Appunti

STRATEGIE E MODELLI DI BUSINESS ONLINE1
1. Modelli di business online
In senso generale, il modello di business definisce “il modo in cui un’azienda conduce il suo
business” e quindi riesce a realizzare profitti. Più specificatamente, rappresenta la sintesi di molti
aspetti: obiettivi dell’azienda, politiche di produzione e offerta, struttura organizzativa, pratiche
commerciali e operative, collocazione nel settore rispetto ad altre aziende (fornitori, clienti,
competitori, ecc.), e naturalmente strategia di business.
Parlando di Internet e di commercio elettronico, molto spesso l’attenzione è stata rivolta al modo in
cui questi strumenti possano modificare i modelli di business tradizionali; tuttavia, è importante
tentare di definire e classificare in modo diretto e specifico i “modelli di business online”, allo
stesso modo in cui la letteratura manageriale ha da tempo identificato, codificato e classificato le
principali categorie dei modelli di business tradizionali. Nel caso dei modelli di business online in
effetti, se alcuni di essi appaiono abbastanza semplici, in altri casi la novità introdotta da Internet e
dalla gestione dell’informazione online ha aperto la possibilità di modalità del tutto nuove di fare
profitti gestendo aspetti legati ai flussi informativi online.
Basandosi specialmente sull’esperienza delle imprese, vari analisti hanno proposto classificazioni
dei principali modelli di business online. Qui proponiamo quella di Michael Rappa della North
Carolina State University (cfr. http://digitalenterprise.org/models/models.html). Come si noterà, è
possibile che un’impresa si focalizzi su un preciso modello di business, o che ne mescoli più di uno.
a. Broker (brokerage model):
Imprese di intermediazione il cui scopo è offrire servizi per gestire e facilitare i flussi informativi e
in generale le transazioni effettuate online. La categoria include market maker di mercati elettronici
e sistemi d’asta (ad es. ebay), ma anche facilitatori nei pagamenti (come paypal), ecc. Il fatturato
deriva spesso dall’applicazione di commissioni sulle vendite, oppure da canoni di abbonamento.
b. Siti di pubblicità (advertising model)
Forniscono pubblicità diretta o indiretta ad aziende. Questo modello rappresenta un’estensione dei
modelli dei media tradizionali (TV, radio, giornali) che diffondono contenuti e quindi raggiungono
(gratis o a pagamento) molti utenti, e per questa via possono ospitare messaggi pubblicitari di
clienti. Nel caso di Internet ciò avviene attraverso il Web. Vi sono esempi diversi di questa
categoria: dai portali generalisti (come yahoo) o meno, ai motori di ricerca (google), ai quotidiani
online, ecc. Il fatturato è generato dalla vendita di banner e spazi pubblicitari online, eventualmente
in proporzione al numero dei visitatori del sito. Il successo del business è infatti legato alla capacità
del sito di fungere da collettore delle navigazioni Web degli utenti.
c. Infomediari (infomediary model)
Raccolgono e forniscono informazioni utili all’offerta e/o alla domanda, comprese talvolta
comparazioni e analisi (es.: siti di comparazione dell’offerta, come kelkoo, oppure servizi di
monitoraggio e analisi dei visitatori online – come Nielsen Netratings, o ancora fornitura di
informazioni su domanda e offerta di certi beni ma senza supportare le transazioni – cfr. Edmunds).
Il servizio può venire pagato da utenti diversi e in modi differenti a seconda dei casi.
d. Rivenditori online (merchant model)
Società che rivendono online prodotti di altri. La categoria include imprese molto diverse: operatori
pure internet player (come Amazon) o società brick and mortar con proprio sito Internet (come
Barnes and Noble). Può naturalmente riguardare anche prodotti digitali (v. ad es. Apple iTunes). Il
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Questi appunti sono destinati esclusivamente alla didattica nel corso di Gestione dell’informazione e delle aziende in rete. Ogni
altro uso non è consentito. Si tratta di appunti in forma di “bozza” non completa né esaustiva e che riprendono solamente i vari
punti trattati a lezione.
fatturato deriva da modalità diverse a seconda del tipo di impresa, degli accordi coi fornitori dei
prodotti, ecc.
e. Vendita diretta (manufacturer direct model)
Produttori di qualche tipo di bene o servizio che decidono di venderlo attraverso un sistema online.
