Gestire le risorse umane con la BSC

APPROFONDIMENTI
ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
Gestire le risorse
umane con la BSC
d i
RMO numero 70
novembre • 2003
126
La valorizzazione e
la distribuzione corretta delle
risorse
finanziarie,
tecnologiche e
umane
sono
elementi
chiave per
gestire
l’impresa
in modo
adeguato
G e n n a r o
Q u a t r a r o
Per gestire adeguatamente
l’impresa è opportuno valorizzare
e distribuire correttamente le
risorse, siano esse finanziarie,
tecnologiche o umane. Le risorse
umane fanno parte della categoria
dei “beni intangibili”, nella quale
sono considerati, tra l’altro, i
brevetti, le capacità relazionali con
i clienti, la cultura aziendale,
in pratica tutto ciò che è frutto
dell’intelletto e del “saper fare”
delle persone che sono o sono state
impegnate nell’azienda.
Di qui, la grande importanza di
identificare e sviluppare le
competenze di coloro che sono
coinvolti nei vari processi
aziendali, in modo che di questi si
garantisca l’integrità e lo sviluppo
e si possa contribuire
all’accrescimento del valore
dell’azienda nel tempo.
LA COSTRUZIONE
DELLA BSC:
UN CASO PRATICO
Le considerazioni che seguono si
riferiscono all’approccio seguito
da una piccola azienda meccanica
nell’applicazione della Balanced
Scorecard (BSC)
per il raggiungimento e il
consolidamento dell’obiettivo
finanziario “Aumento del fatturato
tramite attivazione di nuove
Livello
attività per cliente”, ponendo
specifico interesse alla gestione
delle risorse umane
(valorizzazione delle competenze
e introduzione di un sistema
premiante). Tale analisi era stata
introdotta nei due articoli in
bibliografia [1] e [2]. La mappa
degli obiettivi, elemento distintivo
del sistema BSC, evidenzia la
relazione causa - effetto tra
obiettivi di 1° livello (Finanziario),
di 2° livello (Cliente), di 3° livello
(Processi), di 4° livello
(Conoscenza).
Il riferimento è allo schema di
figura 1. L’obiettivo finanziario
(aumento del fatturato) è
perseguito assicurando
soddisfazione ai clienti durante la
fornitura del servizio: l’efficacia di
questo è ottenibile garantendo,
anche con attività di formazione e
addestramento, le necessarie
competenze del personale. Lo
scopo dell’azienda è di orientare le
attività verso il conseguimento
dell’obiettivo finanziario indicato,
intervenendo quando necessario
con opportune azioni correttive sui
vincoli che condizionano le
relazioni causa-effetto tra obiettivi
e gestendo opportunamente le
competenze del personale addetto.
La rappresentazione delle
relazioni tra gli obiettivi e delle
Descrizione obiettivi
1° (Finanziario)
Aumento del fatturato tramite attivazione contratti
2° (Cliente)
Soddisfazione del cliente e immagine sul mercato
3° (Processi)
4° (Conoscenza)
Servizio clienti
Copertura posizioni - Gestione Competenze Gestione/Addestramento
Figura 1. Schema riassuntivo delle relazioni tra obiettivi.
La Balanced
Scorecard
rappresenta un
valido strumento
per orientare
l’azienda al
perseguimento
degli obiettivi
incentivando le
risorse coinvolte.
L’articolo mostra
un caso applicativo
nell’approccio
della teoria presso
una piccola realtà
metalmeccanica
criticità che ne influenzano il
conseguimento, è stata effettuata
utilizzando le tecniche di studio
dei “Sistemi complessi” [6] e [7],
fra i cui pregi, a dispetto della
denominazione, si distinguono la
semplicità e l’efficacia
interpretativa. La figura 2 illustra
l’analisi del sistema di generazione
del fatturato per l’azienda indicata.
I “motori” che alimentano il
sistema sono le “Necessità del
mercato” (C1.1), cioè la domanda
da parte di nuovi clienti, e le
necessità di rinnovare i contratti da
parte dei clienti esistenti (C2a.1).
Il personale necessario allo
svolgimento dei processi, oltre che
da risorse interne disponibili
(C4_9), è assicurato, quando
necessario, tramite acquisizione
dall’esterno (C5.1). Ciascuno degli
elementi indicati rappresenta, se
mancante o insufficiente, un
Ob2a
Contratti
rinnovati
C1.2
Immagine
Altre C.
