Alcune scelte strategiche delle aziende del terziario e dei servizi

UNIVERSITA’ CATTOLICA DEL SACRO CUORE
- Milano FACOLTA’ DI ECONOMIA
Dipartimento di Scienze dell’Economia e della Gestione
aziendale
QUADERNI DEL
CORSO DI LAUREA IN ECONOMIA E GESTIONE AZIENDALE
GESTIONE DELLE IMPRESE DEL TERZIARIO E DEI SERVIZI
COMMERCIALI
ALCUNE SCELTE STRATEGICHE DELLE
AZIENDE
DEL TERZIARIO E DEI SERVIZI
Giuseppe Pavan
n. 6 – febbraio 2006
Giuseppe Pavan
A LCUNE SCELTE STRATEGICHE DELLE AZIENDE
DEL TERZIARIO E DEI SERVIZI
1. Introduzione
2. Il servizio e l’azienda di servizi
3. Le caratteristiche distintive di rilevanza strategica dei servizi
3.1 Immaterialità e intangibilità dei servizi
3.2 Contestualità temporale delle fasi del processo di produzioneerogazione –(consumo)
3.3 Rilevanza strategica del fattore umano nel processo di
produzione-erogazione
4. La localizzazione come scelta strategica
5. La formazione del personale come scelta strategica
Questo working paper sistematizza e completa i contenuti dell’intervento
di Giuseppe Pavan al workshop dal titolo “Alcune scelte strategiche
delle aziende del terziario e dei servizi” che si è svolto il 16 novembre
2005 presso la Scuola Superiore del Commercio del Turismo, dei Servizi
e delle Professioni. nell’ambito del Corso di laurea in “Economia e
gestione aziendale – Gestione delle imprese del terziario e dei servizi
commerciali”, Facoltà di Economia, Università Cattolica del Sacro
Cuore, Milano.
Giuseppe Pavan è professore a contratto di Economia Aziendale nel
Corso di Laurea in “Economia e gestione aziendale – gestione delle
imprese del terziario e dei servizi commerciali”, nonché docente di
Contabilità e Controllo di Gestione nel Master di II livello in
“Governance, sistema di controllo e auditing” presso la Facoltà di
Economia dell’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano.
I quaderni sono disponibili on-line agli indirizzi:
http://www.unicatt.it/economia/
http://www.scuolasuperiorects.it/
2
1. I N T R O D U ZI O N E
Questo scritto
e il Seminario 1 che ne costituisce la fonte,
hanno
per oggetto prevalente due scelte strategiche 2 che caratterizzano
tutte le aziende e le imprese
di servizi e sono a esse comuni
in
quanto derivano dalle caratteristiche distintive del servizio che è il
bene prevalente o unico che esse producono.
Le due scelte strategiche si riferiscono: (i) alla localizzazione dei
punti di vendita
e la connessa scelta dimensionale; (ii)
formazione
personale
del
standardizzazione
dei
processi
e,
ai
di
connessi
erogazione
limiti
del
alla
nella
servizio
e
soprattutto dei comportamenti delle persone coinvolte. Si potrebbe
rilevare che queste due scelte sono o possono essere considerate
1
I l s e m in a ri o d i a pp ro f o n d i me n t o t e n u t o il 16 no ve m bre e ra st r utt u rato in un a
R e la z io ne ( d e l lo s cr iv e nte ) s e gu i t a d a d ue t e s t i mo ni a n z e a z ien d a l i e s t e rn e ,
l ’ u na s u l t e ma d e l l e s ce l t e d i f o r ma z io ne d e l pe rso na le f ro nt - o ff i ce del l a
S . I . B . - Di v is i o ne de l la L e ro y M e r l i n ( g r up p o Ca rr e fo ur ) - o p e ra nt e co n u na
c a t e n a d i g r a n d i p u n t i d i v e n d ita n e l s et t o r e de l br i co la ge ; e l ’a lt ra s ul t e ma
d e l le st ra teg i e d i loc ali z za z io ne di I KE A I ta lia Re ta il .
2
P e r la ch ia re z za d i qu e s t o s c r it t o c i s e m bra ut i le e o p p o r t u no r ic h ia ma re qu i,
a nc he s e i n fo r ma s in t e t i ca e c o n l in gu a gg io d i da t t ico , i co nc e t t i e l e
d e f in i zi on i
c he c i f or n isc e l ’ Eco no m ia A z ie n dal e: d i st rate g ia, di sc e lt e
st ra te g ic he, di s er v iz io e d i a z ien d a d i se rvi z i.
Strategia : t ra le in num e re vo li de f in i z io n i, c o n ce tt i e c o n te nu ti es is te nt i ne l la
l e t t e ra t u ra a zi e n da l ist i ca, qu i no i de fi n ia mo s t ra t e g ia l ’ i ns ie me d e l le a t t iv it à ,
d e l le s ce lte e de l le d e c is i o n i
f a t te da l le a z ie nd e e d a l le i m pr ese, p e r
g o ve rna r e i l fu tu ro de l le a zi en de e im p rese s t es s e. Il te rm i ne futuro im p l ic a
c h e la st rat e gia e g l i i n d i ri z z i st ra te gi c i s ce lt i av ra n no u n i m pat to r i le van te e
d i l un go t e r m i ne t a l e d a in t e ra gir e e mo d ifi ca r e ne ces s a r ia m e n t e l a r e laz io ne
t ra i mp r esa e i l su o am b i en te e co no mi co d i r i f er i me nto ; q ue sta re la z io ne vie ne
a na li z zat a e x a n t e per i n di v i duar e le m i na cc e e le o p po rt un i t à e s t e rn e e i l lo ro
i m pa t t o s u i p u n t i d i fo r za e d i de bo le z za de l l ’i m p re s a . La s t r a t e g i a ri g ua rda i l
c a m po d i a t t iv it à i n t e r m i ni d i s e t t o ri p ro do t t i e me rc a t i, i f in i e g l i o b ie t t i vi d i
f o n do qu a li s v i lu p po e a rc o t e m p o ra l e d i a t t ua z io ne . G l i in d ir i z z i s t r a t e g i c i
c o s t it u is co n o l e l i ne e g ui da a t t u a t iv e de l la s t ra t e g i a e s i c o n c ret i z za n o
a tt ra ve rso l e s ce lte s tr at eg i ch e.
