Il controllo di gestione nel franchising

Il controllo di gestione nel franchising
MARISA AMOROSO*
1. Introduzione
Esaminare il concetto di gestione di una rete di franchising significa affrontare
l’oggetto di indagine nel suo aspetto organizzativo1. È noto il rapporto mezzo-fine
che intercorre tra il sistema organizzativo e la strategia prescelta (cioè il compito
assegnato all’organizzazione), dato un certo ambiente.
Il governo d’impresa si estrinseca fondamentalmente in due momenti
fondamentali:
1. la determinazione degli obiettivi da raggiungere nel tempo,
2. la continua conduzione dell’impresa verso tali obiettivi.
Il primo momento si identifica con la pianificazione o programmazione, il
secondo con il controllo, termine qui inteso nel senso dell’inglese control, che
significa “governo” o “guida”.
L’aspetto organizzativo di un sistema di franchising presenta peculiarità assai
rilevanti per le implicazioni che comporta in termini di controllo e di rischio. Infatti,
è l’unico sistema che consente di coniugare controllo e rischio senza ricorrere a
configurazioni d’integrazione proprietaria o di controllo manageriale.
Il controllo nel franchising è nel contempo organizzativo ed imprenditoriale.
Organizzativo perché comunque alcuni obiettivi funzionali vengono sanciti a priori
da norme contrattuali e quindi capitale e lavoro vengono organizzati per il loro
perseguimento. Imprenditoriale perché il raggiungimento degli obiettivi dipende
dalle capacità soggettive di governo dei singoli partner che sopportano seppure con
modalità diverse i rischi di una attività incerta in quanto essa avrà una
remunerazione ex post.
È fondamentale per l’impresa franchisor riuscire a strutturare un processo di
controllo che sia adeguato alle caratteristiche specifiche del sistema collaborativo da
essa adottato per il perseguimento dei suoi obiettivi. Infatti, se è vero che l’attività
che essa esercita si estende oltre i confini rappresentati dalla propria struttura
organizzativa, è anche vero che il suo sistema di controllo deve investire anche
*
1
Ordinario di Economia e Gestione delle Imprese - Sapienza Università di Roma
e-mail: [email protected]
Anche se, da sempre, abbiamo evidenziato l’essenza eminentemente strategica del sistema
franchising, opponendoci con forza a coloro che lo definivano una semplice formula
organizzativa, non per questo disconosciamo la criticità dell’organizzazione per il sistema
stesso.
sinergie rapporti di ricerca n. 34/11
128
IL CONTROLLO DI GESTIONE NEL FRANCHISING
l’attività delle imprese affiliate nei confronti delle quali si estende l’influenza delle
sue decisioni.
Il governo di una rete è più complesso rispetto a quello di una impresa singola.
Si tratta infatti di definire obiettivi che devono essere condivisi e perseguiti, ma
sfuggono ad un controllo continuativo in quanto le unità affiliate appartengono a
imprenditori giuridicamente ed economicamente indipendenti, poco propensi ad
ingerenze da parte di terzi, con i quali peraltro si trovano in condizioni
d’interdipendenza per quanto riguarda il profitto, e non solo.
Si usa il termine “interdipendenza” con riferimento a situazioni in cui gli output
di ognuno diventano gli input degli altri e dove, allora, il processo di coordinamento
diventa più oneroso visto che le azioni di ogni impresa partner devono essere
“aggiustate” alle azioni di una o più altre imprese e in tal caso si parla di
coordinamento per aggiustamento.
Il controllo di una rete deve essere attuato a tre livelli:
- sistema di franchising,
- impresa del franchisor (impresa guida),
- inprese dei franchisee.
2. Il controllo del sistema franchising
Un fenomeno complesso non può essere indagato con un metodo analitico basato
sullo studio delle singole componenti considerate isolatamente. Una rete di
franchising, quindi un sistema, va indagato in una prospettiva in grado di coglierne
gli aspetti sistemici, cioè gli effetti che derivano dalle relazioni-interazioni tra le
parti che li costituiscono.