Ob. 1
Richiesta
Offerta
C1.3
Copertura
Posizioni
G1
C2b.1
Copertura
posizioni
Generazione
richieste
offerta
C2a.2
Copertura G2a
posizioni
Ob. 2b
Contratti
Generazione
contratti
Altre C.
Rinnovo
contratti
Ob.3
Fatturato
Altre C.
G2b
C3.1
Copertura
posizioni
Altre C.
G3
C2a.1
Generazione
fatturato
CONTRATTI
RICHIESTE OFFERTA
Valore Attuale: Va1
C1.1
C2a.3
Indice soddisfazione clienti
FATTURATO
Valore Attuale: Va3
Valore Attuale: Va2
IMMAGINE
Ob.6
Servizi
C6.2
Copertura
posizioni
C6.1
Indice effettiva
formazione
G6
Altre C.
Valore Attuale: Va8
Generazione
servizi
PERSONALE FORMATO
SERVIZI A CLIENTE
Valore Attuale: Va4
Valore Attuale: Va6
Generazione
immagine
SODDISFAZIONE
CLIENTE
Ob.8
Immagine
Valore Attuale: Va7
G7
Altre C.
Generazione
soddisfazione
C5.1
Altre C.
Altre C.
G4
Valore Attuale: Va5 Altre C.
G5
C4.2
Copertura
posizioni
Ob.4
Formazione
Ob.5
Assunzioni
PERSONALE
ESISTENTE
C5.2
Copertura
posizioni
C9.1
Gestione
competenze
personale
Generazione
assunzioni
C4_9
G9
Generazione
copertura
COPERTURA POSIZIONI
Valore Attuale: Va9
127
Figura 2.
La generazione del fatturato tramite la gestione dell’attività del cliente: analisi dinamica del sistema.
possibile vincolo critico. Gli
obiettivi vengono generati in
“catena causa-effetto” dai relativi
sottobiettivi, che possono
distribuirsi, oltre che tra livello
e livello, anche in senso
orizzontale, sui vari livelli.
I contratti (Va2) sono condizione
necessaria per attivare, nella
prospettiva “Processi”, i servizi
a cliente (Va6) che, a loro volta,
devono generare soddisfazione a
cliente (Va7), essenziale per il
rinnovo dei contratti, e per la
generazione d’immagine (Va8),
necessaria per cogliere le
opportunità del mercato.
La soddisfazione del cliente è
ottenibile se il personale, esistente
o acquisito dall’esterno, viene
prima formato e addestrato (Va4) e
se, successivamente, è in grado di
coprire adeguatamente la propria
posizione (Va9).
Se i livelli dei valori obiettivo non
raggiungono quelli programmati,
viene attivato, per il periodo
successivo, il meccanismo di
generazione, tramite le opportune
azioni correttive. Il tasso di
generazione (G), per ogni obiettivo
e sotto-obiettivo, è caratterizzato
dal Valore obiettivo (Ob), dal
Valore attuale (Va), dal Tempo di
adeguamento previsto (Ta) perché
il valore attuale raggiunga il valore
obiettivo, e dalle eventuali criticità
(C). Il valore obiettivo viene
stabilito sulla base
dell’investimento e del ritorno
previsto nel periodo assegnato.
Il tempo di adeguamento è in
relazione con le caratteristiche
della situazione in atto, con i
vincoli delle criticità esistenti e
con le azioni correttive definite. La
relazione tra le variabili
considerate permette di
determinare il tasso di generazione
necessario per adeguare il valore
attuale all’obiettivo tramite le
opportune azioni correttive da
attuare nel periodo. Quando è
necessario avere un maggiore
grado di dettaglio nella
rappresentazione delle attività,
delle relazioni, degli obiettivi
collegati e delle criticità/vincoli,
può essere opportunamente
utilizzata la tecnica dell’analisi
strutturata delle attività [3].
La BSC assume, per l’azienda
considerata, la configurazione
della figura 3.
La scheda viene compilata ad ogni
verifica, e contiene i dati
consuntivi del periodo precedente
(il valore attuale obiettivo Va),
quelli programmati per il periodo
successivo (il valore obiettivo Ob e
lo scostamento ∆ dall’obiettivo), la
valutazione delle criticità relative
ai vincoli eventualmente presenti e
il riferimento alle azioni correttive
che si decide
di intraprendere. Il tempo
di adeguamento stabilito
dell’obiettivo (Ta) corrisponde
al periodo intercorrente tra due
verifiche successive. Le relazioni
di consequenzialità tra obiettivi
sono rappresentate da linee
continue se si riferiscono a entità
concrete e numerabili, da doppie
linee per i beni intangibili,
a tratto e punto se relative a
trasferimenti di condizioni di
vincolo.
