Basi, obiettivi e strumenti della gestione finanziaria

pi Gestione finanziaria | maggio 2010
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pi Gestione finanziaria | maggio 2010
Basi, obiettivi e strumenti della gestione finanziaria
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Basi, obiettivi e strumenti della
gestione finanziaria
Urs Frey
La liquidità è l’ossigeno che serve a un’azienda
per vivere. L’ideale è che essa venga conseguita
attraverso la creazione di valore sotto forma di
prodotti e servizi venduti; questo però solo se le
entrate sono superiori alle uscite (cash flow) e i
ricavi alle spese (utile). Un principio apparentemente banale, ma che in realtà influenza l’intera
gestione aziendale, soprattutto delle piccole imprese (PI) che generalmente dispongono di un accesso limitato al capitale proprio e di terzi.
L’importanza della
gestione finanziaria
Liquidità come condizione di fondo. Tutte le azioni imprenditoriali hanno delle conseguenze finanziarie: prima o poi si trasformano in spese o ricavi, entrate o uscite. Ogni attività avviata da
un’azienda è finalizzata al conseguimento di un
utile. Generare utili è il principale obiettivo aziendale a lungo termine; disporre di una liquidità sufficiente, la condicio sine qua non a breve termine
per raggiungerlo. Se quest’ultima viene meno, si
rischia il fallimento, anche se la situazione degli
ordini e dell’utile risultante dal rendiconto annuale è positiva (cfr. figura 01). Le PI generalmente
non hanno un esperto di gestione finanziaria e
di conseguenza anche questo compito ricade
sul titolare.
I motivi della mancanza di liquidità, in un contesto economico complesso, di mercati effimeri
e della crescente pressione dei prezzi, possono
dipendere da fattori esterni che si manifestano
all’ultimo momento, senza preavviso. Le commesse calano, i clienti scompaiono dal mercato, i prodotti di paesi più concorrenziali inondano le
piazze, i prezzi delle materie prime salgono, le
esigenze dei consumatori cambiano, le innovazioni rendono obsoleti alcuni prodotti e via di
questo passo.
Alle cause esterne si contrappongono quelle
interne, che possono risalire a decisioni imprenditoriali sbagliate e a una gestione finanziaria lacunosa negli anni passati. I motivi più ricorrenti
sono ad esempio l’utilizzo insufficiente di nuovi
macchinari ad alte prestazioni, lo sfruttamento
inadeguato di immobili di proprietà, l’accumulo
di scorte eccessive, la spinta di prodotti non redditizi, l’ingresso in mercati fermi o una serie di acquisti sbagliati che comportano grosse perdite.
Attività operativa come fonte principale. A parte il finanziamento iniziale fornito da esterni, le PI
creano la propria liquidità quasi esclusivamente
attraverso il proprio operato. La PI deve essere in
grado di sostenere le spese e possibilmente anche
gli investimenti attraverso i propri capitali. Ogni
attività di mercato svolta o pianificata deve essere di conseguenza verificata in base alla quantità
di risorse libere che genera. La cosa fondamentale non è tanto generare un grande fatturato, avere il cliente che fa più ordini, quanto accertarsi che
le transazioni fatte generino un cash flow. L’imprenditore avveduto e l’imprenditrice esperta verificano il potenziale e la redditività della propria
attività e clientela e sanno dove guadagnano. Anche se per un’azienda in mercati contesi questa
operazione è fondamentale per sopravvivere, molti da tempo la trascurano.
consiglio
Come calcolare
il cash flow
U
Il cash flow corrisponde
alla differenza tra le entrate e le uscite in un determinato periodo. Il flusso di cassa medio
dovrebbe coprire almeno
gli investimenti medi di un
periodo. Il cash flow derivante dall’attività operativa può essere calcolato
come segue:
utile
+ ammortamenti
+/–creazione / liquidazione di riserve
+/–rettifiche di valore
= cash flow
Per una breve spiegazione dei
termini evidenziati si rimanda
al glossario in fondo alla rivista.
