summary CWT forum trasporto aereo final

Event Summary
Customer Value Management: nuovi modelli per
generare valore nell’airline business
•
Lo scenario del mercato aereo italiano e internazionale
• Intervista a Rocco Sabelli
• Value generation: esperienze a confronto
Come si è evoluta l’industria aerea? Quali proposizioni di valore, sia a livello strategico
che operativo, hanno messo in atto i vettori per fronteggiare la crisi e rispondere alle
nuove esigenze dei viaggiatori d’affari? E ancora, quali best practice hanno utilizzato le
compagnie aeree nell’ottica di aumentare la competitività e attrarre la clientela? Questi i
temi al centro del Forum “Customer Value Management: nuovi modelli per generare
valore nell’airline business” che si è svolto lo scorso 6 ottobre presso il Centro Svizzero di
Milano, ideato e organizzato da Carlson Wagonlit Travel (CWT), leader mondiale
specializzato nel business travel management. L’evento ha visto la presenza di oltre un
centinaio di partecipanti tra travel manager e direttori acquisti, in rappresentanza delle
più importanti aziende italiane e multinazionali, nonché operatori del settore e giornalisti.
«Il trasporto aereo - ha sottolineato Roberto Bacchi, amministratore delegato di CWT
Italia, aprendo i lavori - costituisce una componente determinante nella gestione del
business travel. Complessivamente la spesa aerea rappresenta infatti, in media, il
51% del budget di viaggio delle aziende a livello worldwide (il 47% in Emea, il
54% in Noram), secondo i dati di una recente ricerca del CWT Travel Management
Institute. Parlare di valore significa focalizzare l’attenzione non più su un singolo aspetto
ma su una visione integrata dei benefici/costi che il cliente riceve/sostiene. Il concetto di
creazione del valore, poi, coinvolge oltre ai vettori aerei anche gli altri partner della
filiera, e quindi i Global distribution system e le Travel management company».
Bacchi ha quindi passato la parola al Prof. David Jarach, presidente diciottofebbraio
Aviation Advisory e grande esperto di marketing aereo, che ha analizzato nel dettaglio lo
scenario macroambientale e il suo impatto sull’airline industry incominciando dai danni
provocati dalle ceneri vulcaniche islandesi lo scorso aprile che hanno comportato, cifre
alla mano «100 mila voli cancellati e circa 10 milioni di passeggeri non imbarcati. I
vettori hanno perso in quelle settimane tra i 200 e i 400 milioni di dollari al giorno.
«Dopo i devastanti primi sette mesi del 2009 - ha proseguito Jarach - è iniziata una
ripresa per il comparto delle aerolinee. La prima parte del 2010 ha confermato e
accentuato questo trend grazie a un ulteriore incremento del volato cargo e a
un’importante ripresa del volato d’affari, con un recupero medio degli yield. Tali
segnali sono confermati anche da altri attori della filiera del trasporto aereo: sia Boeing
che Airbus stanno incrementando la produzione mensile dei loro modelli di punta B737
(da 31,5 a 35 al mese a inizio 2012) e A320 (da 34 a 36 al mese a inizio 2011), cui si
affianca l’imminente entrata in servizio di nuovi modelli (B787)».
«Iata – ha affermato Jarach - ha annunciato a fine settembre che l’industria delle
aerolinee produrrà quest’anno profitti per 8,9 miliardi di dollari, a fronte di una previsione
a giugno di 2,5 miliardi di dollari, anche se la situazione è estremamente differenziata a
seconda delle singole aree geografiche. Per il 2010 ci si attende un incremento dei
passeggeri intorno al 7% e dei flussi cargo tra il 18 e il 20%. Nonostante ciò il
settore sembra ancora lontano da una sua autosostenibilità economico-finanziaria di
medio-lungo termine con margini stimati pari all’1,6%, incapaci di remunerare il costo
del capitale».