Nelle tabelle delle figure 4a e 4b
vengono rappresentati,
rispettivamente, gli indicatori
relativi agli obiettivi considerati e
le relazioni quantitative tra gli
stessi. Il sistema di gestione
aziendale fornisce i valori degli
Indicatori di obiettivo delle attività
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Generazione
formazione
G8
C7.1
Copertura
Ob.7
posizioni
Ob.9
Livello
Indice
soddisfazione
copertura
posizioni
PERSONALE ASSUNTO
C4.1
Predisposizione
Personale
Indice soddisfazione
Altre C.
C8.1
Copertura
posizioni
Il sistema
di gestione
aziendale
fornisce i
valori degli
indicatori
di obiettivo
delle attività finanziarie al
Sistema
BSC
APPROFONDIMENTI
Necessità
mercato
C1.1
1
2b
3
2a
Richieste
offerta
Contratti
nuovi
Fatturato
Contratti
rinnovati
Ob.1
Ob.2b
Ob.3
Ob.2a
Va1
Va2b
Va3
Va.2a
∆2
∆3
∆1
VERIFICA ATTUALE N.
DATA:
VERIFICA successiva
DATA:
PERIODO (Ta):
Necessità
clienti
attuali C2a.1
∆2a
C1.2
Immagine
C2a.2
Copertura
posizioni
C1.3
Copertura
Posizioni
C2b.1
Copertura
posizioni
C3.1
Copertura
posizioni
C2a.3 Indice
Sodd. Clienti
altre Crit.
altre Crit.
altre Crit.
altre Crit.
altre Crit.
altre Crit.
altre Crit.
altre Crit.
altre Crit.
altre Crit.
Ob.8
Ob.7
Ob.6
Ob.9
Ob.4
Ob.5
Va8
Va7
Va6
Va9
Va4
Va5
∆8
∆7
Azioni
correttive
Azioni
correttive
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128
∆6
C6.1 Indice
eff. form.
C8.1
Copertura
Posizioni
C7.1
Copertura
Posizioni
Immagine
Soddisfazione
clienti
Servizi
8
7
6
C6.2 Cop.
posizioni
∆4
∆9
C9.1
Gest.
Competenze
Risorse
esterne
C5.1
∆5
C4.1
Predisp.
personale
C4.2 Cop.
posizioni
C5.2
Copertura
posizioni
Copertura
posizioni
Formazione
Assunzioni
9
4
5
LEGENDA
OB = Valore Obiettivo; Va = Valore attuale; ∆ = (Ob-Va)/Ob
G = Tasso % di generazione; Ta = Tempo di adeguamento
C = Criticità (Origine di possibile)
G = 1/Ta x Ob x ∆
Personale
esistente
C4_9
Figura 3
Scheda BSC per la generazione del fatturato tramite la gestione dell’attività del cliente.
finanziarie al Sistema BSC che,
unendoli alle valutazioni degli
obiettivi relativi ai beni intangibili,
Obiettivi
correla i valori a disposizione nelle
opportune relazioni causa-effetto,
ne permette la verifica di
Indicatori/Unità di misura
Obiettivi
1 Richieste di offerta
Numero richieste
2 Contratti (nuovi/rinnovati)
Numero contratti
3 Fatturato
Milioni di euro (Me)
4 Formazione
Risorse formate/Risorse previste per F.
5 Assunzioni
Risorse assunte/Risorse previste per A.
6 Servizi
Servizi erogati/Servizi previsti
7 Soddisfazione Cliente
Indice di soddisfazione (0-1)
8 Immagine
Indice di immagine (0-1)
9 Copertura(*) posizione
• Indice di non copertura singola posizione
(da 0 a 1)
• Indice di non copertura complessivo
(% delle posizioni non coperte)
(*) La Non copertura della Posizione NCP sul singolo obiettivo (Scostamento % dall’obiettivo x
Peso obiettivo), unitamente alla Responsabilità della Posizione RP,
e all’Esperienza nella Posizione (EP), contribuisce alla definizione della Criticità della Risorsa
(CR): CR = RP x EP x [∑(NCP)]
RP = 0,5 per impiegato; 1 per responsabile; 2 per dirigente di alto livello
EP = 0,85 fresco di posizione; 1 normale esperienza; 1,15 superesperto
∑(NCP) = Somma delle Non Coperture relative agli obiettivi in cui la risorsa è coinvolta
Figura 4a
Elenco degli indicatori.
