Framework of actions on gender equality
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Framework of actions on gender equality
Framework of actions on gender equality Annex UNICE/UEAPME, CEEP and ETUC1 organised seminars between January and September 2004 during which case studies on social partner agreements and practices at national, sectoral and/or company levels were presented. Inspired by these practices in various Member States and companies of different sectors and sizes, they identified examples of instruments and tools, which are described in the framework of actions. A detailed description of the case studies is provided in this annex. 1 2 3 National tripartite "girl's day" initiative in Germany BMW — Technical girls' project Page 3 Page 4 4 BT — Equal opportunities policy Page 6 EFFAT-FERCO - European sector collective agreement in Page 8 the contract catering sector 5 Shell - Diversity and Inclusiveness policy 6 Page 12 French national—cross-industry cólf ctive-àgraeménfón gender mix and equal opportunities between men and women, 2004 PSA PEUGEOT CITROÈN - company level collective Page 14 agreement on the development of female employment and on professional equality between women and men 7 Page 9 8 CNA — Project « Il talento delle donne » Page 17 9 Leeds City Council — Work-life balance project Page 20 10 West Hungary Consulting — Work-fife balance policy Page 25 11 Spanish interprofessional agreement on collective bargaining, 2002 Page 27 12 Nestlé — Work-life balance policy Page 29 1 13 Danish social partners (DA-LO) - Study "Women's and Men's wages Page 31 14 Finnish social partners - Unification of pay systems and collective agreements in the chemical industry Page 35 15 Irish Trade Unions (ICTU) - Tool kit "Negotiating for equality – gender and pay" Page 38 16 Timeout for the Family - A Finnish social partners Information Campaign to Promote Equal Use of Family Leaves Page 41 17 FPB-TUC - Guide on employment for small and medium enterprises Page 44 18 Wage indicator website Page 46 19 Centrai fund for maternity/paternity leave in Denmark Page 48 20 FESC - a social partner's initiative and national agreement for more flexible child care facilities in Belgium Page 51 2 Triplice iniziativa nazionale per la “giornata per le giovani” in Germania L’iniziativa è stata presentata dalla Dott.ssa Schneider-Bodien (BDA — Confederazione delle associazioni dei datori di lavoro tedeschi) e dalla Dott.ssa Kaufmann (DGB – federazione dei sindacati tedeschi). Durante la giornata delle giovani, sono state organizzate visite nelle aziende su tutto il territorio tedesco per fornire alle giovani (tra i 16 e i 25 anni) una prospettiva delle possibilità di lavoro a loro disposizione, soprattutto nel settore tecnico. L’obiettivo è inserire il 40% di giovani lavoratrici nel settore tecnico entro il 2006. La valutazione delle parti sociali è stata estremamente positiva. Il numero di giovani coinvolte nel progetto è stato notevole, considerando l’arco dei cinque anni dalla sua attuazione. Sono state evidenziate alcune contraddizioni per ciò che concerne lo scarso impatto dell’iniziativa sulle scelta di materie scientifiche (al posto della formazione tecnica universitaria come avviene oggi). Secondo il parere della DGB, la giornata per le iniziative dedicate alle giovani è mirato al cambiamento della mentalità delle stesse, ma ciò potrà avvenire soltanto quando sarà preceduto da un cambiamento nell’atteggiamento delle aziende nel confronti delle donne. Contact persons: Ms Schneider-Bodien Confederation of German employers' associations European and International affairs — BDA Tel.: +49 (0)302033-1904 E-mail: [email protected] Ms Anne Jenter DGB — German trade unions federation Head of the Equality and Women's Policies Department Tel.: 0049 (0)3024060-144 E-mail: [email protected] 3 BMW — Progetto tecnico di giovani donne La casistica è stata presentata da Manfred Theunert e Werner Lòchel (direttivo). La BMW possiede 20 fabbriche in tutto il mondo, principalmente in Europa (in Germania e nel Regno Unito). L’obiettivo è quello di diventare il leader mondiale nella fascia alta del mercato nel settore automobilistico e delle moto (strategia premium). La strategia adottata è finalizzata all’obiettivo di essere il migliore datore di lavoro del mondo. IL Progetto tecnico femminile della BMW deve anche essere visto sullo sfondo del sistema di tirocinio tedesco dove coloro i quali che iniziano l’apprendistato nel 2004 terminano nel 2008. Ciò comporta che le aziende debbano essere in grado di svolgere il periodo di formazione all’interno di questo ciclo quadriennale. Il progetto tecnico femminile è stato elaborato in collaborazione con il consiglio di fabbrica di diversi impianti sebbene sia iniziato come progetto pilota nell’impianto di Monaco. La BMW ha prima condotto un’indagine per meglio comprendere la situazione di partenza e i motivi di una così esigua presenza femminile nel settore tecnico lavorativo. Sulla base dei dati raccolti, sono state intraprese diverse azioni per colmare il divario (gli interventi sono stati interamente attuati nel loro insieme nell’impianto di Monaco solo in quanto schema pilota: • Identificare, riconoscere e incentivare le capacità delle giovani; • Andare nelle scuole per informare le giovani riguardo le prospettive di lavoro nel settore tecnico e far loro superare i propri timori a riguardo. (Per essere più credibile, il formatore ed esecutore del progetto è un tecnico di sesso femminile); • mettere a punto interventi mirati ai gruppi di riferimento; • fissare l’obiettivo del 15% di tirocinanti donne. Nella BMW gli obiettivi non sono aliquote; gli obiettivi sono monitorati e conducono ad interventi solamente nei casi in cui il motivo per i quali non sono stati raggiunti sono da ricollegarsi alla remunerazione del direttivo. Tra gli interventi adottati, vi è stata la partecipazione diretta dell’azienda nella “giornata di iniziative per le giovani” (vedi sopra), l’annuncio di una “giornata dedicata alle donne” e di “campi tecnici per giovani” per permettere alle giovani partecipanti di attuare dal vivo e sul posto le loro mansioni tecniche. 4 Parallelamente a questo progetto, esiste anche un programma speciale chiamato “Drive” per lavoratori in possesso di laurea o di titolo dirigenziale. In tale programma il 20,8% dei partecipanti laureati sono donne (principalmente ingegneri) il 31% di cui donne in possesso di dottorato post-laurea. La valutazione dei risultati ottenuti attraverso il progetto tecnico per giovani donne della BMW ha mostrato che, in confronto ad altri impianti BMW tedeschi dove la proporzione di tirocinanti donne era del 7% nel 2003, i dati per l’impianto di Monaco era del 15% e la proporzione dovrebbe raggiungere il 28% nel 2004. Nel futuro, la BMW intende migliorare simili iniziative e incrementare l’assunzione di giovani tirocinanti di sesso femminile in vista di una piena assunzione nel 2008 che assicuri la loro integrazione nei dipartimenti tecnici al termine dell’apprendistato. La BMW si impegna anche a mantenere una presenza femminile all’interno dell’azienda dopo la loro assunzione. Tra tali iniziative figurano: • Il sito interno della BMW sulle prospettive di carriera. La durata media della carriera lavorativa delle donne all’interno della BMW è di 7-10 anni. • gli interventi per promuovere la conciliazione delle sfere lavorofamiglia, con la sponsorizzazione di strutture per l’assistenza all’infanzia, la valorizzazione delle assunzioni a tempo parziale per i lavoratori di produzione, e assunzioni a tempo flessibile per i lavoratori che non sono nel settore della produzione. Come risultato, la BMW ha oggi la più alta proporzione di lavoratori part-time nel settore automobilistico e gli uomini si stanno avvalendo sempre più frequentemente di congedi sabbatici. Contact person: Mr Manfred Theunert BMW Group Director of vocational training Site of Munich Tel.: +49 (0)89382-26650 E-mail: [email protected] 5 BT – politica di pari opportunità La casistica è stata introdotta dalla Dott.ssa Pam Farmer (direttivo). BT ha una visione globale di quelle che sono le pari opportunità attraverso il ciclo della vita; ciò fa parte di un approccio globale diversificato ma include programmi specifici per donne. BT partecipa in una serie di iniziative esterne quali: • “Inseriamo le nostre figlie nel mondo del lavoro” • "Donne ambasciatrici in materie scientifiche e ingegneria" • produzione di audiovisivi per gruppi a minoranza etnica per esercitare un influenza sulle scelte di carriera all’interno delle famiglie; • siti web e discussioni on line come parte del progetto UE “PORTIA”: partecipazione nel progetto del Regno Unito “donne nel consiglio direttivo” ecc. Tra le iniziative interne della BT figurano: • esaminare sistematicamente la descrizione dell’impiego e le sue caratteristiche per attuare pari opportunità lavorativa a uomini e donne (quali ad esempio, cambiare il termine ingegnere elettronico in “designer di software” ha aumentato la richiesta di lavoro da parte delle donne del 37%) • dare risalto sia all’interno che all’esterno dell’azienda a notizie di donne di successo in nuovi settori. • Affrontare il problema dell’auto-esclusione a causa di “mobbing”, attuare programmi per rafforzare l’auto-stima, fornire accesso ad opportunità di alto profilo, • accertarsi della parità salariale attraverso la verifica degli stipendi (in confronto con la media del Regno Unito il divario retributivo di genere è del 19%, il divario medio nella BT è meno del 4%); • rivedere le qualifiche per accertarsi che non vi siano differenze ingiustificate per mansione di pari valore; 6 • assicurarsi che ci sia una equa rappresentazione degli elementi più meritevoli, attraverso lo sviluppo di opportunità di lavoro flessibile (nel Regno Unito il 92% delle donne che riprende il lavoro dopo un congedo per maternità abbandona il lavoro dopo un anno, ma nella BT dopo un anno il 94% decide di restare) ecc. Per ciò che riguarda le questioni di genere, la sfida futura per la BT sarà di attuare una politica di genere “inclusiva” – che si allontani da politiche destinate a donne soltanto al fine di includere gli uomini nell’elaborazione di tali programmi , concentrandosi soprattutto sul ruolo dell’uomo nelle responsabilità familiari. La BT sostiene un organismo dal nome ‘Fathers’ Direct’ per approfondire questo approccio più olistico alle questioni di genere. Per ciò che riguarda la conciliazione del lavoro con la vita privata, la BT mette a disposizione una serie di interventi (lavoro a orario flessibile, part-time, lavoro domiciliare, permessi e congedi lavorativi ecc.) Il messaggio per le donne e gli uomini che lavorano all’interno della compagnia è il seguente: potete lavorare a tempo parziale o flessibile senza perdere il vostro posto nella scala occupazionale della compagnia né le opportunità lavorative. L’attuazione di un sistema di ‘lavoro a orario flessibile’ porta enormi benefici all’impresa, poiché i lavoratori sono maggiormente impegnati a dare il loro meglio nella prestazione lavorativa. La situazione delle donne impiegate nella BT si caratterizza come segue: • alcune donne nelle posizioni di livello più basso sono estremamente qualificate e riescono a fare carriera rapidamente. Ad esempio, gli operatori dei call-center alla BT hanno pari accesso a domande per posti dirigenziali; alla BT il 42% dei lavoratori in possesso di laurea sono donne, il 43% di coloro che ottengono una promozione sono donne. • Se si esaminano gli obiettivi che la BT si è