Possono essere: imprese manifatturiere che vendono un prodotto fisico (come Dell), imprese di
servizi (ad es. ferrovie, linee aeree), rivenditori di licenze d’uso, ecc. Il modello riflette quello
dell’impresa originaria ma tenendo conto delle novità introdotte dalla vendita online nonché
dall’assenza di distributori. Molto importante identificare ciò che viene venduto online rispetto al
bene/servizio effettivamente erogato (v. ad es. il caso della biglietteria online).
f. Affiliazione (affiliate model)
In questo modello si sfrutta la facile connessione tra siti che si può ottenere con un semplice link
ipertestuale. Un sito Internet può acccordarsi con un venditore online accettando di “affiliare” il
proprio sito a quello del venditore e ospitando un banner pubblicitario o un link a quel sito. Il ricavo
sarà proporzionale al numero di utenti che useranno quel link (ossia al numero di “click”) o al
numero di acquisti originati da quel link. Il sistema da un lato permette a un sito di vendita di
raccogliere molti affiliati e quindi coprire un numero vasto di potenziali navigatori Internet,
dall’altro per i siti affiliati (che possono avere tutt’altri scopi – ad es. possono essere perfino
un’associazione, un’organizzazione filantropica o altro) si determina un’opportunità di ricavo
semplice e non particolarmente vincolante. Tra i venditori online che hanno sviluppato reti di
affiliati si può citare Amazon.
g. Creazione di comunità (community model)
Si sfrutta qui la caratteristica di social networking delle recenti applicazioni Web. Nei siti si
concentrano navigatori che ricercano informazioni, scambiano contenuti, conducono discussioni,
ecc. secondo le tipiche modalità del Web 2.0: sfruttando la loro attrattività questi siti possono
dunque proporre la vendita di servizi accessori, raccogliere donazioni e contributi degli utenti, o
ancora vendere spazi pubblicitari. Esempi includono i siti open source (come red hat, che con
l’occasione della comunità del software open source promoziona e vende servizi accessori legati al
software), i siti di social networking (flickr, facebook, twitter, ecc.), ma anche organizzazioni no
profit (come wikipedia) che possono raccogliere donazioni online.
h. Abbonamenti (subscription model)
Fornitura di servizi a pagamento con una qualche forma di abbonamento. Una prima tipologia
riguarda i servizi di base degli Internet Service Provider: accesso, caselle di posta, domini e hosting
di siti, ecc. Altri casi sono ad es. quelli dei fornitori di informazioni e altri contenuti (news a
pagamento, accesso a banche dati, ecc.). Vi sono poi anche servizi più specifici.
i. Servizi a consumo (utility model)
Fornitura di servizi e contenuti non in abbonamento ma on demand e in modalità pay per view:
servizi informativi “a consumo”, scaricamento di file, musica o video, ecc.
2. Strategie di commercio elettronico
2.1. Strategie nel contesto del business
Nella letteratura manageriale la nozione di strategia è stata declinata in vari modi e usando termini
diversi (corporate strategy, business strategy, competitive strategy, ecc.). Ad ogni modo, vi è una
sostanziale convergenza sul fatto che il termine strategia è associato a questi elementi fondamentali
(Andrews, 1980):
- alla definizione di alcuni obiettivi (generali o dettagliati) solitamente formulati dalla direzione di
alto livello di un’impresa
- ai piani, mezzi e decisioni da adottare per perseguire tali obiettivi
- al tipo di risultati che si ritiene l’azienda dovrà portare agli azionisti, o anche ai dipendenti, al
mercato, alla comunità in cui opera, ecc. (i cosiddetti “stakeholder” – portatori di interessi)
In modo generale, la formulazione della strategia di un’azienda comporta la definizione di un’idea
del tipo di azienda che l’azienda è o dovrebbe essere nel contesto del suo settore di business, e come
si deve fare per rendere ciò concretamente realizzabile.
2.2. Strategie “tradizionali” e loro applicazione al commercio elettronico
Strettamente collegata all’identificazione dei modelli di business online è anche l’analisi delle
possibili opzioni strategiche che un’impresa può avere nel momento in cui implementa un progetto
di commercio elettronico. L’analisi degli studiosi e degli operatori si è innanzitutto rivolta a
considerare il modo in cui le tipiche classificazioni delle strategie aziendali possano essere applicate
ai business online.