congruenza e, sulla base delle
criticità riscontrate, suggerisce le
azioni da impostare nel periodo
1
Richiesta
di offerta
2a
Contratti
rinnovati
2b
Contratti
nuovi
3
Fatturato
6
Servizi
1
1
Richiesta di offerta
3
600 Me
2a
1
Contratti rinnovati
1
1
600 Me
2b
1
1
3
1
1
Fatturato
600 Me
600 Me
1
6
1
Contratti nuovi
1
Servizi
1
1
Figura 4b
Rapporti tra le unità di misura degli indicatori (obiettivi quantitativi
e/o numerabili).
G = 1/Ta x (Ob-Va)
dove:
G = tasso di generazione obiettivo
(n° unità obiettivo/tempo; per esempio, numero ordini/settimana)
Ta = tempo di adeguamento (per esempio settimane)
previsto per adeguare Va a Ob
Ob = numero di unità obiettivo previste nel periodo
(per esempio, numero di ordini previsti in portafoglio)
Va = valore attuale del parametro obiettivo
(per esempio, numero di ordini effettivamente presenti in portafoglio nel periodo)
successivo per orientare le attività
sugli obiettivi.
LE AZIONI
CORRETTIVE E/O DI
MIGLIORAMENTO
L’impostazione delle azioni da
intraprendere nel periodo
successivo presuppone, tra l’altro,
di distinguere se le criticità da
superare sono interne ai singoli
processi coinvolti negli obiettivi
considerati, oppure coinvolgenti
anche altri processi, o sono esterne
all’azienda.
Nel primo caso si cerca di
ottimizzare l’efficienza e/o la
quantità delle risorse nei processi
più critici; quando sono coinvolti
più processi, nel perseguimento
dell’efficienza occorre evitare le
“ottimizzazioni locali”, spesso
dovute a regole gestionali non
VERIFICA N.
Oper.
Add. Serv.
LA GESTIONE
DELLE COMPETENZE
La copertura delle posizioni da
parte del personale coinvolto è
considerato l’elemento
fondamentale per attivare i
meccanismi di generazione del
fatturato programmato.
Di conseguenza, l’azienda ha
realizzato un sistema di gestione
per competenze, valutate in
termini di conoscenze e capacità,
DATA:
VERIFICA SUCCESSIVA DATA:
NON COPERTURA DELLA POSIZIONE (NCP) su Obiettivi Principali
(RP)
(EP)
A
1
1
B
0,5
1
C
0,5
1
D
0,5
0,85
0,5
0,85
E
corrette. Quando la criticità è
esterna all’azienda (mercato,
vincoli ecologici, sindacali),
l’azione è tesa, di regola, a spostare
la criticità all’interno, per esempio
con la variazione della capacità
produttiva, oppure ad attivare
progetti di sviluppo significativi
(per esempio, con attività di
marketing mirate).
Immagine
Sodd.
cliente
Richiesta
offerte
Contratti
Fatturato
Servizi
Formaz.
finalizzate, nell’ambito dei ruoli
assegnati, al conseguimento di
prestazioni efficaci sugli obiettivi,
e all’attivazione di un sistema
premiante, considerato
il vero “motore” del sistema.
Il personale è suddiviso in tre
categorie, a seconda della
tipologia di attività svolta.
La prima comprende coloro che
devono cogliere e stimolare nuove
necessità di mercato; la seconda
categoria, coloro che sono
coinvolti nella realizzazione dei
servizi diretti ai clienti; la terza,
coloro che svolgono attività di
supporto e di gestione. Ogni
persona è classificata sulla base
dell’importanza e/o responsabilità
della posizione occupata,
dell’esperienza nella posizione, e
dell’indice di copertura della
posizione, cioè della capacità di
perseguire i risultati e di risolvere i
problemi. É valutata sulla base dei
risultati raggiunti sugli obiettivi
principali e su quelli individuali.
