Framework of actions on gender equality

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Framework of actions on gender equality
Framework of actions on gender equality
Annex
UNICE/UEAPME, CEEP and ETUC1 organised seminars between January and
September 2004 during which case studies on social partner agreements and
practices at national, sectoral and/or company levels were presented. Inspired
by these practices in various Member States and companies of different sectors
and sizes, they identified examples of instruments and tools, which are
described in the framework of actions.
A detailed description of the case studies is provided in this annex.
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National tripartite "girl's day" initiative in Germany
BMW — Technical girls' project
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BT — Equal opportunities policy
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EFFAT-FERCO - European sector collective agreement in Page 8
the contract catering sector
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Shell - Diversity and Inclusiveness policy
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French national—cross-industry cólf ctive-àgraeménfón
gender mix and equal opportunities between men and
women, 2004
PSA PEUGEOT CITROÈN - company level collective
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agreement on the development of female employment and
on professional equality between women and men
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CNA — Project « Il talento delle donne »
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Leeds City Council — Work-life balance project
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10 West Hungary Consulting — Work-fife balance policy
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11 Spanish interprofessional agreement on collective
bargaining, 2002
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12 Nestlé — Work-life balance policy
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13 Danish social partners (DA-LO) - Study "Women's and
Men's wages
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14 Finnish social partners - Unification of pay systems and
collective agreements in the chemical industry
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15 Irish Trade Unions (ICTU) - Tool kit "Negotiating for
equality – gender and pay"
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16 Timeout for the Family - A Finnish social partners
Information Campaign to Promote Equal Use of Family
Leaves
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17 FPB-TUC - Guide on employment for small and medium
enterprises
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18 Wage indicator website
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19 Centrai fund for maternity/paternity leave in Denmark
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20 FESC - a social partner's initiative and national
agreement for more flexible child care facilities in
Belgium
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Triplice iniziativa nazionale per la “giornata per le giovani” in
Germania
L’iniziativa è stata presentata dalla Dott.ssa Schneider-Bodien (BDA —
Confederazione delle associazioni dei datori di lavoro tedeschi) e dalla
Dott.ssa Kaufmann (DGB – federazione dei sindacati tedeschi).
Durante la giornata delle giovani, sono state organizzate visite nelle
aziende su tutto il territorio tedesco per fornire alle giovani (tra i 16 e i
25 anni) una prospettiva delle possibilità di lavoro a loro disposizione,
soprattutto nel settore tecnico. L’obiettivo è inserire il 40% di giovani
lavoratrici nel settore tecnico entro il 2006.
La valutazione delle parti sociali è stata estremamente positiva. Il
numero di giovani coinvolte nel progetto è stato notevole, considerando
l’arco dei cinque anni dalla sua attuazione. Sono state evidenziate alcune
contraddizioni per ciò che concerne lo scarso impatto dell’iniziativa sulle
scelta di materie scientifiche (al posto della formazione tecnica
universitaria come avviene oggi).
Secondo il parere della DGB, la giornata per le iniziative dedicate alle
giovani è mirato al cambiamento della mentalità delle stesse, ma ciò
potrà avvenire soltanto quando sarà preceduto da un cambiamento
nell’atteggiamento delle aziende nel confronti delle donne.
Contact persons:
Ms Schneider-Bodien
Confederation of German employers' associations
European and International affairs — BDA
Tel.: +49 (0)302033-1904
E-mail: [email protected]
Ms Anne Jenter
DGB — German trade unions federation
Head of the Equality and Women's Policies
Department
Tel.: 0049 (0)3024060-144
E-mail: [email protected]
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BMW — Progetto tecnico di giovani donne
La casistica è stata presentata da Manfred Theunert e Werner Lòchel
(direttivo).
La BMW possiede 20 fabbriche in tutto il mondo, principalmente in
Europa (in Germania e nel Regno Unito). L’obiettivo è quello di diventare
il leader mondiale nella fascia alta del mercato nel settore
automobilistico e delle moto (strategia premium). La strategia adottata è
finalizzata all’obiettivo di essere il migliore datore di lavoro del mondo.
IL Progetto tecnico femminile della BMW deve anche essere visto sullo
sfondo del sistema di tirocinio tedesco dove coloro i quali che iniziano
l’apprendistato nel 2004 terminano nel 2008. Ciò comporta che le
aziende debbano essere in grado di svolgere il periodo di formazione
all’interno di questo ciclo quadriennale.
Il progetto tecnico femminile è stato elaborato in collaborazione con il
consiglio di fabbrica di diversi impianti sebbene sia iniziato come
progetto pilota nell’impianto di Monaco. La BMW ha prima condotto
un’indagine per meglio comprendere la situazione di partenza e i motivi
di una così esigua presenza femminile nel settore tecnico lavorativo.
Sulla base dei dati raccolti, sono state intraprese diverse azioni per
colmare il divario (gli interventi sono stati interamente attuati nel loro
insieme nell’impianto di Monaco solo in quanto schema pilota:
•
Identificare, riconoscere e incentivare le capacità delle giovani;
•
Andare nelle scuole per informare le giovani riguardo le prospettive
di lavoro nel settore tecnico e far loro superare i propri timori a
riguardo. (Per essere più credibile, il formatore ed esecutore del
progetto è un tecnico di sesso femminile);
•
mettere a punto interventi mirati ai gruppi di riferimento;
•
fissare l’obiettivo del 15% di tirocinanti donne. Nella BMW gli
obiettivi non sono aliquote; gli obiettivi sono monitorati e
conducono ad interventi solamente nei casi in cui il motivo per i
quali non sono stati raggiunti sono da ricollegarsi alla
remunerazione del direttivo.
Tra gli interventi adottati, vi è stata la partecipazione diretta dell’azienda
nella “giornata di iniziative per le giovani” (vedi sopra), l’annuncio di una
“giornata dedicata alle donne” e di “campi tecnici per giovani” per
permettere alle giovani partecipanti di attuare dal vivo e sul posto le loro
mansioni tecniche.
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Parallelamente a questo progetto, esiste anche un programma speciale
chiamato “Drive” per lavoratori in possesso di laurea o di titolo
dirigenziale. In tale programma il 20,8% dei partecipanti laureati sono
donne (principalmente ingegneri) il 31% di cui donne in possesso di
dottorato post-laurea.
La valutazione dei risultati ottenuti attraverso il progetto tecnico per
giovani donne della BMW ha mostrato che, in confronto ad altri impianti
BMW tedeschi dove la proporzione di tirocinanti donne era del 7% nel
2003, i dati per l’impianto di Monaco era del 15% e la proporzione
dovrebbe raggiungere il 28% nel 2004.
Nel futuro, la BMW intende migliorare simili iniziative e incrementare
l’assunzione di giovani tirocinanti di sesso femminile in vista di una
piena assunzione nel 2008 che assicuri la loro integrazione nei
dipartimenti tecnici al termine dell’apprendistato.
La BMW si impegna anche a mantenere una presenza femminile
all’interno dell’azienda dopo la loro assunzione.
Tra tali iniziative figurano:
•
Il sito interno della BMW sulle prospettive di carriera. La durata
media della carriera lavorativa delle donne all’interno della BMW è
di 7-10 anni.
•
gli interventi per promuovere la conciliazione delle sfere lavorofamiglia, con la sponsorizzazione di strutture per l’assistenza
all’infanzia, la valorizzazione delle assunzioni a tempo parziale per
i lavoratori di produzione, e assunzioni a tempo flessibile per i
lavoratori che non sono nel settore della produzione.
Come risultato, la BMW ha oggi la più alta proporzione di lavoratori
part-time nel settore automobilistico e gli uomini si stanno avvalendo
sempre più frequentemente di congedi sabbatici.
Contact person:
Mr Manfred Theunert
BMW Group Director of vocational training Site of
Munich
Tel.: +49 (0)89382-26650
E-mail: [email protected]
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BT – politica di pari opportunità
La casistica è stata introdotta dalla Dott.ssa Pam Farmer (direttivo).
BT ha una visione globale di quelle che sono le pari opportunità
attraverso il ciclo della vita; ciò fa parte di un approccio globale
diversificato ma include programmi specifici per donne.
BT partecipa in una serie di iniziative esterne quali:
•
“Inseriamo le nostre figlie nel mondo del lavoro”
•
"Donne ambasciatrici in materie scientifiche e ingegneria"
•
produzione di audiovisivi per gruppi a minoranza etnica per
esercitare un influenza sulle scelte di carriera all’interno delle
famiglie;
•
siti web e discussioni on line come parte del progetto UE “PORTIA”:
partecipazione nel progetto del Regno Unito “donne nel consiglio
direttivo” ecc.
Tra le iniziative interne della BT figurano:
•
esaminare sistematicamente la descrizione dell’impiego e le sue
caratteristiche per attuare pari opportunità lavorativa a uomini
e donne (quali ad esempio, cambiare il termine ingegnere
elettronico in “designer di software” ha aumentato la richiesta
di lavoro da parte delle donne del 37%)
•
dare risalto sia all’interno che all’esterno dell’azienda a notizie
di donne di successo in nuovi settori.
•
Affrontare il problema dell’auto-esclusione a causa di
“mobbing”, attuare programmi per rafforzare l’auto-stima,
fornire accesso ad opportunità di alto profilo,
•
accertarsi della parità salariale attraverso la verifica degli
stipendi (in confronto con la media del Regno Unito il divario
retributivo di genere è del 19%, il divario medio nella BT è meno
del 4%);
•
rivedere le qualifiche per accertarsi che non vi siano differenze
ingiustificate per mansione di pari valore;
6
•
assicurarsi che ci sia una equa rappresentazione degli elementi
più meritevoli, attraverso lo sviluppo di opportunità di lavoro
flessibile (nel Regno Unito il 92% delle donne che riprende il
lavoro dopo un congedo per maternità abbandona il lavoro dopo
un anno, ma nella BT dopo un anno il 94% decide di restare)
ecc.
Per ciò che riguarda le questioni di genere, la sfida futura per la BT sarà
di attuare una politica di genere “inclusiva” – che si allontani da politiche
destinate a donne soltanto al fine di includere gli uomini nell’elaborazione
di tali programmi , concentrandosi soprattutto sul ruolo dell’uomo nelle
responsabilità familiari. La BT sostiene un organismo dal nome ‘Fathers’
Direct’ per approfondire questo approccio più olistico alle questioni di
genere. Per ciò che riguarda la conciliazione del lavoro con la vita privata,
la BT mette a disposizione una serie di interventi (lavoro a orario
flessibile, part-time, lavoro domiciliare, permessi e congedi lavorativi ecc.)
Il messaggio per le donne e gli uomini che lavorano all’interno della
compagnia è il seguente: potete lavorare a tempo parziale o flessibile
senza perdere il vostro posto nella scala occupazionale della compagnia
né le opportunità lavorative. L’attuazione di un sistema di ‘lavoro a orario
flessibile’ porta enormi benefici all’impresa, poiché i lavoratori sono
maggiormente impegnati a dare il loro meglio
nella prestazione
lavorativa.
La situazione delle donne impiegate nella BT si caratterizza come segue:
•
alcune donne nelle posizioni di livello più basso sono
estremamente qualificate e riescono a fare carriera rapidamente.
Ad esempio, gli operatori dei call-center alla BT hanno pari
accesso a domande per posti dirigenziali; alla BT il 42% dei
lavoratori in possesso di laurea sono donne, il 43% di coloro che
ottengono una promozione sono donne.
•
Se si esaminano gli obiettivi che la BT si è prefissata, questi
includono la rappresentazione di lavoratori senior, di livelli più
bassi e nuovi assunti.
•
Durante il 2003/4 alcune donne si sono licenziate dalla BT
grazie a condizioni di dimissione favorevoli. Tuttavia è ferma
opinione della BT che questo andamento ha iniziato a rallentare.