Jarach ha quindi focalizzato l’attenzione sull’industria aeroportuale internazionale
che conferma il trend positivo del settore anche se l’incremento dei passeggeri
prospettato da ACI (Airports Council International) per il 2010 è pari al 4,5% e pertanto
più modesto rispetto alle previsioni Iata. La crescita dei passeggeri, inoltre, per il 2010
appare trainata da Asia Pacific (+11,9%), Medio Oriente (+11,9%) e America Latina
(+11,6%), mentre i mercati avanzati mostrano tassi di aumento prossimi allo zero
(Europa +0,7%, Nord America 0,0%). A livello nazionale «il dato consuntivo gennaioagosto 2010 segnala un incremento dei passeggeri del 5,7% - ha sottolineato Jarach -: il
comparto sovraperforma rispetto al benchmark ACI. La lettura delle performance 2010
palesa tuttavia aree di criticità: la debacle degli aeroporti di Pisa, Roma Ciampino e
Alghero, mentre tra gli scali maggiori, in particolare, si conferma il declino del traffico di
Linate, impattato dalle operazioni di AV (treni ad alta velocità) sulla sua direttrice
principale per Roma e da una fuga di traffico "price-elastic" su Bergamo. In senso più
lato, si nota l’enfatizzarsi di un fenomeno sottrattivo di traffico - e dunque di
cannibalizzazione di domanda - tra gli scali all’interno di uno stesso sistema aeroportuale
sulla base del loro posizionamento e del livello dell’offerta di servizio, format e
destinazioni. Questi dati evidenziano come il mercato italiano che gestisce 140 milioni di
passeggeri all’anno è ancora immaturo rispetto agli altri mercati europei».
«L’industria delle aerolinee - ha affermato ancora Jarach - subirà certamente nel brevemedio termine un ulteriore processo di consolidamento finalizzato a razionalizzare la
capacità e a conseguire maggiori economicità. Emergeranno sempre più polarizzazioni
d’offerta che, non partendo necessariamente dalle attuali piattaforme di alleanza,
competeranno per la supremazia di mercato attraverso proposizioni di valore (rapporto
benefici/sacrifici) sempre più irresistibili». Jarach nell’ultima parte del suo intervento ha
lanciato alcune provocazioni sull’evoluzione futura del mercato legate alla partizione tra
vettori legacy e low cost: «nelle scorse settimane Air Berlin, vettore low fare tedesco, ha
formalizzato il suo ingresso nell’alleanza OneWorld, di fatto confondendo sempre di più la
sottile differenza tra vettori LCC-ibridi e vettori tradizionali. E ancora, Lufthansa controlla
al 100% la compagnia a basso costo Germanwings e detiene negli Usa circa il 20% del
low cost JetBlue». Anche la correlazione tra clientela business/alta propensione alla spesa
e clientela turistica/basso potenziale di spesa non è più così scontata: «prima della crisi
economica - ha osservato Jarach - l’Europa già si caratterizzava, per il mercato shorthaul, per un contesto prevalente di classe economica, con solo il 9% del volato bigliettato
in classi premianti. La crisi ha diluito ulteriormente questo dato. E alcuni vettori
tradizionali imitano quelli low cost. Nei fatti la differenza oggi non è più tra vettori
tradizionali e low cost, quanto tra breve e lungo raggio. Ed è prevedibile altresì sul
breve raggio un riallineamento medio delle tariffe (più costose quelle low cost, più
competitive le legacy)».
Jarach ha poi ribadito la necessità di interazione tra vettori: «il 13 settembre scorso
sono stati avviati i collegamenti giornalieri ad alta velocità con treno FrecciaRossa da
Napoli e Firenze all’aeroporto di Milano Malpensa, con fermate intermedie a Roma e
Bologna. Un altro aspetto molto importante, parlando di mobilità aerea, è rappresentato
dai servizi ancillari (come il supplemento bagagli, vendita di caffè a bordo, assegnazione
dei posti ecc.), che costituiscono per le aerolinee una significativa parte dei ricavi (e
soprattutto dei margini) e permettono una customizzazione “client driven” della
proposizione di valore da parte del cliente».