La prima preoccupazione del franchisor che ragiona in un’ottica sistemica deve
essere quella di creare le condizioni affinchè i suoi obiettivi e quelli dei franchisee
abbiano il massimo grado di identità e per raggiungere tale scopo è possibile agire
sull’aspetto motivazionale, cioè aumentare il senso di appartenenza al sistema e
diminuire così la probabilità di comportamenti opportunistici o di scelte che
massimizzino la soddisfazione dei bisogni di talune parti della rete a svantaggio di
altre.
Inoltre, tramite un adeguato processo di controllo, è possibile coordinare gli
sforzi di ciascuna impresa per evitare scelte contaddittorie e controproducenti.
Nella progettazione del processo di controllo occorre quindi porre in evidenza la
centralità del comportamento dei singoli imprenditori, non per basarsi sulle azioni
passate (feed back) bensì per anticipare il futuro, agendo su di esso come uno
strumento di influenza e persuasione (feed forward).
Si viene così a creare uno schema unificato di controllo più ampio di quello
tradizionale, che però rimane sempre in un’ottica di fissazione degli obiettivi e di
predisposizione degli strumenti idonei a garantirne la realizzazione. Il sistema di
controllo viene così a configurarsi secondo due ottiche distinte: quella direzionale
che privilegia il sistema degli obiettivi, le regole, le misurazioni e le ricompense e
MARISA AMOROSO
129
quella psicologica, che dà enfasi ai processi mediante i quali si influenzano i
comportamenti motivazionali.
3. Il controllo nell’ottica del franchisor
Le fasi di tale controllo sono strettamente legate al cosiddetto ciclo di vita della
rete di franchising2.Avremo un momento di avvio del sistema, quando il potenziale
franchisor decide sulla convenienza ad operare in franchising gestendo direttamente
la sua “business idea”o adottando altre possibili strategie di sviluppo3, sulla
pianificazione e programmazione della rete ed infine sull’implementazione della
stessa.
La decisione di progettare e realizzare una rete dipende da fattori endogeni e da
condizioni esogene:
- i fattori endogeni attengono alle peculiari caratteristiche individuali, ad esempio
scarsa vocazione al rischio, desiderio di raggiungere velocemente il successo,
scarsità di risorse finanziarie o scarsa conoscenza dei mercati locali;
- le condizioni esogene variano da settore a settore, ma si ritiene che siano in
stretta relazione con l’evoluzione delle tecnologie, le condotte strategiche delle
imprese, ma soprattutto con la dinamica di crescita del mercato.
Presa la decisione di operare in franchising, dopo aver pianificato e
programmato la rete si avvia il sistema con un processo che coincide con il ciclo di
vita cosiddetto di introduzione con riferimento alla teoria del ciclo di vita dei
prodotti.
Questa fase è caratterizzata da condizioni di elevata incertezza riguardo al
mercato, alla tecnologia e alla produzione stessa. È impossibile quantificare il
potenziale di domanda e conseguentemente stimare gli investimenti specifici in
capacità produttiva dedicata, in canali distributivi, in attività di servizi accessori ecc.
In questa fase, se la business idea è originale e dotata di attrattività, le imprese
potranno facilmente attivare sistemi, passare rapidamente alla fase successiva e
quindi ridurre l’entità degli investimenti propri.
Quando la domanda si concretizza e la quota di mercato comincia ad essere
significativa, si entra nella fase di primo sviluppo, nel corso della quale il fatturato
aumenta celermente ed è il momento in cui si affacciano nell’arena competitiva
anche i primi imitatori e quindi concorrenti temibili.
A questo punto la propensione delle imprese a ricorrere al franchising è
sicuramente massima, perché appropriarsi di maggiori quote di mercato è imperativo
per non lasciare spazio agli imitatori.
2
3
Esso viene adottato anche per ciò che attiene alla vita di una singola impresa ed in questo
caso ad un accordo di franchising.
Tutto è già stato detto su tale momento da molti Autori. Vedasi anche Amoroso, 2000;
Kotler, 1997.
130
IL CONTROLLO DI GESTIONE NEL FRANCHISING
Le incertezze delle prime fasi del ciclo tendono progressivamente a venire meno
man mano che il sistema entri nel pieno sviluppo.