prefissata, questi includono la rappresentazione di lavoratori senior, di livelli più bassi e nuovi assunti. • Durante il 2003/4 alcune donne si sono licenziate dalla BT grazie a condizioni di dimissione favorevoli. Tuttavia è ferma opinione della BT che questo andamento ha iniziato a rallentare. Contact person: Mr Pam Farmer BT - Equality and Diversity manager Tel.: +49 (0)89382-26650 E-mail: [email protected] 7 EFFAT-FERCO – Contratto collettivo di lavoro Europeo nel settore della ristorazione collettiva in appalto La casistica è stata presentata dalla Dott.ssa kerstin Howald, Secretario del Dipartimento per il Turismo (EFFAT - Federazione europea dei sindacati dell’alimentare, dell’agricoltura, del turismo e affini) e dalla Dott.ssa Marie-Christine Lefebvre, segretario generale (FERCOFederazione Europea della Ristorazione Collettiva in Appalto ) Il settore della ristorazione collettiva in appalto conta circa 500,000 lavoratori in Europa, il 70% è costituito da personale di sesso femminile. Sono numerose le donne appartenenti a fasce svantaggiate. Molti impiegati lavorano a tempo parziale. Le parti sociali europee EFFAT e FERCO hanno stipulato un contratto sulla formazione professionale nel 1999. La motivazione alla base di tale iniziativa è stata che era stato riscontrato che la maggior parte della formazione in questo settore era a vantaggio del direttivo (la maggior parte uomini), si è così voluto prestare maggior attenzione alla maggioranza dei lavoratori svantaggiati in questo settore (la maggior parte donne). Da allora, viene attentamente seguito il follow-up all’accordo negli Stati Membri. Ad esempio, un’iniziativa congiunta delle parti sociali è stata elaborata nei Paesi Bassi per la formazione e il tirocinio di donne in vista di un contratto a tempo determinato nel settore della ristorazione in appalto. Contact persons: Ms Marie-Christine Lefebre FERCO – European Federation of Contract Catering Organisations Secretary General Tel.: +32 (0)25503676 E-mail: [email protected] Ms Kerstin Howald EFFAT — European Federation of Trade Unions in the Food, Agriculture and Tourism sectors and allied branches Tourism Sector Secretary Tel.: +32 (0)22096264 E-mail: [email protected] 8 Shell – Politiche per la Diversità e l’Inclusione La casistica è stata presentata dal Dott. Alex Krijger (Direzione delle Risorse Umane) Gestire una politica basata sulla diversità per Shell è un modo di accompagnare i cambiamenti all’interno della società e di cambiare un’immagine maschile e tradizionale dell’azienda. La Shell intende essere un datore di lavoro attraente per tutti. Per attuare tutto ciò, la Shell ha adottato un approccio ampio e modulato nei confronti della diversità, in grado di affrontare la dimensione delle questioni di genere così come altre questioni quali le differenze d’età, di religione, nazionalità, handicap ecc. L’obiettivo è quello di creare un’organizzazione inclusiva dove le differenze a livello individuale siano riconosciute e dove la diversità abbia valore in quanto tale. Shell ha condotto uno studio scientifico per misurare l’impatto delle politiche sulla diversità sulla produttività e la creatività all’interno dell’azienda e quindi sul rendimento. Tali politiche godono di sostegno ai livelli più elevati dell’amministrazione. Per attuare il cambiamento, tali politiche sono state introdotte dai dirigenti dell’organizzazione. Tuttavia, il cambiamento deve avvenire a livello locale dell’impianto. Il fattore determinante per ottenere dei risultati è operare un cambiamento culturale, e ciò richiede del tempo. Esempi di interventi: • Persone che si occupano di politiche per la diversità sono presenti in ogni ambiente all’interno del gruppo a cui è stata affidata l’attuazione delle politiche a livello locale; • E’ stata elaborata una strategia per accertarsi che ognuno comprenda l’importanza della questione. Vengono definiti i progetti annuali e gli obiettivi per facilitare l’attuazione di tali politiche; • L’organo direttivo è responsabile dell’attuazione (una parte del processo di valutazione individuale operata dei dirigenti) di tali politiche e viene preparato ad una maggiore consapevolezza di una gestione sensibile a questioni di diversità; • Gli impiegati sono coinvolti a livello individuale attraverso studi i cui risultati sono seguiti attentamente e attraverso il consiglio di fabbrica/i sindacati ove siano presenti. Per aiutare le donne a oltrepassare il confine e per aumentare il numero di donne in posizioni dirigenziali, occorre discutere delle loro aspettative di carriera lavorativa appena possibile, e sulla conciliazione del lavoro 9 con la vita privata, e mostrare l’impegno del personale direttivo a risolvere problemi che possono presentarsi soprattutto durante uno specifico periodo di 4-8 anni della loro vita (quando hanno bambini piccoli). Alcuni interventi attuati dalla Shell: • fornire opportunità lavorative dove c’è meno mobilità, • creare avanzamenti di carriera orizzontali, • creare condizioni di flessibilità nell’elaborazione dell’orario di lavoro e al contempo fornire condizioni di regolarità di tale orario ( ad esempio, non 4 giorni di 9 ore, ma 5 giorni con orario più breve); • discutere con giovani genitori (uomini e donne) di questioni attinenti alla conciliazione del lavoro e della vita privata; • tenere colloqui con tutto il personale femminile in procinto di lasciare l’azienda, e cercare di capire perché hanno deciso di andare via (è importante per migliorare le trattenute) E’ importante non solo attuare buone politiche, ma anche prestare sufficiente attenzione alle cosiddette ‘micro-ineguaglianze’ che potrebbero arrecare molti problemi nel lavoro quotidiano. All’interno della Shell sono state presi anche provvedimenti anti-molestie: in ogni impianto ci sono 2 ‘persone di fiducia’ (un uomo e una donna). Le politiche stanno funzionando? Chiedetelo ai vostri impiegati! Ogni due anni la Shell effettua un sondaggio d’opinione. I risultati sono aperti e comunicati sul sito. E’ anche importante mostrare di mettere a profitto i risultati dei sondaggi. Per quel che riguarda le politiche per la diversità e l’inclusione della Shell, i lavoratori e i loro rappresentanti sono stati coinvolti attraverso i normal processi di consulenza del consiglio di fabbrica e i contratti di lavoro collettivi. I sindacati sono presenti in 3 impianti dove avvengono le trattative contrattuali annuali o biennali, incluse questioni riguardanti politiche per la diversità . 3000 persone sono impiegate presso questi impianti. I restanti 8000 vengono consultati attraverso il consiglio di fabbrica. Affrontare la questione di genere, come parte di una più ampia strategia per le diversità è un modo per superare i possibili effetti negativi. Gli uomini possono trarre gli stessi benefici delle donne quali la custodia dei figli, il congedo parentale ecc. ma tendono ad essere più interessati in altre parti di questa tipologia d’intervento quali ad es. provvedimenti riguardanti il fenomeno dell’”invecchiamento attivo” . 10 Per il futuro, l’azienda è disponibile a offrire possibilità di lavoro alle donne in congedo di lavoro, poiché il turnover rimane alto. Contact person: Ms Sanne Mooij Shell Nederland B.V. Arbeidsverhoudingen & Regelingen Tel.: +31703778777 E-mail: [email protected] 11 Contratto di lavoro collettivo nazionale francese trans-industriale sulla parità di trattamento e sulle pari opportunità (Marzo 2004) Il contratto collettivo è stato presentato dalla Dott.ssa Chantal Foulon (MEDEF – Lavoratori francesi) e dalla Dott.ssa Le Bihan (CFTC- la confederazione di sindacati cristiani) Le parti sociali francesi hanno espresso il proprio consenso riguardo gli ostacoli principali che si frappongono all’attuazione di pari opportunità per uomini e donne. Quali: • gli atteggiamenti culturali nei confronti della parità di trattamento; • insufficiente consapevolezza mostrata da datori di lavoro, dall’esecutivo, dai rappresentati dei lavoratori e dagli stessi lavoratori su questo argomento. Il contratto di lavoro collettivo nazionale trans-industriale è stato firmato nel marzo 2004 da tutte le parti sociali e loro relativi organismi rappresentanti lavoratori e datori di lavoro. Tale contratto fornisce una descrizione degli strumenti da attuare o utilizzare più attivamente, riferendo l’intervento al quale applicare tali interventi secondo le necessità specifiche dei contratti collettivi a livello settoriale o aziendale. Tali strumenti includono: • Fissare obiettivi per la parità di genere a livello settoriale per l’accesso a percorsi di formazione professionale; • Promuovere informazione specifica e mirata sull’evoluzione del mercato del lavoro per sostenere i mercati di lavoro nell’eliminazione del fattore di segregazione; • Prestare più attenzione al fatto che il lavoro a tempo flessibile potrebbe nuocere l’avanzamento di carriera della donna; • Fornire corsi di formazione ai lavoratori prima del termine del congedo per facilitare il reinserimento nel mondo del lavoro; • Mantenere il legame tra l’impresa e la donna in congedo di maternità; • Essere aggiornati sui provvedimenti riguardanti la parità di trattamento economico per lavoro di pari valore e sulla discriminazione positiva; 12 • I provvedimenti da attuare nel caso di un “evidente squilibrio” nella carriera di donne e uomini quali esaminare le cause, definire chiaramente gli obiettivi e le scadenze per implementare interventi quali piani triennnali. • Riesaminare gli effetti dell’accordo dopo un periodo di tre anni. Contact persons: Ms Chantal Foulon MEDEF - French employers Social relations Department Tel.: +33(0)153591797 E-mail: [email protected] Ms Patricia Le Bihan CFTC - Confederation of Christian trade unions Tel.: +33(0)680939191 E-mail: PatriciaLeBihanaaol.com 13 PSA PEUGEOT CITROÉN – Contratto di lavoro collettivo aziendale sul l’assunzione di lavoratori di sesso femminile e sul pari trattamento lavorativo di uomini e donne. La casistica è stata presentata dalla Dot.ssa Valleron (sindacato CFECGC ) e dal Dott. Brunet (direttivo). La proporzione di donne che lavorano nel gruppo PSA PEUGEOT CITROÉN è la seguente: • Nelle attività localizzate nel mondo: il 18.17% • In Francia nel settore automobilistico: 15% (operai: 14%; Tecnici, impiegati e dirigenti di primo livello:21%; Direttivo:17%) • Il principale incremento nell’assunzione di lavoratori di sesso femminile nell’arco degli ultimi anni è avvenuto nel settore degli operai. Molteplici iniziative intraprese dalla società sono state attuate nei partenariati con gli istituti educativi, per l’apprendimento professionale, con le autorità locali e lo Stato, ecc. I rappresentati dei lavoratori partecipano in queste attività. Uno dei principali obiettivi di tali attività è quello di attrarre un maggior numero di lavoratori di sesso femminile nel settore automobilistico. Un contratto collettivo è stato firmato il 4 novembre 2003. L’accordo riguarda vari aspetti della questione delle pari opportunità tra uomo e donna quali la formazione, l’assunzione, la possibilità di carriera ecc. Non affronta la questione della parità di trattamento economico poiché, in seguito a una ricerca condotta all’interno della compagnia, sia datori di lavoro che i sindacati hanno concluso che non vi erano disparità retributive per lavoro di pari valore nell’azienda. Le differenze retributive tra uomini e donne si spiegano col fatto che poche donne sono presenti nei settori di fascia più alta della compagnia. Inoltre, le questioni retributive sono state affrontate nel contratto di lavoro collettivo