Jarach, infine, ha proposto una griglia di ottimizzazione in un’ottica di Customer Value
Management così da massimizzare da parte dei vettori l’equazione del valore per il
cliente, andando ad approfondire nel dettaglio, da un lato, i benefici ricercati nel prodotto
e, dall’altro, i costi di acquisizione di tali benefici. Nello schema proposto si distinguono i
benefici di natura funzionale (frequenza, orari, puntualità, cancellazioni ecc.) dai benefici
esperienziali (eccellenza servizi a terra, confort a bordo, esperienza a terra). I costi sono
suddivisi invece in alcune categorie: informativi, ovvero connessi per esempio all’efficacia
dei motori di ricerca/siti web; di valutazione e acquisto, inerenti quindi i processi di
trasparenza tariffaria, mentre i costi di utilizzo e riacquisto fanno riferimento
rispettivamente a concetti di “a la carte pricing” e ai corporate loyalty program.
Intervista a Rocco Sabelli, Alitalia
La seconda parte del Forum è stata dedicata a un "faccia a faccia" tra Jarach e Rocco
Sabelli, amministratore delegato di Alitalia, per approfondire le novità e la value
proposition generata a bordo e a terra nei confronti del mercato business da parte del
vettore nazionale. Sabelli ha tratteggiato la nuova Alitalia, che guarda con ottimismo al
futuro dopo le “turbolenze” degli anni passati. «Usciamo da un trimestre
straordinariamente positivo: forti di 7 milioni di passeggeri trasportati siamo cresciuti
a doppia cifra nei volumi e nei ricavi. Per la fine del 2010 prevediamo più di 23
milioni di clienti (con una crescita di un milione e mezzo di passeggeri rispetto al
2009), un incremento dei volumi (+6/+7%) e dei ricavi (+10/+12% rispetto all’anno
precedente) e una chiusura del bilancio con un terzo delle perdite rispetto al 2009.
Tutto ciò con una capacità di offerta inferiore all’anno scorso. Ci siamo prefissati inoltre
entro il 2011-2012 di avere in dotazione una delle flotte più giovani (a oggi l’età
media dei nostri aeromobili è di 9 anni): 18 nuovi aeromobili faranno servizio
prevalentemente sul medio raggio, altri 10-15 aerei saranno consegnati l’anno
prossimo».
Sabelli ha sottolineato, poi, il focus di Alitalia sul target corporate. «Abbiamo creato
prodotti ad hoc per le aziende (il 10% del nostro fatturato deriverà nel 2010 proprio
dal segmento corporate) e messo a punto una corporate card che offre fast track,
telecheck-in e banchi dedicati (negli aeroporti di Roma Fiumicino, Milano Linate, Venezia,
Catania e Torino), excess baggage, premi di fidelizzazione. In passato Alitalia non aveva
una divisione organizzata per il corporate: abbiamo costruito un’offerta ad hoc, un canale
di vendita dedicato e processi di post-vendita. Inoltre abbiamo cominciato a usare la leva
tecnologica per semplificare l’esperienza di viaggio».
L’attenzione si è spostata poi sul ruolo del sistema aeroportuale milanese nel futuro della
compagnia: «Milano - ha affermato Sabelli - è ovviamente per noi un mercato prioritario.
Complessivamente su Linate e Malpensa rappresentiamo più del 30% del traffico, il
nostro ruolo è importante, ma anche il nostro focus è importante. Linate è la nostra base
principale: vi sono parcheggiati 23 dei nostri aeromobili ed è proprio qui che abbiamo
fatto il maggior numero di investimenti».
Sabelli ha quindi messo in evidenza il cambiamento strutturale realizzato a livello di scali
e le problematiche di Fiumicino: «Alitalia fino alla fine del 2008 era una compagnia con
due basi; noi abbiamo invece costruito una compagnia multibase, con aerei, piloti,
assistenti volo e manutentori che risiedono in loco (al momento attuale Torino, Malpensa,
Linate, Venezia, Roma, Napoli, e Catania), disintermediando Fiumicino e intercettando i
flussi Nord-Sud. Oggi abbiamo comunque una priorità che si chiama Fiumicino, dove
si concentra la maggior parte del traffico aereo della nostra compagnia (una media di
220-230 voli giornalieri). Il problema è il layout industriale dell’aeroporto: 3 km in linea
d’aria e 5-6 km di viabilità interna, che obbligano i passeggeri a fare la spola tra tre
diversi terminal per le partenze nazionali, internazionali e intercontinentali, con tempi di
percorrenza lunghi e numerosi disagi. Il nostro obiettivo per il futuro è quello di
concentrare tutti i voli di Alitalia in un unico terminal, con servizi dedicati solo ai
clienti nostri e di Skyteam».
