risposte KATA

Milano, 31 marzo 2014
Toyota KATA
Improving people - Improving business
Come innestare in azienda la cultura del miglioramento
continuo – DOMANDE e RISPOSTE
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JMAC Europe – Proprietary and Confidential
Di seguito una sintesi delle domande alle quali, per motivi di tempo, non abbiamo potuto dare
risposta in diretta durante lo svolgimento del webinar, ma che abbiamo comunque raccolto e
che vorremmo condividere con tutti i partecipanti.
Vi invitiamo comunque a rivedere il video completo del webinar sul sito www.jmaceurope.com
1. Mauro: Avete applicato il kata anche agli acquisti? – Daniele: il KATA si applica
solo in area manufacturing?
Abbiamo raggruppato queste due domande, perché, pur in forma diversa, rispondono entrambe
alla stessa esigenza. La risposta di base è che il KATA si può applicare a qualunque processo.
In particolare nel caso di Spesso Gaskets, anche la funzione acquisti è stata interessata.
2. Daniele: Esistono statistiche di correlazione tra attività' Lean e/o KATA e risultati
economici delle aziende che applicano queste tecniche?
Il tema della quantificazione economica dei risultati delle attività di Lean Transformation (e di
conseguenza di applicazione del KATA) è molto dibattuto, nella “community” dei Lean Thinkers,
ed ha dato vita anche ad una serie di approcci specifici, noti come Lean Accounting (o meglio
Accounting for Lean). A tale scopo si consiglia di fare riferimento alle opere di Brian Maskell,
considerato il maggior esperto mondiale in materia.
L’errore da non commettere è considerare il Lean Management come una metodologia di cost
cutting, e quindi di valutarne l’efficacia solo in termini di ritorno economico nel breve. In realtà
si tratta di un modello che può aiutare l’azienda nella realizzazione efficace delle proprie
strategie di sviluppo! Quindi risulta talvolta complicato quantificare esattamente la
contribuzione del Lean e del KATA al raggiungimento di un obiettivo così vasto.
3. Claudio Emilio: Avete supportato il Kata con un sistema premiante per
coinvolgere, motivare e vincere le resistenze? – Samuele: Che strumenti di
rewarding, riconoscimento si consigliano per facilitare il coinvolgimento delle
persone e soprattutto il mantenimento di certi risultati?
Anche in questo caso due domande relative allo stesso tema alle quali daremo risposta facendo
riferimento all’esperienza di Spesso Gaskets per comprendere un principio di base.
Nonostante esista un sistema premiante in azienda e se all’inizio le persone più attive
nell’applicazione del kata sono state effettivamente premiate, non possiamo considerare
l’incentivazione economica come il “motore del cambiamento”.
Una vera applicazione del KATA a tutta la struttura aziendale diventa semplicemente un “modo
diverso” di intendere la normale e quotidiana attività di gestione, e quindi prescinde dal
sistema incentivante, che può essere basato sul raggiungimento di obiettivi.
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4. Claudio Emilio: Il Kata del miglioramento presuppone una cultura Lean della
fabbrica?
In realtà non è indispensabile una cultura Lean, perché il KATA stesso “insegna” alle persone ad
utilizzare il metodo scientifico e a chiudere rapidamente piccoli cicli PDCA. Il fatto di avere
comunque una buona conoscenza di strumenti lean consolidati può essere in alcuni casi
comunque un vantaggio.
5. Nicola: Il coach deve essere uno "specialista" o uno "specializzato" del/nel
coaching o può essere più genericamente il responsabile diretto?
Il “Coach” non deve essere un esperto di coaching, ma un “bravo allenatore”.
Questo significa che in azienda possiamo avere tanti coach, senza bisogno di avere tutti esperti
di una disciplina molto complessa e che richiede anni di studio.
Esiste un fraintendimento insito nel termine “coach”: il coach è una persona che lavora. In
questo senso il migliore “allenatore” al miglioramento continuo è proprio il responsabile
gerarchico, che deve “solamente” imparare uno “stile manageriale” diverso.
6. Quanto le settimane kaizen sono coerenti con questi concetti e con l’approccio del
Toyota KATA?
Toyota è visitabile e chiunque chiedesse – visitando Toyota o altre aziende eccellenti in
Giappone “Quante settimane e/o Kaizen sono state necessarie per conseguire questo livello di
risultato?” In realtà il kaizen per loro è quotidiano, a tutti i livelli, in tutti i processi,
quotidianamente. Per cui non vi è bisogno di fare un evento. Il kaizen è la vera sfida quotidiana,
che non toglie l’importanza di un evento se si deve operare con interventi particolari: es. un
cambio di layout.
7. Quanta resistenza da parte dei collaboratori e dei sindacati si è manifestata
nell’esperienza di Spesso Gaskets?
Inizialmente, un anno e mezzo fa, la direzione ho subito coinvolto le persone e mostrato il suo
convincimento. Se pure vi è stato qualche sguardo sospettoso sul momento, presto si è capito
che si trattava di un cambiamento che consente di lavorare i modo disteso, senza stress.
L’accettazione si è diffusa e non vi sono stati problemi, nemmeno con i sindacati. La realtà di
Spesso Gaskets non presenta comunque posizioni radicalizzate nei confronti del kata, ma
nemmeno del lean in generale. I risultati li abbiamo colti (i 55 sec di tempo ciclo iniziali sono
oggi 41-42 sec.), ma senza tensioni.
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8. Quante ore si dedicano in azienda all’applicazione del kata?
Dal livello impiegatizio in su le persone iniziano la giornata lavorativa con un paio di ore al kata.
In futuro diventerà il 60-70% del tempo, perché diventerà sempre più il modo abituale di
lavorare.
Non si tratta di attività in più, ma di normali attività correnti previste dal ruolo di manager, che
vengono svolte in un modo diverso. Gli attori tipici del kata sono i team leader e il loro team, e
dunque non si agisce coinvolgendo direttamente gli operatori di linea.
9. Quali strumenti di rewarding si consigliano per favorire il coinvolgimento e
soprattutto il mantenimento dei risultati?
Vale per tutti i processi di miglioramento: funzionano i sistemi di rewarding tradizionali (i
quattrini), ma vi sono anche casi di successo che non prevedono l’impiego di denaro per
premiare le persone. Quest’ultimo meccanismo si scatena nella quotidianità, in un rapporto di
miglioramento continuo, di per sé molto meno monetizzabile di un coinvolgimento tradizionale
per progetto.
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