firmato nel 2004. Si prevedono le seguenti iniziative, in parte già attuate: • Adattare il lavoro ad una maggiore commistione di genere sul posto di lavoro (ergonomica; valutazioni prima del congedo; adattare servizi in loco quali la custodia dei figli ecc.) • Fissare gli obiettivi per l’assunzione di lavoratori di sesso femminile: la proporzione di donne assunte deve essere equivalente alla proporzione di donne che hanno fatto domanda di lavoro. Gli 14 interventi TIC sono stati resi disponibili per il follow-up degli obiettivi preposti. L’analisi del loro funzionamento verrà fatto dopo tre anni; • La formazione professionale e la promozione del tirocinio di donne; • Incoraggiare la mobilità femminile (la mobilità è una delle condizioni per l’avanzamento di carriera nella compagnia) e per coadiuvanti al trasferimento; • Rendere accessibile l’intero accordo ai lavoratori nell’azienda tramite un opuscolo; • Attivare una rete di 35 persone responsabili del divario nell’integrazione della dimensione di genere, presenti in ogni organo direttivo della compagnia per attuare uno scambio di esperienze attinenti le azioni intraprese e le condizioni di successo; • Attivare corsi di formazione per i membri delle commissioni per la parità di trattamento tra uomini e donne del consiglio di fabbrica delle aziende; • Attivare corsi di formazione per incentivare una maggiore consapevolezza delle questioni di genere per dirigenti e personale nel settore delle risorse umane. Per ciò che riguarda il follow-up: • Un follow-up bipartito è disponibile sulla base di indicatori prestabiliti. • Gli obiettivi triennali saranno monitorati. • Ogni impianto elabora un programma annuale basato sulla parità di trattamento per trasformare gli accordi concordati in azioni concrete. • gni impianto ha una propria commissione preposta alle questioni di genere • vviene uno scambio di informazioni sugli interventi ottimali. • Il personale di riferimento è presente in ogni impianto. PSA PEUGEOT CITROÈN sta attuando una ulteriore riconsiderazione delle proprie politiche per le diversità. La normativa sulla parità di trattamento adottata nel 2001 ha influenzato l’accordo, ma la ragione principale per cui la PSA PEUGEOT CITROEN ha 15 adottato tale politica è quella di adattare l’azienda alle esigenze dell’ambiente circostante, soprattutto per ciò che concerne gli sviluppi nel mercato del lavoro (carenze nel mercato del lavoro) ed essere in sintonia con la mentalità e le aspettative della gente. Contact persons: Mr Benoit Brunet PSA PEUGEOT CITROÈN Human Resources Directorate (DRRH/DRSI) Ms Valleron PSA PEUGEOT CITROÈN CFE-CGC - trade union Tel.: +33(0)161453321 E-mail: [email protected] Tel.: +33(0)156478466 E-mail: [email protected] 16 CNA - Il talento delle donne – research actions to support female entrepreneurship and generational handover La casistica è stata presentata dalla Dott.ssa Elisa Muratori (CNA – Confederazione nazionale dell’Artigianato e della piccola e media impresa) Gli obiettivi del progetto sono i seguenti: • attivare interventi per facilitare il ricambio generazionale delle PMI attraverso un approccio basato sulla parità di trattamento; • attuare una maggiore consapevolezza del problema del ricambio generazionale; • identificare servizi che possano essere attivati dalle PMI per la risoluzione del problema; • attivare la formazione e la valorizzazione delle capacità imprenditoriali delle donne con incarichi di responsabilità all’interno delle PMI. La questione del ricambio generazionale nelle PMI è importante poiché in termini pratici molte PMI in Emilia Romagna sono state chiuse perché non c’è stato nessuno che rilevasse la gestione delle imprese. Ciò incide in maniera significativa sull’attività economica e sulla realtà occupazionale della regione. Una soluzione potrebbe consistere nel valorizzare il potenziale delle donne nel mondo del lavoro. Le due attività principali del progetto sono le seguenti: • Corsi di formazione mirati per donne per valorizzare le loro capacità imprenditoriali e dirigenziali. Le attività attuate contemplano da vicino la situazione delle donne nelle PMI e il fatto che tradizionalmente esse non sono ritenute in grado di gestire un’impresa; • Attività di ricerca per creare una “matrice di iniziative” che sostengano le PMI che si trovano ad affrontare situazioni di ricambio generazionale. Di tale matrice fanno parte: o l’analisi delle attività; o lo scambio di buone pratiche (ad esempio attraverso la condivisione di esperienze di donne imprenditrici che abbiano già risolto il problema del ricambio generazionale) o gruppi d’ascolto (ad esempio su questioni riguardanti donne imprenditrici anziane o molto giovani) 17 o strumenti per valutare le attività imprenditoriali delle PMI e per l’elaborazione di un piano di sviluppo aziendale (rivedere le pratiche e i rendimenti dell’impresa, gestione del settore delle risorse umane, interventi positivi per le pari opportunità all’interno dell’azienda) o strumenti per l’identificazione del modo migliore di gestire l’azienda (piano strutturale di trasferimento). Si prevede l’applicabilità di tale matrice anche in altre regioni italiane. Durante l’attuazione del progetto sono stati elaborati altri strumenti tra cui: o Il design e l’implementazione di una banca dati; o L’individuazione di un gruppo di imprese che fungano da campione; o La creazione e la messa in opera di un laboratorio permanente per seguire le emergenti necessità relative alla formazione; o L’attuazione di una serie di elementi per la formazione aperta; Un risultato interessante del progetto riguarda il genere del successore: o Gli imprenditori di sesso maschile vedono il loro figlio ed erede come loro unico successore nell’ azienda. Per la figlia esiste sempre “un lavoro” nell’azienda, ma non la vedono né la concepiscono come possibile erede. o Le donne imprenditrici non fanno distinzioni di genere, hanno una visione più razionale e improntata al rendimento economico dell’azienda, la cosa importante è che gli eredi siano motivati e responsabili. Ulteriori informazioni su questo progetto sono reperibili sul sito web: www.comitatoimpresadonna.net/Talento Donne , insieme al materiale tratto da esperienze personali: o Modelli di orientamenti d’intervento preventivi. o Modelli di documenti di verifica aziendale, bibliografie, raccolte delle migliori pratiche, materiale per uno studio approfondito 18 dell’imprenditoria dell’azienda” femminile: “il viaggio all’interno o Contact person: Ms Elisa Muratori Comitato Impresa Donna CNA Emilia Romagna Tel.: +39 051 6099473/428 E-mail:[email protected] E-mail: [email protected] 19 Comune di Leeds– progetto per la conciliazione del lavoro e la vita privata Il caso è stato presentato dalla Dott.ssa Helena Philips (direttivo) e dal Dott. Martin Walker (UNISON, sindacato) Il contesto globale del progetto è caratterizzato da: • la sfida demografica e la necessità di attrarre e preservare situazioni di talento; • la mancanza di specializzazione specifica in determinati settori quali la contabilità; • la normativa 2004 per l’impiego nel Regno Unito che sancisce il diritto di richiedere orario flessibile per genitori con figli al di sotto dei 6 anni ( o per figli portatori di handicap sotto i 18 anni); • migliorare i servizi al pubblico; • migliorare la diversa rappresentatività in posti dirigenziali (ciò si riferisce soprattutto alle donne che sono sotto-rappresentate a livello più avanzato) • La necessità di affrontare la questione dell’elevato numero di assenze (approssimativamente 13 giorni l’anno per lavoratore) Questa iniziativa è stata inizialmente attuata in quanto progetto pilota del Comune della città di Leeds per la conciliazione del rapporto lavorovita privata. La fase pilota è durata 6 mesi ed ha inizialmente visto il coinvolgimento di 60 impiegati in due dipartimenti del Assessorato delle Finanze. Il progetto è stato esteso ad altri gruppi all’interno dell’Assessorato ed è attualmente diffuso in tutto il Comune. Il 56,4% dei lavoratori all’Assessorato non è iscritto al sindacato, il 40,3% è iscritto al sindacato il 45% di cui è iscritto a UNISON IL progetto pilota di conciliazione lavoro-vita privata è stato orientato a individuare la potenzialità di una maggiore flessibilità. Il personale operante al Comune già stava lavorando con orario flessibile, tuttavia tale opportunità era stata resa possibile al personale e non ai dirigenti (di qui il problema del soffitto di vetro) Il nuovo schema è stato esteso agli impiegati di tutti i livelli, inclusi i dirigenti. Inoltre, esso ha offerto una più ampia gamma di “opzioni” che ha dato al personale una maggiore capacità di intervento sulla pianificazione di lungo termine dell’orario e dei permessi di lavoro. La normativa 2002 del Regno Unito prevede il “diritto alla richiesta” ma non il “diritto di ottenere” un cambiamento nel piano lavorativo e tutela 20 solo coloro con responsabilità genitoriali nei confronti di figli con problemi specifici. Tuttavia il nuovo schema è stato introdotto per tutti i dipendenti e tutti i dipendenti ne possono beneficiare. Sin dall’inizio il progetto è stato collegato al più ampio”programma sulle diversità”del Comune della città di Leeds (donne, minoranze etniche, portatori di handicap ecc.) per cui il progetto non è stato visto come dedicato alle donne soltanto, quanto piuttosto rivolto a tutti (“c’è qualcosa per tutti”). Il sindacato UNISON ha sostenuto il progetto sin dalla fase iniziale in quanto si trattava di un’opportunità per migliorare le condizioni di lavoro e prevenire situazioni di difficoltà. Mantenere il personale sul posto di lavoro è stato un argomento di discussione da parte dei sindacati poiché il personale in congedo di lavoro non è stato sostituito e ciò ha aumentato il carico di lavoro per tutti gli impiegati. I sindacati volevano anche essere positivamente coinvolti in un progetto che potesse eventualmente essere esteso anche all’intero Comune. Il Fondo del Ministero per il Commercio e l’Industria (DTI) ha dato sostegno finanziario al progetto. Ciò ha permesso al Comune di assumere consulenti per l’attuazione del progetto pilota. Il Comune si è potuto avvalere anche degli esperti del DTI. E’ stata prestata particolare attenzione alla partecipazione del personale e dei sindacati. Il Comitato di Sindacati è stato regolarmente informato sull’andamento del progetto dal direttivo e i sindacati hanno partecipato direttamente in quanto membri del Comitato Direttivo per la conciliazione della lavoro- vita privata. I coordinatori del progetto per la conciliazione Lavoro-Vita Privata sono stati nominati all’interno di ogni gruppo per fornire assistenza al personale nell’applicazione pratica del nuovo sistema. Ogni membro del personale che partecipa al progetto ha compilato un “cartellina di lavoro” dove sono scritti i motivi della partecipazione e quali sarebbero stati i benefici personali e per il lavoro (materia discussa collettivamente dal personale). Sin dall’inizio è stato dato risalto al fatto che il lavoro flessibile non è un diritto acquisito e che gli impiegati dovevano dimostrare in che modo il cambiamento nell’orario di lavoro avrebbe beneficiato il loro lavoro. La comunicazione è stata estremamente importante per il successo del progetto. E’ stato particolarmente importante che ogni impiegato avesse compreso il servizio che il Comune chiedeva loro di fornire. Gli impiegati hanno avuto la possibilità di non partecipare al progetto o di tornare al vecchio schema lavorativo qualora non avesse funzionato. Le possibilità