Sabelli ha ribadito poi l’impegno di Alitalia a migliorare gli standard di qualità dei
servizi offerti anche in virtù della joint venture siglata qualche mese fa con Air FranceKlm e Delta Airlines: «Alitalia è in grado di offrire ai viaggiatori business un network di
500 destinazioni e una media di 250 voli giornalieri».
La qualità si ravvisa anche nel nuovo sistema tecnologico che consente la tracciabilità del
bagaglio - ha spiegato l’ad di Alitalia – così da sapere sempre dove si trovano le valigie e
poter avvisare il cliente di tutti i movimenti. Innovativo è anche il nuovo servizio che
Alitalia ha battezzato “door to door” che permette di dissociare il tragitto del bagaglio da
quello del passeggero, con ritiro nel luogo identificato dal cliente (casa, hotel, ufficio …) e
consegna diretta nella destinazione nazionale prescelta.
Value generation: esperienze a confronto
La giornata si è conclusa con una dinamica tavola rotonda che ha messo a confronto le
esperienze in termini di Customer Value Management di diverse compagnie aeree (Air
France/KLM, Cathay, Emirates, Etihad, Lufthansa) - approfondendo, tra gli altri, temi
quali il network, la flotta, le soluzioni a bordo e a terra, gli hub, la formazione del
personale dei vettori e dei partner aeroportuali, le alleanze “ombrello”, la Premium
Economy - e il ruolo degli altri partner della filiera (Gds/Travelport e Tmc/CWT) nella
generazione di valore per il cliente.
Il primo intervento è stato quello di Cedric Renard, direttore vendite Italia di Air
France/Klm: «Il cliente è al centro dell’attenzione di Air France che nel prossimo
biennio investirà 10 milioni di euro per regalare più confort a bordo. Ma l’attenzione
ai passeggeri si manifesta anche attraverso una maggior informazione: altri fondi
saranno destinati infatti al miglioramento dei sistemi informativi per segnalare ai
viaggiatori ritardi, disguidi o cancellazioni. Nell’offerta dei servizi rientrano poi il lancio di
tre nuove rotte - Tokyo, New York e Johannesburg - e i lavori che faranno di Charles de
Gaulle uno scalo di alto livello, al pari degli altri concorrenti europei».
Renard ha quindi proseguito sottolineando la nuova offerta di Air France che si adatta in
modo particolare alle piccole medie imprese: la classe Premium Voyageur (lanciata
qualche mese fa sui voli a lungo e medio raggio che sarà presente entro la fine dell’anno
su tutti i B777, A330 e A340 della flotta Air France per un totale di 1800 posti). La nuova
classe, che si colloca come intermedia tra la business e l’economy, prevede tariffe molto
interessanti, offre il 40% in più di spazio, presa elettrica per il pc, video individuali da
10,4 pollici con scelta di 85 film e le amenities tipiche della cabina affari (come la trousse
da viaggio, ma anche la coperta di lana vergine e il cuscino di piume). «In più i
passeggeri Premium Voyager hanno check-in riservato e prioritario in aeroporto,
guadagnano il 25% in più di miglia gratuite nel programma di fidelizzazione e possono
viaggiare con lo stesso bagaglio della classe business: (due valigie fino a 32 chili
ciascuna)» ha continuato Renard, che ha aggiunto «contiamo di trovare viaggiatori
Premium in due fasce: quelli delle imprese costrette al risparmio che ora disertano la
classe affari e quelli che possono permettersi qualcosa di più dell’economy ma non la
business».
«Abbiamo rinnovato la nostra offerta anche sul medio raggio con una nuova cabina
situata nella parte anteriore dell’aereo e ideale per i viaggi d’affari, proponendola in
due versioni: “premium eco”, flessibile, efficace al miglior prezzo e “premium affaires”
per un maggior confort e una maggior privacy» ha concluso Renard. La nuova cabina
prevede una migliore insonorizzazione, contenitori per bagagli più voluminosi, colori
moderni e luci rilassanti.