Contact person:
Mr Pam Farmer
BT - Equality and Diversity manager
Tel.: +49 (0)89382-26650
E-mail: [email protected]
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EFFAT-FERCO – Contratto collettivo di lavoro Europeo nel settore
della ristorazione collettiva in appalto
La casistica è stata presentata dalla Dott.ssa kerstin Howald, Secretario
del Dipartimento per il Turismo (EFFAT - Federazione europea dei
sindacati dell’alimentare, dell’agricoltura, del turismo e affini) e dalla
Dott.ssa Marie-Christine Lefebvre, segretario generale (FERCOFederazione Europea della Ristorazione Collettiva in Appalto )
Il settore della ristorazione collettiva in appalto conta circa 500,000
lavoratori in Europa, il 70% è costituito da personale di sesso femminile.
Sono numerose le donne appartenenti a fasce svantaggiate. Molti
impiegati lavorano a tempo parziale.
Le parti sociali europee EFFAT e FERCO hanno stipulato un contratto
sulla formazione professionale nel 1999. La motivazione alla base di tale
iniziativa è stata che era stato riscontrato che la maggior parte della
formazione in questo settore era a vantaggio del direttivo (la maggior
parte uomini), si è così voluto prestare maggior attenzione alla
maggioranza dei lavoratori svantaggiati in questo settore (la maggior
parte donne).
Da allora, viene attentamente seguito il follow-up all’accordo negli Stati
Membri. Ad esempio, un’iniziativa congiunta delle parti sociali è stata
elaborata nei Paesi Bassi per la formazione e il tirocinio di donne in vista
di un contratto a tempo determinato nel settore della ristorazione in
appalto.
Contact persons:
Ms Marie-Christine Lefebre
FERCO – European Federation of Contract Catering
Organisations Secretary General
Tel.: +32 (0)25503676
E-mail: [email protected]
Ms Kerstin Howald
EFFAT — European Federation of Trade Unions in
the Food, Agriculture and Tourism sectors and allied
branches Tourism Sector Secretary
Tel.: +32 (0)22096264
E-mail: [email protected]
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Shell – Politiche per la Diversità e l’Inclusione
La casistica è stata presentata dal Dott. Alex Krijger (Direzione delle
Risorse Umane)
Gestire una politica basata sulla diversità per Shell è un modo di
accompagnare i cambiamenti all’interno della società e di cambiare
un’immagine maschile e tradizionale dell’azienda. La Shell intende essere
un datore di lavoro attraente per tutti.
Per attuare tutto ciò, la Shell ha adottato un approccio ampio e modulato
nei confronti della diversità, in grado di affrontare la dimensione delle
questioni di genere così come altre questioni quali le differenze d’età, di
religione, nazionalità, handicap ecc. L’obiettivo è quello di creare
un’organizzazione inclusiva dove le differenze a livello individuale siano
riconosciute e dove la diversità abbia valore in quanto tale.
Shell ha condotto uno studio scientifico per misurare l’impatto delle
politiche sulla diversità sulla produttività e la creatività all’interno
dell’azienda e quindi sul rendimento. Tali politiche godono di sostegno ai
livelli più elevati dell’amministrazione. Per attuare il cambiamento, tali
politiche sono state introdotte dai dirigenti dell’organizzazione. Tuttavia, il
cambiamento deve avvenire a livello locale dell’impianto. Il fattore
determinante per ottenere dei risultati è operare un cambiamento
culturale, e ciò richiede del tempo.
Esempi di interventi:
•
Persone che si occupano di politiche per la diversità sono presenti
in ogni ambiente all’interno del gruppo a cui è stata affidata
l’attuazione delle politiche a livello locale;
•
E’ stata elaborata una strategia per accertarsi che ognuno
comprenda l’importanza della questione. Vengono definiti i progetti
annuali e gli obiettivi per facilitare l’attuazione di tali politiche;
•
L’organo direttivo è responsabile dell’attuazione (una parte del
processo di valutazione individuale operata dei dirigenti) di tali
politiche e viene preparato ad una maggiore consapevolezza di una
gestione sensibile a questioni di diversità;
•
Gli impiegati sono coinvolti a livello individuale attraverso studi i
cui risultati sono seguiti attentamente e attraverso il consiglio di
fabbrica/i sindacati ove siano presenti.
Per aiutare le donne a oltrepassare il confine e per aumentare il numero
di donne in posizioni dirigenziali, occorre discutere delle loro aspettative
di carriera lavorativa appena possibile, e sulla conciliazione del lavoro
9
con la vita privata, e mostrare l’impegno del personale direttivo a risolvere
problemi che possono presentarsi soprattutto durante uno specifico
periodo di 4-8 anni della loro vita (quando hanno bambini piccoli).
Alcuni interventi attuati dalla Shell:
•
fornire opportunità lavorative dove c’è meno mobilità,
•
creare avanzamenti di carriera orizzontali,
•
creare condizioni di flessibilità nell’elaborazione dell’orario di lavoro
e al contempo fornire condizioni di regolarità di tale orario ( ad
esempio, non 4 giorni di 9 ore, ma 5 giorni con orario più breve);
•
discutere con giovani genitori (uomini e donne) di questioni
attinenti alla conciliazione del lavoro e della vita privata;
•
tenere colloqui con tutto il personale femminile in procinto di
lasciare l’azienda, e cercare di capire perché hanno deciso di
andare via (è importante per migliorare le trattenute)
E’ importante non solo attuare buone politiche, ma anche prestare
sufficiente attenzione alle cosiddette ‘micro-ineguaglianze’ che potrebbero
arrecare molti problemi nel lavoro quotidiano.
All’interno della Shell sono state presi anche provvedimenti anti-molestie:
in ogni impianto ci sono 2 ‘persone di fiducia’ (un uomo e una donna).
Le politiche stanno funzionando? Chiedetelo ai vostri impiegati! Ogni due
anni la Shell effettua un sondaggio d’opinione. I risultati sono aperti e
comunicati sul sito. E’ anche importante mostrare di mettere a profitto i
risultati dei sondaggi.
Per quel che riguarda le politiche per la diversità e l’inclusione della Shell,
i lavoratori e i loro rappresentanti sono stati coinvolti attraverso i normal
processi di consulenza del consiglio di fabbrica e i contratti di lavoro
collettivi. I sindacati sono presenti in 3 impianti dove avvengono le
trattative contrattuali annuali o biennali, incluse questioni riguardanti
politiche per la diversità . 3000 persone sono impiegate presso questi
impianti. I restanti 8000 vengono consultati attraverso il consiglio di
fabbrica.
Affrontare la questione di genere, come parte di una più ampia strategia
per le diversità è un modo per superare i possibili effetti negativi. Gli
uomini possono trarre gli stessi benefici delle donne quali la custodia dei
figli, il congedo parentale ecc. ma tendono ad essere più interessati in
altre parti di questa tipologia d’intervento quali ad es. provvedimenti
riguardanti il fenomeno dell’”invecchiamento attivo” .
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Per il futuro, l’azienda è disponibile a offrire possibilità di lavoro alle
donne in congedo di lavoro, poiché il turnover rimane alto.
Contact person:
Ms Sanne Mooij
Shell Nederland B.V.
Arbeidsverhoudingen & Regelingen
Tel.: +31703778777
E-mail: [email protected]
11
Contratto di lavoro collettivo nazionale francese trans-industriale
sulla parità di trattamento e sulle pari opportunità (Marzo 2004)
Il contratto collettivo è stato presentato dalla Dott.ssa Chantal Foulon
(MEDEF – Lavoratori francesi) e dalla Dott.ssa Le Bihan (CFTC- la
confederazione di sindacati cristiani)
Le parti sociali francesi hanno espresso il proprio consenso riguardo gli
ostacoli principali che si frappongono all’attuazione di pari opportunità
per uomini e donne. Quali:
•
gli atteggiamenti culturali nei confronti della parità di trattamento;
•
insufficiente consapevolezza mostrata da datori di lavoro,
dall’esecutivo, dai rappresentati dei lavoratori e dagli stessi
lavoratori su questo argomento.
Il contratto di lavoro collettivo nazionale trans-industriale è stato firmato
nel marzo 2004 da tutte le parti sociali e loro relativi organismi
rappresentanti lavoratori e datori di lavoro. Tale contratto fornisce una
descrizione degli strumenti da attuare o utilizzare più attivamente,
riferendo l’intervento al quale applicare tali interventi secondo le
necessità specifiche dei contratti collettivi a livello settoriale o aziendale.
Tali strumenti includono:
•
Fissare obiettivi per la parità di genere a livello settoriale per
l’accesso a percorsi di formazione professionale;
•
Promuovere informazione specifica e mirata sull’evoluzione del
mercato del lavoro per sostenere i mercati di lavoro
nell’eliminazione del fattore di segregazione;
•
Prestare più attenzione al fatto che il lavoro a tempo flessibile
potrebbe nuocere l’avanzamento di carriera della donna;
•
Fornire corsi di formazione ai lavoratori prima del termine del
congedo per facilitare il reinserimento nel mondo del lavoro;
•
Mantenere il legame tra l’impresa e la donna in congedo di
maternità;
•
Essere aggiornati sui provvedimenti riguardanti la parità di
trattamento economico per lavoro di pari valore e sulla
discriminazione positiva;
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•
I provvedimenti da attuare nel caso di un “evidente squilibrio” nella
carriera di donne e uomini quali esaminare le cause, definire
chiaramente gli obiettivi e le scadenze per implementare interventi
quali piani triennnali.
•
Riesaminare gli effetti dell’accordo dopo un periodo di tre anni.
Contact persons:
Ms Chantal Foulon
MEDEF - French employers Social relations
Department
Tel.: +33(0)153591797
E-mail: [email protected]
Ms Patricia Le Bihan
CFTC - Confederation of Christian trade unions
Tel.: +33(0)680939191
E-mail: PatriciaLeBihanaaol.com
13
PSA PEUGEOT CITROÉN – Contratto di lavoro collettivo aziendale
sul l’assunzione di lavoratori di sesso femminile e sul pari
trattamento lavorativo di uomini e donne.
La casistica è stata presentata dalla Dot.ssa Valleron (sindacato CFECGC ) e dal Dott. Brunet (direttivo).
La proporzione di donne che lavorano nel gruppo PSA PEUGEOT
CITROÉN è la seguente:
•
Nelle attività localizzate nel mondo: il 18.17%
•
In Francia nel settore automobilistico: 15% (operai: 14%;
Tecnici, impiegati e dirigenti di primo livello:21%; Direttivo:17%)
•
Il principale incremento nell’assunzione di lavoratori di sesso
femminile nell’arco degli ultimi anni è avvenuto nel settore degli
operai.
Molteplici iniziative intraprese dalla società sono state attuate nei
partenariati con gli istituti educativi, per l’apprendimento professionale,
con le autorità locali e lo Stato, ecc. I rappresentati dei lavoratori
partecipano in queste attività.
Uno dei principali obiettivi di tali attività è quello di attrarre un maggior
numero di lavoratori di sesso femminile nel settore automobilistico.
Un contratto collettivo è stato firmato il 4 novembre 2003. L’accordo
riguarda vari aspetti della questione delle pari opportunità tra uomo e
donna quali la formazione, l’assunzione, la possibilità di carriera ecc. Non
affronta la questione della parità di trattamento economico poiché, in
seguito a una ricerca condotta all’interno della compagnia, sia datori di
lavoro che i sindacati hanno concluso che non vi erano disparità
retributive per lavoro di pari valore nell’azienda. Le differenze retributive
tra uomini e donne si spiegano col fatto che poche donne sono presenti
nei settori di fascia più alta della compagnia. Inoltre, le questioni
retributive sono state affrontate nel contratto di lavoro collettivo firmato
nel 2004.
Si prevedono le seguenti iniziative, in parte già attuate:
•
Adattare il lavoro ad una maggiore commistione di genere sul posto
di lavoro (ergonomica; valutazioni prima del congedo; adattare
servizi in loco quali la custodia dei figli ecc.)