A titolo di esempio vediamo come si possa ragionare con riferimento alla classificazione delle
strategie competitive di Michael Porter (1980). Porter ha identificato tre fondamentali tipologie di
strategia, riferite a un’azienda che cerca di superare i propri rivali diretti in un certo settore:
- la leadership di costo, che comporta il perseguimento di un contenimento dei costi delle attività
generatrici di valore (produzione, vendita, ecc.). Quando un’azienda riesce a ottenere una leadership
di costo rispetto ai concorrenti significa che, potendo mantenere i prezzi più bassi a parità di
prodotto, potrà generare profitti ed erodere quote di mercato ai concorrenti. Applicato al commercio
elettronico questo concetto può ad es. riferirsi ai casi in cui un’azienda, vendendo online i suoi
prodotti, punti a ridurre i costi di gestione, o abbattere il costo degli intermediari della distribuzione,
riuscendo in definitiva anche a ridurre i prezzi a parità di prodotti
- la differenziazione, che implica invece il tentativo di produrre e vendere beni diversi dai
concorrenti del settore, in modo che le caratteristiche di unicità di tali beni abbiano un qualche
valore aggiunto per i consumatori (ad es. migliore qualità, migliori prestazioni, ecc.) e possano
giustificare un prezzo più alto. L’uso del commercio elettronico può favorire una strategia di
differenziazione ad es. nel caso in cui al prodotto (fisico) siano associati servizi di carattere
informativo a valore aggiunto veicolati attraverso il sito (assistenza, possibilità di scegliere e
disporre di più versioni, servizi accessori, ecc.).
- la strategia di focalizzazione, in cui si persegue una delle due strategie precedenti ma con
riferimento a un segmento di mercato molto ristretto nel quale si riesce a diventare molto
specializzati e dunque competitivi nei costi o nella qualità del prodotto rispetto a concorrenti
“generalisti” non specializzati per i quali un’alta specializzazione in un segmento solo sarebbe
troppo onerosa. Il commercio elettronico può favorire strategie di focalizzazione quando, pur
vendendo un prodotto con caratteri di unicità, si riesce ad ampliarne il mercato sfruttando
l’estensione potenziale a utenti ben oltre il classico raggio d’azione di un’impresa tradizionale
(ossia, vendendo online, si può raggiungere una clientela molto specializzata ma sparsa in un raggio
d’azione potenzialmente mondiale).
2.3. Strategie legate alla definizione del prodotto
Oltre al tentativo di trasferire al commercio elettronico le classificazioni tradizionali, sono poi state
studiate e identificate alcune tipologie di strategie nate “con Internet” in quanto direttamente
associate alla gestione dei flussi informativi online o ai prodotti digitali (Shapiro e Varian, 1999;
Bakos, 2003).
Versioning
Questa strategia consiste nel fatto che si può facilmente offrire un determinato prodotto in versioni
diverse per clienti diversi, applicando naturalmente anche prezzi differenti. Un classico esempio è
quello dei moduli software: l’azienda realizza un software nella versione completa, ma permette poi
ai clienti di acquistarne anche versioni “degradate” a un prezzo inferiore (ad es. bloccando alcune
funzionalità). In certi casi si possono anche offrire versioni gratuite ridotte di prova. In questo modo
il costo del progetto si riferisce alla versione completa, e tutte le altre sono ottenute per “riduzione”
da questa.
Bundling-unbundling
Si intende la realizzazione di un prodotto come insieme di moduli che possono essere facilmente
“impacchettati” insieme o spacchettati e venduti singolarmente, per venire incontro alle esigenze
del singolo cliente. Un esempio può essere ancora una volta quello del software, realizzato a
moduli. Anche in questo caso si ha un vantaggio in termini di progettazione, dato che una volta
progettati tutti i moduli essi sono tra loro compatibili quindi li si può vendere abbinandoli a piacere.
Integrazione di prodotti/servizi
Si riferisce alla possibilità, data da Internet, di associare servizi informativi alla vendita di altri beni.
Di fatto, viene a configurarsi un’offerta del tutto nuova, nella quale magari è proprio il contributo
del servizio informativo ad aggiungere maggior valore, e diventa possibile una differenziazione dai
concorrenti. A titolo di esempio, in una libreria online quello che rende l’offerta davvero diversa
dalle librerie tradizionali è la presenza di un catalogo immenso consultabile online, nonché la
possibilità di consultare informazioni aggiuntive sui libri offerti.
2.4. Strategie di pricing
Si intende qui soprattutto riflettere sull’applicazione al commercio elettronico di alcune modalità di
fissazione del prezzo.