Scelte strateg i che : van no q u i in tes e com e le sc el te s pe c if i ch e, ch e s i a tt uan o
p e r r e a li z za re la s t ra t e gi a e g l i in d i ri z zi s t rat e g i ci e a t t e ngo no : con c h i
c o m p ete re e com e com p et er e, in q ua l i m er ca t i o pe ra r e e co me o p e ra r e, c o n
q u al e s t ru tt u ra a zie n da le in t er m in i d i ass et t i (t ec n ici , te c nol og i c i,
o r gan i z zat iv i , pat r im on ia l i, f i nanz i ar i ) e d i c om b in az ion i e co nom ic h e. Le sc el t e
s t ra t e g ic he e le de cis io n i s t r a t e gi c he cons e g u e n t i s o no di f f ic i lm e n t e re ve rs ib i l i
i n q ua nt o d e t e rm i na no ca m b iame nt i r i le van t i ne g li a s s e t t i d e l l ’a z ie nd a e n e i
s uo i ra p po rt i c on l ’amb i e nte e con om i co este r no no n so lo e co nomi co .
3
strategiche anche nelle aziende e imprese 3 manifatturiere; rilievo a
nostro parere da condividere ma con una
precisazione rilevante
che, come constateremo nel prosieguo, costituisce il filo conduttore
di questo scritto: le due citate scelte
sono due scelte critiche,
ovvero la localizzazione dei punti di vendita e la formazione del
personale sono due dei fattori critici di successo (FCS) 4 di tutte le
aziende di servizi; questi due fattori appariranno anche come due
vincoli o due condizioni “sine qua non”. Questa nostra enunciazione
deriva,
come
argomenteremo
più
avanti,
dalle
caratteristiche
distintive del servizio e quindi anche delle aziende di servizi.
Le
scelte
persona l e
strategiche
non
sono
di
le
l ocalizzazione
sole
scelte
e
formazione
di
vincolanti 5
dell’azienda
del
e
dell’impresa di servizi; a queste si aggiungono almeno le seguenti 6:
o scelta delle modalità per realizzare il massimo equilibrio
dinamico tra l’ offerta e la domanda , il cui
ciclico
(giornaliero
o
settimanale
o
andamento
stagionale
o
annuale) è fisiologicamente molto irregolare 7;
o scelta della dimensione economica delle singole unità di
vendita;
3
L ’ E co no mi a A z i e n da le d e fi n is ce azienda i l s is t e m a de g l i a c ca di me nt i
st rett ament e eco no m ic i di un istituto c he p e rò p uò a ve r e a nc he f i n i a tt i vi tà e
a cca d i me nti no n e co n o m i ci ( un o s p e dal e , u na pa rro cc h ia , u n m us e o , un
a z ie nd a pu b b l ica d i t ras po rt i ); l’impresa , ne l l ’ a c c e z io ne m a gg io r me n t e
p r e va le nt i
f i na l ità d i t ipo
a ccettata, è l’istituto e co no m ico-s oc ia le, c on
e co no mi co, c h e at tua p r o du z ioni d i b eni e servizi per so ddisfa re biso gni,
d es i de r i, att ese, L’istituto è ca rat te r iz za to d a in te res s i e co no m i ci i s t it u zi o na l i
c h e fan no c a po, in primis, ai soggetti conferenti il capitale di rischio;
n e ll ’ i mp r e s a , a z ie n da e d i m pr e s a t e nd o no a co i nc id e re i n qua nt o l’ist i tutoimpresa ha f in i e a t t iv i t à pre t t a me nt e e co no mi ci o s s ia i f i na l ism i e x t ra
e co no mi c i so no ma r g in al i.
4
L ’ E c o no mi a A zi e n da l e co ns id e r a i F CS q u e i fat t o r i c he con d i z ion a no o
v i n col a no il s uc ce s s o i m p re n d it o r ia le d i u n ’ i m p re s a o q u e l lo d i u n ’a zi e n d a ;
e s s i s o no s e m p re fa t t o r i s t ra t e g ic i i n q ua nt o s i i nd i v id u a no e s i s ce l go no n e l
p r o c e s s o d i f o r m u la z ion e e d at tua z ion e d el la st ra te g ia.
5
So no s ce lte ne cessa r ie ma no n su f f ic i en ti.
6
S i co ns ul t i a q ues to pr o pos ito il t esto i n Bib l io g ra f ia di Elena Zuffada .
7
L ’ i r re go lar i t à s i mani f e s t a con p i c ch i d i domanda ; s i p e ns i a ll a r is t o r a z ion e ,
a g li a l be r gh i, a i t ras po rt i, e cc .
4
o scelta
delle modalità di standardizzazione del bene-
servizio;
o scelta delle modalità di comunicazione esterna.
Noi,
in
questo
scritto,
approfondiremo
le
due
scelte
di
localizzazione e di formazione del personale e ci limiteremo 8 a
definire le altre scelte sopra elencate
che
devono, pur esse,
essere considerate scelte necessarie e fattori critici di successo 9.
2. I L
S E R V I Z I O E L ’ A Z I E N D A D I S E R V I ZI
Il Serviz i o
In termini generali si definisce servizio : una prestazione o un
insieme
di
specifiche
materia l i 10,
attese,
prestazioni
prodotte
professionalità
destinate
manifestati
al
da
e
ed
talora
erogate
con
individui
l’ausilio
il
supporto
di
bisogni,
soddisfac i mento
singoli
con
o
gruppi
di
di
di
ben i
desideri,
individui
organizzat i in definite unità economiche .
Il servizio visto come attività, consiste in un’azione o un insieme di
azioni o processi produttivi posti in essere con la finalità di creare
valore
economico
di
scambio
attraverso
la
soddisfazione
di
bisogni, in modo diretto 11 o mediato da un bene materiale.
8
E ’ un a s ce l t a de ri vat a d a i t e mp i e s pos it iv i a s s e g na t i a l Se m in a r io da cu i
q u esto s cr it to s i is p ira.
9
Q ues ta n ost ra a f fe r ma z ion e è su p po rt at a d a gl i s t u d i e da l la p ub b l i cis t ica d i
e co no mia e g est io ne d e i s er v izi e da l pa ra digma di s uccesso dei case study
a na li z zat i da g li s tu d ios i.
10
L e az ie nde c om mer c ia l i i nt erm e d iano un bene ma te ri al e att ra ve rso la
p r od u z ion e d i u n s e rv i z io che c r ea v alo re eco no m ic o; ma a nc h e l ’ im p res a
m an i fat tu r ie ra p uò a g gi u ng e re va lo re a l p ro do tto f i si co co n l a e ro gaz io ne
c on g iu nt a d i u n s er v iz i o; s i p ens i a i s er v izi a nt e e pos t v e n d ita , a l s e r v i zi o d i
m an ut en z ion e ga ran t it a,
a l ser v i z io fi nan z ia r io pe r r e go la re n e l t em po i l
p a gam en to, a l s er v i zio c he ga ran t isc e l e p re s t a zi o n i de l c o m p ute r , e cc.