Figura 01 Le principali cause di fallimento
in percentuale
0
Finanze
Riduzione della linea di credito
Aumento dei costi di finanziamento
Pagamenti in ritardo
Gestione
Strategia incompleta / sbagliata
Carenze organizzative
Sottovalutazione della situazione finanziaria
Domanda
5
10
Crisi interna
Parte della struttura dell’impresa. La gestione finanziaria comprende la pianificazione e il controllo del comportamento dell’impresa in relazione
agli obiettivi (finanziari) prefissati. Con queste
attività, nelle PI subentra un aspetto operativo:
nella maggior parte dei casi è l’imprenditore a
occuparsi della gestione finanziaria, ad esempio
della contabilità finanziaria e della gestione dei
debitori e dei creditori, anche se egli vede le sue
competenze chiave più legate alla produzione che
alla gestione finanziaria.
Il modello di gestione delle PI (p. 31) considera la gestione finanziaria un aspetto della struttura dell’impresa. In senso traslato essa è responsabile della stabilità dell’«edificio» e raggruppa
tutte le azioni che rafforzano o indeboliscono tale
stabilità. La gestione finanziaria contempla, come
funzione trasversale tra produzione, marketing e
management delle finanze, la verifica dell’efficacia finanziaria a lungo e a breve termine di tutte
le decisioni aziendali (cfr. excursus a destra).
Oltre ai punti di vista interni dell’azienda, occorre considerare anche quelli di proprietari e successori, investitori e finanziatori esterni. Un investitore o una banca vede toccati i suoi interessi se
vengono presi accordi creditizi globali, quote di
capitale proprio passano di mano o il patrimonio
investito viene alienato.
Obiettivi della
gestione finanziaria
Conflitto tra sicurezza e redditività. Ottenere un
rendimento massimo a fronte di un rischio minimo e di una liquidità elevata sarebbe certamente
auspicabile, ma questi elementi contrastano tra
loro. A seconda della condizione dell’azienda, della situazione del mercato e della strategia perseguita, gli obiettivi devono essere ponderati in modo diverso e subordinati gli uni agli altri.
Liquidità e redditività sono in conflitto tra loro: gli investimenti disponibili rapidamente generano spesso ricavi modesti e grandi depositi di
cassa fruttano nella migliore delle ipotesi interessi minimi. Viceversa, gli investimenti in impianti
o immobili importanti per l’azienda possono essere convertiti difficilmente in fondi liquidi.
L’operato di un’azienda comporta sempre una
certa insicurezza: gli affari rischiosi possono generare utili elevati, ma anche una perdita totale.
Pertanto tutte le attività di una PI non devono essere analizzate solo in termini di possibilità di mercato, ma anche di rischi.
excursus
Effetto nel tempo
U
Alcune delle decisioni più
ricorrenti che hanno una
certa rilevanza per lo sviluppo finanziario sul lungo periodo sono:
investimenti in impianti
di produzione
acquisto o vendita di
immobili
creazione di riserve
raccolta di fondi sotto
forma di capitale
proprio o di terzi
modifiche nel
magazzinaggio di
materie prime, prodotti
finiti e semifiniti
esternalizzazione o
insourcing
sviluppo di prodotti
progetti di vasta portata
sfruttamento di nuovi
mercati
Figura 02 Contrasti della gestione finanziaria 15
20
25
30
35
40
45
50
I problemi finanziari sono di
gran lunga la causa principale
del fallimento. L’importanza del
fattore «finanze» si acuisce nel
corso degli anni.
Liquidità/sicurezza
ità
rs
Avve
Fonte: Dembinski, Paul H: Auf der Suche nach Konkursursachen – Erhebung
bei Klein- und Mittelunternehmen in
der Schweiz, in IGA-Zeitschrift für Kleinund Mittelunternehmen, 4/2002.
Pressione della concorrenza
Pressione sui prezzi da parte dei clienti
Aumento dei costi di produzione
Tensioni a livello dirigenziale
Appropriazione indebita
Problemi di successione
Deflusso per spese e investimenti. Una PI utilizza la maggior parte delle risorse libere totalizzate, oltre che per gli investimenti e la distribuzione
degli utili, per la fornitura dei propri servizi
attraverso costi direttamente e indirettamente imputabili e con effetto sulla liquidità. La gestione
finanziaria gioca così un ruolo fondamentale
nell’intero processo di creazione di valore e deve
puntare costantemente al controllo e all’abbattimento dei costi. L’imprenditore è obbligato a reagire molto rapidamente ai cambiamenti del mercato a livello dei costi e delle spese. I crolli della
domanda richiedono un intervento ardito e tempestivo per evitare che la situazione finanziaria
dell’azienda precipiti.