Questo momento è veramente cruciale per il franchisor perché in un clima di
maggior stabilità e predivibilità del mercato è sollecitato a intraprendere
comportamenti innovativi come il lancio di nuovi prodotti, oppure opportunistici
come il rivolgersi a modalità di crescita interna o ad acquisire le franchise migliori.
4. Il momento cruciale per il franchisor nel governo della rete
Raggiunti i risultati economico-finanziari sperati e soprattutto la soddisfazione
dei suoi partner, momento che collima con la fase di sviluppo nel ciclo di vita, il
franchisor dovrà cominciare a chiedersi cosa fare per alimentare questo sviluppo e
per coinvolgere sempre più i suoi partner perché subito dopo avviene la fase di
maturità e prima che ciò avvenga egli deve, come appena accennato, rinnovare il suo
business per renderlo unico, diverso, più attrattivo, al fine di spiazzare gli imitatori.
Tutto questo per significare che è vero che dopo il periodo dell’avvio del
sistema, il franchisor può navigare in acque tranquille, raccogliendo i frutti dei suoi
sforzi e di quelli dei partner, (infatti, generalmente dopo aver avviato un’impresa,
poi avviene la fase operativa, gestionale), ma in questo caso non è così: questo è il
vero momento creativo; bisogna anticipare le burrasche, magari ricominciare da
capo.
Siamo nella terza fase, quella del pieno sviluppo: le incertezze delle prime fasi
(mancanza di risorse finanziarie, poca conoscenza dei mercati locali, ecc.) tendono
progressivamente a venire meno, la quota di mercato si stabilizza su quote elevate
ma non più crescenti, il livello assoluto di appropriazione della tecnologia si riduce
nel senso che si assiste ad un elevata entrata di imitatori, attratti dagli alti tassi di
crescita della domanda.
In questa fase, la propensione degli accordi tende ad attenuarsi fortemente, per
rivolgersi a modalità di crescita interna o tramite acquisizione. È questo il momento
in cui l’impresa franchisor decide, talvolta, di riacquistare le unità affiliate per
ottenere il controllo proprietario o per risolvere eventuali conflitti di interessi con
alcuni affiliati.
Le motivazioni che portano un franchisor a riacquistare le franchise si possono
riassumere come segue:
- profitto,
- paura di un danno alla propria immagine,
- cattivo rapporto con uno o più franchisee,
- acquisita conoscenza dei vari mercati locali,
- raggiunta maturità del ciclo di vita del business.
Come qualsiasi organizzazione economica, anche la rete si muove
prevalentemente in funzione del profitto che però spesso è alla base di situazioni
conflittuali. Il franchisor ha interesse all’aumento del fatturato del franchisee ed allo
sviluppo della sua attività perché ciò significa aumento del suo profitto (tramite le
MARISA AMOROSO
131
royalties od altre remunerazioni), mentre per il franchisee l’aumento del fatturato
oltre un certo limite, comporta ulteriori costi di struttura (ampliamento dei locali,
aumento del numero di addetti). Il franchisee non vuole spingersi oltre un certo
volume di fatturato perché per lui le risorse hanno andamenti decrescenti:
all’aumentare del fatturato crescono i costi di struttura. Gli interessi delle parti sono
dunque contrastanti: i franchisee tendono a massimizzare la loro funzione dei
profitti mentre i franchisor li spingono a massimizzare le vendite.
Fig. 1: “Relazioni profitti/ fatturato nei sistemi di franchising”
Profitto
Franchisor
Franchisee
Q*
Quantità
Fonte: Amoroso M., et al., 2001 pag. 89
Tutto ciò può essere causa di conflitto, e se il franchisor ha raggiunto le risorse
finanziarie sperate, alla scadenza del contratto molto volentieri sarà disposto al
riacquisto di una franchise se potenzialmente conveniente.
Una spinta verso la proprietà e quindi al riacquisto della franchise è data anche
in parte da motivazioni di carattere psicologico, prima fra tutte la paura del danno
all’immagine della rete se il franchisee non gestisce efficacemente la propria attività
perché per il franchisor è molto difficile ottenere da tutti gli affiliati, l’adeguamento
delle loro condotte ai programmi stabiliti in partenza.