Un servizio customizzato è anche al centro della proposta di Etihad, come conferma
Marco Malato, Area general manager per il Sud Europa della compagnia aerea di
bandiera degli Emirati Arabi Uniti che quest’anno ha collezionato numerosi premi: miglior
vettore per le lunghe percorrenze (Business travel awards) e miglior prima classe al
mondo (Skytrax awards). «A bordo delle classi premium (first e business) il cliente è
coccolato da un “inspired service” all’insegna del massimo confort. Può decidere
ad esempio in tutta libertà quando consumare i pasti e richiedere le pietanze del menù a
la carte, con la consulenza del food & beverage manager presente a bordo. Le tecnologie,
poi, aiutano a monitorare in modo costante la temperatura dei cibi e dei vini, per
garantire in qualsiasi momento del volo un’elevata qualità di alimenti e bevande. Il
divertimento è assicurato inoltre da 600 ore di intrattenimento on demand. Anche la
nostra lounge di Abu Dhabi con Six Sense Spa è un altro punto qualificante.
Attualmente 5 frequenze settimanali collegano Abu Dhabi con Milano, ma nel 2011
abbiamo intenzione di coprire questa tratta con partenze giornaliere. Entro il 2020, poi, è
nostra intenzione posizionarci anche su altri aeroporti italiani».
È proprio la proposizione di valore fortemente focalizzata sul servizio al cliente che ha
favorito anche la grande crescita di Emirates, attualmente settimo vettore al mondo
per quanto riguarda la capacità offerta. «E pensare che nel 1985 l’avventura di
Emirates – ha affermato Massimo Massini, general manager Italy & States of former
Yugoslavian Republic della compagnia, che è intervenuto al forum in video-intervista - è
iniziata con 2 aerei presi in leasing. L’attenzione al cliente e ai suoi bisogni è sempre
stato il nostro punto di forza, insieme all’innovazione: siamo stati i primi, ad esempio,
ad avere un fax a bordo o a inserire una tv personalizzata su ogni sedile, anche in
economy. Il nostro obiettivo è offrire un servizio sempre all’avanguardia: e lo
testimoniano i 170 nuovi aeromobili ordinati».
«Non si tratta semplicemente di trasportare delle persone da un punto all’altro del globo
– ha continuato Massini - ma di “fargli vivere esperienze”: abbiamo attivato un
servizio di limousine con autista per il trasporto del passeggero dalla sua casa
all’aeroporto, abbiamo ampliato non solo l’entertainment a bordo ma anche quello a
terra. Il terminal 3 di Dubai dove arrivano tutti i nostri aerei ha al suo interno fontane,
giardini, negozi, ristoranti e addirittura un albergo con piscina e spa dove è possibile
rilassarsi tra un volo e l’altro. Senza parlare delle lounge. Svolgiamo un programma di
training molto importante legato al customer service sia nei confronti del nostro
personale interno sia verso i fornitori di servizio, ad esempio l’handling aeroportuale. E
cerchiamo di “mettere in pratica” i feedback – o anche i complaint - dei nostri clienti,
imparando da quello che i nostri clienti hanno da dirci. Un altro servizio dedicato alla
nostra clientela riguarda l’assistenza da parte del nostro personale nella zona degli arrivi
in prossimità dei nastri che riconsegnano i bagagli, dove solitamente è difficile trovare
qualche rappresentante in divisa della compagnia aerea».
A prendere la parola è stato poi Wolfgang Schmidt, direttore generale per l’Italia di
Lufthansa Linee Aeree Germaniche, che ha sottolineato il ruolo cruciale dell’Italia per
la compagnia e la qualità del network offerto. «L’Italia è la settima potenza industriale
al mondo e per noi rappresenta un mercato strategico, il terzo per revenue generato
dopo la Germania e gli Stati Uniti. In Italia serviamo, a seconda della stagione, fino a 21
aeroporti, con 200 partenze giornaliere che possono raggiungere un network di oltre
400 destinazioni. Una delle nostre priorità è l’ammodernamento della flotta: sono
stati appena ordinati 48 nuovi aeromobili e negli ultimi due anni ne sono stati consegnati
una cinquantina. L’altro nostro obiettivo è quello di rafforzare la nostra presenza
sull’aeroporto di Milano Malpensa dove passano circa un terzo dei voli che dall’Italia
sono diretti in Europa».