Riserve di
liquidità elevate,
improduttive
Numero di casi
Principali cause
all’interno del gruppo
Grandi scorte
hio
al risc
chi)
re i ris
(evita
Equilibrio tra
sicurezza
e redditività
i)
olabil
hi calc
te risc
n
e
lm
pevo
consa
rrere
o
(c
ischio
Redditività/rischio
e al r
nsion
Prope
Saldo debitore
elevato
Alta
percentuale di
immobilizzazioni
Leva capitale
di terzi elevata
(leverage)
Uno degli obiettivi principali della
gestione finanziaria è di garantire la
redditività, la liquidità e la sicurezza.
I singoli obiettivi contrastano in
parte tra loro, il che significa che
non possono essere ottimizzati
contemporaneamente.
L’atteggiamento personale e il
contesto economico sono fondamentali per stabilire la percentuale
di rischio calcolabile che si deve
o si può correre.
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Basi, obiettivi e strumenti della gestione finanziaria
La base di una situazione finanziaria sana è da ricercare nel finanziamento dell’azienda; viceversa,
anche le cause di una situazione finanziaria critica e di un possibile risanamento sono spesso da
ricondurre al medesimo fattore.
excursus
Capitale proprio o
capitale di terzi?
U
L’avvio e lo sviluppo di
un’azienda possono essere finanziati con capitale
proprio o con capitale
esterno a lungo termine.
Ecco vantaggi e svantaggi.
Capitale proprio
+libertà decisionale
dell’azienda
+disponibilità a lungo
termine
+indennizzo flessibile
–disponibilità limitata
–vincolo del patrimonio
Capitale di terzi
+crea libertà finanziaria
+finanziatore come
sparring partner
+aumento della redditività del capitale proprio
–diritto di codecisione
di terzi
–generalmente limitato
nel tempo
– interessi fissi
– costi piuttosto elevati
Figura 03 Le principali forme di autofinanziamento e finanziamento esterno per le PI Autofinanziamento/
finanziamento interno
Trattenuta utili
Disinvestimento
Ristrutturazione
del patrimonio
Razionalizzazione
Banche
Mutuo
personale
Generalmente, una PI
ha varie possibilità per
finanziarsi. A seconda
dell’origine dei mezzi
utilizzati si distingue tra
autofinanziamento
e finanziamento esterno.
Fornitori
Acconti
dei clienti
1.Ogni finanziamento serve a rafforzare la liquidità. Un’eventuale insolvibilità mette in pericolo in poco tempo l’esistenza di un’azienda. La
sicurezza della capacità di pagare presuppone
il rispetto della «regola d’oro del bilancio» che
afferma che le parti di patrimonio vincolate a
lungo termine (immobilizzazioni) devono essere finanziate con il capitale a lungo termine (capitale proprio e di terzi) messo a disposizione.
2. A ogni finanziamento corrisponde un rendimento adeguato. Ogni azienda punta a creare
valore aggiunto. Costi di capitale elevati vengono messi in conto solo da chi prevede di poter
impiegare i mezzi a disposizione in modo redditizio per generare un rendimento superiore
ai costi del capitale.
3. Il finanziamento tiene conto della natura
dell’affare. Il rapporto tra capitale proprio e di
terzi ha un’influenza notevole sulla redditività
del primo. Una quota più elevata di capitale
esterno porta, in caso di andamento positivo
degli affari, a una redditività maggiore e, in caso contrario, a un crollo repentino; viceversa
una percentuale più bassa crea indipendenza e
sicurezza.
4. Il finanziamento garantisce una sufficiente
flessibilità. La vita economica è sottoposta a un
continuo cambiamento. Il fabbisogno di capitale non è quindi una grandezza fissa e costan-
te. Nel finanziamento occorre pertanto considerare le oscillazioni dei fabbisogni finanziari.
La struttura del capitale deve essere capace di
adattarsi e orientata al futuro per poter consentire una crescita economica anche dal punto di
vista finanziario.
5. Il finanziamento considera l’indipendenza. Nella scelta delle fonti di finanziamento, la volontà
dell’azienda di preservare la massima indipendenza possibile ha un ruolo importante. Attraverso la forma di finanziamento si può evitare che i
finanziatori abbiano un’influenza determinante
sull’amministrazione. Aumentando il grado di finanziamento proprio (percentuale di capitale
proprio rispetto al capitale totale) si crea maggiore indipendenza e libertà d’azione.