La differenziazione o discriminazione di prezzo consiste nell’offrire uno stesso bene a prezzi diversi
a seconda del cliente. La tecnica è già usata dalle imprese tradizionali che vendono su più mercati:
ad esempio uno stesso farmaco ha spesso prezzi diversi in paesi diversi, lo stesso dicasi per
un’automobile. In questo modo, agendo sulla leva del prezzo, per l’azienda diventa possibile avere
strategie di marketing mirate al singolo distinto mercato. L’operazione di cambiare il prezzo di un
prodotto su Internet è molto semplice, dato che si richiede semplicemente di modificare un
database. Quindi offrire un prodotto a prezzi diversi in mercati differenti (con i relativi siti
nazionali) o per clienti differenti diventa facile. Nel caso del commercio elettronico, inoltre, è
semplice anche discriminare tra nuovi clienti e clienti affezionati, dato che si dispone dei riferimenti
degli acquisti passati. Si può ad esempio offrire uno sconto di ingresso per favorire i nuovi clienti, o
viceversa di uno sconto per quelli più fedeli.
Uno dei limiti di questa tecnica è che su Internet diventa più facile per gli utenti scoprire che un
prodotto ha prezzi diversi in mercati differenti, dato che i vari siti di vendita nazionali della stessa
azienda sono facilmente accessibili. Anche se può essere arduo per un cliente acquistare nel sito di
un altro paese (possono esservi problemi di cambio valuta, oppure doganali, o ancora di consegna),
l’immagine dell’azienda può risultare intaccata.
Altrettanto semplice su Internet è l’inseguimento del prezzo dei concorrenti online quantomeno a
parità di prodotto, dato che è possibile reperire in rete le loro offerte. Così come è semplice
impostare strategie di price skimming (scrematura, ossia iniziare con un prezzo alto puntando ai
clienti più innovativi – “premium” – e poi abbassarlo per raggiungere via via consumatori meno
ricchi) e price penetration (penetrazione, ossia iniziare con prezzi bassi per aggredire un mercato e
poi alzarlo una volta che i consumatori hanno famigliarità con il prodotto).
2.5 Effetti di rete
Con questo termine intendiamo riferirci ad alcune opzioni strategiche rese possibili dalle
connessioni e relazioni di tipo reticolare associate soprattutto ai contenuti informativi dei prodotti
(in particolare quelli digitali) e ai legami che si determinano tra fornitori e clienti oppure tra clienti.
2.5.1. Lock-in
L’effetto lock-in (“chiudere dentro a chiave”) è relativo ai casi in cui ad es. l’uso di un certo
prodotto (di solito un’attrezzatura, un bene strumentale, un dispositivo) comporta investimenti
onerosi (in termini di attrezzature o di conoscenze), dopo di che passare a un prodotto diverso
comporterebbe costi troppo elevati (i cosiddetti “switching cost”). La situazione presuppone che il
bene in questione non sia standard e sia incompatibile con altri. Ad esempio, l’acquisto di un
computer che per funzionare ha bisogno di un costoso sistema operativo specializzato determina
una situazione di lock-in: una volta acquistato il sistema il cliente dovrà rivolgersi al fornitore per
procurarsi il software e non potrà rivolgersi ai concorrenti. Analogamente avviene con i programmi
destinati allo scambio di file ma che funzionano con standard proprietari: usando un software che
codifica i file in un formato proprietario, per scambiare i file con altri è necessario che anche questi
ultimi abbiano lo stesso sistema (a meno di non avere interfacce che potrebbero però essere costose
o poco efficaci). Se pertanto un’azienda vuole mantenere relazioni con altri partner che usano quel
sistema tenderà ad acquistarlo anch’essa. Il fornitore del sistema quindi potrà cercare l’effetto lockin agganciando i clienti importanti e facendo in modo che essi, a cascata, promuovano l’uso del
sistema presso i propri partner, vincolandoli tutti.
2.5.2. Strategia delle code lunghe
La nozione di “coda lunga”, resa popolare nel campo del marketing dagli studi di Chris Anderson,
si riferisce alla seguente situazione, riscontrabile in molti mercati.
Supponiamo che un bene sia offerto sul mercato in una versione standard e in altre varianti. Molto
spesso la maggioranza dei consumatori acquista un dato tipo di prodotto o versione base (cfr. figura,
zona in nero), e un numero piccolo di consumatori acquista invece le versioni differenziate non
standard – la “coda” del mercato (cfr. figura – zona in bianco).