11
i l s e r v iz io c o me un i co b e n e di s ca m b io ; s i p e n s i a i s e r v iz i d i u n a a g e n z ia d i
v i a g g i e t ur i s mo , a i s e r v iz i ban ca r i e pos t a li , e cc.
5
Il servizio, nella produzione economica moderna, 12 è sempre più un
fattore critico di generazione di valore e determina, anche per le
imprese manifatturiere e commerciali, un crescente orientamento al
servizio 13 oltre che al prodotto materiale; questo orientamento
permea e caratterizza sempre più tutta la struttura organizzativa e
i meccanismi operativi anche delle imprese manifatturiere.
L’az i enda o impresa di servizi
Il prodotto o bene economico di una azienda, vista come
sistema, è il suo output, ottenuto trasformando, con opportune
combinazioni economiche, i fattori di input. L’ output, immesso sul
mercato ha lo scopo di soddisfare bisogni, desideri, attese.
Fatte queste premesse possiamo definire azienda di servizi
quell’azienda che attua i processi di produzione ed erogazione dei
servizi come unico output prodotto o come output congiunto e
connesso con altro prodotto materiale. Il prodotto può essere
costituito da beni materiali
o da beni immateriali; i primi sono
generalmente chiamati beni, i secondi servizi.
Il “pacchetto” offerto al mercato può essere composto solo dal
bene o dal servizio o da un mix di ambedue, come l’azienda
commerciale; per esempio, le aziende commerciali attuano un
processo
di
intermediazione
economicamente
congiunti
ubicazione,
e
rilevante
connessi
dal
mix
al
dei
e
generano
mediante
bene
la
produzione
intermediato,
prodotti
ulteriore
di
costituiti
intermediati
valore
servizi
dalla
disponibili,
dall’ambiente interno ed esterno al punto di vendita, ecc.
12
S i ve da i n Giuseppe Panzeri, Quaderno n.5, Il terziar i o come motore e nuova
frontiera dello sviluppo economico, gennaio 2006 .
13
G l i a lt r i o r i e n t a me nt i, c he ca rat t e ri z zan o l’o r ie nta me nt o s t ra t e gic o d i fon do
d i un ’ i mp res a, s ono l ’ or i en tam en to a l prodotto, l’o r ientam ento a l proc esso,
l ’ o r i e n t a m e n t o a l le r is o rse uma ne ( p e r esempio St udi e impres e profess iona l i).
6
Come
illustreremo
in
seguito,
l’orientamento
al
servizio
determina: una centralità delle risorse umane, un orientamento al
cliente, vantaggi competitivi distintivi e difendibili nel tempo.
Il settore terziario comprende le imprese commerciali e quelle
di servizi.
2. Le caratteristiche distintive 14 e di rilevanza strategica
dei servizi
I
SERVIZI
CARATTERIS
TICHE
DISTINTIVE
CONTESTUALITA’ TEMPORALE
produzione-erogazione(consumo)
IMMATERIALITA’ E
INTANGIBILITA’
RILEVANZA STRATEGICA dei
Comportamenti umani
Il nostro assunto si può così sintetizzare: nonostante la grande
varietà, differenziazione, diversità,
dei servizi sul mercato, tutti
presentano un insieme di caratteristiche distintive comuni che
caratterizzano, quindi anche tutte le aziende di servizi, e ne
determinano
gli
orientamenti
strategici
di
fondo,
gli
indirizzi
strategici, le scelte strategiche e i fattori determinanti per il
successo dell’impresa detti anche fattori critici di successo (FCS).
Gli
studi
di
Economia
Aziendale
hanno
individuato
le
caratteristiche distintive dei servizi, le implicazioni sulle scelte
strategiche e operative (qui non trattate), le conseguenze che
ognuno di loro determina a livello dell’azienda e dell’impresa di
servizi.
14
P e r ca ra tte r ist i ch e d ist i nt i ve q u i s i i n te ndon o q ue l le ca rat te r ist ich e d i bas e
che
d ist in g uo no
e
d i f fe re nz i ano
il
b e ne-s erv i z io
da l
b e ne- p ro do tto
m a n i fat t u r ie ro.
7
Le caratteristiche distintive più rilevanti strategicamente sono le
seguenti:
1) immaterialità e quindi intangibilità del servizio;
2) contestualità (inseparabilità) temporale delle due o
tre
fasi di produzione-erogazione-consumo;
3) rilevanza strategica del ruolo e
personale,
nelle
tre
fasi
comportamento
di
del
produzione-erogazione-
consumo.
Cerchiamo
di
conseguenze
approfondire
sul
piano
quali
della
sono
le
gestione
implicazioni
aziendale
di
e
le
queste
caratteristiche distintive .
3.1 Immaterialità e intangibilità
IMMATERIALITA’ E INTANGIBILITA’
Implicazioni
R i l e va n t i
non trasportabilità
Conseguenze
R i l e va n t i
concentrazione spaziale della produzioneerogazione-(consumo)
non immagazzinabile
non producibile a scorta, la produzione non
può anticipare la domanda
non verificabile e valutabile
prima della immissione sul
non percepibile visivamente
non misurabile
limiti nella standardizzazione dei processi e del
prodotto servizio
limiti di efficacia nella comunicazione al
cliente
specifici sistemi di misurazione
I due attributi di immaterialità e intangibilità determinano
questa serie di implicazioni:
8
a) fanno del servizio un bene che, per la sua immaterialità,
non può essere prodotto per scorta e tenuto in scorta, 15
quindi l’immaterialità determina un vincolo di temporalità
tra domanda e offerta ;
b) il
servizio,
in
quanto
immateriale,
non
può
essere
fisicamente trasportato e quindi non può essere trasferito
in
un
luogo
diverso
da
quello
della
produzione,
ciò
determina un vincolo spaziale;
c) il servizio, in quanto immateriale, non è visibile e quindi
percepibile visivamente ed è difficilmente descrivibile in
termini
di
caratteristiche
tecniche
specifiche
e
di
prestazioni d’uso;
d) il servizio non è verificabile e valutabile da parte del
produttore nei suoi requisiti tecnici e commerciali, prima
della sua immissione nel mercato, prima dell’acquisto,
prima del consumo;
e) l’immaterialità,
intesa
come
non
fisicità,
determina
l’impossibilità di misurare il servizio in termini quantitativi
e qualitativi usando le unità di misura conosciute.
Le implicazioni descritte determinano una serie di conseguenze
sulla gestione strategica che si possono così sintetizzare:
a)
le
implicazioni
sub
a)
creano
il
problema
del
come
equilibrare l’offerta di servizi con la domanda ogni qualvolta questa
è
ciclicamente
irregolare
nel
tempo,
e
ciò
si
verifica
quasi
sempre 16.