Componenti della
gestione finanziaria
A fondamento del finanziamento poniamo quattro
elementi fondanti della gestione finanziaria. Essa
richiede alcune considerazioni di fondo a lungo
termine.
Struttura del capitale: per quanto riguarda il finanziamento occorre stanziare le risorse finanziarie a costi il più possibile contenuti rispettando le
cinque regole sopra elencate e creare una struttura del capitale adeguata allo scopo aziendale.
Ciò può avere conseguenze di ampia portata sulla politica degli investimenti, sulla politica aziendale e commerciale. Se la base di capitale proprio
è scarsa vi è il rischio che le possibilità di espansione future o, ancor peggio, le modifiche necessarie in funzione delle esigenze di mercato non
possano essere effettuate per mancanza di risor-
excursus
Effetto leverage
U
Per effetto leverage. o
leva, si intende l’aumento
della redditività del capitale proprio tramite una
quota più elevata di capitale esterno. Finché i tassi
sul capitale esterno restano inferiori al rendimento
globale del capitale è possibile aumentare l’utile e
la redditività del capitale
proprio mediante raccolta
di capitale esterno.
L’effetto leverage può
trasformarsi anche nel
contrario e minacciare
addirittura l’esistenza
dell’azienda se, a causa
delle perdite aziendali,
non è più possibile tacitare i creditori. Inoltre più
cresce l’indebitamento,
più aumentano i tassi
applicati dai finanziatori
esterni.
Figura 04 Le due regole d’oro della gestione finanziaria
Finanziamento esterno/
da parte di terzi
Finanziamento
della
partecipazione
Cinque principi. La regola fondamentale è che
l’equilibrio finanziario deve essere sempre prioritario e il profitto deve essere subordinato ad esso.
Nonostante non esistano regole generali e di conseguenza vincolanti che contemplino tutti gli
aspetti del finanziamento occorre considerare
quanto segue.
| 07
Leasing
Liquidità
Regola d’oro del bilancio
e del finanziamento non rispettata
Attivi
Passivi
Attivo circolante
Capitale di terzi
a breve termine
Immobilizzazioni
Capitale proprio
e capitale di terzi
a lungo termine
Copertura
degli investimenti
Struttura del capitale
Finanziamento dell’azienda
Finanziamento attraverso raccolta di capitali. Il
finanziamento dell’azienda attraverso l’attività
operativa è sicuramente la formula principale, ma
non l’unica. Per l’avvio dell’azienda, l’espansione,
gli investimenti e, solo in situazioni eccezionali,
per la gestione operativa, il finanziamento avviene tramite riserve, accantonamenti e nuovo capitale proprio o esterno. L’ideale sarebbe che il cash
flow derivante dall’attività operativa fosse abbastanza cospicuo per permettere di effettuare gli
investimenti di sostituzione necessari ed eventuali ampliamenti. Ciò è particolarmente difficile per
le PI, che in pratica consumano i loro capitali o
hanno difficoltà ad accedere a capitale fresco.
Un aspetto importante in relazione al reperimento di capitale sono i costi del capitale, più precisamente i dividendi per quello proprio e gli interessi per quello di terzi. La raccolta di fondi
deve avvenire a costi il più possibile contenuti, garantendo nel contempo l’autonomia, la flessibilità
e la capacità d’agire. Ogni finanziamento attraverso fonti esterne comporta a uno spostamento del
potere decisionale.
L’inasprimento dei vincoli legali, l’accentuazione delle oscillazioni sui mercati finanziari, l’aumento del rischio di mercato e non da ultimo la
lenta erosione del margine inducono i finanziatori ad agire con prudenza o a richiedere premi di
rischio maggiori.
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Basi, obiettivi e strumenti della gestione finanziaria
Struttura patrimoniale
Analisi della situazione aziendale. La ponderazione degli obiettivi sicurezza e redditività dipende anche dal ramo di appartenenza. Un’impresa
industriale generalmente «parcheggia» una parte
considerevole di capitale in immobilizzazioni e nel
contempo riceve spesso molti più finanziamenti
tramite capitali esterni rispetto alle imprese di servizi. L’imprenditore industriale o commerciale ha
bisogno di commesse regolari che garantiscano
un cash flow sufficiente per l’ammortamento
degli investimenti e del capitale esterno e per la
copertura dei costi correnti.