Percentuale
di consumatori
Versione
del prodotto
fonte: adattato da Wikimedia
Fig.: rappresentazione di una “coda” di mercato
La differenziazione di prodotto comporta sempre un costo per l’impresa dato che deve produrre
versioni differenziate in quantitativi più piccoli che non possono quindi dare economie di scala.
Tuttavia la situazione cambia a seconda della lunghezza della coda. Se la coda di mercato è corta, le
imprese tenderanno a concentrarsi nella parte verso sinistra del mercato, dove c’è la stragrande
maggioranza dei consumatori, sperando di raggiungere numeri elevati di consumatori. Le imprese
di nicchia si rivolgeranno ai consumatori della coda, preparandosi peraltro a servire segmenti poco
popolati.
Se però la coda di mercato è lunga – ossia, sommandoli tutti insieme, i consumatori interessati a
versioni differenziate e perfino uniche del prodotto sono molti – anche la zona a destra del grafico
rappresenta un mercato importante.
Le caratteristiche di Internet sono tali che rendono possibile il raggiungimento di un numero
elevatissimo di consumatori: in particolare siti come Amazon, Google, Yahoo ecc. hanno milioni e
milioni di visitatori. Ciascuno di essi può diventare potenziale acquirente di qualcosa anche di
unico, ma sommati tutti insieme costituiscono un mercato rilevante. In sostanza, se un’impresa
riesce sfruttando il Web a raggiungere numeri elevatissimi di consumatori cui offrire prodotti
personalizzati potrà raccogliere fatturati ampi mettendo insieme tutte queste nicchie di mercato.
Internet in questo caso offre la possibilità di abbattere i costi di gestione di questo canale di vendita
parcellizzato e differenziato.
2.5.3. Alleanze
La strategia di alleanza è un approccio che consente a due o più imprese di accordarsi per integrare
e connettere differenti ma complementari competenze e specializzazioni, al fine di avviare un nuovo
progetto o gestire un business. Il successo dell’alleanza dipende naturalmente da fattori quali ad es.
la capacità di gestire e connettere le diverse caratteristiche delle imprese, nonché di trovare un
accordo sulla distribuzione dei costi e dei benefici dell’alleanza stessa.
Nel caso del commercio elettronico al consumatore le strategie di alleanza possono spesso
riguardare aspetti legati alla gestione dei flussi informativi e alla navigazione stessa sul web: ad
esempio, un’impresa può ospitare nel suo sito i link di altre imprese che offrono servizi accessori, in
modo da offrire al cliente un prodotto integrato. Un esempio classico è la prenotazione di un aereo
presso una società che offre al tempo stesso, tramite il suo sito, anche la possibilità di prenotare
l’hotel o l’auto a noleggio senza la necessità di connettersi con operatori diversi. Oltre a questo vi
sono numerosi altri tipi di alleanze su progetti di commercio elettronico.
2.5.4. Creazione di comunità
La rete, e in particolare le caratteristiche di social networking del cosiddetto web 2.0, offrono a
un’impresa la possibilità di raccogliere intorno a un sito numerosi utenti offrendo servizi
informativi, di discussione, di scambio di contenuti, o anche di partecipazione a progetti comuni (si
pensi alle comunità open source). Queste comunità online costituiscono da un lato un mercato
potenziale di acquirenti, facilmente raggiungibile dalle pagine del sito della comunità e quindi
possibile destinatario di offerte o di pubblicità a pagamento. In secondo luogo, all’interno di
comunità tematiche è possibile avviare campagne di marketing mirato, o anche semplicemente
raccogliere indicazioni dai consumatori per sfruttarle al fine di definire offerte commerciali.
2.5.5. Marketing virale (viral marketing)
Questa strategia sfrutta il processo di diffusione di alcuni messaggi o contenuti informativi
attraverso i quali l’azienda può veicolare messaggi o altri contenuti. L’aggettivo “virale” è legato al
fatto che molto spesso gli utenti si trasmettono e ritrasmettono posta elettronica, post, o altri
messaggi (magari anche solo relativi a fatti o eventi curiosi) che finiscono per diffondersi in rete
allo stesso modo di un contagio epidemico. Un esempio di applicazione della strategia virale è
quello di gestori di posta elettronica gratis (come hotmail ad esempio, tra i primi a usare questo
approccio) che hanno iniziato a includere, in coda ad ogni messaggio generato da un qualunque
utente, un breve messaggio pubblicitario. I riceventi, inoltrando magari a loro volta il messaggio ad
altri, finiscono per diventare un ulteriore veicolo di diffusione della pubblicità in essi contenuta.