•
Fissare gli obiettivi per l’assunzione di lavoratori di sesso
femminile: la proporzione di donne assunte deve essere equivalente
alla proporzione di donne che hanno fatto domanda di lavoro. Gli
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interventi TIC sono stati resi disponibili per il follow-up degli
obiettivi preposti. L’analisi del loro funzionamento verrà fatto dopo
tre anni;
•
La formazione professionale e la promozione del tirocinio di donne;
•
Incoraggiare la mobilità femminile
(la mobilità è una delle
condizioni per l’avanzamento di carriera nella compagnia) e per
coadiuvanti al trasferimento;
•
Rendere accessibile l’intero accordo ai lavoratori nell’azienda
tramite un opuscolo;
•
Attivare una rete di 35 persone responsabili del divario
nell’integrazione della dimensione di genere, presenti in ogni
organo direttivo della compagnia per attuare uno scambio di
esperienze attinenti le azioni intraprese e le condizioni di successo;
•
Attivare corsi di formazione per i membri delle commissioni per la
parità di trattamento tra uomini e donne del consiglio di fabbrica
delle aziende;
•
Attivare corsi di formazione per incentivare una maggiore
consapevolezza delle questioni di genere per dirigenti e personale
nel settore delle risorse umane.
Per ciò che riguarda il follow-up:
•
Un follow-up bipartito è disponibile sulla base di indicatori
prestabiliti.
•
Gli obiettivi triennali saranno monitorati.
•
Ogni impianto elabora un programma annuale basato sulla
parità di trattamento per trasformare gli accordi concordati in
azioni concrete.
•
gni impianto ha una propria commissione preposta alle
questioni di genere
•
vviene uno scambio di informazioni sugli interventi ottimali.
•
Il personale di riferimento è presente in ogni impianto.
PSA PEUGEOT CITROÈN sta attuando una ulteriore riconsiderazione
delle proprie politiche per le diversità.
La normativa sulla parità di trattamento adottata nel 2001 ha influenzato
l’accordo, ma la ragione principale per cui la PSA PEUGEOT CITROEN ha
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adottato tale politica è quella di adattare l’azienda alle esigenze
dell’ambiente circostante, soprattutto per ciò che concerne gli sviluppi nel
mercato del lavoro (carenze nel mercato del lavoro) ed essere in sintonia
con la mentalità e le aspettative della gente.
Contact persons:
Mr Benoit Brunet
PSA PEUGEOT CITROÈN
Human Resources Directorate (DRRH/DRSI)
Ms Valleron
PSA PEUGEOT CITROÈN CFE-CGC - trade union
Tel.: +33(0)161453321
E-mail: [email protected]
Tel.: +33(0)156478466
E-mail: [email protected]
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CNA - Il talento delle donne – research actions to support female
entrepreneurship and generational handover
La casistica è stata presentata dalla Dott.ssa Elisa Muratori (CNA –
Confederazione nazionale dell’Artigianato e della piccola e media
impresa)
Gli obiettivi del progetto sono i seguenti:
•
attivare interventi per facilitare il ricambio generazionale delle PMI
attraverso un approccio basato sulla parità di trattamento;
•
attuare una maggiore consapevolezza del problema del ricambio
generazionale;
•
identificare servizi che possano essere attivati dalle PMI per la
risoluzione del problema;
•
attivare la formazione e la valorizzazione delle capacità imprenditoriali
delle donne con incarichi di responsabilità all’interno delle PMI.
La questione del ricambio generazionale nelle PMI è importante poiché in
termini pratici molte PMI in Emilia Romagna sono state chiuse perché
non c’è stato nessuno che rilevasse la gestione delle imprese. Ciò incide
in maniera significativa sull’attività economica e sulla realtà
occupazionale della regione. Una soluzione potrebbe consistere nel
valorizzare il potenziale delle donne nel mondo del lavoro.
Le due attività principali del progetto sono le seguenti:
•
Corsi di formazione mirati per donne per valorizzare le loro capacità
imprenditoriali e dirigenziali. Le attività attuate contemplano da
vicino la situazione delle donne nelle PMI e il fatto che
tradizionalmente esse non sono ritenute in grado di gestire
un’impresa;
•
Attività di ricerca per creare una “matrice di iniziative” che
sostengano le PMI che si trovano ad affrontare situazioni di
ricambio generazionale. Di tale matrice fanno parte:
o l’analisi delle attività;
o lo scambio di buone pratiche (ad esempio attraverso la
condivisione di esperienze di donne imprenditrici che
abbiano già risolto il problema del ricambio generazionale)
o gruppi d’ascolto (ad esempio su questioni riguardanti donne
imprenditrici anziane o molto giovani)
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o strumenti per valutare le attività imprenditoriali delle PMI e
per l’elaborazione di un piano di sviluppo aziendale (rivedere
le pratiche e i rendimenti dell’impresa, gestione del settore
delle risorse umane, interventi positivi per le pari opportunità
all’interno dell’azienda)
o strumenti per l’identificazione del modo migliore di gestire
l’azienda (piano strutturale di trasferimento).
Si prevede l’applicabilità di tale matrice anche in altre regioni italiane.
Durante l’attuazione del progetto sono stati elaborati altri strumenti tra
cui:
o Il design e l’implementazione di una banca dati;
o L’individuazione di un gruppo di imprese che fungano da
campione;
o La creazione e la messa in opera di un laboratorio
permanente per seguire le emergenti necessità relative alla
formazione;
o L’attuazione di una serie di elementi per la formazione
aperta;
Un risultato interessante del progetto riguarda il genere del successore:
o Gli imprenditori di sesso maschile vedono il loro figlio ed
erede come loro unico successore nell’ azienda. Per la figlia
esiste sempre “un lavoro” nell’azienda, ma non la vedono né
la concepiscono come possibile erede.
o Le donne imprenditrici non fanno distinzioni di genere,
hanno una visione più razionale e improntata al rendimento
economico dell’azienda, la cosa importante è che gli eredi
siano motivati e responsabili.
Ulteriori informazioni su questo progetto sono reperibili sul sito web:
www.comitatoimpresadonna.net/Talento Donne , insieme al materiale tratto
da esperienze personali:
o Modelli di orientamenti d’intervento preventivi.
o Modelli di documenti di verifica aziendale, bibliografie, raccolte
delle migliori pratiche, materiale per uno studio approfondito
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dell’imprenditoria
dell’azienda”
femminile:
“il
viaggio
all’interno
o
Contact person:
Ms Elisa Muratori
Comitato Impresa Donna CNA Emilia Romagna
Tel.: +39 051 6099473/428
E-mail:[email protected]
E-mail: [email protected]
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Comune di Leeds– progetto per la conciliazione del lavoro e la vita
privata
Il caso è stato presentato dalla Dott.ssa Helena Philips (direttivo) e dal
Dott. Martin Walker (UNISON, sindacato)
Il contesto globale del progetto è caratterizzato da:
•
la sfida demografica e la necessità di attrarre e preservare
situazioni di talento;
•
la mancanza di specializzazione specifica in determinati settori
quali la contabilità;
•
la normativa 2004 per l’impiego nel Regno Unito che sancisce il
diritto di richiedere orario flessibile per genitori con figli al di sotto
dei 6 anni ( o per figli portatori di handicap sotto i 18 anni);
•
migliorare i servizi al pubblico;
•
migliorare la diversa rappresentatività in posti dirigenziali (ciò si
riferisce soprattutto alle donne che sono sotto-rappresentate a
livello più avanzato)
•
La necessità di affrontare la questione dell’elevato numero di
assenze (approssimativamente 13 giorni l’anno per lavoratore)
Questa iniziativa è stata inizialmente attuata in quanto progetto pilota
del Comune della città di Leeds per la conciliazione del rapporto lavorovita privata. La fase pilota è durata 6 mesi ed ha inizialmente visto il
coinvolgimento di 60 impiegati in due dipartimenti del Assessorato delle
Finanze. Il progetto è stato esteso ad altri gruppi all’interno
dell’Assessorato ed è attualmente diffuso in tutto il Comune.
Il 56,4% dei lavoratori all’Assessorato non è iscritto al sindacato, il
40,3% è iscritto al sindacato il 45% di cui è iscritto a UNISON
IL progetto pilota di conciliazione lavoro-vita privata è stato orientato a
individuare la potenzialità di una maggiore flessibilità. Il personale
operante al Comune già stava lavorando con orario flessibile, tuttavia
tale opportunità era stata resa possibile al personale e non ai dirigenti
(di qui il problema del soffitto di vetro) Il nuovo schema è stato esteso
agli impiegati di tutti i livelli, inclusi i dirigenti. Inoltre, esso ha offerto
una più ampia gamma di “opzioni” che ha dato al personale una
maggiore capacità di intervento sulla pianificazione di lungo termine
dell’orario e dei permessi di lavoro.
La normativa 2002 del Regno Unito prevede il “diritto alla richiesta” ma
non il “diritto di ottenere” un cambiamento nel piano lavorativo e tutela
20
solo coloro con responsabilità genitoriali nei confronti di figli con
problemi specifici. Tuttavia il nuovo schema è stato introdotto per tutti i
dipendenti e tutti i dipendenti ne possono beneficiare.
Sin dall’inizio il progetto è stato collegato al più ampio”programma sulle
diversità”del Comune della città di Leeds (donne, minoranze etniche,
portatori di handicap ecc.) per cui il progetto non è stato visto come
dedicato alle donne soltanto, quanto piuttosto rivolto a tutti (“c’è qualcosa
per tutti”).
Il sindacato UNISON ha sostenuto il progetto sin dalla fase iniziale in
quanto si trattava di un’opportunità per migliorare le condizioni di lavoro
e prevenire situazioni di difficoltà. Mantenere il personale sul posto di
lavoro è stato un argomento di discussione da parte dei sindacati poiché
il personale in congedo di lavoro non è stato sostituito e ciò ha aumentato
il carico di lavoro per tutti gli impiegati. I sindacati volevano anche essere
positivamente coinvolti in un progetto che potesse eventualmente essere
esteso anche all’intero Comune.
Il Fondo del Ministero per il Commercio e l’Industria (DTI) ha dato
sostegno finanziario al progetto. Ciò ha permesso al Comune
di
assumere consulenti per l’attuazione del progetto pilota. Il Comune si è
potuto avvalere anche degli esperti del DTI.
E’ stata prestata particolare attenzione alla partecipazione del personale e
dei sindacati. Il Comitato di Sindacati è stato regolarmente informato
sull’andamento del progetto dal direttivo e i sindacati hanno partecipato
direttamente in quanto membri del Comitato Direttivo per la conciliazione
della lavoro- vita privata.
I coordinatori del progetto per la conciliazione Lavoro-Vita Privata sono
stati nominati all’interno di ogni gruppo per fornire assistenza al
personale nell’applicazione pratica del nuovo sistema.
Ogni membro del personale che partecipa al progetto ha compilato un
“cartellina di lavoro” dove sono scritti i motivi della partecipazione e quali
sarebbero stati i benefici personali e per il lavoro (materia discussa
collettivamente dal personale). Sin dall’inizio è stato dato risalto al fatto
che il lavoro flessibile non è un diritto acquisito e che gli impiegati
dovevano dimostrare in che modo il cambiamento nell’orario di lavoro
avrebbe beneficiato il loro lavoro.
La comunicazione è stata estremamente importante per il successo del
progetto. E’ stato particolarmente importante che ogni impiegato avesse
compreso il servizio che il Comune chiedeva loro di fornire.
Gli impiegati hanno avuto la possibilità di non partecipare al progetto o di
tornare al vecchio schema lavorativo qualora non avesse funzionato. Le
possibilità relative alla flessibilità lavorativa non sono mai state imposte
dal personale dirigente come obbligatorie. Gli impiegati stessi hanno
21
elaborato tali possibilità dopo aver attentamente considerato come
ottimizzare al meglio il loro lavoro e dopo averne discusso con i dirigenti.