15
N e l c i c l o d i p ro du z io n e e c o n o m i c a di beni materia li la s co rta di prodotti
p e r me t t e di a t t u a re la f a b b ri c a z io n e d el b e n e e la s ua i m m is s io ne n e l me rca t o
i n d ue t e m p i d i ve rsi o v ve ro i l b e ne v i e n e p ro do t t o i n a nt i cip o r is pe t t o a l
m o m e n t o de l la v e n d ita e de l co ns umo .
16
I l s e t t o r e d e i s e rv i zi ( pu r i o co mm e rc ia l i) è r ic co d i e s e m pi, s i p e ns i a i
t ra s po rt i s o p ra t t u t t o a e r e i , a g l i a l be r gh i, alle agenzie di via ggio, a lle agenzie
9
Il tipo di scelte strategiche per risolvere, seppure parzialmente il
problema, incide i maniera rilevante sui livello di produttività dei
fattori e quindi sulla economicità aziendale, nonché sulla qualità
del servizio in termini di tempi di attesa di erogazione del servizio.
Le scelte strategiche più diffuse, per avvicinare domanda e offerta,
sono centrate sulla elasticità dell’ offerta 17 attraverso la flessibilità
nell’impiego
dei
fattori 18
e
la
flessibilità
nelle
condizioni
di
scambio 19 attuabili dalla singola azienda o dal gruppo economico a
cui appartiene l’azienda stessa.
b) la non trasportabilità di un bene immateriale, come il
servizio, comporta che il luogo di produzione e di erogazione, e
quindi di vendita, non possono che coincidere.
Questo vincolo spaziale comporta che la scelta strategica della
localizzazione produttiva deve essere fatta congiuntamente con
quella
della
localizzazione
commerciale
(punto
di
erogazione/vendita), che talora coincide anche con quello della
fruizione o consumo.
Approfondiremo questa scelta strategica nel cap. 4.
c) la non visibilità del prodotto-servizio determina come
conseguenza la scelta di strategie e modalità tipiche e specifiche di
comunicazione aziendale e di marketing mix del prodotto-servizio.
d)
le
implicazioni
sub
d)
determinano
la
necessità
di
progettare specifici sistemi di misurazione, di rappresentazione, di
valutazione dei risultati, e di individuare unità di misura atipiche
b a nca r ie e p ost al i, ai c i ne ma, al la r ist ora z ion e, al la d ist r i bu z ion e c om me r ci ale
d i p ic c o le o gr a n d i s u p e r fi c i, e c c . )
17
M isu ra il g r ad o d i ad e g uam en to in c re men ta le de l l ’o f fe rta a d u n a um ent o
i n c re me nt a l e de l la domanda .
18
U n fa t t o re è f l e s s i b ile q ua n do h a un u s o o i m p ie go m u lt i p lo; un e s e mp io è
d a t o da l fa t t o re uma no , c he è des t ina t o a pi ù co m pi t i , r uo l i, f un z ion i,
n e ll ’a m b ito d e lla s tessa u n ità o r gan i z zativa o della stessa azienda o dello
s t es s o gr up p o e co no m i co d i a pp a rte ne n za ( ca t en e a lb e r gh ie r e, c e nt ri tu r is t i ci
, c ate ne di r is to raz io ne , ec c.).
19
P re z z i ri d ot ti pe r a nt ic i pa re o post ic i pa re la domanda , s e r vi z i d i
p r e n o t a z ion e pe r d i lui r e l a domanda e p er o f fr i re un se r v iz io c e rto, e c c.
10
(rispetto alle aziende manifatturiere) ma idonee ed efficaci per far
funzionare i sistemi di
pianificazione programmazione e controllo,
ovvero il sistema di governo economico nel breve e medio-lungo
termine dell’azienda 20.
3.2 Contestualità (inseparabilità) temporale delle due o
tre fasi di
produzione-erogazione-consumo 21;
C O N T E S T U AL I T A’ T E M P O R AL E
produzione-erogazione-(consumo)
Implicazioni
R i l e va n t i
chi produce eroga,quindi ruolo
rilevante
del fattore umano
Il fruitore-cliente partecipa
al processo
unicità spaziale
Conseguenze
R i l e va n t i
la formazione del personale come indirizzo e
scelta strategica;
Standardizzazione dei comportamenti
gestione del cliente come soggetto attivo del
processo;
gestione delle relazioni sociali tra
produttore- erogatore e
fruitore- cliente
specifici limiti dimensionali del punto di produzioneerogazione-consumo
La contestualità delle due fasi di produzione - erogazione del
servizio connota tutti i servizi, mentre la fase di consumo non
necessariamente è sempre contestuale 22.
Le implicazioni con rilevanti conseguenze sulla gestione strategica
della aziende di servizi sono almeno tre:
20
I l s is t e m a d i p i a n i f ica z io n e e co nt ro l lo gov e rn a l’ a z ie n da ne l me d io e lu ng o
t e rm i ne ; i l s is t e ma d i p r o g ra m ma z i o n e e con t ro ll o gove r na i l br e v e t e r mi ne , i n
g e ne re l ’e s e r ci z io . U n e ff i ca c e s is t e ma d i p ia n if i ca z ion e p ro g r a m ma z ion e e
c o n t r o l lo è u na d e ll e co n d iz io ni c he c a rat t e ri z zan o o g n i im p re s a di s uc ce s s o
c o m e d i mos t ra no t ut ti i case study .
21
R ico r d iamo c he q uest e t re fas i
a tt en go no a l p ro cesso d i p ro d u zio ne
e co no mi ca
del
ben e - s e r v iz io ,
de f in i t o
come
in s i e m e
di
p r e s t a z io n i
profess iona l i.
L a f ase d i e ro ga z ion e è a n ch e fas e d i ve nd i ta in tesa c om e mom e nto i n cu i s i
p e r fe zi o na l o s ca m b io e co no mi co t ra s e r v iz io e c o r r is pe t t ivo mo net a r io .
22
L a non contestua li tà de l co nsu mo d e l se r v iz io car at te r iz za, p e r es e mp io,
se r v iz i qual i : la r isto ra z ion e “t ak e awa y”, tras po rti, ass i cu ra zi on i, ass is ten za
p o s t ve n di t a , no le gg io f i l m, t o ur o pe ra t o r , e c c.