Le imprese di servizi, invece, presentano in
genere immobilizzazioni molto contenute, ma in
proporzione costi (salariali) correnti elevati. La
liquidità costituisce un serio problema per le
aziende commerciali dato che, in funzione dell’attività che svolgono, spesso legano molti fondi al
magazzino. Questi esempi mostrano che conciliare gli obiettivi sicurezza e redditività non è altrettanto facile per tutte le PI e proprio a causa del
settore o del ramo è necessario a volte rinunciare
a uno o più obiettivi. L’obiettivo principale di
un’azienda commerciale a conduzione familiare
probabilmente non sarà la massimizzazione degli
utili, quanto una certa continuità di reddito.
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Regola d’oro del bilancio
e del finanziamento rispettata
Secondo la regola d’oro del
bilancio, l’attivo circolante
(contanti, disponibilità postali,
debitori, scorte, ecc.) deve coprire
almeno il capitale esterno a breve
termine (creditori, prestiti a breve
termine, ecc.) nel rispetto dei
termini di pagamento previsti.
pi Gestione finanziaria | maggio 2010
Basi, obiettivi e strumenti della gestione finanziaria
Investimenti: in genere una parte considerevole
di capitale proprio e di capitale di terzi a lungo termine viene investita in immobilizzazioni. Nell’ambito della politica degli investimenti l’imprenditore si interroga sul fabbisogno di capitale futuro
per finanziare gli investimenti di sostituzione e
promuovere l’espansione. Il budget per gli investimenti deve essere commisurato ai mezzi finanziari disponibili all’interno dell’azienda e a quelli
reperibili all’esterno. Le decisioni di investire si
basano, oltre che sui costi del finanziamento e sugli ammortamenti necessari, sul loro contributo di
valore finanziario (figura 05). I progetti che a fronte delle spese per gli investimenti non generano
potenziali di cash flow sufficienti non solo indeboliscono la posizione finanziaria dell’azienda, ma
determinano anche una perdita di valore e un danneggiamento del capitale proprio.
Liquidità: la liquidità è il tallone d’Achille di
un’azienda. Il controllo della liquidità deve garantire la solvibilità dell’azienda in ogni momento.
Se quest’ultima è compromessa, l’esistenza dell’
azienda molto presto verrà messa a repentaglio.
I necessari controlli della liquidità non sono concepiti solo a breve termine, ma soprattutto a medio e a lungo termine. La creazione di una base di
capitale proprio solida rafforza notevolmente la liquidità sul lungo periodo. La gestione aziendale
presta attenzione pertanto alle potenziali riserve
di liquidità, ad esempio sotto forma di limiti di
fido bancari.
Una buona solvibilità verso i creditori è una
premessa fondamentale. Le iscrizioni nel registro
delle esecuzioni per negligenza sono quindi un
errore imperdonabile che l’azienda pagherà
per anni.
Rischio: alla luce delle condizioni del mercato attuali, la gestione dei rischi d’impresa merita una
particolare attenzione. Bisogna occuparsi dell’insorgere di rischi di ogni genere, della probabilità
di danni e del loro eventuale ammontare. Il catalogo dei rischi serve all’imprenditore per adottare misure preventive. Le domande fondamentali
che la gestione dei rischi deve porsi è se il rischio
viene assunto o meno, se viene distribuito, assicurato o venduto. In generale viene fatta una distinzione tra:
rischi di mercato
rischi tecnici
rischi di reputazione
rischi di finanziamento / di credito
rischi del mercato finanziario
rischi di responsabilità
rischi di frode
consiglio
Calcolo della liquidità
U
Un calcolo semplice della
liquidità mette a confronto le entrate e le uscite
previste su base mensile
e mette in luce il saldo
della liquidità a fine mese.
Oltre alle spese fisse,
come ad esempio salari,
affitti e costi di capitale
di terzi, nel calcolo rientra
anche l’incasso di pagamenti derivanti dalle
vendite.
Questo calcolo aiuta
l’azienda a prevedere
gli sviluppi futuri della
liquidità su base mensile
e illustra le cause di
cambiamenti.
Tutti i gruppi di rischio hanno ripercussioni dirette e indirette sulla situazione finanziaria dell’azienda. Per una rappresentazione schematica dei rischi si rinvia alla figura 06.