Inoltre, era sempre possibile tornare allo schema lavorativo precedente se
il cambiamento non avesse funzionato. Le ore conteggiate su base annua
ad esempio, sono state concordate soltanto quando il lavoratore è stato in
grado di presentare uno schema accettabile di ore lavorative che
rientrasse nella direttiva sull’orario di lavoro. Non è stato possibile venire
incontro a tutte le richieste avanzate dai lavoratori. Sono state avanzate
richieste di fare coincidere l’orario di lavoro con quello scolastico (che
significa: non lavorare durante le vacanze scolastiche), ma non ha
coinciso con le esigenze del datore di lavoro.
Gli obiettivi del progetto pilota sono stati quelli di affrontare questioni
quali:
•
l’estensione della prestazione e della qualità del servizio reso;
•
la gratificazione del personale riguardo le loro mansioni, e il loro
impegno;
•
l’assunzione e mantenimento del personale sul posto di lavoro;
•
le assenze per malattia o per altri motivi;
•
l’incremento della possibilità per le donne di accedere a posizioni
direttive.
Sono state rese disponibili una serie di possibilità quali:
•
il conteggio delle ore su base annuale, rendere l’orario di lavoro
compatibile con l’orario scolastico (ovvero non lavorare soltanto
durante il periodo di vacanze scolastiche)
•
orario part-time e ridotto,
•
settimana corta con più ore lavorative,
•
orario di lavoro intervallato,
•
condivisione del lavoro (job-sharing),
•
permessi e lavoro dal proprio domicilio al posto del lavoro parttime;
per i dirigenti, ci sono state due questioni in particolare:
• Il controllo della presenza sul posto di lavoro si è dovuto
trasformare nel controllo delle prestazioni. Il personale dirigente
ha dovuto apprendere come valutare le prestazioni del lavoratore e
non più le ore di lavoro effettivamente svolte. Gli impiegati del
22
resto hanno dovuto inglobare una visione di squadra e non più
individuale. Il successo dipende dalle soluzioni di squadra.
La vera sfida è consistita nell’allontanarsi da una cultura caratterizzata
da routine a una cultura di autogestione. Il coinvolgimento dei sindacati
è stato importante dati i cambiamenti specifici che hanno coinvolto il
personale e i possibili rischi collegati a tali cambiamenti nel sistema. E’
stato ugualmente importante discutere collettivamente il modo in cui
raggiungere gli obiettivi dell’azienda.
Per i sindacati un maggiore coinvolgimento con l’iniziativa aveva un
senso poiché la conciliazione del lavoro con la vita privata era uno degli
obiettivi primari dei sindacati ma era anche una risposta alle
preoccupazioni espresse dal personale secondo cui il progetto sembrava
“troppo bello per essere vero”. Sono state espresse le seguenti
preoccupazioni:
• Il timore che il personale sarebbe stato costretto a lavorare più ore
contrariamente alla sua volontà;
• possibili atteggiamenti negativi da parte dei dirigenti;
• la preoccupazione che la discriminazione indiretta potrebbe essere
il risultato del fatto che il pagamento delle ore straordinarie
potrebbe essere sostituito da un accordo globale sul lavoro a orario
flessibile. Per UNISON è importante che il lavoro a orario flessibile
non sia utilizzato come scusa per non pagare gli straordinari.
Quando il progetto pilota sarà attuato in tutta l’organizzazione
potrebbe impattare negativamente i lavoratori meno qualificati e
con retribuzioni più basse che fanno affidamento sugli straordinari
o retribuzioni per prestazioni fuori l’orario di lavoro per integrare il
loro stipendio base. UNISON è impegnato ad accertarsi che gli
accordi retributivi siano concordati a livello nazionale.
Sono stati fissati chiari parametri su ciò che costituisce il successo,
incluso il concetto di “nessun impedimento alle prestazioni lavorative
durante il progetto pilota”. I dirigenti hanno detto chiaramente che questo
è l’obiettivo primario sebbene il progetto ha chiaramente condotto a
un’atmosfera più positiva per ciò che riguarda i rapporti tra i dipendenti, e
ha dato maggiore visibilità ai sindacati.
La valutazione del progetto è stata effettuata attraverso
•
sondaggi percettivi,
•
relazioni del personale per verificare se gli impiegati avessero
beneficiato del miglioramento nella conciliazione del lavoro con la
vita privata,
23
•
discussioni tra lo staff e il personale e dati informatizzati in
particolare sulle -assenze per malattia
Le opzioni maggiormente utilizzate sono state:
•
orario flessibile,
•
orario continuativo,
•
conteggio delle ore su base annua (lo stesso schema lavorativo su
un periodo di riferimento annuale)
Ci sono stati una serie di benefici apportati ai dirigenti, al personale e nei
confronti delle prestazioni rese, in particolare:
•
le verifiche effettuate hanno dimostrato che la vita personale e la
conciliazione del lavoro con la vita familiare ha subito un netto
miglioramento;
•
sebbene il direttivo possa respingere la richiesta di lavoro a tempo
flessibile, in pratica non c’è stato nessun caso dove una soluzione
reciprocamente soddisfacente non potesse essere trovata;
•
una significativa riduzione delle assenze per malattia è stata
ottenuta (e mantenuta nel tempo;
•
per venire incontro alle richieste di diverso orario di lavoro da parte
del personale, il servizio telefonico è stato esteso di due ore (dalle
9:00 alle 17:00 è passato a 8:00-18:00). Ciò ha apportato un
miglioramento nei tempi di recupero;
•
una riduzione nelle assenze dovute a situazioni particolari.
Secondo la UNISON il progetto ha avuto successo e la sua ricezione da
parte degli impiegati è dovuta al fatto che ciò ha dato loro modo di
sentirsi più in controllo delle loro ore lavorative. E’ stato d’aiuto a uomini
e donne, soprattutto a genitori single i quali hanno avuto l’opportunità di
riprendere l’orario a tempo pieno. E’ stata un alternativa agli orari di
lavoro ridotti ed ha migliorato la qualità delle prestazioni.
Contact persons:
Ms Helena Phillips
Leeds City Council
Head of HR and Service Development Corporate
Services and Chief Executive's Departments
Mr Martyn Walker
Leeds City Council
Senior Steward and Convenor UNISON Leeds
Local Government Branch
Tel.: +44(0)1132476045
E-mail: [email protected]
Tel.: +44(0)113 2475135
E-mail: [email protected]
24
West Hungary Consulting – politiche per la conciliazione del lavoro
con la vita privata
Una preliminare introduzione sull’evoluzione delle politiche per la
conciliazione della vita lavorativa con quella privata in Ungheria è stata
presentata dalla Dott.ssa Terézia Borosme Bartha (MGYOSZ –
Confederazione di lavoratori e industriali ungheresi) e dalla dott.ssa
Marianne Rózsàné Lupkovics (MSZOSZ – Confederazione di sindacati
ungheresi)
Sono stati ribaditi i recenti miglioramenti riguardo la conciliazione del
lavoro con la vita familiare in Ungheria, con una netta distinzione tra due
fasi:
•
gli anni ’70 e gli anni ’80, caratterizzati dalla stagnazione
dell’economia e una riduzione nel tasso di natalità, durante il quale
è stato introdotto il congedo di maternità e il lavoro a tempo pieno
non è stato più un obbligo (come accadeva nel contesto della
pianificazione dell’economia);
•
il 1999 che ha visto l’introduzione di un congedo di maternità
triennale e un riconoscimento attribuito a situazioni di conciliazione
del lavoro con la vita familiare.
Un riconoscimento per le “occupazioni che valorizzano la famiglia” è stato
istituito nel 1999. Il criterio per l’assegnazione di tale riconoscimento è
stabilito in accordo con le parti sociali. L’azienda West Hungarian
Consulting (vedi in basso) ha ottenuto questo riconoscimento nel 2003.
La casistica riguardante la politica per l’attuazione del conciliazione della
vita lavorativa e quella privata della West Hungary Consulting è stata
presentata dalla Dott.ssa Ildikó Kósa (direttivo ) e dalla dott.ssa Ms
Kardos Endréné (in rappresentanza del consiglio dei lavoratori).
L’azienda, fondata nel 1990, opera come società di consulenza per le PMI
(specializzata in contabilità, tassazione, risorse umane e questioni
attinenti al settore finanziario). Ha iniziato con 4 impiegati ed è
velocemente arrivata ai 42 impiegati attuali. Si caratterizza per un
atmosfera che viene incontro alle esigenze famigliari.
I provvedimenti per la compatibilità con le esigenze famigliari hanno
riguardato , tra l’altro, l’attuazione dell’orario di lavoro flessibile, congedo
per maternità con corsi di formazione per facilitare il rientro sul posto di
lavoro, congedo per motivi famigliari urgenti. L’attuazione è facilitata dal
fatto che in questo campo, il lavoro può essere facilmente programmato.
La compagnia ha interesse a mantenere i contatti con le donne in
congedo di maternità e a facilitare il loro reinserimento sul posto di lavoro
25
attraverso offerte formative e orario di lavoro flessibile oltre alla
possibilità di trovare un accordo con il direttivo sull’orario di inizio e
termine lavoro.
La compagnia fornisce anche molti altri benefici ai propri impiegati oltre
le richieste attinenti al lavoro quali la retribuzione delle ferie, un regalo
per la nascita di una nuovo nucleo familiare, attività sportive ecc.
Tutte queste attività sono finanziate esclusivamente dalla compagnia.
Questi interventi sono contemplati dall’accordo lavorativo stipulato con il
consiglio dei lavoratori, rivisto ogni due anni. Qualora ci fossero dei
problemi, questi sono affrontati nel consiglio dei lavoratori.
Contact persons:
Ms Terézia Borosme Bartha
MGYOSZ - Confederation of Hungarian Employers
and lndustrialists
Ms Marianne Rézsàné dr. Lupkovics
MSZOSZ - National Confederation of
Hungarian Trade Unions
Tel.: +3614742042
E-mail: [email protected]
Tel.: +3614288018
E-mail: [email protected]
Ms Ildikó Késa
West Hungary Consulting
WH Consulting Kft, Hungary, 8900
Zalaegerszeg, Ady u. 2.
Ms Endréné Kardos
West Hungary Consulting
WH Consulting Kft, Hungary, 8900
Zalaegerszeg, Ady u. 2.
Tel.: +3692550057
E-mail: [email protected]
Tel.: +3692550057
26
L’accordo nazionale interprofessionale della Spagna sulla
contrattazione collettiva 2002
L’accordo è stato presentato dalla Dott.ssa Gabriela Uriarte (CEOE —
Confederazione dei datori di lavoro) e dalla Dott.ssa María José Casero
Garfía ( UGT - sindacati)
L’accordo interprofessionale sulla contrattazione collettiva è stato firmato
nel 2002 in un contesto di bassa crescita economica ed alta
disoccupazione. Lo scopo principale degli accordi interprofessionali della
Spagna
sulla contrattazione collettiva è fornire orientamenti ai
negoziatori agli altri livelli.
Nel 2002, l’accordo interprofessionale sulla contrattazione collettiva ha
comportato l’impegno per promuovere le pari opportunità attraverso la
contrattazione collettiva, un impegno per affrontare la discriminazione e
orientamenti su questioni quali la promozione professionale, la
conciliazione della vita professionale e familiare, molestie sessuali, ecc.
Un gruppo sulle pari opportunità appositamente creato ha analizzato
ricerche effettuate per individuare gli ostacoli all’attuazione di pari
opportunità per uomini e donne sia dentro che fuori i sistemi del
rapporto lavorativo. L’analisi ha anche riguardato l’identificazione di casi
di buona pratica, di elementi positivi all’interno delle casistiche ecc.
