matrice prodotto processo

Cantiere Kaizen in Alf Uno S.p.A.
Introduzione al tema e presentazione attività picking
Bianco Rossella
Fasi introduttive
• Inquadramento dell’azienda da parte del management:
- i prodotti
- i mercati di riferimento
- modalità produttive e gestionali
• Esposizione dell’obiettivo da perseguire
- applicare i principi della Lean Manufacturing
- individuare gli sprechi / muda più critici
- aumentare l’efficacia / efficienza produttiva globale
- aumentare la flessibilità aziendale
Fasi introduttive
Introduzione dei principi base della Lean Manufacturing da parte
del Kaizen Institute:
•
•
•
•
- Il valore per il cliente
- La definizione dei muda
- I paradigmi
- Il “game” di apprendimento
Fasi operative:
La matrice prodotto/processo
• Applicazione della MATRICE PRODOTTO-PROCESSO
con l’obiettivo di identificare le famiglie di prodotto
• La matrice riporta le tecnologie di processo presenti in
azienda ed i codici che le attraversano
• Tramite la realizzazione della matrice sono state
individuate tre famiglie di prodotto coerentemente a
quanto introdotto dal management aziendale
Fasi operative:
La Value Stream Map
•
Identificazione e mappatura della Current State Map
•
Approccio visual per la costruzione della mappa
•
L’obiettivo è quello di mappare i flussi fisici ed informativi (a valore o
a non valore aggiunto) inerenti alla situazione attuale dell’azienda
•
Studio in team della Current State Map
- inserimento e calcolo dei dati
- individuazione dei muda più critici
Fasi operative:
L’ esperienza in Alf uno
CLIENTE
Previsioni
MRP
FLUSSO INFORMATIVO
OA
OA
OA
Prime
Lavorazioni
Panificazione
Acquisti
Lista
Settimanale
Linee di montaggio
FORNITORI
PICKING
MP
P
SB
F
PICKING
VER
130
LINEE DI
MONTAGGIO
160
155
FORNITORI
MAGAZZINO SL1: 340000 Pz
- Francenigo -
FABBRICA1
145
FABBRICA2
LEGENDA
= TRASPORTO
= FABBRICA
FORNITORI/CLIENTI
= INDICA IL PUNTO
DOVE SI HA CREAZIONE
DI VALORE
= INDICA LA
PRESENZA DI BUFFERS,
MAGAZZINI SL O PF
= INDICA IL FLUSSO
DI MATERIALI
= INDICA IL FLUSSO
INFORMATIVO
PF
Fasi operative:
L’ esperienza in Alf uno
•
Divisione del team in 3 gruppi di lavoro in base alle
criticità più rilevanti emerse dalla Current State
1.
2.
3.
Area picking
Postazione di assiemaggio
Flusso informativo
•
Le informazioni sono state rilevate direttamente sul
posto di lavoro – genba –
•
Con l’aiuto del personale è stato tracciato un prospetto
di layout al fine di inquadrare la divisione dell’area
Area picking
•
Lo strumento adottato per poter raggiungere l’obiettivo
è stato quello di realizzare una spaghetti chart
- ovvero tracciare, con una matita, tutti i cammini che
l’operatore percorre- .
•
Tramite la visualizzazione e lo studio della “carta” sono
stati individuati i punti dove maggiormente si
concentrano i movimenti
Obiettivo:
Individuare la distanza percorsa dai carrellisti per
rifornire le linee di assiemaggio e comprendere le
modalità di movimentazione del materiale
Area picking
•
Lo strumento adottato per poter raggiungere l’obiettivo
è stato quello di realizzare una SPAGHETTI CHART –
ovvero tracciare, con una matita, tutti i cammini che
l’operatore percorre
•
Tramite la visualizzazione e lo studio della “carta” sono
stati individuati i punti dove maggiormente si
concentrano i movimenti
Obiettivo:
Individuare la distanza percorsa dai carrellisti per
rifornire le linee di assiemaggio e comprendere le
modalità di movimentazione del materiale
Area picking
Proposte di miglioramento
• Utilizzare un unico mezzo di trasporto per l’asservimento
del materiale alle linee
• Standardizzazione della sequenza di attività di picking
Cantiere Kaizen in Alf Uno S.p.A.
Gli strumenti utilizzati nel cantiere sulla fabbrica 1
Biasutti Massimo
Struttura interna dell’ ALF
• L’ Area delle prime lavorazioni
pressatura, squadrabordatura, foratura e
verniciatura.
La produzione viene organizzata prevalentemente su
previsioni di vendita a medio/lungo termine, realizzando sottoassiemi.