Figura 05 Esempio di calcolo degli investimenti
Rimanenza dopo l’utilizzo (in CHF)
Restante ricavo dopo utilizzo (in CHF)
Macchinario A
Macchinario B
20 000
25 000
2 000
3 000
15 000
Costi d’esercizio variabili (CHF/pezzo)
2.20
2.00
Prezzo di vendita (CHF/pezzo)
4.50
5.00
2 250
2 750
Ammortamento calcolato
Interessi calcolati (8%)
880
1 120
Altri costi fissi
10 500
15 000
= costifis
+ costivar per 10 000 pezzi
13 630
18 870
22 000
20 000
= costitot per 10’000 pezzi
35 630
38 870
Ricavi per 10 000 pezzi
45 000
50 000
Utile per 10 000 pezzi
9 370
11 130
10 250
(9 370+880)
12 250
(11 130+1120)
20 000 + 2000
11 000 = (
2
)
25 000 + 3000
14 000 = (
2
)
93,18%
87,5%
Utile al lordo degli interessi
Capitale medio vincolato
Redditività
Strumenti della gestione finanziaria
Gli imprenditori hanno a disposizione numerosi
strumenti per la gestione finanziaria. Questi tuttavia non li esonerano dal fatto di dover possedere
conoscenze approfondite e sempre aggiornate dei
nessi finanziari delle decisioni imprenditoriali, ma
costituiscono piuttosto un ausilio per muoversi sul
filo talvolta molto fragile dell’equilibrio finanziario. Gli strumenti principali della gestione finanziaria sono:
la contabilità
la contabilità finanziaria
la contabilità debitori
il calcolo degli investimenti
il calcolo della liquidità
gli indici
Questi strumenti verranno analizzati approfonditamente in questo numero. Partiamo innanzitutto
dai due strumenti centrali per la PI: la contabilità
finanziaria e la contabilità.
Contabilità finanziaria. Gli imprenditori tengono
una contabilità finanziaria non solo perché sono
obbligati a farlo per legge: quest’ultima fornisce
loro anche informazioni importanti sulla situazione finanziaria attuale (bilancio) e sullo sviluppo
(conto economico) dell’azienda. La premessa fondamentale è partire da un’organizzazione adeguata della contabilità finanziaria che si basa in genere sul «sistema dei conti PMI» (cfr. pag. 25 e
segg.). Il numero dei conti diminuisce in funzione
della leggibilità e aumenta per una visione dettagliata. Il piano contabile della singola azienda deve essere stilato in maniera il più possibile reali-
| 09
stica, trasparente e chiara. L’esperienza dimostra
che le PI spesso si ritrovano con quaranta-cinquanta conti. Il livello di dettaglio maggiore spetta in questo caso alla pagina delle spese del rendiconto economico.
Alcuni settori come ad esempio quello della
ristorazione impiegano un sistema dei conti che
tiene conto delle esigenze specifiche del ramo
economico. Le associazioni professionali e settoriali sapranno probabilmente offrire una valida
consulenza in merito.
Contabilità. La contabilità serve innanzitutto a fornire basi decisionali alla gestione aziendale e a
supportare il controllo. La cerchia dei destinatari
può comprendere, oltre agli organi decisionali interni, anche uffici esterni, principalmente finanziatori o l’ufficio dei revisori.
La contabilità si fonda sulla contabilità finanziaria e comprende inoltre, a seconda del grado di
dettaglio, un’impostazione del bilancio e pianificazione finanziaria, un calcolo dei costi per tipi,
uffici ed enti e il succitato calcolo della liquidità. I
vari calcoli dei costi costituiscono a loro volta la
base per il calcolo e la presentazione dell’offerta.
excursus
Da soli o con
l’aiuto di terzi?
U
Le PI spesso non possiedono le conoscenze e
le competenze tecniche
per occuparsi in prima
persona della contabilità
finanziaria e per questo si
rivolgono ad amministratori fiduciari diplomati e
specializzati. Alla luce dei
costi e dello sgravio che
ne derivano è possibile
scegliere di esternalizzare
solo alcune attività, ad
esempio il conto annuale
e la dichiarazione dei redditi, oppure la gestione
completa della contabilità
con tutte le relative registrazioni.
Conclusioni
Una base finanziaria solida costituisce la premessa per intraprendere un’attività commerciale e
portarla avanti con successo. Ciascuna attività
commerciale, a sua volta, deve produrre i mezzi
finanziari sufficienti per garantire l’equilibrio (finanziario-economico) e gettare le basi per una
redditività adeguata.