Il lavoro di questa squadra è stato approvato e allegato all’accordo
interprofessionale del 2003 che non consta di un documento vincolante
bensì di linee guida. Le parti sociali spagnole si sono impegnate a far
circolare tali orientamenti. Gli orientamenti forniti a coloro che hanno
condotto le trattative nel 2003 sono quindi più articolati di quelli del
2002. L’accordo interprofessionale del 2003 comporta principi che
debbono essere inseriti in altri accordi collettivi, chiarisce il contenuto
delle clausole anti-discriminatorie, prevede la possibilità di azioni positive
e sottolinea la necessità di utilizzare criteri neutri rispetto al genere nelle
assunzioni, classificazioni, formazione professionale e sistemi di
promozione.
Uno degli obiettivi dell’accordo interprofessionale 2003 è anche quello di
evitare di descrivere i diversi impieghi in termini maschili negli accordi
collettivi.
27
L’impatto dell’accordo interprofessionale 2003 può essere visto anche nel
numero di altri accordi collettivi che riprendono le sue stesse clausole.
Già sembra che si prenda spesso a riferimento la clausola riguardante la
conciliazione del lavoro con la vita privata. Sono stati forniti esempi di tali
casi nel settore delle pulizie e della consulenza.
Contact persons:
Ms Gabriela Uriarte
CEOE – Confederation of employers
Ms Almudena Fontecha López
UGT Trade union
Tel.:+34915663406
E-mail: [email protected]
Tel.: +34915897671
E-mail: [email protected]
28
Nestlé – politiche per la conciliazione del lavoro e della vita privata e
programma "optima"
La casistica è stata presentata dalla Dott.ssa Isabel Aubert (Risorse
Umane) e dal Dott. Antonio Murillo (UGT, sindacato).
La Nestlé è presente in Spagna sin dal 1905. Possiede 13 fabbriche in
Spagna, specializzata nella produzione ma con la produzione di gelato
localizzata in diverse località.
La politica di conciliazione lavoro-vita privata è presente negli opuscoli e
su intranet. Tutti gli impiegati possono accedere a tale materiale, con
variazioni a seconda dell’impianto. Gli interventi disponibili includono
l’orario di lavoro flessibile per lavoratori nei settori amministrativo e
tecnico (l’orario di inizio e di termine del lavoro può essere compreso tra
le 07.30-09.15 e tra le 17.00-19.00), orario continuativo (pausa pranzo
più breve), settimana a tempo ridotto (con termine alle 15.00 il venerdì)
ecc.
Tutti gli impiegati possono fare richiesta di lavoro part-time. Diversi
schemi ad orario flessibile possono essere utilizzati sia dagli impiegati
che dagli operai, in concordanza con la tipologia del lavoro svolto.
La Nestlé fornisce anche altre possibilità quali:
•
corsi di formazione durante l’orario di lavoro che trovino
applicazione al contesto familiare quali la gestione di situazioni di
stress, la gestione dell’orario, l’intelligenza emotiva, ecc
•
servizi in sito per venire incontro alla conciliazione delle esigenze
professionali e della vita privata quali l’agenzia viaggi, negozi di
prodotti alimentari, banca e uffici d’assicurazione, ecc.
•
delegare ai consigli aziendali l’organizzazione delle attività familiari;
fornire assistenza a famiglie espatriate,
•
dare sussidi economici per le spese dell’asilo nido ai figli fino ai 4
anni di età;
•
fornire cibo per l’infanzia durante il primo anno ecc.
29
Il programma Nestlé Optima ha avuto inizio nel 1998 ed è sostenuto
dall’Istituto Spagnolo per la Donna, ed è più articolato delle direttive
contemplate dalla legge del 1999 sulla conciliazione del lavoro con la vita
privata. Il programma prevede iniziative per le pari opportunità quali:
•
accertarsi del linguaggio neutrale per quanto riguarda il genere
negli annunci di lavoro o nelle descrizioni dell’impiego;
•
iniziative a discriminazione positiva nei confronti della donna, quali
la possibilità
•
per le donne di lavorare più vicino alla propria abitazione, la
possibilità di non essere incluse nei turni notturni fino al
compimento di 1 anno del figlio, la possibilità di combinare il
congedo durante gli ultimi mesi di maternità con lavoro a tempo
parziale.
Informazioni sul programma sono disponili sugli opuscoli e sull’intranet,
disponibili a tutti gli impiegati. I coordinatori di Optima sono presenti in
tutti gli stabilimenti della Nestlé.
Contact persons:
Ms Isabel Aubert Nestlé
Human Resources
Mr Antonio Murillo Nestlé
UGT, trade union
Tel.: 93 480 55 32
E-mail: [email protected]
Tel.: +34915897286
30
Lo studio delle parti sociali danesi (DA & LO) - "La retribuzione degli
uomini e la retribuzione delle donne"
La casistica è stata presentata dalla Dott.ssa Karina Ransby (DA – datori
di lavoro danesi) e dalla dott.ssa Ms Maria Hirslund (LO – sindacati
danesi).
Nel 2000, la DA e la LO all’interno di un accordo di lavoro collettivo, ha
stabilito di intervenire su questioni riguardanti le pari opportunità di
uomini e donne. Nel 2002 è stato deciso di avviare una ricerca sulla
disparità salariale. La ricerca è stata pubblicata nel 2003.
Con questa analisi sul trattamento retributivo di donne e uomini è stato
raggiunto un accordo congiunto tra le parti sociali sulle cause principali
delle disparità di trattamento economico tra uomini e donne. E’ stata la
prima volta che in Europa le parti sociali abbiano portato a termine una
analisi così esaustiva. L’analisi spiega in dettaglio le cause alla base della
disparità di trattamento economico e si sofferma su ulteriori fattori alla
base di tale fenomeno.
I seguenti elementi sono importanti per comprendere la situazione del
mercato del lavoro danese:
•
La partecipazione delle donne nel mercato del lavoro ha subìto un
incremento negli ultimi 20 anni. Malgrado il fatto che il tasso di
partecipazione della forza lavoro femminile continua a essere
inferiore rispetto a quello degli uomini, il dato riguardante l’età è
molto più uniforme rispetto a 20 anni fa; ci sono varie spiegazioni
per queste continue differenze. Tra le altre, è stato riscontrato che
le differenze nelle rispettive scelte educative di uomini e donne
hanno un impatto significativo rispetto al momento della loro
comparsa nel mercato del lavoro. La scelta educativa e il relativo
settore di specializzazione possono aiutare a spiegare la differenza
rispetto ai lavoratori più giovani.
•
Nell’arco degli ultimi 20 anni, il livello di istruzione della
popolazione è notevolmente aumentato. Il livello di istruzione di
uomini e donne è più simile oggi che 20 anni fa, e rispetto alla
media della popolazione, le donne possiedono un più alto livello di
istruzione degli uomini. Ciò non contribuisce ad abbassare le
significative differenze di trattamento economico a causa della
segregazione settoriale e occupazionale. Non c’è nessun dato
evidente che le scelte educative di uomini e donne siano diventate
più simili che in passato. Al contrario in alcuni settori il divario si
fa più marcato. Diverse scelte educative costituiscono uno dei
principali fattori delle segregazione sul mercato del lavoro
31
•
Una caratteristica del mercato del lavoro danese è che le donne
lavorano principalmente nel settore pubblico e nella sanità, nel
settore educativo e nell’assistenza all’infanzia.
•
Le scelte educative influenzano le scelte professionali (per quel che
riguarda il settore e la professione). Quando le donne lavorano
nello stesso settore si osserva che alcune professioni sono
tipicamente femminili. Tale è il caso dei servizi ai clienti, gli addetti
alle vendite, e il lavoro di segreteria.
•
I dati hanno mostrato molto chiaramente che le donne hanno meno
esperienza sul mercato del lavoro (in termini di anni), per la
maggior parte usufruiscono del congedo di maternità e di altre
tipologie di congedo.
Per quanto attiene allo studio in oggetto, la DA e la LO hanno cercato di
trovare gruppi quanto più omogenei che potessero essere paragonati (e
per questo motivo sono stati esclusi dirigenti, tirocinanti e lavoratori
part-time) Lo studio ha come oggetto i lavoratori a tempo pieno
contemplati nelle direttive degli accordi collettivi (circa il 40% della forza
lavoro del settore privato).
Nello studio sono state prese in esame variabili molto dettagliate. Ciò è
importante per avere un quadro dettagliato delle disparità di trattamento
economico.
.
• Occupazione: 368 gruppi differenti
•
Settore: 110 gruppi differenti
•
Esperienza: misurata in base al numero di anni di lavoro
•
Educazione: 56 gruppi differenti
•
Mobilità: numero di lavori cambiati nel periodo 1981-1999
•
Regione: localizzazione dell’azienda divisa in tre categorie: grandi
città, paesi o piccoli comuni rurali
•
Bambini: di età compresa tra i 0-17 anni divisi in 3 fasce d’età
•
Congedi: numero di anni di congedo per maternità o altre tipologie
di congedo
Sono stati presi in considerazione due concetti relativi alle retribuzioni. Il
primo corrisponde alla remunerazione diretta, (ovvero il salario lordo) e
l’altro chiamato “retribuzioni complessive” che comprende ad esempio
retribuzioni percepite in caso di congedi (congedi per malattia, per
maternità, per seguire i figli ecc.) Sono state rese note le disparità nel
32
trattamento economico medio di uomini e donne tenendo presenti i due
concetti relativi alle retribuzioni (vedi Presentazione in appendice per i
dati esatti).
La conclusione alla quale si è giunti nello studio è che la segregazione
occupazionale è il principale fattore scatenante le disparità retributive di
uomini e donne seguito dal fattore relativo all’educazione e alla
segregazione settoriale. Altri fattori quali gli anni di esperienza, i congedi,
la mobilità hanno anch’essi un ruolo importante soprattutto nel caso dei
lavoratori del terziario. Ma non si dovrebbe dimenticare che non tutto può
rientrare in dati statistici.
La disparità di trattamento economico sono più elevate nei lavoratori del
terziario rispetto agli operai, inoltre è rimasto senza spiegazione il
maggiore divario di trattamento economico per quel che riguarda i
lavoratori del terziario.
I casi di disparità ingiustificate rappresentano circa il 3,4% degli operai e
il 6,6% degli impiegati. Tali disparità ingiustificate non significano
necessariamente che la disparità di trattamento sia causata da elementi
discriminanti. Potrebbero invece essere collegati a fattori che non sono
facilmente quantificabili quali le capacità contrattuali, il rendimento
personale, la formazione specifica orientata alle richieste dell’azienda che
migliora il rendimento del soggetto.
Mediamente, il divario nel trattamento economico è minore nelle donne
giovani. Il fatto stesso di avere un figlio non ha un impatto negativo sul
salario. Al contrario, sembrerebbe avere effetti positivi in relazione a una
maggiore efficienza e stabilità. Tuttavia, il fatto di prendere lunghi periodi
di permesso ha chiaramente un impatto negativo a lungo termine sullo
stipendio. (collegato al fatto che le donne hanno meno anni d’esperienza
lavorativa).
Nel periodo durante il quale è stato effettuato lo studio, il nuovo governo
ha sospeso un decreto legge varato dal precedente governo che avrebbe
introdotto l’obbligo di specifici dati sugli stipendi basati sul genere a
livello aziendale. Per intraprendere azioni concrete in questo campo,
l’attuale governo in carica ha creato due gruppi di lavoro ai quali
partecipano anche le parti sociali. L’obiettivo del primo gruppo di lavoro è
quello di analizzare le cause della segregazione sul mercato del lavoro nei
settori privato e pubblico. L’obiettivo del secondo gruppo è quello di
produrre un documento che orienti i datori di lavoro nell’accertamento
della parità di trattamento economico per uomini e donne. I gruppi hanno
iniziato le loro attività solo recentemente.
Nel contratto collettivo del 2004, la LO e la DA si sono trovati d’accordo
nella creazione di un fondo per suddividere i costi dei congedi parentali
tra i datori di lavoro nei diversi settori. Ciò è considerato un follow-up
diretto dell’analisi sulle disparità di trattamento economico.