Questi ultimi riguardano i
“compiti specifici” e il “contributo
al clima aziendale”. La figura 5
illustra la scheda di gestione delle
competenze, che integra la scheda
principale BSC. Ad ogni verifica,
dopo aver valutato le criticità
derivanti dalle relazioni causaPERIODO Ta:
NCP su Ob. Individuali
Assunzione Compiti
specifici
Contributo
al clima
CRITICITÀ
DELLA RISORSA
SCOSTAMENTO
% OBIETTIVO
(Ob-Va)/Ob
0,4
Sodd. Cliente
Rich. offerta
0,2
Contratti
Fatturato
Peso obiettivo
Servizi
NON COPERTURA DELLA POSIZIONE (NCP) su Obiettivi Principali
Immagine
Sodd.
cliente
Richiesta
offerte
Contratti
Fatturato
Servizi
Formaz.
NCP su Ob. Individuali
Assunzione Compiti
specifici
Contributo
al clima
CRITICITÀ
DELLA RISORSA
(RP)
(EP)
F
1
1
G
0,5
1
0,20
0,05
0,5 x 1 x 0,25 = 0,13
H
0,5
0,85
0,20
0,05
5 x 0,85 x 0,25 = 0,11
NON COPERTURA DELLA POSIZIONE (NCP) su Obiettivi Principali
Sodd.
cliente
Richiesta
offerte
0,6
OBIETTIVO Ob
nel periodo Ta
Peso obiettivo
Immagine
Formazione
Assunzioni
C12 - 0,10
ALTRE CRITICITÀ
Oper.
Gest.
Int.
129
Immagine
ALTRE CRITICITÀ
Oper.
Attiv.
Mercato
Nel caso
applicativo
trattato,
motore del
sistema di
gestione
per competenza è l’attivazione di
un sistema
premiante
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novembre • 2003
Calcolo del tasso di generazione
Contratti
Fatturato
Servizi
Formaz.
NCP su Ob. Individuali
Assunzione Compiti
specifici
Contributo
al clima
CRITICITÀ
DELLA RISORSA
(RP)
(EP)
I
1
1
0,3
1 x 1 x 0,3 = 0,30
L
0,5
1
0,3
0,5 x 1 x 0,3 = 0,15
ALTRE CRITICITÀ
1
Figura 5. La gestione delle competenze del personale.
Sodd. Cliente
Rich. offerta
Contratti
Fatturato
Peso obiettivo
(RP) Responsabilità Posizione: 0,5 impiegato; 1 dirigente/supervisore/responsabile gruppo; 2 dirigente alto livello
(EP) Esperienza nella Posizione: 0,85 fresco di posizione; 1 normale; 1,15 superesperto
Immagine
(CR) Criticità della Risorsa = Rp x EP x [∑ (NCP)];
NCP = Non Copertura della Posizione sul singolo obiettivo = Scost. % x Peso rel. Ob.
∑ (NCP) = Somma delle Non Coperture relative agli obiettivi in cui la risorsa è coinvolta
APPROFONDIMENTI
Classificare gli obiettivi
Rappresentare le relazioni causa-effetto
i meccanismi di generazione e i vincoli
Rappresentare i momenti di verifica
attivare l’utilizzo della scheda BSC
Sviluppare l’operatività aziendale
e quando necessario le azioni correttive
garantendo la copertura delle posizioni
Figura 6
Sintesi della sequenza operativa nell’impiego della BSC.
RMO numero 70
novembre • 2003
130
La direzione
aziendale
trova nella
BSC un
valido aiuto
per
perseguire
i propri
obiettivi
effetto, evidenziate nelle figure 2 e
3, vengono messi in risalto e
ripartiti opportunamente sul
personale coinvolto, gli
scostamenti degli obiettivi e
sottobiettivi di competenza. La
criticità della risorsa viene valutata
sulla base del prodotto dei tre
indici: “Responsabilità della
posizione”, “Esperienza nella
posizione”e “Non copertura della
posizione”, tenendo anche conto
del peso relativo degli obiettivi
coinvolti. Le colonne della figura 5
evidenziate in grassetto
individuano gli obiettivi in cui le
singole risorse sono coinvolte.
L’assenza di indicazione nelle
righe di queste colonne denota il
raggiungimento completo
dell’obiettivo. I dati riportati, in
occasione di una verifica di
avanzamento, si riferiscono, tra le
voci obiettivo considerate nel
progetto, a quelle che presentano
scostamenti.