11
a) il soggetto ( singolo o plurimo), che produce direttamente il
servizio, è il medesimo che lo eroga,; la quantità e la qualità
dello stesso servizio dipende rispettivamente dalla efficienza
e dalla efficacia del soggetto produttore-erogatore.
b) emerge sempre più la rilevanza dell’attività umana intesa
spesso prevalente 23 sulla tipologia
come fattore produttivo
della strumentazione materiale di supporto. L’attività umana,
intesa come un insieme di prestazioni connotate da specifiche
professionalità, si fa fattore e risorsa strategica.
c) la fase o momento del consumo, contestuale alla erogazione
/produzione, determina un ruolo attivo del consumatorecliente che si connota come il fruitore contestuale. Questa
duplice contestualità genera una simbiosi tra il produttoreerogatore del servizio e il fruitore-consumatore-cliente; la
quantità e la qualità del servizio è condizionata anche dalla
propensione e disponibilità a collaborare del cliente- fruitore
nel
partecipare
attivamente
erogazione-consumo
e
dal
al
suo
processo
di
produzione-
comportamento
attivo
o
passivo oppure ostativo 24 nel processo. Tutto questo ci fa
apparire il
processo del servizio anche come il risultato di
atti e dinamiche sociali generate dal contatto diretto tra
cliente-fruitore ed il produttore -erogatore del servizio.
Le
implicazioni
descritte
determinano
due
conseguenze
strategiche rilevanti.
23
S i pe ns i ad u no s tu di o pr of ess io na le, a d u na s oc ie tà d i co ns ul e nz a, a d u n
t ou r o pe rato r, ma a nc h e al la com m essa o c om mess e o ass is te nti a ll a v en d it a,
i n un pu nto di ve n di ta, e c c.
24
S i pen s i : a l le m o da l it à d i a c ces s o a g li s po rt e l l i p o s t a l i o ba nca r i , a un
c h ec k- in a er eo, a l la pr e nota z io ne d i u no spe tta co lo, a ll e ve nd it e on line ecc .
12
La prima attiene al ruolo strategico primario del personale di
contatto, tema questo supportato dagli aspetti evidenziati al
successivo punto 3.3 e sviluppato nel cap. 5.
La seconda attiene alla rilevanza del cliente nel processo di
produzione-erogazione-fruizione
e
alla
loro
contestualità
temporale.
La contestualità significa che il servizio è o può essere anche
il risultato congiunto di un insieme di atti sociali che si
generano nel contatto diretto e nella relazione fra il cliente e
chi
produce ed eroga; quel che accade e si genera tra i due
soggetti non è più direttamente influenzabile dall’ azienda, lo
è semmai in un tempo precedente.
I comportamenti sociali individuali dei due soggetti hanno un
ruolo
rilevante
sulla
qualità
e
anche
sulla
quantità
del
servizio e quindi sulla efficacia dello stesso e sulla efficienza
nell’ impiego dei fattori.
Ne consegue che il cliente non è più solo il soggetto fruitore
del servizio e portatore di bisogni e desideri da soddisfare,
ma è o può essere anche un attore rilevante del processo di
produzione-erogazione-
fruizione
(o
consumo).
Il
cliente
diviene così una risorsa strategica da gestire come fosse una
risorsa e un fattore, interni all’azienda, da indirizzare, da
motivare,
da
fidelizzare 25,
da
patrimonializzare 26,
c on
specifiche scelte di marketing strategico 27.
3.3 Rilevanza strategica dell’atteggiamento e comportamento
umano nelle tre fasi di produzione-erogazione-consumo
25
I l c l ie nt e fi d e li z zat o è u n va lo re e co no mi cam e nte r i le va nt e p e r un i m p resa d i
s e r v iz i e qu e s t o non s o lo p e rch é i l cl i en t e f id e li z za t o r ip e t e l ’ a c q u ist o d e l
s e r v iz io ne l t e m po m a a n c he p e rc hé cos t i t u is ce u n intangib il e asset c he
a um e n t a i l v a lor e e co n o m i co d i m e rca t o del l ’ im p re s a d i s e r v i zi.
26
I n qua nt o d a co ns id e r a rs i un asset d e ll ’a z ie n da.
27
I l m a r ke t in g s t rat e gic o de i s e rvi z i è u na di s c i p li na a zi e n da l e e un a fu n z ione
a z ie nd a l e ch e s i d i f fe re n zi a da l m a rk e t in g d e i b e n i ( ma t e ri a l i ) i cu i c l ie nt i s o no
p i ù in d if f e re n zi a t i e no n s o no o rg a ni c i a l pro cesso d i pr o du z ion e- c ons u mo.
13
Abbiamo appena constatato che gli elementi che qualificano
in maniera rilevante il processo di erogazione del servizio, e
la sua qualità e quantità, sono un insieme di attributi
individuali quali: la professionalità specifica, la capacità di
relazione con il cliente, l’abilità (acquisita con l’esperienza 28),
l’attitudine al ruolo.
La
qualità
del
servizio
fornita
al
cliente
è
fondamentalmente il risultato del modo di operare delle
persone dell’azienda, in primis, quelle
di contatto con il
cliente dette anche di front- office ;
La quantità
dipende fortemente dalla produttività ed
efficienza di singoli individui o di aggregazioni di persone
che, come abbiamo prima rilevato, dispongono di un alta
discrezionalità
di
comportamento
per
influenzare
l’output
(servizio) specifico.
La
capacità
dell’azienda
di
sviluppare
modelli
organizzativi e meccanismi operativi, in grado di assegnare
centralità al fattore umano (capitale umano),
caratterizza tutte le aziende
accomuna e
di servizi di successo. Come si
gestiscono le risorse umane quale fattore critico di successo
è il tema sviluppato al successivo cap. 5.
4. L A
LOCALIZZAZIONE COME SCELTA STRATEGICA
E’ il primo dei due temi che approfondiamo in questo scritto.
4.1 La localizzazione per le aziende e imprese industriali. In
termini
generali
e,
relativamente
alle
aziende
industriali
28
L’espe rienza si c rea e s i ac c umula ripet end o l e o pe ra z ion i e i p r oc essi a i
q u a l i s i par t e c i pa . Le c o s i dd e t t e economie di apprendimento so no ge ne ra te
d a ll ’a c cu mu l o ne l tem p o, de l l ’ es p er ie n za e, in ge ne ra le , s i de f in is co no c om e
r i d u zio n i, r e go la ri
e p re ve d i bi l i, d e i cos t i un i t a r i d e l l ’o u t p ut p ro do t t o a l
c r esc er e de l vol u me p r o d o t t o .
14
manifatturiere, 29con il termine localizzazione si definisce, rispetto
ad
una
specifica
eventualmente
la
area
geografica,
successiva
scelta
di
la
una
spaziale in cui situare una struttura produttiva,
individuazione
precisa
ed
posizione
un punto di o più
punti ( rete ) di vendita.
La scelta spaziale della localizzazione produttiva può essere
e, normalmente lo è, diversa e disgiunta da quella di vendita; in
parole più semplici le località geografiche in cui si produce sono
diverse e lontane dai mercati di vendita.