relative alla flessibilità lavorativa non sono mai state imposte dal personale dirigente come obbligatorie. Gli impiegati stessi hanno 21 elaborato tali possibilità dopo aver attentamente considerato come ottimizzare al meglio il loro lavoro e dopo averne discusso con i dirigenti. Inoltre, era sempre possibile tornare allo schema lavorativo precedente se il cambiamento non avesse funzionato. Le ore conteggiate su base annua ad esempio, sono state concordate soltanto quando il lavoratore è stato in grado di presentare uno schema accettabile di ore lavorative che rientrasse nella direttiva sull’orario di lavoro. Non è stato possibile venire incontro a tutte le richieste avanzate dai lavoratori. Sono state avanzate richieste di fare coincidere l’orario di lavoro con quello scolastico (che significa: non lavorare durante le vacanze scolastiche), ma non ha coinciso con le esigenze del datore di lavoro. Gli obiettivi del progetto pilota sono stati quelli di affrontare questioni quali: • l’estensione della prestazione e della qualità del servizio reso; • la gratificazione del personale riguardo le loro mansioni, e il loro impegno; • l’assunzione e mantenimento del personale sul posto di lavoro; • le assenze per malattia o per altri motivi; • l’incremento della possibilità per le donne di accedere a posizioni direttive. Sono state rese disponibili una serie di possibilità quali: • il conteggio delle ore su base annuale, rendere l’orario di lavoro compatibile con l’orario scolastico (ovvero non lavorare soltanto durante il periodo di vacanze scolastiche) • orario part-time e ridotto, • settimana corta con più ore lavorative, • orario di lavoro intervallato, • condivisione del lavoro (job-sharing), • permessi e lavoro dal proprio domicilio al posto del lavoro parttime; per i dirigenti, ci sono state due questioni in particolare: • Il controllo della presenza sul posto di lavoro si è dovuto trasformare nel controllo delle prestazioni. Il personale dirigente ha dovuto apprendere come valutare le prestazioni del lavoratore e non più le ore di lavoro effettivamente svolte. Gli impiegati del 22 resto hanno dovuto inglobare una visione di squadra e non più individuale. Il successo dipende dalle soluzioni di squadra. La vera sfida è consistita nell’allontanarsi da una cultura caratterizzata da routine a una cultura di autogestione. Il coinvolgimento dei sindacati è stato importante dati i cambiamenti specifici che hanno coinvolto il personale e i possibili rischi collegati a tali cambiamenti nel sistema. E’ stato ugualmente importante discutere collettivamente il modo in cui raggiungere gli obiettivi dell’azienda. Per i sindacati un maggiore coinvolgimento con l’iniziativa aveva un senso poiché la conciliazione del lavoro con la vita privata era uno degli obiettivi primari dei sindacati ma era anche una risposta alle preoccupazioni espresse dal personale secondo cui il progetto sembrava “troppo bello per essere vero”. Sono state espresse le seguenti preoccupazioni: • Il timore che il personale sarebbe stato costretto a lavorare più ore contrariamente alla sua volontà; • possibili atteggiamenti negativi da parte dei dirigenti; • la preoccupazione che la discriminazione indiretta potrebbe essere il risultato del fatto che il pagamento delle ore straordinarie potrebbe essere sostituito da un accordo globale sul lavoro a orario flessibile. Per UNISON è importante che il lavoro a orario flessibile non sia utilizzato come scusa per non pagare gli straordinari. Quando il progetto pilota sarà attuato in tutta l’organizzazione potrebbe impattare negativamente i lavoratori meno qualificati e con retribuzioni più basse che fanno affidamento sugli straordinari o retribuzioni per prestazioni fuori l’orario di lavoro per integrare il loro stipendio base. UNISON è impegnato ad accertarsi che gli accordi retributivi siano concordati a livello nazionale. Sono stati fissati chiari parametri su ciò che costituisce il successo, incluso il concetto di “nessun impedimento alle prestazioni lavorative durante il progetto pilota”. I dirigenti hanno detto chiaramente che questo è l’obiettivo primario sebbene il progetto ha chiaramente condotto a un’atmosfera più positiva per ciò che riguarda i rapporti tra i dipendenti, e ha dato maggiore visibilità ai sindacati. La valutazione del progetto è stata effettuata attraverso • sondaggi percettivi, • relazioni del personale per verificare se gli impiegati avessero beneficiato del miglioramento nella conciliazione del lavoro con la vita privata, 23 • discussioni tra lo staff e il personale e dati informatizzati in particolare sulle -assenze per malattia Le opzioni maggiormente utilizzate sono state: • orario flessibile, • orario continuativo, • conteggio delle ore su base annua (lo stesso schema lavorativo su un periodo di riferimento annuale) Ci sono stati una serie di benefici apportati ai dirigenti, al personale e nei confronti delle prestazioni rese, in particolare: • le verifiche effettuate hanno dimostrato che la vita personale e la conciliazione del lavoro con la vita familiare ha subito un netto miglioramento; • sebbene il direttivo possa respingere la richiesta di lavoro a tempo flessibile, in pratica non c’è stato nessun caso dove una soluzione reciprocamente soddisfacente non potesse essere trovata; • una significativa riduzione delle assenze per malattia è stata ottenuta (e mantenuta nel tempo; • per venire incontro alle richieste di diverso orario di lavoro da parte del personale, il servizio telefonico è stato esteso di due ore (dalle 9:00 alle 17:00 è passato a 8:00-18:00). Ciò ha apportato un miglioramento nei tempi di recupero; • una riduzione nelle assenze dovute a situazioni particolari. Secondo la UNISON il progetto ha avuto successo e la sua ricezione da parte degli impiegati è dovuta al fatto che ciò ha dato loro modo di sentirsi più in controllo delle loro ore lavorative. E’ stato d’aiuto a uomini e donne, soprattutto a genitori single i quali hanno avuto l’opportunità di riprendere l’orario a tempo pieno. E’ stata un alternativa agli orari di lavoro ridotti ed ha migliorato la qualità delle prestazioni. Contact persons: Ms Helena Phillips Leeds City Council Head of HR and Service Development Corporate Services and Chief Executive's Departments Mr Martyn Walker Leeds City Council Senior Steward and Convenor UNISON Leeds Local Government Branch Tel.: +44(0)1132476045 E-mail: [email protected] Tel.: +44(0)113 2475135 E-mail: [email protected] 24 West Hungary Consulting – politiche per la conciliazione del lavoro con la vita privata Una preliminare introduzione sull’evoluzione delle politiche per la conciliazione della vita lavorativa con quella privata in Ungheria è stata presentata dalla Dott.ssa Terézia Borosme Bartha (MGYOSZ – Confederazione di lavoratori e industriali ungheresi) e dalla dott.ssa Marianne Rózsàné Lupkovics (MSZOSZ – Confederazione di sindacati ungheresi) Sono stati ribaditi i recenti miglioramenti riguardo la conciliazione del lavoro con la vita familiare in Ungheria, con una netta distinzione tra due fasi: • gli anni ’70 e gli anni ’80, caratterizzati dalla stagnazione dell’economia e una riduzione nel tasso di natalità, durante il quale è stato introdotto il congedo di maternità e il lavoro a tempo pieno non è stato più un obbligo (come accadeva nel contesto della pianificazione dell’economia); • il 1999 che ha visto l’introduzione di un congedo di maternità triennale e un riconoscimento attribuito a situazioni di conciliazione del lavoro con la vita familiare. Un riconoscimento per le “occupazioni che valorizzano la famiglia” è stato istituito nel 1999. Il criterio per l’assegnazione di tale riconoscimento è stabilito in accordo con le parti sociali. L’azienda West Hungarian Consulting (vedi in basso) ha ottenuto questo riconoscimento nel 2003. La casistica riguardante la politica per l’attuazione del conciliazione della vita lavorativa e quella privata della West Hungary Consulting è stata presentata dalla Dott.ssa Ildikó Kósa (direttivo ) e dalla dott.ssa Ms Kardos Endréné (in rappresentanza del consiglio dei lavoratori). L’azienda, fondata nel 1990, opera come società di consulenza per le PMI (specializzata in contabilità, tassazione, risorse umane e questioni attinenti al settore finanziario). Ha iniziato con 4 impiegati ed è velocemente arrivata ai 42 impiegati attuali. Si caratterizza per un atmosfera che viene incontro alle esigenze famigliari. I provvedimenti per la compatibilità con le esigenze famigliari hanno riguardato , tra l’altro, l’attuazione dell’orario di lavoro flessibile, congedo per maternità con corsi di formazione per facilitare il rientro sul posto di lavoro, congedo per motivi famigliari urgenti. L’attuazione è facilitata dal fatto che in questo campo, il lavoro può essere facilmente programmato. La compagnia ha interesse a mantenere i contatti con le donne in congedo di maternità e a facilitare il loro reinserimento sul posto di lavoro 25 attraverso offerte formative e orario di lavoro flessibile oltre alla possibilità di trovare un accordo con il direttivo sull’orario di inizio e termine lavoro. La compagnia fornisce anche molti altri benefici ai propri impiegati oltre le richieste attinenti al lavoro quali la retribuzione delle ferie, un regalo per la nascita di una nuovo nucleo familiare, attività sportive ecc. Tutte queste attività sono finanziate esclusivamente dalla compagnia. Questi interventi sono contemplati dall’accordo lavorativo stipulato con il consiglio dei lavoratori, rivisto ogni due anni. Qualora ci fossero dei problemi, questi sono affrontati nel consiglio dei lavoratori. Contact persons: Ms Terézia Borosme Bartha MGYOSZ - Confederation of Hungarian Employers and lndustrialists Ms Marianne Rézsàné dr. Lupkovics MSZOSZ - National Confederation of Hungarian Trade Unions Tel.: +3614742042 E-mail: [email protected] Tel.: +3614288018 E-mail: [email protected] Ms Ildikó Késa West Hungary Consulting WH Consulting Kft, Hungary, 8900 Zalaegerszeg, Ady u. 2. Ms Endréné Kardos West Hungary Consulting WH Consulting Kft, Hungary, 8900 Zalaegerszeg, Ady u. 2. Tel.: +3692550057 E-mail: [email protected] Tel.: +3692550057 26 L’accordo nazionale interprofessionale della Spagna sulla contrattazione collettiva 2002 L’accordo è stato presentato dalla Dott.ssa Gabriela Uriarte (CEOE — Confederazione dei datori di lavoro) e dalla Dott.ssa María José Casero Garfía ( UGT - sindacati) L’accordo interprofessionale sulla contrattazione collettiva è stato firmato nel 2002 in un contesto di bassa crescita economica ed alta disoccupazione. Lo scopo principale degli accordi interprofessionali della Spagna sulla contrattazione collettiva è fornire orientamenti ai negoziatori agli altri livelli. Nel 2002, l’accordo interprofessionale sulla contrattazione collettiva ha comportato l’impegno per promuovere le pari opportunità attraverso la contrattazione collettiva, un impegno per affrontare la discriminazione e orientamenti su questioni quali la promozione professionale, la conciliazione della vita professionale e familiare, molestie sessuali, ecc. Un gruppo sulle pari opportunità appositamente creato ha analizzato ricerche effettuate per individuare gli ostacoli all’attuazione di pari opportunità per uomini e donne sia dentro che fuori i sistemi del rapporto lavorativo. L’analisi ha anche riguardato l’identificazione di casi di buona pratica, di elementi positivi all’interno delle casistiche ecc. Il lavoro di questa squadra è stato approvato e allegato all’accordo interprofessionale del 2003 che non consta di un documento vincolante bensì di linee guida. Le parti sociali spagnole si sono impegnate a far circolare tali orientamenti. Gli orientamenti forniti a coloro che hanno condotto le trattative nel 2003 sono quindi più articolati di quelli del 2002. L’accordo interprofessionale del 2003 comporta principi che debbono essere inseriti in altri accordi collettivi, chiarisce il contenuto delle clausole anti-discriminatorie, prevede la possibilità di azioni positive e sottolinea la necessità di utilizzare criteri neutri rispetto al genere nelle assunzioni, classificazioni, formazione professionale e sistemi di promozione. Uno degli obiettivi dell’accordo interprofessionale 2003 è anche quello di evitare di descrivere i diversi impieghi in termini maschili negli accordi collettivi. 