Ma nel momento della maturità della rete cambiano anche gli obiettivi prioritari:
a questo punto l’enfasi si sposta dalla quantità di punti vendita (copertura massima
del territorio), alla garanzia di efficienza qualitativa elevata e sulla cura
dell’immagine; obiettivi che saranno più facilmente raggiungibili con punti di
proprietà piuttosto che in franchising. Generalmente all’inizio dello stadio di
maturità, quando i costi iniziali sono stati tutti ammortizzati e se i prodotti sono
ampiamente conosciuti, il franchisor si trova in una condizione di massima liquidità
che tenderà a decrescere per l’ingresso nel settore di numerosi concorrenti, i profitti
diminuiranno per i costi di difesa e di attacco per cui non sarà più conveniente
investire in quel settore, ma entrare in altri mercati.
132
IL CONTROLLO DI GESTIONE NEL FRANCHISING
Siamo al passaggio obbligato di scelta di diversificare per esempio entrando in
nuovi mercati con creazioni di reti in franchising che offrono servizi complementari
(franchising diagonale).
In un primo momento il franchisor creerà una serie di servizi (consulenziali,
finanziari, di informazione ecc.) da aggiungere al suo franchising package. Tutto ciò
rappresenterà l’aspetto innovativo della rete rendendola ancora più attrattiva ed in un
secondo momento, quando i costi di struttura (ovviamente relativi a questo nuovo
business) saranno totalmente ammortizzati, l’operazione sarà portatrice di ulteriore
liquidità che dovrà essere investita.
Un’altra opzione è quella di entrare in nuovi mercati con creazioni di reti che
offrono prodotti nuovi ma complementari (diversificazione omogenea) oppure nuovi
in senso assoluto (diversificazione conglomerale).
La quarta fase del ciclo corrisponde alla piena maturità: il tasso di espansione del
mercato si riduce notevolmente e allora si assiste ad una rivitalizzazione degli
accordi di franchising per “raschiare il fondo del barile” della rendita oligopolistica
consentita dalle competenze distintive possedute, trasferendo l’attività in aree
periferiche del mercato mondiale (Cainarca et al., 1989).
La fase in cui si avvertono le contrazioni di mercato conclude il ciclo di vita del
sistema. In questa fase non si avranno accordi di franchising per quella rete ma si
assisterà all’uscita dal mercato delle imprese sconfitte dalla sfida competitiva,
mentre altre imprese che hanno saputo eccellere e coltivare la propria competenza
distintiva si stabilizzeranno e cresceranno.
Fig. 2: Il ciclo di vita degli accordi di franchising
Espansione
del mercato
Fasi del ciclo di vita
Ciclo di vita
dell’impresa
Ciclo di vita degli
accordi in
franchising
Introduzione
Primo
sviluppo
Fonte: Amoroso et al., 2001 pag. 91
Pieno
sviluppo
Maturità
Declino
Tempo
MARISA AMOROSO
133
Ma lo sviluppo può avvenire anche in altri modi. Un interessantissimo studio
francese ha immaginato quattro strategie di sviluppo consecutive partendo da alcune
riflessioni sulle specificità del franchising cioè le risorse umane e di localizzazione e
sulla misura dei costi conseguenti e cioè il tempo necessario per reclutare un
franchisee che risponda a criteri precisi (questo tempo corrisponde a costi per
identificare il partner e selezionarlo e per negoziare e redigere l’accordo)e il tempo
necessario al franchesee reclutato per diventare performante.
Questi tempi possono essere anche molto lunghi e rappresentano
complessivamente i costi di implementazione della rete. Si procede generalmente a
suddividere il campione indagato in classi come segue:
Tab. 1: Tempi necessari per il reclutamento di un franchisee
Meno di 60 gg.
da 60 a 120gg.
da 120 a 180 gg.
da 180 a 240 gg.
+ di 240 gg.