Le scelte del sito o dei siti produttivi sono determinate dalle
logiche di economia industriale, specificatamente da economie e
convenienze
di costo dei fattori produttivi e del prodotto finale;
mentre le logiche che guidano le scelte del mercato o dei mercati
di sbocco o di vendita dei prodotti, e la localizzazione specifica dei
punti di vendita diretti o indiretti, sono profondamente diverse, e
rientrano nelle scelte di marketing strategico.
4.2 La localizzazione per le aziende e imprese di servizi.
Come abbiamo sopra evidenziato, il servizio è immateriale, non
trasportabile, non immagazzinabile, inoltre è caratterizzato dalla
contestualità
temporale
delle
fasi
del
processo
produzione-
erogazione/vendita e talora consumo.
Queste caratterizzazioni distintive determinano la unicità spaziale
del luogo di produzione – erogazione/vendita e talora consumo.
29
Esse p ro du co no be ni e co nom i ci d ota ti de ll ’ at tr i bu to d i ma te ri ali tà e q ui n di
n o n ha n no l a co nt e s t ua l ità t ra m o me nto d e l la p ro d u z io ne e m o m e n t o d e l la
e ro ga z ion e o ve n d it a , ino lt r e i l b e ne p r o do t t o è i m mag a zz i na bi l e e
t ra s po rt a b il e , q u in d i fa b br i c a bi l e i n a n t ic i po r is pe t t o a l mom e n t o d i ve n d i t a e
t ra s fe r i bi l e d a l l uo g o d e l la p ro d uz i o n e a l luo go de l la ve n d ita .
15
La scelta di localizzazione diventa una scelta congiunta spaziotemporale del sito produttivo e del relativo punto di vendita, ed è
un vincolo oggettivo 30 tipico di tutte le aziende di servizi.
Tutto ciò comporta la congiunzione, la
fusione e l’unicità delle
scelte industriali con quelle di marketing, generanti un insieme di
condizionamenti, vincoli e limiti reciproci che caratterizzano le
relative scelte strategiche.
Approfondiamo questi aspetti con riferimento specifico al
processo di scelta della localizzazione.
La scelta di localizzazione geografica o topografica di un punto di
vendita o della rete dei punti di vendita viene fatta dopo una
precedente scelta strategica di fondo tra due alternative secche 3132:
Prima
alternativa:
il
punto
di
vendita
viene
localizzato
(immerso) nell’esistente bacino di clientela potenziale 33; in altre
parole, l’azienda va dal cliente, dove esso transita, esercita le sue
attività, spende il suo tempo libero.
Seconda
alternativa:
il
punto
di
vendita
è
esterno
(relativamente lontano) a detto bacino oppure il bacino potenziale
è molto disperso geograficamente ed è formato da più bacini
potenziali autonomi; in questa alternativa il punto di vendita deve
30
S i pres cinde, pe r il momento, dalla sua dimensio ne, che può essere
r e lat i va men te p ic co la, gr an de, gr an d iss im a e mo no-se rv i z io o p l u ri -se r v iz io.
31
L a rea l tà d i mos t ra ch e la s ce lta fa tta da l le i m pr ese c a rat te ri z za no n s o lo l a
st ra te g ia lo ca li z zat i va ma an c he l ’ im ma gin e pe rc ep it a, i l m arc h io e la s ua
f o rm u la i mp r e n d it o r ia l e , in t e s a c o m e s celte s tra te giche di fo ndo e in d i ri zz i
s t ra t e g ic i p e r c o m pe t e re , p u n t a n do s u fo rt i d i ve rs it à e d if fe re n zi az io n i c h e
g e ne ra no v a n t a g gi co m pe t i t i v i d i s t in t i v i e d i f e n d i bi l i.
32
L a p rass i t es ti mo nia c he i du e mode l l i s o no, p e r l a s i ng o l a i mp re s a ,
a lt e r na t i v i e r a ra me nt e c o m pl e me nta r i. Questo perc hé le filosofie e le
s t ra t e g ie di m a rk e t i ng e i l m a rk e t i n g o pe ra t i v o d i o g ni m o de ll o imp r e n d it o r ia l e
e g es t io na le c he co mp o rta ta le s ce lta, s i r i v ela no p ro fo nd a m ent e d iv ers e e
c o s ì t a nt o d i v e rse da cos t i t u i re u no d egl i e le me nt i f o n da n t i d e l l’ i d e n t it à
d ’ i m pr e s a e de l s u o o r i e n t a me nt o s t ra t e g ico di fo nd o c h e la car a t t e r iz za.
33
S i pe ns i a i pu nt i di r is to raz ion e de l la ca te na Mc D on al ds, un a r et e d i
a ge n zi e di v i ag g io, un a l be r go o u na ca te na a l be r gh ie ra, u na c aten a di ne goz i
di el et tr on ic a di co ns umo, e cc.
16
plus distintivi 34 e con
saper attrarre la clientela potenziale con
vantaggi competitivi di qualità, di prezzo, di numerosità, diversità,
differenziazione dei prodotti-servizi offerti 35.
Dobbiamo constatare come le strategie di marketing si debbano
fondere e si confondino con quelle di produzione e viceversa. A
questo proposito nell’economia di questo scritto ci limitiamo ad
alcuni aspetti rilevanti.
La scelta di localizzazione e quindi la localizzazione scelta,
realizza una modalità attuativa di penetrazione nel mercato, e
come tale, è un fattore competitivo rilevante per conseguire
l’economicità aziendale di lungo periodo.
La
conquista
dimensionale
dello
dell’impresa
spazio
si
economico
attua
con
ossia
lo
ambedue
sviluppo
le
scelte,
moltiplicando le unità di produzione-erogazione sul territorio.
La conquista dello spazio economico, attuata attraverso
la
moltiplicazione delle unità di erogazione sul territorio, trasforma il
fattore economico dimensione produtt i va della unità localizzata
in
una variabile, anche se relativa e non assoluta, del marketing
strategico
e,
specificatamente,
della
entità
della
domanda
potenziale del bac i no.
Ne consegue
che le economie di scala 36 (o di dimensione) e le
economie di raggio d’azione 37
devono essere determinate a due
34
Fo rt e i mm a gi ne, o ri g i na l ità d if e nd i b i le ne l t e m po de l p ro do t t o - s e r v i zio : la
I K E A è un e s e m pio e m b le ma t ico d i p lus d i s t in t i v i e d i s ce lt a l o ca li z za t iv a
d e ce nt rat a r is p e t t o a i b a c i ni de i c l ie nt i pot e n zi a l i ; i gr a n d i c e n t ri co m me rc ia l i
e i le cos i dde tte “cit tà merca to;
35
I gra n d i ce nt r i co mme r ci a l i e i le c o s i d de tte “cit tà merca to ”; sono ese m pi di
s ce lt a lo cal i z zat i v i d e c e nt rat a , cos ì c o m e la cat e na a l b e rg h ie ra H o l i da y I nn i
c u i a l be r gh i s o n o p r e va l e n t e m e nte s e n o n e s c l us iv a m e nt e lo cal i zz a t i
a l l’ est er no d e i c en t ri a b ita ti e i n p ross im it à d i a c c e s s o o d i u s c i t a de i n o d i
autostradali o di g ra n d e via b i l it à .