Dai dati si deduce che gli
scostamenti dai valori obiettivo per
“Immagine”(40%), “Richieste di
offerta”(20%),
“Formazione”(60%), sono
imputabili, rispettivamente, per
0%, 10%, 0%, alle “Altre
Criticità”; il 40% per
“l’immagine” è suddiviso in 20%
sulla “risorsa G”e in 20% sulla
“risorsa H”; il 10% rimanente per
l’obiettivo “Richieste di offerta” è
suddiviso in 5% derivante da “G” e
5% derivante da “H”; lo
scostamento 60% dell’obiettivo
“Formazione”, per il quale non è
stata riscontrata alcuna altra causa
di criticità significativa, è
imputabile per il 30% alla “risorsa
I”e per il 30% alla “risorsa L”.
In questo caso è stata imputata alle
risorse I e L la responsabilità di
non aver opportunamente
individuato e gestito, nel primo
periodo, i formatori incaricati,
dimostratisi carenti nella
prestazione. I valori di “Criticità
della risorsa” e di “Altre Criticità “
vengono utilizzati, oltre che per le
opportune incentivazioni del
personale, per impostare le
necessarie azioni correttive per il
periodo successivo.
Risulta di estrema importanza la
gestione delle competenze del
personale (C9.1 nelle figure 2 e 3),
che può essere realizzata anche
con l’ausilio di tecniche di analisi
di profilo delle risorse e di
mappatura delle competenze in
relazione ai ruoli, sia in fase di
selezione e formazione, sia di
riorganizzazione delle strutture e
degli organici [8].
LA SEQUENZA
DELLE ATTIVITÀ
NELL’UTILIZZO
DELLA BSC
Si stabiliscono dapprima gli
obiettivi aziendali, se ne individua
l’appartenenza agli specifici livelli
di categoria: Finanziario, Cliente,
Processi, Conoscenza, e se ne
definisce un primo grado di
correlazione (riferimento a figura
1). Successivamente, si effettua
l’analisi delle relazioni causaeffetto, con una rappresentazione
grafica del sistema che evidenzia
anche l’influenza del
comportamento delle risorse
umane e delle eventuali criticità
dei vincoli esterni sulla
“generazione” degli obiettivi stessi
(riferimento a figura 2). Dopo aver
precisato gli Indicatori degli
Obiettivi con le opportune Unità di
misura (riferimento alle figure 4a e
4b ), si pianificano i Valori
Obiettivo per ciascuno degli
intervalli di tempo tra una verifica
di avanzamento e la successiva.
Si attivano, quindi, le operazioni
aziendali e si procede nella
gestione mirata al conseguimento
dei risultati.
La registrazione dello stato di
avanzamento avviene, ad ogni
verifica, utilizzando una scheda
del tipo di quella di figura 3,
integrando i dati relativi a Valore
programmato Obiettivo, Valore
attuale Obiettivo, Scostamento %
Obiettivo da recuperare nel
periodo successivo, con le azioni
correttive necessarie, in relazione
alla criticità dei vincoli presenti, e
al Grado di Copertura delle
Posizioni dimostrato dalle risorse
coinvolte (riferimento a figura 5).
In figura 6 viene riassunta
graficamente la sequenza delle
attività sopra descritta.
CONCLUSIONI
L’impiego della Balanced
Scorecard non si pone come
alternativa alle attività della
Funzione Amministrativa, che,
normalmente, provvede ad
elaborare direttamente i dati legati
agli obiettivi finanziari, raccoglie
da altre funzioni quelli legati al
mercato, ai processi, e al personale
e li fornisce al sistema BSC.
Questo si propone, quindi, come
ausilio alla direzione aziendale
nell’orientare l’azienda al
perseguimento degli obiettivi,
incentivando le risorse coinvolte, e
valutando opportunamente
l’impatto delle criticità dei vincoli
sui risultati.
Bibliografia
[1] Gennaro Quatraro, “Controllare i processi
per raggiungere gli obiettivi”, RMO n.° 44,
giugno 2001.
[2] Gennaro Quatraro, “Orientare i processi
sugli obiettivi con la Balanced Scorecard”,
RMO n.° 61, gennaio 2003.
[3] Gennaro Quatraro, “Organizzare per processi”, RMO n.°15, 1997.
[4] R. S. Kaplan e D. P. Norton, “The Balanced
Scorecard: Translating Strategy into Action”,
Harvard Business School Press Boston, 1996.
[5] R. S. Kaplan e D. P. Norton, “The StrategyFocused Organization”,
Harvard Business School Press Boston, 2001.
[6] J. W. Forrester, “Principles of Systems”,
Etas Kompass, 1974.
[7] E. Mollona, “Analisi dinamica dei sistemi
aziendali”, EGEA, 2001.
[8] Documentazione tecnica Gruppo Soges
S.p.A./Thomas International.