33
L’obiettivo del fondo è quello di assicurare una perequazione delle spese
sostenute dalle aziende in relazione ai congedi parentali degli impiegati. Le
trattative hanno condotto alla decisione di estendere dalle 18 alle 26
settimane i congedi di maternità/paternità con pieno stipendio; ciò
costituisce un significativo miglioramento. Allo stesso modo, ricevere il
pieno stipendio durante il congedo di maternità/paternità permette ai
genitori di mantenere il diritto ai contributi per la pensione. La piattaforma
varata dal nuovo governo danese pubblicata il 18 febbraio 2005 include la
proposta che le aziende una certa massima dimensione siano vincolate
dall’obbligo di preparare statistiche sulla parità di trattamento economico –
oppure , in alternativa- di fornire rapporti sull’evoluzione della parità
retributiva a livello aziendale su base regolare.
Contact persons:
Ms Karina Ransby
DA - Confederation of Danish Employers
Senior Adviser
Tel.: +32(0)22850546
E-mail: [email protected]
Ms Jette Lykke
LO - Danish Confederation of Trade Unions Adviser
Tel.: +4535246157
E-mail: [email protected]
Or
Mr Henrik Beck ([email protected])
Ms Lise Bardenfleth ([email protected])
34
Le parti sociali della Finlandia – unificazione dei sistemi di
retribuzione e contratti collettivi nel settore chimico.
La casistica è stata presentata dalla Dott.ssa Minna Etu-Seppàlà (EK –
Confederazione delle industrie finniche) e dal Dott. Markku Palokangas
(Sindacato di dipendenti stipendiati).
In Finlandia, i contratti di settore sui lavoratori del terziario erano
tradizionalmente negoziati da soggetti provenienti da organizzazioni
centrali. Ciò spiegherebbe perché la Confederazione di Industrie finniche
e il sindacato dei dipendenti stipendiati hanno partecipato direttamente
nel caso presentato. In Finlandia diversi contratti collettivi si rivolgono
sia agli operai che ai lavoratori del terziario. I dirigenti solo raramente
sono coperti da contratti collettivi a livello di settore..
La casistica presentata si riferisce al processo che ha condotto
all’unificazione di due sistemi retributivi e a due contratti collettivi per i
lavoratori del terziario nel settore chimico industriale.
Nella metà degli anni 90 esistevano due tipi di contratti collettivi nel
settore chimico industriale che riguardavano i lavoratori del terziario ( per
motivi storici). Uno era rivolto a lavoratori nel settore impiegatizio e l’altro
a lavoratori nel settore tecnico. Questi due contratti collettivi includevano
due diversi metodi di pagamento. Gli impiegati avevano un livello
retributivo inferiore, ed erano prevalentemente lavoratori di sesso
femminile, mentre i lavoratori nel settore tecnico erano prevalentemente
uomini.
Il bisogno di un cambiamento divenne evidente negli anni ’90 poiché il
lavoro degli impiegati e quello dei lavoratori con qualifiche tecniche
divenne più simile anche a causa del rapido sviluppo dei sistemi
informatici. Non si sentiva più la necessità di due sistemi retributivi
differenti. I vecchi sistemi di pagamento erano obsoleti. Non era più
pratico avere due contratti collettivi e due sistemi retributivi a livello
aziendale. Questo periodo ha coinciso anche con l’accorpamento del
sindacato degli impiegati con quello dei lavoratori con qualifiche tecniche
in un solo sindacato.
L’unificazione dei sistemi retributivi è avvenuta in maniera graduale ed
ha richiesto del tempo. Le discussioni con i lavoratori sulla necessità di
unificare i sistemi ha avuto inizio nel 1992. I precedenti sistemi
retributivi sono stati sostituiti con uno nuovo alla fine del gennaio 1997.
Il nuovo sistema retributivo includeva la valutazione analitica del lavoro e
retribuzioni basate sulle competenze sia per gli impiegati che per i
lavoratori con mansioni tecniche. Tuttavia, i livelli retributivi e i contratti
collettivi erano ancora differenti. I due contratti collettivi vennero unificati
all’inizio del 1998. Lo stesso sistema di trattamento economico e i livelli
35
retributivi sono stati applicati sia agli impiegati che ai lavoratori con
mansioni tecniche all’inizio del 1999.
Questa dilazione temporale è stata concordata con le parti sociali ed è
stata approvata dall’ Ombudsman finnico per la parità di trattamento.
Ciò è stato molto importante perché durante il periodo di transizione
c’era un sistema di retribuzione ma due serie di livelli retributivi per gli
impiegati e i lavoratori tecnici e anche a causa del fatto che alcune delle
occupazioni dei lavoratori in questi due gruppi avrebbero potuto essere
considerati lavoro di pari valore, e c’era il rischio che due diverse scale
retributive potessero essere considerate la causa della discriminazione
nella retribuzione. Il tempo è un fattore importante per rendere
l’unificazione economicamente possibile.
Nel 1996, prima dell’unificazione, c’era una differenza nella scala di
retribuzione minima (che esprimeva livelli di retribuzione minimi) del 9%
tra i due sistemi. Nel 1999, questa differenza si è ridotta allo 0%. La
differenza nella scala di retribuzione minima ha avuto un impatto
immediato e di lungo periodo sulle differenze retributive. Anche dopo
l’unificazione, le differenze retributive tra uomini e donne continuano a
diminuire (vedere presentazione in allegato per i dati specifici)
Il principale elemento che spiega il restante divario retributivo è che
uomini e donne hanno mansioni e competenze diverse. Le occupazioni
nel settore chimico industriale rimane tuttora ad alto livello di
segregazione.
L’unificazione dei sistemi retributivi e dei contratti collettivi ha condotto
alla valutazione di tutti gli impieghi dei lavoratori del terziario. Nel nuovo
sistema retributivo, i salari si basano più sul valore del lavoro e sulle
competenze e attitudini individuali (e meno sugli anni di anzianità). La
valutazione del lavoro a livello aziendale è effettuato e sottoposto a
regolare verifica da parte di un gruppo di lavoro (datori di lavoro e
rappresentanti dei lavoratori). I datori di lavoro e i sindacati si sono detti
soddisfatti di questo nuovo metodo retributivo. Anche se in teoria è
possibile, nessuna azienda del settore chimico industriale si è allontanata
dal sistema di pagamento orizzontale da quando è stato introdotto
l’accorpamento dei due sistemi retributivi.
Introdurre un nuovo sistema di valutazione occupazionale non è un
compito facile. Sono molto importanti gli incontri di discussione e di
formazione con tutte le parti interessate. Nel primo anno
dall’introduzione del nuovo sistema retributivo sono stati organizzati 200
seminari dai sindacati insieme ai datori di lavoro per spiegare il
cambiamento nelle retribuzioni dei lavoratori, nello status lavorativo, ecc.
L’arco di tempo in cui ciò è avvenuto è stato ugualmente importante. Il
nuovo sistema retributivo è stato collaudato su un campione di aziende
prima della sua introduzione nel settore chimico industriale.
36
Lo scopo primario del progetto è stato quello di unificare i contratti
collettivi e modernizzare i sistemi retributivi. Nel fare ciò, è stato
riscontrato che alcuni lavori impiegatizi erano valutati meno in confronto
agli impieghi nel settore tecnico e secondo il nuovo sistema ancora in via
di collaudo. Ad esempio, nel precedente sistema il titolo di studio, di
lavoro e l’anzianità avevano un valore elevato. Nel nuovo sistema tutto ciò
non è avvenuto mentre è stato dato maggiore risalto alla valorizzazione
delle capacità e attitudini individuali. La questione di genere è stata al
centro dei colloqui. La revisione del sistema di valutazione retributivo e
l’introduzione di criterio di genere più neutro hanno avuto un ruolo
fondamentale.
L’accorpamento di sistemi ha avuto un costo relativamente basso per i
dipendenti (circa il 2% della retribuzione complessiva annuale), tuttavia i
costi per i datori di lavoro non sono sempre stati di pari valore e alcuni
datori di lavoro hanno affrontato spese maggiori di altri. Ciò è potuto
avvenire perché le parti sociali hanno ritenuto, in un contratto collettivo
nazionale del 1996 che la contrattazione riguardo l’utilizzo di una certa
parte di incremento nello stipendio doveva essere lasciata alle parti in
causa. (per esempio, il cambiamento nel sistema retributivo) Occorre
tuttavia essere consapevoli che il cambiamento avvenuto nelle scale
retributive non ha comportato un aumento per tutti: le scale sono state
alzate a un livello minimo, quindi coloro che già ricevevano uno stipendio
più alto, non hanno ottenuto l’aumento.
Simili accordi retributivi sono stati introdotti nel settore energetico,
metallurgico, edile e alimentare.
Contact persons:
Ms Minna Etu-Seppàlà
Confederation of Finnish Industry
Senior Legai Adviser
Labour Market Policy
Mr Markku Palokangas
Union of Salaried Employees
Chief Negotiator
Collective Bargaining Department
Tel.: +358 9 4202 2280
E-mail: [email protected]
Tel.:+ 358 9 1727 3267
E-mail:
[email protected]
37
Gli interventi del sindacato irlandese (ICTU) : "La contrattazione
per le pari opportunità e per la parità di trattamento economico di
uomini e donne”
La casistica è stata presentata dal Dott. David Joyce,(ICTU) (Congresso
dei sindacati irlandese)
La normativa irlandese che rende illegale la discriminazione retributiva
sulla base di differenze di genere è in vigore dal 1975. Sono avvenuti
importanti cambiamenti riguardo il ruolo della donna nella società e un
importante aumento nel numero di donne nel mercato del lavoro sin
dall’entrata dell’Irlanda nell’Unione Europea. Il concetto di pari
retribuzione per lavoro di pari valore si è diffuso sempre di più rispetto
agli anni Cinquanta. Tuttavia ancora permane un divario del 15% in
Irlanda (5% nel settore pubblico dove le donne prevalentemente lavorano
e con una forte componente sindacale).
La ICTU ha riferito che i motivi del divario retributivo sono da ricondursi
a discriminazioni nei sistemi di trattamento economico, alle strutture di
classificazione, e alla retribuzione basata sul rendimento. Si ritiene che
in generale in Irlanda vi sia una sottovalutazione delle capacità delle
donne e del loro rendimento nel settore dell’istruzione.
La segregazione del mercato del lavoro è un problema reale in Irlanda
(segregazione orizzontale, occupazionale e verticale). La maggior parte
delle donne lavora nella sanità, nell’istruzione, ecc. Uno studio recente
condotto dalla IBEC (datori di lavoro) ha mostrato che le donne
rappresentano soltanto il 3% dei dirigenti nel direttivo.
Un'altra preoccupazione importante riguarda la debolezza del legame
della donna con il mercato del lavoro (ad es. le donne spesso prendono
dei periodi di congedo, sfruttano appieno le opportunità di lavoro parttime ecc.) Quando le donne hanno circa 40 anni hanno fatto un
esperienza lavorativa di almeno 9 anni inferiore rispetto agli uomini. Il
73% delle donne lavora part-time, la maggior parte di esse per motivi
familiari. Ciò ha un grande impatto sulle disparità retributive tra uomini
e donne. Le donne mostrano anche di tollerare meno le ore di lavoro
straordinario, traggono meno profitto da “riconoscimenti per molti anni
di servizio” , hanno meno promozioni, e una volta terminata l’esperienza
lavorativa avranno una pensione più bassa rispetto agli uomini.
Occorre un approccio multidirezionale per attrarre e mantenere la forza
lavoro.
Gli interventi elaborati dalla ICTU fanno parte di un più ampio
programma per l’uguaglianza di genere. Tale programma fornisce
interventi di attivazione immediata (informazione, consulenza,
38
curriculum ecc.) per coloro i quali si occupano della questione
dell’uguaglianza di genere sul posto di lavoro, fornendo consulenza sulle
azioni da intraprendere da parte dei datori di lavoro e dei lavoratori. I
datori di lavoro, attraverso la IBEC, sono stati sollecitati a fornire le loro
osservazioni sul progetto prima della sua pubblicazione.