36
L e eco nom i e d i scal a sono da te da l van ta g gi o eco no mi co, in ge ne re in
t e rm i ni d i m i n o r i cos t i, c he de r i va da l l’ in c re me nto d e l la d i me ns io ne de l la
c ap ac it à p ro d utt i va del l a s in go la u n it à d i p ro d uz io ne- er o ga zio ne o de l l ’a zi end a
t ut ta, da to u n c er to g r a do d i u t i l iz zo de l la ca pa cit à st essa. L ’ au me nto d i
17
livelli: quello della singola unità di produzione-erogazione e quello
a livello di azienda o impresa, inclusivo di tutte le unità singole.
Va inoltre rilevato che la qualità voluta
elemento
caratterizzante
il
marketing
del servizio, tipico
mix,
talvolta
non
è
realizzabile se la dimensione produttiva o di erogazione è troppo
grande ovvero va oltre una certa dimensione o capacità erogativa. 38
Questo
significa
che
sotto
il
profilo
dimensione
l’unità
di
produzione-erogazione ha quattro limiti, di cui due di marketing: il
primo, limite massimo-assoluto, ovviamente legato alla potenzialità
del bac i no , il secondo, limite massimo–relativo, legato alla qualità
del prodotto-servizio, il terzo legato alle economie di scala, il
quarto
legato
alla
dimensione
economica
minima
della
unità
realizzata.
In sintesi, l’azienda di servizi, aumenta di dimensione, si sviluppa,
penetra o presidia lo spazio economico attraverso:
•
una pluralità di unità di produzione / erogazione diffuse
sul
•
una
territorio;
dimensione
economica
della
singola
unità
di
produzione/erogazione;
•
l’accentramento,
a
livello
organizzativo
centrale,
delle
attività e funzioni, non necessarie a livello locale di unità
singola;
d i m ens io ne p r ovo ca se m p re una c r esc en te c om p less it à g est io na le e u n p i ù
p r o b l e ma t ic o u t i l i zz o c o s t a nt e d e l la c a pac i t à pr o d ut t iva d is po n i b i le ; q ue s t e
d u e co nse g u e n ze gen e ran o diseconom i e d i s c a la e d i vo lu me p ro du t t iv o
u t i li z zato . L a d im ens io ne e con om i ca ot ti ma le è qu el la c he ge ne ra i massi m i
v a n t a g gi e c o no m ic i t e n u t o co nto d e gl i s va n t a g g i d i dim e n s i o n e .
37
S i g en era no economie di raggio d’azione quando nella pro duzio ne e nella
e ro ga z ion e d e l s e r v iz i o s i u t i li z za no r is o rse co mun i r e a l i z zan d o cos ì d e i
v a n t a g gi e c o no m ic i di co s t o de i fa t t o r i o d i r i ca v i.
38
U n r ist ora nt e, u na sa la ci nem ato g ra fi ca o tea tra le, u no st ad io, s on o
c a r a t t e ri z za t i da p u nt e d i d o ma n da i ng e s t i b il i, s o t t o i l pr o f i lo d e l la q ua l it à ,
o lt re un a ce r ta di me ns io ne o ca pa ci tà pro d ut t iva -e ro gat i va.
18
•
la realizzazione delle economie di scala a livello della
struttura centrale aziendale attraverso attività e funzioni
organizzative comuni e di supporto generale per le unità
decentrate. 39
5. L A
Abbiamo
FORMAZIONE DEL PERSONALE COME SCELTA STRATEGICA
già
contestualità
evidenziato
dei
momenti
e
sottolineato
di
(cap.
2)
come
la
produzione-erogazione–consumo
comportino un ruolo strategico del capitale umano di un azienda di
servizi e facciano delle risorse umane e della gestione delle stesse
un fattore critico di successo di ogni azienda di servizi. 40
Approfondendo,
nel
capitolo
precedente,
il
tema
della
localizzazione sono emersi altre implicazioni e conseguenze che
coinvolgono il ruolo strategico delle persone; richiamiamo tali
implicazioni per sintesi.
La molteplicità delle unità di produzione-erogazione, come modalità
vincolante di sviluppo dimensionale ed economico delle aziende di
servizi, comportano la necessità di standardizzare il servizio.
La pluralità delle unità di produzione-erogazione impongono, per
tutte, una uniformità del livello qualitativo e delle caratteristiche
distintive che lo caratterizzano.
La uniformità di un servizio, nello spazio (tutte le unità) e nel
tempo
(la
ripetitività
per
ogni
unità)
si
realizza
con
la
39
G e s t ion e d e l p e rso na le e s v i l u ppo o rg a ni z za t i vo , a c qu is t i e l o g is t ic a ,
a mm i n is t raz i o n e e f i na nz a , ma rke t in g e a ltr e f un z io ni c o mu n i d i s u p po r to e
se r v iz io.
40
C e rt am ent e, la fo rm az io ne de l p erso nal e p uò e sse r e u na c om po ne nte
r i l e va nt e de l la g e s t ion e d e l pe rso na le i n q ua lu n qu e a zi e n da d i o gn i s e t t o re . I n
p a rt ic o la r e
l a fo rma z ion e è ri l e van te (i) n el le a z ie n de ch e s ce l gono ne l
p r o p r io m o d e l lo d i ges t io n e la c e n t ra l it à de l le pe rso ne i c u i b is o g ni e a t t e s e
c on d i zio nan o l’a sset to o r ga ni z za ti vo e d el p e rso na le e ( ii ) n e lle az ie n de c h e
c o ns i de ra no la f o rm a z io ne co me mo dal i t à d i t ra s me t t e r e e s pe ri e n za e
c o no s ce n za f i na li z zat e pe rò a d o t t e n e re e l e va t i l i ve l li d i e ff i c ie nza , di
p r o d ut t iv it à , d i e f f ic a c ia , g e s t ion a l i.
19
standardizzazione
dei
processi
ma
anche
dei
comportamenti
individuali e di squadra.
Più alto è il grado di standardizzazione e di uniformità, più elevata
e
attrattiva
è
l’identità
aziendale
e
la
sua
immagine
commerciale. 4142
Quindi la capacità di replicare, con un modello standard, i processi
e i comportamenti 43 è condizione necessaria e fattore critico di
successo.