• L’ Area di assiemaggio
legata a semilavorati, imballaggio e stoccaggio
dei prodotti
finiti
Focus
dell’intervento
La produzione è gestita principalmente secondo Assembly To Order ,Make To Stock e Make to Order
Obiettivi del cantiere
• Applicare i principi lean al ciclo produttivo
• Proporre delle soluzioni e degli strumenti
per diminuire il Lead time
• Proporre dei metodi per aumentare la
flessibilità promuovendo la riduzione delle
scorte
• Proporre delle soluzioni per permettere un
aumento dell’ efficienza produttiva
Gli Strumenti
• La matrice prodotto
processo
• La Value Stream Map
• La spaghetti chart
Matrice Prodotto/Processo
PRODOTTO
PROCESSO
LEGATA IN GENERE AL FATTO CHE CI POSSONO ESSERE PRODOTTI CHE NON HANNO AFFINITA’
TECNOLOGICHE CON GLI ALTRI
ANOMALIA
DI
PROCESSO
La Value Stream Map
CURRENT STATE
FLUSSO DELL’INFORMAZIONE
• È la mappatura
delPER
flusso
delINvalore:
GLI OCCHIALI
I PROCESSI
CUI LATO
CLIENTE
SERVE VALUTARE CON
La lean production
considera il processo
ATTENZIONE!!!
produttivo come un insieme di:
LA FOTOGRAFIA
DELLA SITUAZIONE
ATTUALE
PROCESSI A VALORE
PER IL CLIENTE
FLUSSO DEL MATERIALE
MUDA DI
STOCK
– Attività a valore aggiunto
TEMPO A VALORE
– MUDA o sprechi in fase di produzione
TEMPO NON A
VALORE
LA TIME LINE
Grazie alla VSM si pone
quindi il focus sul
MUDA DI
LATO FORNITORE
cliente e si giunge TRASPORTO
alla determinazione delle
azioni di miglioramento.
LA SOLUZIONE PROPOSTA DAL GRUPPO
L’ analisi della postazione
MUDA
MUDA
MUDA
MUDA
MUDA
Cantiere Kaizen in Alf Uno S.p.A.
Il nuovo modo di vedere l’azienda: metodi e risultati
Sfreddo Massimo
COS’E’ SUCCESSO IN ALF DOPO
L’EVENTO KAIZEN?
1. Presa di coscienza delle potenzialità della
Lean
2. Primi incontri per definire l’eventualità di
applicare la nuova metodologia in alcune aree
aziendali
3. Decisione di ridurre il LT globale di
produzione delle commesse, condividendo
questo obbiettivo con la produzione
Come abbiamo ridotto il LT
con ZERO INVESTIMENTI
1.
Con l’uso degli strumenti descritti ed attività di:
–
–
–
Visual management
Coinvolgimento
Brainstorming
2.
Velocizzando il passaggio delle informazioni dal commerciale alla
programmazione di fabbrica1
3.
Riducendo il LT di produzione interna “drogato” dai tempi d’attesa tra i
vari reparti (condivisione con la produzione)
LA RIDUZIONE DEL L.T. E’ STATA DEL 25%
DETERMINADO I SEGUENTI EFFETTI:
•
Riduzione dei lotti produttivi proporzionalmente alla riduzione dei LT
•
Riduzione del magazzino semilavorati del 20% e del 4% del prodotto finito
da 340000Pz
Semilavorati
a 270000 Pz
da 26100Pz
PF
a 25000 Pz
•
Riduzione dal 25% al 60% dei buffers tra le fasi del ciclo produttivo con
conseguente riduzione proporzionale degli spazi occupati
•
Buffers piccoli hanno fatto emergere la criticità del reparto meno flessibile,
obbligando la produzione a pensare come porvi rimedio
•
La percentuale di codici che producevamo in un LT compreso tra 1 a 8
settimane è passato dal 48% al 73%
Perché non lo abbiamo fatto prima?
•
Tutti sapevamo che c’erano molti sprechi, ma nessuno li aveva mai
quantificati e schematizzati con l’uso delle tecniche presentate.
•
Infatti non era mai stata fatta una VSM, sia delle attività di fabbrica sia
degli uffici, che ci consentisse di identificare e quantificare
chiaramente gli sprechi aziendali.
•
L’identificazione porta alla consapevolezza dell’inutilità e quindi
concentra il gruppo alla ricerca di un nuovo modo di lavorare per
eliminare o quanto meno ridurre le attività a non valore aggiunto.
•
La Value Stream Map e gli strumenti della Lean Manufacturing ci
hanno permesso di avere:
– Una fotografia globale
– Analizzare i singoli impianti/reparti o flussi informativi con un
maggiore livello di dettaglio
– Focalizzare gli sforzi cercando di raggiungere il miglioramento
d’insieme dell’azienda.