27 L’impatto dell’accordo interprofessionale 2003 può essere visto anche nel numero di altri accordi collettivi che riprendono le sue stesse clausole. Già sembra che si prenda spesso a riferimento la clausola riguardante la conciliazione del lavoro con la vita privata. Sono stati forniti esempi di tali casi nel settore delle pulizie e della consulenza. Contact persons: Ms Gabriela Uriarte CEOE – Confederation of employers Ms Almudena Fontecha López UGT Trade union Tel.:+34915663406 E-mail: [email protected] Tel.: +34915897671 E-mail: [email protected] 28 Nestlé – politiche per la conciliazione del lavoro e della vita privata e programma "optima" La casistica è stata presentata dalla Dott.ssa Isabel Aubert (Risorse Umane) e dal Dott. Antonio Murillo (UGT, sindacato). La Nestlé è presente in Spagna sin dal 1905. Possiede 13 fabbriche in Spagna, specializzata nella produzione ma con la produzione di gelato localizzata in diverse località. La politica di conciliazione lavoro-vita privata è presente negli opuscoli e su intranet. Tutti gli impiegati possono accedere a tale materiale, con variazioni a seconda dell’impianto. Gli interventi disponibili includono l’orario di lavoro flessibile per lavoratori nei settori amministrativo e tecnico (l’orario di inizio e di termine del lavoro può essere compreso tra le 07.30-09.15 e tra le 17.00-19.00), orario continuativo (pausa pranzo più breve), settimana a tempo ridotto (con termine alle 15.00 il venerdì) ecc. Tutti gli impiegati possono fare richiesta di lavoro part-time. Diversi schemi ad orario flessibile possono essere utilizzati sia dagli impiegati che dagli operai, in concordanza con la tipologia del lavoro svolto. La Nestlé fornisce anche altre possibilità quali: • corsi di formazione durante l’orario di lavoro che trovino applicazione al contesto familiare quali la gestione di situazioni di stress, la gestione dell’orario, l’intelligenza emotiva, ecc • servizi in sito per venire incontro alla conciliazione delle esigenze professionali e della vita privata quali l’agenzia viaggi, negozi di prodotti alimentari, banca e uffici d’assicurazione, ecc. • delegare ai consigli aziendali l’organizzazione delle attività familiari; fornire assistenza a famiglie espatriate, • dare sussidi economici per le spese dell’asilo nido ai figli fino ai 4 anni di età; • fornire cibo per l’infanzia durante il primo anno ecc. 29 Il programma Nestlé Optima ha avuto inizio nel 1998 ed è sostenuto dall’Istituto Spagnolo per la Donna, ed è più articolato delle direttive contemplate dalla legge del 1999 sulla conciliazione del lavoro con la vita privata. Il programma prevede iniziative per le pari opportunità quali: • accertarsi del linguaggio neutrale per quanto riguarda il genere negli annunci di lavoro o nelle descrizioni dell’impiego; • iniziative a discriminazione positiva nei confronti della donna, quali la possibilità • per le donne di lavorare più vicino alla propria abitazione, la possibilità di non essere incluse nei turni notturni fino al compimento di 1 anno del figlio, la possibilità di combinare il congedo durante gli ultimi mesi di maternità con lavoro a tempo parziale. Informazioni sul programma sono disponili sugli opuscoli e sull’intranet, disponibili a tutti gli impiegati. I coordinatori di Optima sono presenti in tutti gli stabilimenti della Nestlé. Contact persons: Ms Isabel Aubert Nestlé Human Resources Mr Antonio Murillo Nestlé UGT, trade union Tel.: 93 480 55 32 E-mail: [email protected] Tel.: +34915897286 30 Lo studio delle parti sociali danesi (DA & LO) - "La retribuzione degli uomini e la retribuzione delle donne" La casistica è stata presentata dalla Dott.ssa Karina Ransby (DA – datori di lavoro danesi) e dalla dott.ssa Ms Maria Hirslund (LO – sindacati danesi). Nel 2000, la DA e la LO all’interno di un accordo di lavoro collettivo, ha stabilito di intervenire su questioni riguardanti le pari opportunità di uomini e donne. Nel 2002 è stato deciso di avviare una ricerca sulla disparità salariale. La ricerca è stata pubblicata nel 2003. Con questa analisi sul trattamento retributivo di donne e uomini è stato raggiunto un accordo congiunto tra le parti sociali sulle cause principali delle disparità di trattamento economico tra uomini e donne. E’ stata la prima volta che in Europa le parti sociali abbiano portato a termine una analisi così esaustiva. L’analisi spiega in dettaglio le cause alla base della disparità di trattamento economico e si sofferma su ulteriori fattori alla base di tale fenomeno. I seguenti elementi sono importanti per comprendere la situazione del mercato del lavoro danese: • La partecipazione delle donne nel mercato del lavoro ha subìto un incremento negli ultimi 20 anni. Malgrado il fatto che il tasso di partecipazione della forza lavoro femminile continua a essere inferiore rispetto a quello degli uomini, il dato riguardante l’età è molto più uniforme rispetto a 20 anni fa; ci sono varie spiegazioni per queste continue differenze. Tra le altre, è stato riscontrato che le differenze nelle rispettive scelte educative di uomini e donne hanno un impatto significativo rispetto al momento della loro comparsa nel mercato del lavoro. La scelta educativa e il relativo settore di specializzazione possono aiutare a spiegare la differenza rispetto ai lavoratori più giovani. • Nell’arco degli ultimi 20 anni, il livello di istruzione della popolazione è notevolmente aumentato. Il livello di istruzione di uomini e donne è più simile oggi che 20 anni fa, e rispetto alla media della popolazione, le donne possiedono un più alto livello di istruzione degli uomini. Ciò non contribuisce ad abbassare le significative differenze di trattamento economico a causa della segregazione settoriale e occupazionale. Non c’è nessun dato evidente che le scelte educative di uomini e donne siano diventate più simili che in passato. Al contrario in alcuni settori il divario si fa più marcato. Diverse scelte educative costituiscono uno dei principali fattori delle segregazione sul mercato del lavoro 31 • Una caratteristica del mercato del lavoro danese è che le donne lavorano principalmente nel settore pubblico e nella sanità, nel settore educativo e nell’assistenza all’infanzia. • Le scelte educative influenzano le scelte professionali (per quel che riguarda il settore e la professione). Quando le donne lavorano nello stesso settore si osserva che alcune professioni sono tipicamente femminili. Tale è il caso dei servizi ai clienti, gli addetti alle vendite, e il lavoro di segreteria. • I dati hanno mostrato molto chiaramente che le donne hanno meno esperienza sul mercato del lavoro (in termini di anni), per la maggior parte usufruiscono del congedo di maternità e di altre tipologie di congedo. Per quanto attiene allo studio in oggetto, la DA e la LO hanno cercato di trovare gruppi quanto più omogenei che potessero essere paragonati (e per questo motivo sono stati esclusi dirigenti, tirocinanti e lavoratori part-time) Lo studio ha come oggetto i lavoratori a tempo pieno contemplati nelle direttive degli accordi collettivi (circa il 40% della forza lavoro del settore privato). Nello studio sono state prese in esame variabili molto dettagliate. Ciò è importante per avere un quadro dettagliato delle disparità di trattamento economico. . • Occupazione: 368 gruppi differenti • Settore: 110 gruppi differenti • Esperienza: misurata in base al numero di anni di lavoro • Educazione: 56 gruppi differenti • Mobilità: numero di lavori cambiati nel periodo 1981-1999 • Regione: localizzazione dell’azienda divisa in tre categorie: grandi città, paesi o piccoli comuni rurali • Bambini: di età compresa tra i 0-17 anni divisi in 3 fasce d’età • Congedi: numero di anni di congedo per maternità o altre tipologie di congedo Sono stati presi in considerazione due concetti relativi alle retribuzioni. Il primo corrisponde alla remunerazione diretta, (ovvero il salario lordo) e l’altro chiamato “retribuzioni complessive” che comprende ad esempio retribuzioni percepite in caso di congedi (congedi per malattia, per maternità, per seguire i figli ecc.) Sono state rese note le disparità nel 32 trattamento economico medio di uomini e donne tenendo presenti i due concetti relativi alle retribuzioni (vedi Presentazione in appendice per i dati esatti). La conclusione alla quale si è giunti nello studio è che la segregazione occupazionale è il principale fattore scatenante le disparità retributive di uomini e donne seguito dal fattore relativo all’educazione e alla segregazione settoriale. Altri fattori quali gli anni di esperienza, i congedi, la mobilità hanno anch’essi un ruolo importante soprattutto nel caso dei lavoratori del terziario. Ma non si dovrebbe dimenticare che non tutto può rientrare in dati statistici. La disparità di trattamento economico sono più elevate nei lavoratori del terziario rispetto agli operai, inoltre è rimasto senza spiegazione il maggiore divario di trattamento economico per quel che riguarda i lavoratori del terziario. I casi di disparità ingiustificate rappresentano circa il 3,4% degli operai e il 6,6% degli impiegati. Tali disparità ingiustificate non significano necessariamente che la disparità di trattamento sia causata da elementi discriminanti. Potrebbero invece essere collegati a fattori che non sono facilmente quantificabili quali le capacità contrattuali, il rendimento personale, la formazione specifica orientata alle richieste dell’azienda che migliora il rendimento del soggetto. Mediamente, il divario nel trattamento economico è minore nelle donne giovani. Il fatto stesso di avere un figlio non ha un impatto negativo sul salario. Al contrario, sembrerebbe avere effetti positivi in relazione a una maggiore efficienza e stabilità. Tuttavia, il fatto di prendere lunghi periodi di permesso ha chiaramente un impatto negativo a lungo termine sullo stipendio. (collegato al fatto che le donne hanno meno anni d’esperienza lavorativa). Nel periodo durante il quale è stato effettuato lo studio, il nuovo governo ha sospeso un decreto legge varato dal precedente governo che avrebbe introdotto l’obbligo di specifici dati sugli stipendi basati sul genere a livello aziendale. Per intraprendere azioni concrete in questo campo, l’attuale governo in carica ha creato due gruppi di lavoro ai quali partecipano anche le parti sociali. L’obiettivo del primo gruppo di lavoro è quello di analizzare le cause della segregazione sul mercato del lavoro nei settori privato e pubblico. L’obiettivo del secondo gruppo è quello di produrre un documento che orienti i datori di lavoro nell’accertamento della parità di trattamento economico per uomini e donne. I gruppi hanno iniziato le loro attività solo recentemente. Nel contratto collettivo del 2004, la LO e la DA si sono trovati d’accordo nella creazione di un fondo per suddividere i costi dei congedi parentali tra i datori di lavoro nei diversi settori. Ciò è considerato un follow-up diretto dell’analisi sulle disparità di trattamento economico. 