Pur facente parte di una singola pubblicazione, i capitoli possono essere
considerati a sé stanti e contengono riferimenti incrociati.
Il progetto sugli strumenti da adottare è composto da 11 capitoli.
1. Divario retributivo tra uomini e donne – dati recenti
2. Le normative e la parità di genere
3. Certificazione di parità
4. Valutazione lavorativa
5. Valutazione dell’impatto rispetto al genere.
6. Assunzione & Selezione del personale
7. Questionario sulla retribuzione in base al genere
8. Auto promozione
9. Aggiornamenti sulla parità per i datori di lavoro
10. Risorse
11. Bibliografia
Si tratta di una serie di strumenti pratici. Tale raccolta di strumenti deve
essere utilizzata dai dirigenti dei sindacati prima che azioni comuni
vengano intraprese dai datori di lavoro e dai sindacati. E’ uno schema di
riferimento per ottimizzare le capacità contrattuali delle donne, che è
parte delle strategie della ICTU.
Possibili interventi sono descritti nel progetto quali la formazione di
coloro che si occupano della selezione del personale, dei dirigenti, tutors,
ecc. All’interno del progetto sono anche descritte situazioni di parità di
trattamento economico che possono essere d’ausilio ai datori di lavoro
per aiutare i sindacalisti nelle trattative.
Il kit di strumenti è un’iniziativa piuttosto recente. Ancora non vi sono
dati riguardo il suo impiego da parte delle aziende.
39
I corsi di formazione presentati possono essere adattati al contesto di
riferimento.
Contact person:
Mr David Joyce
Irish Congress of Trade Unions
Policy Officer - Equality
Tel.: +35318897777
E-mail: [email protected]
40
“Timeout for the Family”: Una Campagna Informativa delle Parti
Sociali per la Promozione del Pari Utilizzo dei Congedi Familiari in
Finlandia
Lo scopo della campagna per il congedo familiare è stato quello di
incoraggiare i genitori, soprattutto gli uomini, ad avvalersi dei congedi
familiari in maniera più equa. Alla base risiede la disparità nell’utilizzo di
congedi parentali da parte di donne e di uomini e l’opinione condivisa
dalle parti sociali che una efficace conciliazione della vita lavorativa con
quella familiare è a beneficio di tutti: i figli, la famiglia, il datore di lavoro
e la comunità.
Finora i padri non si sono avvalsi fino in fondo del loro diritto al congedo
familiare. Nel 2002 circa il 3% dei padri si è avvalso di questo congedo.
Mentre il congedo di paternità è sempre più diffuso: nel 2002 quasi il
67% dei padri si è avvalso del proprio diritto ad usufruire di tale congedo.
Si dà importanza al fatto che la condivisione della condizione di genitore
aumenta situazioni di parità nell’ambiente lavorativo.
L’obiettivo della campagna è stato quello di apportare un cambiamento
negli atteggiamenti dei rappresentati dei datori di lavoro e degli impiegati
attraverso una serie di esperienze lavorative.
Il punto di partenza della campagna, attivata dalle organizzazioni centrali
del mercato del lavoro, è stato il seguente elemento facente parte
dell’accordo per le politiche retributive 2001-2003: “Le parti in causa
organizzeranno in modo concertato iniziative regionali finalizzate alla
conciliazione della vita familiare con quella lavorativa attraverso la
promozione di un eguale utilizzo dei congedi familiari”.
I gruppi oggetto delle iniziative hanno compreso rappresentanti di rilevo
dei lavoratori e dei datori di lavoro (manager HR, delegati di fabbrica,
dirigenti del settore per la sicurezza e la salute sul posto di lavoro),
partner in rapporto di cooperazione (quali centri per la salute della
famiglia, uffici locali degli istituti per la previdenza sociale), esperti in
politiche familiari e in organizzazioni per il mercato del lavoro.
La campagna
“Timeout for the Family” ha condotto sei seminari
pomeridiani in diverse parti del paese nella primavera del 2002. Ogni
seminario ha visto la partecipazione di 50-110 persone, a seconda del
luogo. L’organizzazione del seminario è avvenuta a livello locale sotto il
coordinamento degli operatori regionali in rappresentanza dei centri
regionali, dei comitati regionali, o degli organismi corrispondenti sia delle
organizzazioni dei lavoratori che di quelle dei datori di lavoro.
41
Unitamente al documento sugli orientamenti approvato dal Comitato
delle Parti Sociali sulla Parità, i seminari
•
Hanno fornito informazioni sull’utilizzo di congedi familiari
attraverso i contributi apportati da esperti nel campo legale,
economico, dell’orario di lavoro e dei bisogni dell’infanzia, oltre a
altro materiale di riferimento
•
Attraverso la presentazione di casi richiesti sul posto di lavoro, è
stata presentata sia la percezione del datore di lavoro che quella del
lavoratore riguardo gli effetti dei congedi familiari.
•
Il gruppo teatrale Geist si è esibito in una serie di brevi
rappresentazioni e sketch comici di diverse situazioni familiari,
aggiungendo più effetto al richiamo a una maggiore consapevolezza
delle questioni in oggetto promossa dalla campagna.
I dirigenti preposti alla divulgazione dei supporti informativi degli
organismi centrali hanno organizzato conferenze stampa prima dei
seminari. Sia le conferenze stampa che i seminari sono stati condotti da
rappresentanti delle organizzazioni di lavoratori e dei datori di lavoro con
una serie di turni preventivamente stabiliti..
Il “Finnish Occupational Health and Safety Fund” (fondo finlandese per
la sanità la sicurezza sul posto di lavoro) è stato il principale finanziatore
dell’evento.
Gli eventi sono hanno avuto ampia risonanza sulla stampa, la radio e la
televisione. La visibilità dei leader delle organizzazioni hanno contribuito in
maniera significativa alla pubblicità. L’ampio interesse mostrato dai media
nella campagna “Timeout for the Family” può anche essere il risultato del
rapporto governativo sulle politiche per l’infanzia, deliberato in parlamento
negli stessi giorni in cui è stata avviata la campagna.
La grande visibilità della campagna per la promozione di una maggiore
consapevolezza della parità di accesso al congedo familiare si è avuta
anche grazie alla grande quantità di materiale informativo e all’enfasi
data all’importanza del dialogo tra le parti sulle diverse possibilità di
conciliare il lavoro con la vita familiare. Ulteriori suggerimenti a riguardo
sono stati fatti durante le conferenze stampa e le tavole rotonde.
Il successo dell’iniziativa “Timeout for the Family” è anche dovuto allo
sforzo comune delle organizzazioni del mercato del lavoro. La campagna,
operando un cambiamento nella mentalità e negli atteggiamenti del
mondo del lavoro ha promosso un processo grazie al quali ulteriori
situazioni di conciliazione del lavoro con la famiglia potrebbero divenire
pratiche comuni.
42
Contact persons:
Ms Minna Etu-Seppàià
Confederation of Finnish Industries
Senior Legai Adviser
Labour Market Policy
Tel.: +358 9 4202 2280
E-mail: [email protected]
Ms Riitta Martiskainen
Finnish Confederation of Salaried Employees
Research Adviser
Labour Market Policy
Tei.:+ 358 9 1315 2239
E-mail: [email protected]
43
La guida all'occupazione FPB-TUC per piccole e medie imprese
La Guida all'Occupazione FPB-TUC è concepita come strumento per la
conformità di questioni di ordine quotidiano con la normativa vigente in
materia nel Regno Unito, e per assistere piccole imprese a mantenere i
rapporti con la società. La Guida è di facile comprensione ed è aggiornata
annualmente.
La Guida all'Occupazione è una guida esauriente che contempla ogni
aspetto della normativa sull'occupazione. La Guida pratica fornisce
orientamenti e modelli d'esempio per attuare tale normativa sul posto di
lavoro.
La Guida tratta tematiche quali:
•
Minimo salariale
•
Lavoro a orario flessibile
•
Retribuzione e Congedo di Maternità
•
Congedo di Paternità
•
Orario di lavoro - giovani
•
Licenziamento
•
Discriminazione basata sull'orientamento sessuale
•
Tutela religiosa
•
Consulenza sulla legislazione a tutela del lavoratore
•
Risoluzione dei Conflitti
•
Telefonia mobile e molto più...
Ogni capitolo è arricchito da modelli di esempio e lettere, consultabili
anche su supporto CDRom.
44
La Guida per l'Occupazione è pubblicata da FPB, sostenuto dal TUC e
sanzionato dall'Iniziativa per lo Sviluppo delle Piccole Imprese (SFEDISmall Firms Development Initiative)
Contact person:
Ms Alison Fletcher
The Forum of Private Business
Tel.: +441565634467
E-mail: [email protected]
45
Sito web con indicatore retributivo
Per aprire un sito web con l’indicatore retributivo occorrono 3 elementi:
•
un questionario on line,
•
una
calcolatrice per controllare la retribuzione, il salario o
trattamento economico,
• un sito web con informazioni relative al mercato del lavoro.
Il primo indicatore retributivo è stato creato nei Paesi Bassi nel 2000. Gli
obiettivi del sito erano i seguenti:
•
•
•
•
•
•
fornire ai lavoratori una visione più completa della loro retribuzione
e di quella di loro colleghi in qualsiasi altra professione;
migliorare l’efficacia delle politiche per le condizioni lavorative
studiando l’impatto dei contratti collettivi, utilizzando la
compilazione di un questionario da parte degli utenti del sito – e
quindi i loro dati- come punto di riferimento;
mettere in evidenza i link con dati di ricerche scientifiche su questo
argomento;
e approfondire il possibile legame tra i divari salariali e le
discriminazioni di genere ed etniche.
La dimensione di genere del sito è una componente essenziale del sito; Il
confronto attuato tra la retribuzione dell’utente e quella di altri lavoratori
è reso possibile dalla disponibilità di dati precedentemente comunicati da
utenti appartenenti al medesimo settore professionale.
L’indicatore di retribuzione olandese ha attratto un sempre maggior
numero di utenti (fino a 370,000 al mese nel marzo 2004), ed
attualmente dispone di un’ampia banca dati grazie a 70,000 questionati
compilati (equivalente all’1% dei lavoratori nel Paesi Bassi).
Dal mese di Aprile 2004 il prototipo olandese è stato adottato ai mercati
del lavoro nazionali di ulteriori 8 paesi in Europa quali il Belgio, la
Danimarca, la Finlandia, la Germania, l’Italia, la Polonia, la Spagna, il
Regno Unito e altri paesi dentro e fuori la UE sono in via di inserimento.
Ulteriori informazioni e link a diversi siti con indicatori retributivi
sono disponibili presso: http://www.wageindicator.org/
46
Contact person:
Ms Kea Tijdens
Stichting Loonwijzer / Wageindicator Plantage
Muidergracht 4
1008 TV Amsterdam
The Netherlands
www.wageindicator.orq
47
Il fondo centrale per il congedo di maternità/paternità in Danimarca
Il contratto di lavoro collettivo nel mercato del lavoro privato della
Danimarca ha portato alla creazione di un fondo per i congedi parentali
per assicurare la parità delle spese affrontate dalle aziende in relazione
con i congedi parentali. L’accordo è stato firmato dalle due principali
parti sociali nel settore privato del mercato danese: DA (datori di lavoro)
e LO (sindacati). Durante le trattative i congedi per gravidanza e di
maternità/paternità con piena retribuzione è stata portata dalle 18 alle
26 settimane, che costituisce un significativo miglioramento delle
condizioni per i genitori. Allo stesso modo, ricevere la retribuzione per
intero durante il congedo parentale permette al genitore di mantenere il
diritto ai contributi pensionistici durante il periodo di congedo dal lavoro.