«Va letta in un’ottica di valore anche la politica, che da qualche tempo stiamo mettendo
in atto, che mira a un contenimento dei costi generali della compagnia, con una
ricaduta positiva sui passeggeri che possono così acquistare biglietti aerei a prezzi più
vantaggiosi - ha commentato Schmidt, che ha concluso - «un’altra strategia che segnerà
i prossimi anni di Lufthansa sarà quella del multi brand (la compagnia tedesca ha
acquisito Austrian, Swiss, Brussels Airlines, Bmi, Air Dolomiti, Germanwings, ndr.) e del
multi hub. Una scelta di vettori dunque, posizionati in diversi aeroporti, che potranno
garantire un ampio ventaglio di mobility service: dal jet privato ai voli low cost».
In tema di compagnie low cost Schmidt ha ricordato l’esperienza positiva di
Germanwings, la compagnia aerea tedesca a basso costo controllata da Lufthansa, fedele
da otto anni alla strategia di offrire sempre più qualità e valore aggiunto. «Da quest’anno
i passeggeri di Germanwings possono accumulare miglia con Miles & More, il programma
frequent flyer di Lufthansa, tra i migliori in Europa. Ma non è tutto: dal 2011 le tariffe di
Germanwings saranno combinabili con quelle di Lufthansa». Ciò significa che sarà
possibile prenotare un biglietto di andata e ritorno dell’una e dell’altra compagnia in
un’unica transazione, con una conseguente maggiore flessibilità delle tariffe di viaggio e
un risparmio di tempo e denaro per i passeggeri.
Un’ulteriore interessante testimonianza è stata fornita nel corso della tavola rotonda da
Cristopher Daniells, country manager Italy di Cathay Pacific Airways. «Quando c’è
una situazione critica, solitamente le compagnie aeree optano per scelte drastiche come
ridurre gli organici e tagliare le spese su molti fronti. Noi abbiamo agito in
controtendenza: non solo abbiamo mantenuto intatto il network e le frequenze dei
voli, ma abbiamo anche investito su nuove rotte in Cina e India dove abbiamo
posizionato dei veri e propri “giganti dei cieli”, con il duplice vantaggio di poter
aumentare la capacità di passeggeri, e quindi di risparmiare carburante, e di
inquinare meno grazie alle nuove tecnologie. Un’altra peculiarità che ci distingue è la
professionalità e la cortesia del nostro personale di bordo, che ha collezionato
proprio in virtù di queste caratteristiche numerosi premi e riconoscimenti internazionali. Il
tono empatico dello staff a bordo di un aereo è uno degli elementi che fanno la
differenza, che fanno propendere per quel vettore piuttosto che per un altro. Molti
business traveller poi prediligono la nostra compagnia aerea per la puntualità che
garantisce: noi crediamo fermamente, infatti, che il tempo sia un valore prezioso».
All’insegna dell’efficienza e dell’ottimizzazione del tempo è stato strutturato anche il
superhub della Cathay Pacific presso l’aeroporto di Hong Kong, che dispone di 6 gate
di arrivo/partenza/transito preferenziali situati in prossimità sia della sala di immigrazione
che di arrivo: questo significa niente più lunghe camminate per arrivare agli sportelli
immigrazione o corse affannose per prendere il volo. «A dare conforto infine ai
passeggeri - ha concluso Daniells - che per motivi d’affari devono effettuare lunghe
trasferte è la nostra nuova lounge di lusso all’aeroporto di Hong Kong, denominata
The Pier: offre sei stanze per il riposo diurno, oltre a tutta una serie di comodità come il
servizio in camera di bibite e pasti, la sveglia e le docce».