33 L’obiettivo del fondo è quello di assicurare una perequazione delle spese sostenute dalle aziende in relazione ai congedi parentali degli impiegati. Le trattative hanno condotto alla decisione di estendere dalle 18 alle 26 settimane i congedi di maternità/paternità con pieno stipendio; ciò costituisce un significativo miglioramento. Allo stesso modo, ricevere il pieno stipendio durante il congedo di maternità/paternità permette ai genitori di mantenere il diritto ai contributi per la pensione. La piattaforma varata dal nuovo governo danese pubblicata il 18 febbraio 2005 include la proposta che le aziende una certa massima dimensione siano vincolate dall’obbligo di preparare statistiche sulla parità di trattamento economico – oppure , in alternativa- di fornire rapporti sull’evoluzione della parità retributiva a livello aziendale su base regolare. Contact persons: Ms Karina Ransby DA - Confederation of Danish Employers Senior Adviser Tel.: +32(0)22850546 E-mail: [email protected] Ms Jette Lykke LO - Danish Confederation of Trade Unions Adviser Tel.: +4535246157 E-mail: [email protected] Or Mr Henrik Beck ([email protected]) Ms Lise Bardenfleth ([email protected]) 34 Le parti sociali della Finlandia – unificazione dei sistemi di retribuzione e contratti collettivi nel settore chimico. La casistica è stata presentata dalla Dott.ssa Minna Etu-Seppàlà (EK – Confederazione delle industrie finniche) e dal Dott. Markku Palokangas (Sindacato di dipendenti stipendiati). In Finlandia, i contratti di settore sui lavoratori del terziario erano tradizionalmente negoziati da soggetti provenienti da organizzazioni centrali. Ciò spiegherebbe perché la Confederazione di Industrie finniche e il sindacato dei dipendenti stipendiati hanno partecipato direttamente nel caso presentato. In Finlandia diversi contratti collettivi si rivolgono sia agli operai che ai lavoratori del terziario. I dirigenti solo raramente sono coperti da contratti collettivi a livello di settore.. La casistica presentata si riferisce al processo che ha condotto all’unificazione di due sistemi retributivi e a due contratti collettivi per i lavoratori del terziario nel settore chimico industriale. Nella metà degli anni 90 esistevano due tipi di contratti collettivi nel settore chimico industriale che riguardavano i lavoratori del terziario ( per motivi storici). Uno era rivolto a lavoratori nel settore impiegatizio e l’altro a lavoratori nel settore tecnico. Questi due contratti collettivi includevano due diversi metodi di pagamento. Gli impiegati avevano un livello retributivo inferiore, ed erano prevalentemente lavoratori di sesso femminile, mentre i lavoratori nel settore tecnico erano prevalentemente uomini. Il bisogno di un cambiamento divenne evidente negli anni ’90 poiché il lavoro degli impiegati e quello dei lavoratori con qualifiche tecniche divenne più simile anche a causa del rapido sviluppo dei sistemi informatici. Non si sentiva più la necessità di due sistemi retributivi differenti. I vecchi sistemi di pagamento erano obsoleti. Non era più pratico avere due contratti collettivi e due sistemi retributivi a livello aziendale. Questo periodo ha coinciso anche con l’accorpamento del sindacato degli impiegati con quello dei lavoratori con qualifiche tecniche in un solo sindacato. L’unificazione dei sistemi retributivi è avvenuta in maniera graduale ed ha richiesto del tempo. Le discussioni con i lavoratori sulla necessità di unificare i sistemi ha avuto inizio nel 1992. I precedenti sistemi retributivi sono stati sostituiti con uno nuovo alla fine del gennaio 1997. Il nuovo sistema retributivo includeva la valutazione analitica del lavoro e retribuzioni basate sulle competenze sia per gli impiegati che per i lavoratori con mansioni tecniche. Tuttavia, i livelli retributivi e i contratti collettivi erano ancora differenti. I due contratti collettivi vennero unificati all’inizio del 1998. Lo stesso sistema di trattamento economico e i livelli 35 retributivi sono stati applicati sia agli impiegati che ai lavoratori con mansioni tecniche all’inizio del 1999. Questa dilazione temporale è stata concordata con le parti sociali ed è stata approvata dall’ Ombudsman finnico per la parità di trattamento. Ciò è stato molto importante perché durante il periodo di transizione c’era un sistema di retribuzione ma due serie di livelli retributivi per gli impiegati e i lavoratori tecnici e anche a causa del fatto che alcune delle occupazioni dei lavoratori in questi due gruppi avrebbero potuto essere considerati lavoro di pari valore, e c’era il rischio che due diverse scale retributive potessero essere considerate la causa della discriminazione nella retribuzione. Il tempo è un fattore importante per rendere l’unificazione economicamente possibile. Nel 1996, prima dell’unificazione, c’era una differenza nella scala di retribuzione minima (che esprimeva livelli di retribuzione minimi) del 9% tra i due sistemi. Nel 1999, questa differenza si è ridotta allo 0%. La differenza nella scala di retribuzione minima ha avuto un impatto immediato e di lungo periodo sulle differenze retributive. Anche dopo l’unificazione, le differenze retributive tra uomini e donne continuano a diminuire (vedere presentazione in allegato per i dati specifici) Il principale elemento che spiega il restante divario retributivo è che uomini e donne hanno mansioni e competenze diverse. Le occupazioni nel settore chimico industriale rimane tuttora ad alto livello di segregazione. L’unificazione dei sistemi retributivi e dei contratti collettivi ha condotto alla valutazione di tutti gli impieghi dei lavoratori del terziario. Nel nuovo sistema retributivo, i salari si basano più sul valore del lavoro e sulle competenze e attitudini individuali (e meno sugli anni di anzianità). La valutazione del lavoro a livello aziendale è effettuato e sottoposto a regolare verifica da parte di un gruppo di lavoro (datori di lavoro e rappresentanti dei lavoratori). I datori di lavoro e i sindacati si sono detti soddisfatti di questo nuovo metodo retributivo. Anche se in teoria è possibile, nessuna azienda del settore chimico industriale si è allontanata dal sistema di pagamento orizzontale da quando è stato introdotto l’accorpamento dei due sistemi retributivi. Introdurre un nuovo sistema di valutazione occupazionale non è un compito facile. Sono molto importanti gli incontri di discussione e di formazione con tutte le parti interessate. Nel primo anno dall’introduzione del nuovo sistema retributivo sono stati organizzati 200 seminari dai sindacati insieme ai datori di lavoro per spiegare il cambiamento nelle retribuzioni dei lavoratori, nello status lavorativo, ecc. L’arco di tempo in cui ciò è avvenuto è stato ugualmente importante. Il nuovo sistema retributivo è stato collaudato su un campione di aziende prima della sua introduzione nel settore chimico industriale. 36 Lo scopo primario del progetto è stato quello di unificare i contratti collettivi e modernizzare i sistemi retributivi. Nel fare ciò, è stato riscontrato che alcuni lavori impiegatizi erano valutati meno in confronto agli impieghi nel settore tecnico e secondo il nuovo sistema ancora in via di collaudo. Ad esempio, nel precedente sistema il titolo di studio, di lavoro e l’anzianità avevano un valore elevato. Nel nuovo sistema tutto ciò non è avvenuto mentre è stato dato maggiore risalto alla valorizzazione delle capacità e attitudini individuali. La questione di genere è stata al centro dei colloqui. La revisione del sistema di valutazione retributivo e l’introduzione di criterio di genere più neutro hanno avuto un ruolo fondamentale. L’accorpamento di sistemi ha avuto un costo relativamente basso per i dipendenti (circa il 2% della retribuzione complessiva annuale), tuttavia i costi per i datori di lavoro non sono sempre stati di pari valore e alcuni datori di lavoro hanno affrontato spese maggiori di altri. Ciò è potuto avvenire perché le parti sociali hanno ritenuto, in un contratto collettivo nazionale del 1996 che la contrattazione riguardo l’utilizzo di una certa parte di incremento nello stipendio doveva essere lasciata alle parti in causa. (per esempio, il cambiamento nel sistema retributivo) Occorre tuttavia essere consapevoli che il cambiamento avvenuto nelle scale retributive non ha comportato un aumento per tutti: le scale sono state alzate a un livello minimo, quindi coloro che già ricevevano uno stipendio più alto, non hanno ottenuto l’aumento. Simili accordi retributivi sono stati introdotti nel settore energetico, metallurgico, edile e alimentare. Contact persons: Ms Minna Etu-Seppàlà Confederation of Finnish Industry Senior Legai Adviser Labour Market Policy Mr Markku Palokangas Union of Salaried Employees Chief Negotiator Collective Bargaining Department Tel.: +358 9 4202 2280 E-mail: [email protected] Tel.:+ 358 9 1727 3267 E-mail: [email protected] 37 Gli interventi del sindacato irlandese (ICTU) : "La contrattazione per le pari opportunità e per la parità di trattamento economico di uomini e donne” La casistica è stata presentata dal Dott. David Joyce,(ICTU) (Congresso dei sindacati irlandese) La normativa irlandese che rende illegale la discriminazione retributiva sulla base di differenze di genere è in vigore dal 1975. Sono avvenuti importanti cambiamenti riguardo il ruolo della donna nella società e un importante aumento nel numero di donne nel mercato del lavoro sin dall’entrata dell’Irlanda nell’Unione Europea. Il concetto di pari retribuzione per lavoro di pari valore si è diffuso sempre di più rispetto agli anni Cinquanta. Tuttavia ancora permane un divario del 15% in Irlanda (5% nel settore pubblico dove le donne prevalentemente lavorano e con una forte componente sindacale). La ICTU ha riferito che i motivi del divario retributivo sono da ricondursi a discriminazioni nei sistemi di trattamento economico, alle strutture di classificazione, e alla retribuzione basata sul rendimento. Si ritiene che in generale in Irlanda vi sia una sottovalutazione delle capacità delle donne e del loro rendimento nel settore dell’istruzione. La segregazione del mercato del lavoro è un problema reale in Irlanda (segregazione orizzontale, occupazionale e verticale). La maggior parte delle donne lavora nella sanità, nell’istruzione, ecc. Uno studio recente condotto dalla IBEC (datori di lavoro) ha mostrato che le donne rappresentano soltanto il 3% dei dirigenti nel direttivo. Un'altra preoccupazione importante riguarda la debolezza del legame della donna con il mercato del lavoro (ad es. le donne spesso prendono dei periodi di congedo, sfruttano appieno le opportunità di lavoro parttime ecc.) Quando le donne hanno circa 40 anni hanno fatto un esperienza lavorativa di almeno 9 anni inferiore rispetto agli uomini. Il 73% delle donne lavora part-time, la maggior parte di esse per motivi familiari. Ciò ha un grande impatto sulle disparità retributive tra uomini e donne. Le donne mostrano anche di tollerare meno le ore di lavoro straordinario, traggono meno profitto da “riconoscimenti per molti anni di servizio” , hanno meno promozioni, e una volta terminata l’esperienza lavorativa avranno una pensione più bassa rispetto agli uomini. Occorre un approccio multidirezionale per attrarre e mantenere la forza lavoro. Gli interventi elaborati dalla ICTU fanno parte di un più ampio programma per l’uguaglianza di genere. Tale programma fornisce interventi di attivazione immediata (informazione, consulenza, 38 curriculum ecc.) per coloro i quali si occupano della questione dell’uguaglianza di genere sul posto di lavoro, fornendo consulenza sulle azioni da intraprendere da parte dei datori di lavoro e dei lavoratori. I datori di lavoro, attraverso la IBEC, sono stati sollecitati a fornire le loro osservazioni sul progetto prima della sua pubblicazione. Pur facente parte di una singola pubblicazione, i capitoli possono essere considerati a sé stanti e contengono riferimenti incrociati. Il progetto sugli strumenti da adottare è composto da 11 capitoli. 