Secondo la proposta di mediazione adottata nell’aprile 2004:
"LO e DA si trovano d’accordo alla creazione di uno schema che in
conformità con provvedimenti specifici, pareggerà le spese sostenute
dalla compagnia per il congedo parentale in conformità con i contratti
collettivi, di modo che queste spese non siano solo a carico del datore di
lavoro.
L’obiettivo è quello di sostenere un mercato del lavoro che fornisca pari
opportunità a uomini e donne. Tutte le aziende private affiliate alla
Confederazione dei Datori di Lavoro Danesi contribuiranno alla
perequazione di questi fondi. Gli schemi proposti constano
principalmente di fondi per la perequazione mirati ai diversi settori e
collegati attraverso un'unica piattaforma perequativa. Gli schemi che
sono stati creati per tempo sono inclusi grazie alla piattaforma comune
di collegamento.
Gli schemi basati sulla possibilità che la i sussidi di disoccupazione
vengano mantenuti saranno definiti al più presto e non più tardi del 1°
luglio 2005”.
L’introduzione del fondo per il congedo parentale significa che le donne
non rappresentano più una maggiore fonte di spesa occupazionale degli
uomini a causa di congedi per gravidanza e maternità. Inoltre, la
segregazione all’interno del mercato del lavoro a causa del genere sta
diminuendo. Ciò significa anche che la perdita nella retribuzione di
uomini e donne per congedi collegati alla gravidanza o alla
maternità/paternità è diminuita. Circa la metà di questo congedo è
retribuito attraverso soluzioni di indennità se il lavoratore decidesse di
avvalersi dell’intero congedo.
Il contratto contempla i circa 650.000 membri della LO e circa 28.000
aziende nel mercato del lavoro privato – ovvero, lavoratori non
specializzati e specializzati, oltre a lavoratori del terziario.
48
Il 27 marzo 2002, il congedo di maternità in Danimarca è stato esteso a
1 anno attraverso indennità rientranti nella stessa categoria dei sussidi
per la disoccupazione. Grazie a questa estensione, il congedo di paternità
è diminuito (dalle 4 alle 2 settimane) e il cosiddetto congedo per la cura
del figlio è stata gradualmente eliminato. In realtà ciò costituisce una
diminuzione delle possibilità di congedo, sebbene non sia stato
pienamente utilizzato, ma in generale questa soluzione fornisce migliori
indennità economiche.
Le prime statistiche effettuate dopo l’introduzione dell’estensione del
congedo parentale mostrano che le donne mediamente usufruiscono di
un congedo di 25,1 settimane (pari a un incremento di 3 settimane)
mentre gli uomini si avvalgono di un periodo di congedo di 2,6 settimane
(1 giorno in più). Il congedo di maternità/parentale in Danimarca è
suddiviso come segue:
•
4 settimane prima del parto per la madre (con i tassi dei sussidi di
disoccupazione e indennità salariali dal fondo centrale)
•
14 settimane dopo il parto per la madre (con i tassi dei sussidi di
disoccupazione e indennità dal fondo centrale)
•
2 settimane per il padre (con i tassi dei sussidi di disoccupazione e
indennità dal fondo centrale)
•
altre 32 settimane per entrambi i genitori. Complessivamente 64
settimane (ai tassi dei sussidi di disoccupazione per 32 settimane e
indennità salariali per 6 settimane dal fondo centrale)
Il 26 settimane retribuite attraverso il fondo per il congedo parentale
include 4 settimane di congedo di gravidanza per la madre, 14 settimane
di congedi di maternità per la madre, 2 settimane di congedi di paternità
per il padre e 6 settimane di congedo da suddividere tra entrambi.
I lavoratori hanno quindi il diritto a complessive 80 settimane di congedo
di maternità/paternità dopo il parto, incluse 52 settimane di sussidi per
la disoccupazione dal fondo centrale, incluse 4 settimane di congedo per
gravidanza. Questo schema permette una certa flessibilità per quel che
riguarda il momento in cui si usufruisce del congedo.
Secondo lo schema perequativo, il rimborso significa l’intero ammontare
dello stipendio – tuttavia considerando un minimo in vista delle varie
disposizioni contemplate dal contratto collettivo sulle retribuzioni durante
il congedo di maternità/paternità. L’indennità è stata fissata a un minimo
di DKK 115 all’ora una volta attuato lo schema. Inoltre, ci sono altre
spese contemplate dai contratti collettivi quali schemi previdenziali.
L’indennità è prevista per 26 settimane durante le quali la maggior parte
dei contratti collettivi prevede la retribuzione dello stipendio per intero
49
fino a un quantitativo minimo stabilito. Inoltre, ulteriori perequazioni
sono contemplate dai diversi schemi di settore.
Dal 1 luglio 2004 il contributo al fondo per il congedo parentale ammonta
a circa DKK 785 per lavoratore indipendentemente dal sesso o dall’età.
Gli schemi di perequazione sono obbligatori per tutti i lavoratori che
rientrano nei contratti di lavoro collettivi e inoltre, le compagnie possono
scegliere di far rientrare anche altri lavoratori nella perequazione.
Contact persons:
Ms Karina Ransby
DA - Confederation of Danish Employers
Senior Adviser
Tel.: +32(0)22850546
E-mail: [email protected]
Ms Jette Lykke
LO - Danish Confederation of Trade Unions Adviser
Tel.: +4535246157
E-mail: [email protected]
Or
Mr Henrik Beck ([email protected])
Ms Lise Bardenfleth ([email protected])
50
FESC – un’iniziativa delle parti sociali e un contratto nazionale per
servizi di custodia per l’infanzia più flessibili in Belgio.
Un’iniziativa delle parti sociali per il finanziamento di maggiori e più
flessibili servizi per l’infanzia
Il “Fondo per strutture e servizi collettivi” nazionale belga (in francese:
Fond des Equipements et Services Collectives o FESC) è stato istituito nel
1971 dall’Ufficio Nazionale per Sussidi Familiari a Lavoratori Retribuiti.
Lo scopo iniziale di questo fondo è stato quello di finanziare nuove
infrastrutture per i servizi di custodia per l’infanzia, ovvero, servizi per
bambini tra 0 e 3 anni dalle 09:00 alle 17:00.
Da allora il mercato del lavoro è chiaramente cambiato: più donne ne
sono entrate a far parte e hanno deciso di restare sul mercato del lavoro.
Il modello tradizionale di famiglia monoreddito è diventato sempre meno
frequente, sono emersi nuovi modelli familiari: la distanza tra il posto di
lavoro e l’abitazione è diventato più lungo, nuove e più flessibili forme di
impiego sono state demandate al datore di lavoro. La conciliazione del
lavoro con la vita familiare è quindi diventato più arduo. Si è fatta sempre
più evidente la necessità di servizi di custodia per bambini fino a divenire
un problema collettivo che necessitava una risposta collettiva.
Consapevoli del problema, i sindacati e le organizzazioni dei datori di
lavoro nel 1993 hanno avanzato all’unanimità una proposta al Consiglio
Nazionale del Lavoro. La proposta si è trasformata in un contratto
collettivo con un risultato concreto: dal 1994 ogni datore di lavoro nel
settore privato contribuisce lo 0,05% dell’insieme degli stipendi al fondo
(FESC) con l’obiettivo di finanziare specifici programmi per l’infanzia.
Come funziona? Quale genere di progetti per l’infanzia ottiene i
finanziamenti? Quali condizioni devono essere soddisfatte?
Il contributo sociale dello 0,05 % dell’insieme degli stipendi retribuiti da
tutti i datori di lavoro, va al fondo (FESC). Questo fondo sovvenziona
progetti per l’assistenza all’infanzia, la maggior parte dei quali a livello
locale.
La sovvenzione è calcolata/retribuita per ogni figlio di lavoratori
stipendiati/dipendenti o disoccupati in cerca di occupazione e per
giornata di presenza.
51
Possono usufruire dei sussidi le seguenti tipologia di assistenza
all’infanzia, determinate dalle parti sociali:
•
"custodia dei bambini fuori l’orario scolastico” (dai 2,5 ai 12 anni),
prima e dopo l’orario scolastico, durante le vacanze da scuola, e il
mercoledì pomeriggio;
•
"assistenza flessibile all’infanzia" (dai 0 ai 12 anni), prima delle
7:00 o dopo le 18:00 se i genitori lavorano con orario flessibile
(turni notturni ad esempio);
•
assistenza ai bambini in malattia" (dai 0 ai 12 anni) a casa o in
luoghi appositi se i bambini sono troppo malati per essere spostati
nel luogo dove solitamente si trovano quando i genitori sono al
lavoro;
•
"assistenza d’emergenza a bambini"(dai 0 ai 3 anni), se i genitori
ricevono un’offerta di lavoro, seguono un corso di formazione in
una determinata organizzazione o seguono un processo di
reinserimento nel mondo del lavoro (per un periodo dai 6 mesi in
poi)
Le mediazioni economiche del FESC possono coprire solo le spese di
retribuzione e operative. Gli ‘utenti’ dei progetti per l’infanzia devono
anch’essi pagare un contributo.
Inoltre, devono adempiere alle seguenti condizioni:
•
Le parti sociali devono dare la loro approvazione al progetto, in
collaborazione con le commissioni regionali per l’occupazione;
•
Il progetto deve essere in sinergia con la rete sociale locale e con
l’utilizzo delle infrastrutture locali preesistenti;
•
Standard qualitativi minimi sono necessari per le infrastrutture e
per le qualifiche professionali/capacità dei lavoratori
•
Le istituzioni preposte devono effettuare controlli di qualità su base
regolare..
Una risposta ai cambiamenti in atto nel mercato del lavoro e alle esigenze
dei lavoratori ma anche un’importante risorsa occupazionale.
I progetti sovvenzionati dal FESC hanno avuto un enorme successo nel
2003: circa 400 progetti; 22824 bambini in servizi di custodia fuori
l’orario scolastico; 848 bambini in servizi di custodia a orario flessibile;
301 in custodia d’emergenza e 32636 giorni dedicati all’assistenza a
bambini in malattia, e il successo continua. .
52
Ciò costituisce anche un’importante forma di occupazione a livello
sociale. Attualmente 2100 persone hanno un’occupazione all’interno dei
progetti sovvenzionati. Le cosiddette “fasce a rischio” che non hanno
facile accesso al mercato del lavoro non possono essere escluse dal
lavoro.
Un’ulteriore dimensione dell’iniziativa delle parti sociali
Il re-orientamento e il finanziamento al FESC dalle parti sociali è stata
una risposta alle crescenti richieste del datore di lavoro per una maggiore
flessibilità ed ai problemi attinenti alla difficile conciliazione del lavoro
con la vita privata. I progetti finanziati dal FESC hanno aiutato i
lavoratori e soprattutto le donne e genitori single a entrare nel mondo del
lavoro, restare sul mercato del lavoro, far parte di un sistema a orario
flessibile e quindi essere aiutati ad attuare le situazioni occupazionali con
pari opportunità.
Poiché tutti i datori di lavoro del settore privato danno il loro contributo e
le sovvenzioni vanno a progetti per la comunità locale, molti lavoratori,
anche persone che lavorano nelle PMI, possono trarne beneficio.
Occorre inoltre sottolineare che sebbene l’organizzazione di servizi per
l’assistenza all’infanzia sia principalmente – ma non totalmente- la
responsabilità delle autorità pubbliche, i nuovi interventi sono stati
individuati e gestiti dalle parti sociali. Questa iniziativa dimostra che le
parti sociali possono, cooperando l’uno con l’altro, individuare e trovare
soluzioni ai problemi o ai bisogni della collettività e che le parti sociali
possono organizzare e amministrare progetti e obiettivi per proprio conto.
Contact persons:
Ms Sonja Kohnenmergen
VBO-FEB
Ms Gitta Vanpeborgh
ABW-FGTB
Tel.: +32(0)25150840
E-mail: [email protected]
Tel.: +32(0)25068266
E-mail: [email protected]
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