Il bilancio dell’azienda può essere ricondotto
a grandi linee alle quattro componenti della ge-
Figura 06 Esempio di mappa del rischio
10 500
Costi d’esercizio fissi (CHF/anno)
pi Gestione finanziaria | maggio 2010
Basi, obiettivi e strumenti della gestione finanziaria
Un’azienda sta valutando l’acquisto di un macchinario e ha
richiesto due offerte (A e B). Dal calcolo dell’investimento si
possono trarre le seguenti conclusioni:
dal punto di vista dei costi la quantità critica di produzione
rilevata è di 26 200
al di sopra di questo quantitativo va preferita la soluzione B.
La quantità critica di produzione rilevata dal punto di vista
dell’utile è di 7486 pezzi; al di sopra di questo va preferita la
soluzione B
il break even per il macchinario A è a 5807 pezzi, per il
macchinario B a 6290.
La decisione varia a seconda che vengano privilegiati i costi
o il guadagno: se la quantità prodotta è di 10’000 pezzi dal
punto di vista dei costi bisogna privilegiare la soluzione A,
da quello dell’utile la B.
Rischio
spesso
> 70%
Frequenza
se finanziarie sufficienti. Viceversa, delle riserve
di liquidità troppo elevate inducono non di rado i
responsabili a effettuare investimenti non redditizi e non in linea con gli obiettivi aziendali.
| 08
4
7
possibile
30–70%
raramente
5–30%
10
2
6
5
1
8
3
9
improbabile
< 5%
bassa
< 500 000
percettibile
< 1 000 000
critica
< 5 000 000
Entità dei danni
catastrofica
> 5 000 000
1
Crisi congiunturale
2
Calcolo errato subappalti
3
Perdita di collaboratori chiave
4
Dumping dei prezzi nell‘edilizia
5
Obblighi di garanzia
6
Sciopero CCL
7
Norme ambientali più severe
8
Pandemia
9
Grande rischio di un cliente
10
Successione di un collaboratore
Nella mappa del rischio di un’impresa
edile vengono raggruppati innanzitutto
tutti i possibili rischi che l’azienda può
correre. Questi vengono in seguito
classificati in base alla probabilità con
cui possono verificarsi e all’entità dei
danni e infine inseriti nella mappa.
I vari colori permettono di stabilire in
quali settori sono richiesti gli interventi
maggiori e, di conseguenza, vanno adottate misure ad hoc, come assicurazione,
interventi immediati a livello formativo,
coinvolgimento di esperti, ecc.
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Basi, obiettivi e strumenti della gestione finanziaria
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pi Gestione finanziaria | maggio 2010
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«Bisognerà aspettare la primavera per vendere
le prime bottiglie del nuovo raccolto».
Henri Lagnaz, enologo e vignaiolo di Aigle
stione finanziaria e al relativo compito chiave: politica degli investimenti, politica della struttura del
capitale, politica della qualità e politica del rischio.
Affinché i vari compiti possano essere svolti in maniera globale è necessario disporre di un sistema
gestionale economico-finanziario. Con l’aiuto dei
relativi processi, strumenti e istanze devono essere eseguite le necessarie attività di pianificazione,
decisionali, organizzative e di monitoraggio.
Importanti elementi del controlling finanziario sono i principi finanziari operativi, la pianificazione finanziaria a medio-lungo termine, il budget annuale e la pianificazione della liquidità a
breve termine.
Lista di controllo «Gestione finanziaria»
Questa lista di controllo vi aiuterà a fare una prima analisi della gestione
finanziaria della vostra azienda. Indicate per ciascuna delle seguenti
affermazioni in quale misura corrisponde alla vostra situazione attuale.
1. Fattori generali
Raccolgo i giustificativi e
appena ho tempo, al più
tardi a fine anno, li registro.
1
2
3
4
5
Emetto le fatture e i solleciti
quando ho meno ordini da
evadere.
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Il rapporto tra capitale
proprio e capitale di terzi deve
essere di 50 a 50.
1
2
3
4
5
In media ogni anno bisogna
raggiungere almeno
una crescita reale del 3%.
1
2
3
4
5
Raccolgo i giustificativi e preparo tutte le pratiche per la fine
dell'anno. I singoli esercizi non
sono quasi mai paragonabili tra
loro e quindi non è necessario
fare una valutazione.