1. Divario retributivo tra uomini e donne – dati recenti 2. Le normative e la parità di genere 3. Certificazione di parità 4. Valutazione lavorativa 5. Valutazione dell’impatto rispetto al genere. 6. Assunzione & Selezione del personale 7. Questionario sulla retribuzione in base al genere 8. Auto promozione 9. Aggiornamenti sulla parità per i datori di lavoro 10. Risorse 11. Bibliografia Si tratta di una serie di strumenti pratici. Tale raccolta di strumenti deve essere utilizzata dai dirigenti dei sindacati prima che azioni comuni vengano intraprese dai datori di lavoro e dai sindacati. E’ uno schema di riferimento per ottimizzare le capacità contrattuali delle donne, che è parte delle strategie della ICTU. Possibili interventi sono descritti nel progetto quali la formazione di coloro che si occupano della selezione del personale, dei dirigenti, tutors, ecc. All’interno del progetto sono anche descritte situazioni di parità di trattamento economico che possono essere d’ausilio ai datori di lavoro per aiutare i sindacalisti nelle trattative. Il kit di strumenti è un’iniziativa piuttosto recente. Ancora non vi sono dati riguardo il suo impiego da parte delle aziende. 39 I corsi di formazione presentati possono essere adattati al contesto di riferimento. Contact person: Mr David Joyce Irish Congress of Trade Unions Policy Officer - Equality Tel.: +35318897777 E-mail: [email protected] 40 “Timeout for the Family”: Una Campagna Informativa delle Parti Sociali per la Promozione del Pari Utilizzo dei Congedi Familiari in Finlandia Lo scopo della campagna per il congedo familiare è stato quello di incoraggiare i genitori, soprattutto gli uomini, ad avvalersi dei congedi familiari in maniera più equa. Alla base risiede la disparità nell’utilizzo di congedi parentali da parte di donne e di uomini e l’opinione condivisa dalle parti sociali che una efficace conciliazione della vita lavorativa con quella familiare è a beneficio di tutti: i figli, la famiglia, il datore di lavoro e la comunità. Finora i padri non si sono avvalsi fino in fondo del loro diritto al congedo familiare. Nel 2002 circa il 3% dei padri si è avvalso di questo congedo. Mentre il congedo di paternità è sempre più diffuso: nel 2002 quasi il 67% dei padri si è avvalso del proprio diritto ad usufruire di tale congedo. Si dà importanza al fatto che la condivisione della condizione di genitore aumenta situazioni di parità nell’ambiente lavorativo. L’obiettivo della campagna è stato quello di apportare un cambiamento negli atteggiamenti dei rappresentati dei datori di lavoro e degli impiegati attraverso una serie di esperienze lavorative. Il punto di partenza della campagna, attivata dalle organizzazioni centrali del mercato del lavoro, è stato il seguente elemento facente parte dell’accordo per le politiche retributive 2001-2003: “Le parti in causa organizzeranno in modo concertato iniziative regionali finalizzate alla conciliazione della vita familiare con quella lavorativa attraverso la promozione di un eguale utilizzo dei congedi familiari”. I gruppi oggetto delle iniziative hanno compreso rappresentanti di rilevo dei lavoratori e dei datori di lavoro (manager HR, delegati di fabbrica, dirigenti del settore per la sicurezza e la salute sul posto di lavoro), partner in rapporto di cooperazione (quali centri per la salute della famiglia, uffici locali degli istituti per la previdenza sociale), esperti in politiche familiari e in organizzazioni per il mercato del lavoro. La campagna “Timeout for the Family” ha condotto sei seminari pomeridiani in diverse parti del paese nella primavera del 2002. Ogni seminario ha visto la partecipazione di 50-110 persone, a seconda del luogo. L’organizzazione del seminario è avvenuta a livello locale sotto il coordinamento degli operatori regionali in rappresentanza dei centri regionali, dei comitati regionali, o degli organismi corrispondenti sia delle organizzazioni dei lavoratori che di quelle dei datori di lavoro. 41 Unitamente al documento sugli orientamenti approvato dal Comitato delle Parti Sociali sulla Parità, i seminari • Hanno fornito informazioni sull’utilizzo di congedi familiari attraverso i contributi apportati da esperti nel campo legale, economico, dell’orario di lavoro e dei bisogni dell’infanzia, oltre a altro materiale di riferimento • Attraverso la presentazione di casi richiesti sul posto di lavoro, è stata presentata sia la percezione del datore di lavoro che quella del lavoratore riguardo gli effetti dei congedi familiari. • Il gruppo teatrale Geist si è esibito in una serie di brevi rappresentazioni e sketch comici di diverse situazioni familiari, aggiungendo più effetto al richiamo a una maggiore consapevolezza delle questioni in oggetto promossa dalla campagna. I dirigenti preposti alla divulgazione dei supporti informativi degli organismi centrali hanno organizzato conferenze stampa prima dei seminari. Sia le conferenze stampa che i seminari sono stati condotti da rappresentanti delle organizzazioni di lavoratori e dei datori di lavoro con una serie di turni preventivamente stabiliti.. Il “Finnish Occupational Health and Safety Fund” (fondo finlandese per la sanità la sicurezza sul posto di lavoro) è stato il principale finanziatore dell’evento. Gli eventi sono hanno avuto ampia risonanza sulla stampa, la radio e la televisione. La visibilità dei leader delle organizzazioni hanno contribuito in maniera significativa alla pubblicità. L’ampio interesse mostrato dai media nella campagna “Timeout for the Family” può anche essere il risultato del rapporto governativo sulle politiche per l’infanzia, deliberato in parlamento negli stessi giorni in cui è stata avviata la campagna. La grande visibilità della campagna per la promozione di una maggiore consapevolezza della parità di accesso al congedo familiare si è avuta anche grazie alla grande quantità di materiale informativo e all’enfasi data all’importanza del dialogo tra le parti sulle diverse possibilità di conciliare il lavoro con la vita familiare. Ulteriori suggerimenti a riguardo sono stati fatti durante le conferenze stampa e le tavole rotonde. Il successo dell’iniziativa “Timeout for the Family” è anche dovuto allo sforzo comune delle organizzazioni del mercato del lavoro. La campagna, operando un cambiamento nella mentalità e negli atteggiamenti del mondo del lavoro ha promosso un processo grazie al quali ulteriori situazioni di conciliazione del lavoro con la famiglia potrebbero divenire pratiche comuni. 42 Contact persons: Ms Minna Etu-Seppàià Confederation of Finnish Industries Senior Legai Adviser Labour Market Policy Tel.: +358 9 4202 2280 E-mail: [email protected] Ms Riitta Martiskainen Finnish Confederation of Salaried Employees Research Adviser Labour Market Policy Tei.:+ 358 9 1315 2239 E-mail: [email protected] 43 La guida all'occupazione FPB-TUC per piccole e medie imprese La Guida all'Occupazione FPB-TUC è concepita come strumento per la conformità di questioni di ordine quotidiano con la normativa vigente in materia nel Regno Unito, e per assistere piccole imprese a mantenere i rapporti con la società. La Guida è di facile comprensione ed è aggiornata annualmente. La Guida all'Occupazione è una guida esauriente che contempla ogni aspetto della normativa sull'occupazione. La Guida pratica fornisce orientamenti e modelli d'esempio per attuare tale normativa sul posto di lavoro. La Guida tratta tematiche quali: • Minimo salariale • Lavoro a orario flessibile • Retribuzione e Congedo di Maternità • Congedo di Paternità • Orario di lavoro - giovani • Licenziamento • Discriminazione basata sull'orientamento sessuale • Tutela religiosa • Consulenza sulla legislazione a tutela del lavoratore • Risoluzione dei Conflitti • Telefonia mobile e molto più... Ogni capitolo è arricchito da modelli di esempio e lettere, consultabili anche su supporto CDRom. 44 La Guida per l'Occupazione è pubblicata da FPB, sostenuto dal TUC e sanzionato dall'Iniziativa per lo Sviluppo delle Piccole Imprese (SFEDISmall Firms Development Initiative) Contact person: Ms Alison Fletcher The Forum of Private Business Tel.: +441565634467 E-mail: [email protected] 45 Sito web con indicatore retributivo Per aprire un sito web con l’indicatore retributivo occorrono 3 elementi: • un questionario on line, • una calcolatrice per controllare la retribuzione, il salario o trattamento economico, • un sito web con informazioni relative al mercato del lavoro. Il primo indicatore retributivo è stato creato nei Paesi Bassi nel 2000. Gli obiettivi del sito erano i seguenti: • • • • • • fornire ai lavoratori una visione più completa della loro retribuzione e di quella di loro colleghi in qualsiasi altra professione; migliorare l’efficacia delle politiche per le condizioni lavorative studiando l’impatto dei contratti collettivi, utilizzando la compilazione di un questionario da parte degli utenti del sito – e quindi i loro dati- come punto di riferimento; mettere in evidenza i link con dati di ricerche scientifiche su questo argomento; e approfondire il possibile legame tra i divari salariali e le discriminazioni di genere ed etniche. La dimensione di genere del sito è una componente essenziale del sito; Il confronto attuato tra la retribuzione dell’utente e quella di altri lavoratori è reso possibile dalla disponibilità di dati precedentemente comunicati da utenti appartenenti al medesimo settore professionale. L’indicatore di retribuzione olandese ha attratto un sempre maggior numero di utenti (fino a 370,000 al mese nel marzo 2004), ed attualmente dispone di un’ampia banca dati grazie a 70,000 questionati compilati (equivalente all’1% dei lavoratori nel Paesi Bassi). Dal mese di Aprile 2004 il prototipo olandese è stato adottato ai mercati del lavoro nazionali di ulteriori 8 paesi in Europa quali il Belgio, la Danimarca, la Finlandia, la Germania, l’Italia, la Polonia, la Spagna, il Regno Unito e altri paesi dentro e fuori la UE sono in via di inserimento. Ulteriori informazioni e link a diversi siti con indicatori retributivi sono disponibili presso: http://www.wageindicator.org/ 46 Contact person: Ms Kea Tijdens Stichting Loonwijzer / Wageindicator Plantage Muidergracht 4 1008 TV Amsterdam The Netherlands www.wageindicator.orq 47 Il fondo centrale per il congedo di maternità/paternità in Danimarca Il contratto di lavoro collettivo nel mercato del lavoro privato della Danimarca ha portato alla creazione di un fondo per i congedi parentali per assicurare la parità delle spese affrontate dalle aziende in relazione con i congedi parentali. L’accordo è stato firmato dalle due principali parti sociali nel settore privato del mercato danese: DA (datori di lavoro) e LO (sindacati). Durante le trattative i congedi per gravidanza e di maternità/paternità con piena retribuzione è stata portata dalle 18 alle 26 settimane, che costituisce un significativo miglioramento delle condizioni per i