterni, oltre al compito di valorizzare la cultura dell’etica del servizio
pubblico, garantendo i principi della pubblicità, della trasparenza e del rispetto delle regole, come
presupposto per l’imparzialità e la responsabilità dell’azione amministrativa.
Questa attenzione, che non significa la rinuncia alla natura discrezionale dei processi decisionali, si può
realizzare tramite:
- interventi sull’organizzazione del lavoro che facilitino il coordinamento interfunzionale interno e
interistituzionale con soggetti esterni al Comune ma che operano su problemi comuni;
- la previsione di criteri chiari di scelta e con la tensione costante a rendere conto delle decisioni assunte
e dei risultati conseguiti;
- la valorizzazione e l’incentivazione della comunicazione tra le strutture;
- il favorire i progetti intersettoriali, orientando l’aggregazione dei servizi per prodotto e per processo,
mirando ad una semplificazione delle procedure.
Il d.lgs 150 del 20091 definisce la trasparenza come accessibilità totale, anche attraverso lo strumento
della pubblicazione sui siti istituzionali delle amministrazioni pubbliche, delle informazioni concernenti
ogni aspetto delle amministrazioni pubbliche, degli indicatori relativi agli andamenti gestionali e
all’utilizzo delle risorse per il perseguimento delle funzioni istituzionali, dei risultati dell’attività di
misurazione e valutazione svolta dagli organi competenti, allo scopo di favorire forme diffuse di controllo
del rispetto dei principi di buon andamento e imparzialità. La trasparenza è garantita per ogni fase del
ciclo di gestione della performance. Ogni amministrazione, sentite le associazioni rappresentate dal
Consiglio nazionale dei consumatori e degli utenti, adotta un Programma triennale per la trasparenza e
l’integrità, da aggiornare annualmente, che indica le iniziative previste per garantire un adeguato livello
di trasparenza e per garantire la legalità e lo sviluppo della cultura dell’integrità. Per integrità si intende
la salvaguardia, da parte dell’Amministrazione e dei suoi dipendenti, dell’efficienza, dell’imparzialità,
dell’indipendenza, della riservatezza delle attività istituzionali del Comune.
Il Comune di Reggio Emilia pubblica nell’apposita sezione denominata “Trasparenza, valutazione e
merito” del proprio portale istituzionale, tra le altre, le informazioni relative ai seguenti aspetti:
- Contrattazione nazionale e integrativa
- Codice disciplinare
- Curriculum e Trattamento Economico del Sindaco e degli Assessori
- Curriculum e Trattamento economico dei Dirigenti
- Curriculum dei Titolari di Posizioni Organizzative
- Curriculum delle Alte Professionalità
- Presenze e Assenze del personale
- Determine incarichi professionali
- Incarichi retribuiti ai dipendenti pubblici
- Elenco incarichi professionali
1
Art. 11 D.Lgs. 150/2009
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Sono, inoltre presenti sul sito, nella sezione “Bilancio”, i documenti di rendicontazione relativi al
consuntivo del DUP e il rendiconto che si compone del conto del Bilancio, nel quale sono dimostrati, in
relazione alle previsioni contenute nel Bilancio preventivo annuale, i risultati della gestione finanziaria:
entrate e spese correnti e per investimenti; il conto del patrimonio, in cui vengono riportate le variazioni
intervenute nel patrimonio del Comune e la situazione patrimoniale finale; il Conto economico, nel quale
vengono riportati i costi e ricavi dell’esercizio.
Inoltre, il Comune di Reggio Emilia rende disponibili sul proprio sito informazioni relative responsabili di
unità organizzativa. Attualmente, il Comune di Reggio Emilia rende pubblici e visibili le caratteristiche, gli
standard e i risultati raggiunti nell’erogazione di alcuni servizi per i quali esistono già report in cui si da
evidenza delle caratteristiche, degli standard e dei risultati raggiunti nell’erogazione dei propri servizi. I
documenti pubblicati sul portale istituzionale del Comune di Reggio Emilia sono tutti in portable document
format (pdf). Risultano facilmente apribili e scaricabili da parte dei cittadini e altri portatori di interesse
dell’organizzazione.
NOTE:
Le motivazioni e le argomentazioni che precedono dimostrano come l’attuale sistema organizzativo,
gestionale e premiante del Comune di Reggio Emilia, articolato negli strumenti sia regolamentari che
contrattuali, sia in linea con i contenuti, le indicazioni e le logiche del decreto legislativo 150/09. Per tale
ragione si è ritenuto di dover apportare al Regolamento, relativamente alla parte relativa al sistema di
valutazione e al sistema premiante, le modifiche obbligatorie richieste dalla medesima legge 150.
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Sistema di misurazione e valutazione della performance_2015

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