La formazione del personale è l’attività che permette di
replicare i processi e i comportamenti con un elevato grado di
standardizzazione.
Le fasi del processo di formazione sono quelle conosciute. 44
Indubbiamente l’aspetto più critico è relativo alla standardizzazione
nello spazio e nel tempo dei comportamenti sociali e in particolare
quelli relazionali con il cliente.
Gli
studi
organizzativi
e
i
paradigmi
delle
imprese
di
successo nel settore dei servizi individuano alcune caratteristiche e
l’esistenza
di
alcuni
elementi
nell’organizzazione
del
sistema
azienda. Questi sono da considerarsi condizioni s i ne qua non per
l’efficacia
delle
standardizzazione
attività
dei
di
formazione
comportamenti
voluti;
finalizzate
alla
caratteristiche
ed
elementi così sintetizzabili:
41
Q ua n do i l p r o d o t t o ha l ’a t t r i b uto de l la mat e r ia l ità , la s t a n da r di z za z io n e de l lo
s t e s s o det e r mi na la s ua u n ifo rm i t à n e l lo s pa z io e n e l t e m po ; l ’a c qu i re nt e
a cquista un pro do tto ide nt ic o qu a l u nq ue s i a i l p u nto d i v e n d ita c u i s i ri vo lg e ;
l a f is ic it à d e l p ro do t t o p e rme t t e i no l t re d i des cr i v e r ne le ca ra t t e r is t i ch e
t ec n ic he , le mo da li tà e le p rest az i on i d’ uso e d i ga ra nti r l e.
42
D u e e s e mp i e m b le ma t i c i s o n o d a t i d al la c at ena M c D on al ds e d a ll a re te d i
n e go zi Be ne tto n.
43
R ico r d iamo ( ca p. 3. 2) ch e i co m po r t a men t i
p iù r i l e va nt i e c r it i ci de l
p e rso na le n a s c o no d a l l a re la z io ne t ra i l p e rso na le d i co nta t t o con i l c l i e n t e e i l
cliente stesso e da lla fe li ng t ra i d u e s o gg ett i.
44
Se l ez io ne , t ras m iss io ne di c ono sce n ze, a pp r e n di m e n t o , a c c um u lo di
e s p e r ie n za, a cq u isi z ion e di ca pa ci t à s pe cif i c he, moni t o ra g g io e v a l ut a z io n e
d e l le pr e s t a z io n i pe r r i l e va r e le d e v ia z io n i d a ll o s t a nda r d.
20
a) orientamento al cliente e al servizio 45 diffuso in tutte le unità
organizzative e fra tutti i dipendenti, siano o non siano a
contatto con il cliente 46;
b) esistenza o creazione di una cultura aziendale 47 caratterizzata
da una identità comune, un forte senso di appartenenza, una
condivisione
circa la
centralità della persona,
del cliente,
del servizio.
c) l’attitudine e la propensione individuali devono essere una
discriminante del personale in entrata.
45
N e l con c re t o , l ’o ri e nt a m e n t o a l c l ie nt e e a l s e r vi z io, o r ie nta le d e ci s io n i s ia
o pe ra ti ve ch e s t rat e gic h e cos t i tue n do ne p r io r ità e cond i z io n i a s s o l ute. Qu est o
o r ie nta me nt o cos ti tui s c e o è u n e lem e nto r ile va nt e d el l a vocaz i one
d e l l’ i m pr e s a , la s ua i d e nt it à p ro fo nd a , l a p a rte men o pe rc e p ib i l e e vis ib i l e
d e l la s u a s t ra t e g ia , i l p r e s u p pos t o del le r e lat i ve s ce lt e st ra te g ic he.
46
L a lo gi ca d e l cl i e n t e i n t e rn o re go la i ra p po r t i, le r e la zi o ni e gl i s c a m b i t ra le
u n it à o r gan i z za t i ve e i s in go li a ppa r te ne nt i e com p o r ta c he o g n i u ni tà
o r gan i z zat iv a assu me i l r uo lo d i f or n ito re d i u n s e r v iz i o a l l ’u n it à a val l e ch e è
i l c l ie nte ch e de ve s o d d is fa re . Qu e s t a l og i c a p re va le s u l ra p po rt o ge ra r c h ic o f u n zi ona le r e go la me nta to.
47
D e tt a a nc h e cu lt u ra o rga n i zza ti va i n qu an to c ul tu ra c h e pe r mea t ut ta
l ’ o r ga n iz za z i o n e d e l l ’ i m p re s a e is p ira e gu id a le s ce lt e e l ’o p e ra t i v it à qu a nd o
v e ng o no me no l e no rm e co d if i ca t e e d e s ist e n t i. La co n di v is io n e d e l la c ul t u ra
d ’ i m pr esa, c ost it u ita d a cr ed en z e, val or i, con v in z ion i, cos ti tu is ce una pa rt e
r i l e va nt e d e l la i de n t it à a z ie n da le e de l le s u e ca ra t t e ri s t i ch e d is t i n t iv e .
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Bibliografia
R. Norman, La gestione strategica dei servizi , ETAS LIBRI, Milano,
1985
E. Zuffada, Le aziende d i servizi , Giappichelli, Torino, ed. 1996.
C. Baccarini (a cura di), Imprese commerciali e sistema
distributivo, Giappichelli, Torino, 1997; in particolare: cap.10 di
Sergio Barile, I processi di localizzazione dell’impresa commerc i ale ;
cap. 16 di M. Franc Bartolini, Il processo di produzione e di
erogazione del servizio commerciale.
G. Panzeri, Il terziario come motore e nuova frontiera dello
sviluppo economico, Quaderno n.5, Univ. Catt. del S.C. Facoltà di
Economia Dipartimento, Milano, 2006.
L. Sicca, La gestione strategica dell’ i mpresa , CEDAM, Padova,
1998.
G,Airoldi - G. Brunetta - V. Coda, Economia Aziendale, Il Mulino,
Bologna, 1994.
S. De Martino-C. Parolini, Scelte di Economia Aziendale , Il Mulino,
Bologna, 1998.
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ELENCO DEI QUADERNI PUBBLICATI
n. 1 – Sodd i sfazione del cliente e brand equity , R. Fiocca
(Aprile 2004)
n. 2 – Ripensare il lavoro , E. Beltramini (Maggio 2004).
n. 3 – Il mercato del consumo in I t alia: alcune considerazioni ,
F. Poli (Novembre 2004).
n. 4 – L’efficacia della comun i cazione az i endale, E.T. Brioschi
(Aprile 2005).
n. 5 - Il terziario come motore e nuova frontiera dello sviluppo
economico , G. Panzeri (Gennaio 2006).
n. 6 – Alcune scelte strategiche delle aziende del terziario e dei
servizi, G. Pavan (Febbraio 2006).
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