genitori. Allo stesso modo, ricevere la retribuzione per intero durante il congedo parentale permette al genitore di mantenere il diritto ai contributi pensionistici durante il periodo di congedo dal lavoro. Secondo la proposta di mediazione adottata nell’aprile 2004: "LO e DA si trovano d’accordo alla creazione di uno schema che in conformità con provvedimenti specifici, pareggerà le spese sostenute dalla compagnia per il congedo parentale in conformità con i contratti collettivi, di modo che queste spese non siano solo a carico del datore di lavoro. L’obiettivo è quello di sostenere un mercato del lavoro che fornisca pari opportunità a uomini e donne. Tutte le aziende private affiliate alla Confederazione dei Datori di Lavoro Danesi contribuiranno alla perequazione di questi fondi. Gli schemi proposti constano principalmente di fondi per la perequazione mirati ai diversi settori e collegati attraverso un'unica piattaforma perequativa. Gli schemi che sono stati creati per tempo sono inclusi grazie alla piattaforma comune di collegamento. Gli schemi basati sulla possibilità che la i sussidi di disoccupazione vengano mantenuti saranno definiti al più presto e non più tardi del 1° luglio 2005”. L’introduzione del fondo per il congedo parentale significa che le donne non rappresentano più una maggiore fonte di spesa occupazionale degli uomini a causa di congedi per gravidanza e maternità. Inoltre, la segregazione all’interno del mercato del lavoro a causa del genere sta diminuendo. Ciò significa anche che la perdita nella retribuzione di uomini e donne per congedi collegati alla gravidanza o alla maternità/paternità è diminuita. Circa la metà di questo congedo è retribuito attraverso soluzioni di indennità se il lavoratore decidesse di avvalersi dell’intero congedo. Il contratto contempla i circa 650.000 membri della LO e circa 28.000 aziende nel mercato del lavoro privato – ovvero, lavoratori non specializzati e specializzati, oltre a lavoratori del terziario. 48 Il 27 marzo 2002, il congedo di maternità in Danimarca è stato esteso a 1 anno attraverso indennità rientranti nella stessa categoria dei sussidi per la disoccupazione. Grazie a questa estensione, il congedo di paternità è diminuito (dalle 4 alle 2 settimane) e il cosiddetto congedo per la cura del figlio è stata gradualmente eliminato. In realtà ciò costituisce una diminuzione delle possibilità di congedo, sebbene non sia stato pienamente utilizzato, ma in generale questa soluzione fornisce migliori indennità economiche. Le prime statistiche effettuate dopo l’introduzione dell’estensione del congedo parentale mostrano che le donne mediamente usufruiscono di un congedo di 25,1 settimane (pari a un incremento di 3 settimane) mentre gli uomini si avvalgono di un periodo di congedo di 2,6 settimane (1 giorno in più). Il congedo di maternità/parentale in Danimarca è suddiviso come segue: • 4 settimane prima del parto per la madre (con i tassi dei sussidi di disoccupazione e indennità salariali dal fondo centrale) • 14 settimane dopo il parto per la madre (con i tassi dei sussidi di disoccupazione e indennità dal fondo centrale) • 2 settimane per il padre (con i tassi dei sussidi di disoccupazione e indennità dal fondo centrale) • altre 32 settimane per entrambi i genitori. Complessivamente 64 settimane (ai tassi dei sussidi di disoccupazione per 32 settimane e indennità salariali per 6 settimane dal fondo centrale) Il 26 settimane retribuite attraverso il fondo per il congedo parentale include 4 settimane di congedo di gravidanza per la madre, 14 settimane di congedi di maternità per la madre, 2 settimane di congedi di paternità per il padre e 6 settimane di congedo da suddividere tra entrambi. I lavoratori hanno quindi il diritto a complessive 80 settimane di congedo di maternità/paternità dopo il parto, incluse 52 settimane di sussidi per la disoccupazione dal fondo centrale, incluse 4 settimane di congedo per gravidanza. Questo schema permette una certa flessibilità per quel che riguarda il momento in cui si usufruisce del congedo. Secondo lo schema perequativo, il rimborso significa l’intero ammontare dello stipendio – tuttavia considerando un minimo in vista delle varie disposizioni contemplate dal contratto collettivo sulle retribuzioni durante il congedo di maternità/paternità. L’indennità è stata fissata a un minimo di DKK 115 all’ora una volta attuato lo schema. Inoltre, ci sono altre spese contemplate dai contratti collettivi quali schemi previdenziali. L’indennità è prevista per 26 settimane durante le quali la maggior parte dei contratti collettivi prevede la retribuzione dello stipendio per intero 49 fino a un quantitativo minimo stabilito. Inoltre, ulteriori perequazioni sono contemplate dai diversi schemi di settore. Dal 1 luglio 2004 il contributo al fondo per il congedo parentale ammonta a circa DKK 785 per lavoratore indipendentemente dal sesso o dall’età. Gli schemi di perequazione sono obbligatori per tutti i lavoratori che rientrano nei contratti di lavoro collettivi e inoltre, le compagnie possono scegliere di far rientrare anche altri lavoratori nella perequazione. Contact persons: Ms Karina Ransby DA - Confederation of Danish Employers Senior Adviser Tel.: +32(0)22850546 E-mail: [email protected] Ms Jette Lykke LO - Danish Confederation of Trade Unions Adviser Tel.: +4535246157 E-mail: [email protected] Or Mr Henrik Beck ([email protected]) Ms Lise Bardenfleth ([email protected]) 50 FESC – un’iniziativa delle parti sociali e un contratto nazionale per servizi di custodia per l’infanzia più flessibili in Belgio. Un’iniziativa delle parti sociali per il finanziamento di maggiori e più flessibili servizi per l’infanzia Il “Fondo per strutture e servizi collettivi” nazionale belga (in francese: Fond des Equipements et Services Collectives o FESC) è stato istituito nel 1971 dall’Ufficio Nazionale per Sussidi Familiari a Lavoratori Retribuiti. Lo scopo iniziale di questo fondo è stato quello di finanziare nuove infrastrutture per i servizi di custodia per l’infanzia, ovvero, servizi per bambini tra 0 e 3 anni dalle 09:00 alle 17:00. Da allora il mercato del lavoro è chiaramente cambiato: più donne ne sono entrate a far parte e hanno deciso di restare sul mercato del lavoro. Il modello tradizionale di famiglia monoreddito è diventato sempre meno frequente, sono emersi nuovi modelli familiari: la distanza tra il posto di lavoro e l’abitazione è diventato più lungo, nuove e più flessibili forme di impiego sono state demandate al datore di lavoro. La conciliazione del lavoro con la vita familiare è quindi diventato più arduo. Si è fatta sempre più evidente la necessità di servizi di custodia per bambini fino a divenire un problema collettivo che necessitava una risposta collettiva. Consapevoli del problema, i sindacati e le organizzazioni dei datori di lavoro nel 1993 hanno avanzato all’unanimità una proposta al Consiglio Nazionale del Lavoro. La proposta si è trasformata in un contratto collettivo con un risultato concreto: dal 1994 ogni datore di lavoro nel settore privato contribuisce lo 0,05% dell’insieme degli stipendi al fondo (FESC) con l’obiettivo di finanziare specifici programmi per l’infanzia. Come funziona? Quale genere di progetti per l’infanzia ottiene i finanziamenti? Quali condizioni devono essere soddisfatte? Il contributo sociale dello 0,05 % dell’insieme degli stipendi retribuiti da tutti i datori di lavoro, va al fondo (FESC). Questo fondo sovvenziona progetti per l’assistenza all’infanzia, la maggior parte dei quali a livello locale. La sovvenzione è calcolata/retribuita per ogni figlio di lavoratori stipendiati/dipendenti o disoccupati in cerca di occupazione e per giornata di presenza. 51 Possono usufruire dei sussidi le seguenti tipologia di assistenza all’infanzia, determinate dalle parti sociali: • "custodia dei bambini fuori l’orario scolastico” (dai 2,5 ai 12 anni), prima e dopo l’orario scolastico, durante le vacanze da scuola, e il mercoledì pomeriggio; • "assistenza flessibile all’infanzia" (dai 0 ai 12 anni), prima delle 7:00 o dopo le 18:00 se i genitori lavorano con orario flessibile (turni notturni ad esempio); • assistenza ai bambini in malattia" (dai 0 ai 12 anni) a casa o in luoghi appositi se i bambini sono troppo malati per essere spostati nel luogo dove solitamente si trovano quando i genitori sono al lavoro; • "assistenza d’emergenza a bambini"(dai 0 ai 3 anni), se i genitori ricevono un’offerta di lavoro, seguono un corso di formazione in una determinata organizzazione o seguono un processo di reinserimento nel mondo del lavoro (per un periodo dai 6 mesi in poi) Le mediazioni economiche del FESC possono coprire solo le spese di retribuzione e operative. Gli ‘utenti’ dei progetti per l’infanzia devono anch’essi pagare un contributo. Inoltre, devono adempiere alle seguenti condizioni: • Le parti sociali devono dare la loro approvazione al progetto, in collaborazione con le commissioni regionali per l’occupazione; • Il progetto deve essere in sinergia con la rete sociale locale e con l’utilizzo delle infrastrutture locali preesistenti; • Standard qualitativi minimi sono necessari per le infrastrutture e per le qualifiche professionali/capacità dei lavoratori • Le istituzioni preposte devono effettuare controlli di qualità su base regolare.. Una risposta ai cambiamenti in atto nel mercato del lavoro e alle esigenze dei lavoratori ma anche un’importante risorsa occupazionale. I progetti sovvenzionati dal FESC hanno avuto un enorme successo nel 2003: circa 400 progetti; 22824 bambini in servizi di custodia fuori l’orario scolastico; 848 bambini in servizi di custodia a orario flessibile; 301 in custodia d’emergenza e 32636 giorni dedicati all’assistenza a bambini in malattia, e il successo continua. . 52 Ciò costituisce anche un’importante forma di occupazione a livello sociale. Attualmente 2100 persone hanno un’occupazione all’interno dei progetti sovvenzionati. Le cosiddette “fasce a rischio” che non hanno facile accesso al mercato del lavoro non possono essere escluse dal lavoro. Un’ulteriore dimensione dell’iniziativa delle parti sociali Il re-orientamento e il finanziamento al FESC dalle parti sociali è stata una risposta alle crescenti richieste del datore di lavoro per una maggiore flessibilità ed ai problemi attinenti alla difficile conciliazione del lavoro con la vita privata. I progetti finanziati dal FESC hanno aiutato i lavoratori e soprattutto le donne e genitori single a entrare nel mondo del lavoro, restare sul mercato del lavoro, far parte di un sistema a orario flessibile e quindi essere aiutati ad attuare le situazioni occupazionali con pari opportunità. Poiché tutti i datori di lavoro del settore privato danno il loro contributo e le sovvenzioni vanno a progetti per la comunità locale, molti lavoratori, anche persone che lavorano nelle PMI, possono trarne beneficio. Occorre inoltre sottolineare che sebbene l’organizzazione di servizi per l’assistenza all’infanzia sia principalmente – ma non totalmente- la responsabilità delle autorità pubbliche, i nuovi interventi sono stati individuati e gestiti dalle parti sociali. Questa iniziativa dimostra che le parti sociali possono, cooperando l’uno con l’altro, individuare e trovare soluzioni ai problemi o ai bisogni della collettività e che le parti sociali possono organizzare e amministrare progetti e obiettivi per proprio conto. Contact persons: Ms Sonja Kohnenmergen VBO-FEB Ms Gitta Vanpeborgh ABW-FGTB Tel.: +32(0)25150840 E-mail: [email protected] Tel.: +32(0)25068266 E-mail: [email protected] 53