Il testimone è passato poi a Damiano Sabatino, regional general manager per il Sud
Europa di Travelport, che ha evidenziato i trend del settore dei trasporti: «Il mercato è
cambiato così come le esigenze dei viaggiatori. Dal 2008 al 2009 gli ancillary
revenue sono passati da circa 8 a 11,2 miliardi di dollari». Sabatino ha citato i risultati di
una recente indagine di mercato commissionata a società esterne, secondo cui ai primi
posti dei servizi aggiuntivi più richiesti dai business traveller vi sono l’imbarco prioritario
e la possibilità di scegliere se caricare il bagaglio in stiva, seguiti dal maggiore spazio a
bordo per stendere le gambe e dalla copertura wi-fi in tutte le aree aeroportuali. «La
stessa ricerca - ha continuato Sabatino - rivela che l’esigenza da parte dei viaggiatori di
disporre di servizi aggiuntivi opzionali e personalizzati è in crescita, ma l’acquisto
effettivo è inferiore ai desiderata, anche con scostamenti significativi, a causa della sua
complessità. Il Gds - e in particolare un Gds come Travelport - può essere prezioso per
ridurre questo gap, che attualmente rappresenta un potenziale di business non
adeguatamente soddisfatto».
Riguardo alla potenziale contrapposizione tra vettori low cost e vettori legacy e
all’esigenza di mettere a sistema l’offerta a servizio del cliente, Sabatino ha sottolineato
un’interessante esperienza in corso: «Stiamo portando avanti con SEA un concetto
innovativo di “airport driven hub” che consente la distribuzione concreta di connessioni
virtuali che SEA realizzerà sull’aeroporto di Milano Malpensa e che normalmente non sono
nello schedule visualizzato dei gds. Questo ha richiesto un investimento significativo da
parte nostra ma siamo certi che porterà a risultati perché non solo massimizza le
possibilità per i vettori di trasportare più passeggeri ma anche permette alle tmc di offrire
ai viaggiatori un elemento di valore in più».
Ha chiuso i lavori dell’incontro dedicato al trasporto aereo Roberto Bacchi,
amministratore delegato di CWT Italia. «Con riferimento al contributo della Travel
management company nella catena del valore - ha affermato - occorre sottolineare, al di
là del servizio e assistenza al passeggero, più aspetti: comprendere i bisogni
dell’azienda, affiancarla, costruire insieme business plan sviluppando criteri di
ottimizzazione della gestione e mettere a disposizione strumenti che ottimizzino
non solo l’acquisto del singolo biglietto ma anche i processi interni aziendali, il
tracking dei viaggiatori e quindi la sicurezza, il controllo e monitoraggio della
spesa. In sintesi quindi - ha concluso Bacchi - sono necessarie componenti che
potremmo definire “software“ unite ad altre di carattere “hardware“ che richiedono
investimenti anche consistenti da parte della Travel management company».
«Se è la Tmc ad assistere direttamente il cliente - ha concluso Bacchi -, è vero però che
la realizzazione completa del supporto al viaggiatore avviene solo in completa
collaborazione con il vettore aereo. Da questo punto di vista, alfine di creare sempre
più valore per i passeggeri, ritengo che la capacità di problem solving soprattutto nelle
situazioni di difficoltà - penso ad esempio al recente caso della nube islandese -, la
gestione delle eccezioni e la personalizzazione del servizio da parte delle compagnie
aeree rappresentino indubbiamente fattori premianti soprattutto per un target molto
demanding quale quello business».
Carlson Wagonlit Travel
Carlson Wagonlit Travel (CWT) è leader mondiale specializzato nel business travel management e
annovera tra i suoi clienti importanti gruppi multinazionali, istituzioni pubbliche e aziende di varie
dimensioni. Grazie alla competenza dei propri collaboratori, unita alla disponibilità di tecnologie
all’avanguardia, CWT aiuta i propri clienti in tutto il mondo a ottenere il massimo valore dalla
gestione dei propri viaggi d’affari in termini di risparmi, servizi, sicurezza e sostenibilità. La società
offre inoltre servizi e assistenza di eccellenza ai viaggiatori. Le innovative soluzioni di CWT sono
raggruppate in quattro aree d’intervento: Traveler & Transaction Services, Program Optimization,
Safety & Security e Meetings & Events. Presente in oltre 150 paesi, CWT ha registrato nel 2009 un
giro d’affari complessivo, tra strutture di proprietà e joint venture, di 21,4 miliardi di dollari.
Per ulteriori informazioni: www.carlsonwagonlit.it.
Organization Contacts:
Sasa Carpaneda
Carlson Wagonlit Travel
+39 02 62543400
+39 335 7999425
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