Raccolgo regolarmente
i giustificativi e li archivio,
controllo e registro a scadenze
prestabilite.
Emetto le fatture regolarmente
e seguo una procedura di
sollecito sistematica.
Archivio i giustificativi e
i bilanci in modo regolare
e ho una panoramica completa
degli anni passati.
2. Indipendenza finanziaria (sicurezza)
Una percentuale
di capitale proprio del
10% è sufficiente.
La crescita della mia azienda
a lungo termine è minima.
È perfettamente sufficiente
che le immobilizzazioni
vengano coperte con il capitale
proprio e il capitale di terzi a
lungo termine.
Le immobilizzazioni e il 20%
dell’attivo circolante vincolato
devono essere coperti con il
capitale proprio e il capitale
di terzi a lungo termine nella
misura del 40-60%.
3. Stabilità finanziaria (liquidità)
I crediti dei fornitori aiutano
a superare eventuali problemi
finanziari.
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Gli investimenti vengono
ricercati quando servono
e vengono pagati subito.
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Il reperimento di mezzi
d’esercizio si basa sul bilancio
della liquidità e tiene conto
delle entrate e delle uscite
dell’attività commerciale in atto.
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Obiettivi di pagamento
chiari aiutano a migliorare
la liquidità. Pertanto è fondamentale rispettarli.
Stabilire degli obiettivi per
i pagamenti non serve perché
i clienti tendono a non
rispettarli.
La liquidità deve essere
tale da garantire in ogni momento di far fronte agli
impegni di pagamento
derivanti dalle attività correnti
e previste.
4. Conseguimento di utili (rendimento)
Sul capitale proprio non
vengono corrisposti interessi;
in compenso ci si augura che a
fine anno ci sia un guadagno.
Gli investimenti devono avere
un rendimento del 6% circa.
Il capitale di terzi viene
restituito nel limite delle
possibilità. Se vi sono problemi
di liquidità si cerca di rinviare
la restituzione.
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Sul capitale necessario
per l’azienda vengono
corrisposti interessi del 10%.
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Per gli investimenti si
considera un rendimento
minimo del 12%.
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Le modalità di restituzione
del capitale di terzi stabilite da
contratto devono essere
strettamente rispettate per
motivi psicologici.
Come procedere: fate una croce sul valore da 1 a 5 che meglio corrisponde alla
situazione della vostra azienda. Più il punteggio totalizzato è elevato, più significa che gestite
la vostra azienda applicando principi e regole chiare. Un risultato inferiore a 30 è insufficiente,
tra 31 e 36 mediocre, tra 36 e 48 buono e da 49 in su eccellente.
Ragione sociale e sede: Henri Lagnaz, 1860 Aigle
Settore di attività: enologia e viticoltura (lavori a regia per proprietari di vigne)
Anno di fondazione: 1942
Numero di collaboratori: titolare e due collaboratori (uno solo dal 2010)
Obiettivi: trovare un successore
I vini di Henri Lagnaz sono noti anche al
di fuori della regione: il vignaiolo-enologo di Aigle, infatti, vende l’80% dei suoi
prodotti nella Svizzera tedesca. La sua
azienda, nata come bottega di bottaio,
coltiva un ampio podere nel Chablais vodese. Clienti eterogenei, varietà di vitigni ed etichette e una serie di vantaggi
competitivi in un settore «a rischio» permettono a questo produttore di sopravvivere e di vendere, anno dopo anno, tutta la sua produzione.
«Ammirate!» Con un calice da degustazione in mano, Lagnaz osserva il colore
di un Merlot 2009 maturato in una cantina a volte tra botti e fusti. «È opaco, mai
vista una cosa simile!» Per il vignaiolo di
Aigle non ci sono dubbi: il 2009 sarà
un’annata eccezionale.
Il vino è una passione che Henri coltiva fin dall’infanzia: il padre, Jean-Louis,
aveva aperto una bottega di bottaio nel
1942 e in seguito aveva affiancato e poi
sostituito l’attività con la viticoltura, ac-
«Mio padre ha avuto la fortuna di
iniziare in un periodo in cui la viticoltura
stava facendo enormi progressi, con l’igiene,
l’acqua corrente, l’elettricità, gli impianti …
La sua esperienza in materia di analisi gli ha
permesso di farsi conoscere e apprezzare
rapidamente dai vignaioli della regione».
Henri Lagnaz, padrone