Numero di osservazioni
43%
33%
8%
13%
3%
100%
Fonte: elaborazione Osservatorio Permanente sul Franchising, 2010
Dalla tabella si deduce che i tempi di reclutamento sono per la maggior parte
inferiori a due mesi, massimo tra i due mesi ed i cinque ma bisogna fare attenzione
perchè le reti in oggetto sono estremamente dissimili tra loro in questo esempio e
solo un’analisi settoriale permetterà di spiegare meglio questa constatazione (in
effetti le varianze sono elevate)4. I risultati ottenuti dai questionari somministrati
settore per settore sono stati i seguenti:
Tab. 2: Tempi necessari per il reclutamento di un franchisee per settore
(valori assoluti)
TEMPI NECESSARI PER IL RECLUTAMENTO DI UN FRANCHISEE PER SETTORE (valori assoluti)
Altro
Articoli
Articoli
Commercio
Commercio
Costruzioni e
Servizi
Commercio
per la
per la
alimentare
despecializzato
manutenzione
specializzato
casa
persona
specializzato
Meno di 60
9
3
14
2
1
1
13
gg.
da 60
a
3
1
5
1
23
120gg.
da 120 a
2
2
4
180 gg.
da 180 a
1
2
1
1
8
240 gg.
+ di 240
1
2
gg.
Totale
12
8
23
3
1
3
50
Media in gg
Fonte: elaborazione Osservatorio Permanente sul Franchising, 2010
4
Lo studio segue la metodologia di Atom, et al., 1999.
Totale
43
33
8
13
3
100
IL CONTROLLO DI GESTIONE NEL FRANCHISING
134
Tab. 3: Tempi necessari per il reclutamento di un franchisee per il settore
servizi(valori assoluti)
TEMPI NECESSARI PER IL RECLUTAMENTO DI UN FRANCHISEE PER SERVIZI (valori assoluti)
Media
in gg
Servizi
per la
salute e
la
bellezza
Meno
di 60
gg.
da 60
a
120gg.
da 120
a 180
gg.
da 180
a 240
gg.
+
di
240
gg.
Alberghi e
ristorazione
Servizi
alle
persone
1
1
3
2
9
8
1
1
1
1
3
4
12
15
Auto
Servizi
finanziari
Stampa
e
pubblicità
2
1
Servizi di
Intermediazione
4
2
Lavanderie
Agenzie
di
viaggio
Club
ricreativi
1
1
1
23
1
4
2
2
3
Totale
13
1
1
Totale
Formazione
1
8
1
50
1
2
2
6
3
1
1
Fonte: elaborazione Osservatorio Permanente sul Franchising, 2010
Graf. 1: Tempo necessario per il reclutamento di un franchisee per settore
(media in giorni)
133,12
140
95
93,74
Servizi
100
Costruz. e
Manutenz
120
76,67
80
60
51,09
44,17
40
25
20
Commercio
despecializzato
Comm. Alim.
Special.
Art. per l
a persona
Art. per
la casa
Altro
Comm.
Special
0
Fonte: elaborazione Osservatorio Permanente sul Franchising, 2010
Una miglior comprensione si ottiene esaminando più analiticamente il settore
servizi date le grandi differenze di peso esistenti tra un tipo di servizio e l’altro.
MARISA AMOROSO
135
Graf. 2: Tempo necessario per il reclutamento di un franchisee
per il settore dei servizi (media in giorni)
180
Club ricreativi
135
Formazione
132,33
Servizi finanziari
Agenzie di Viaggio
120
105
Stampa e pubblicità
98,3
Servizi alle persone
Servizi di Intermediazione
80
Alberghi e ristorazione
79,17
Auto
75
Servizi per la salute e la bellezza
65
Lavanderie
60
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
Fonte: elaborazione Osservatorio Permanente sul Franchising, 2010
I dati ottenuti hanno evidenziato molti risultati:
nel settore degli Articoli per la Casa i tempi sono giustificati dalla lieve crisi
subita recentemente ma che adesso è in fase calante;
- il tempo necessario è importantissimo per il settore delle Costruzioni e
Manutenzioni per la delicatezza insita nel fare franchising in questo settore;
- per il settore dei Servizi i tempi lunghi si spiegano per l’influenza
dell’alberghiero e ristorazione nel settore stesso;
- il Commercio Alimentare Specializzato è quello che si conforma maggiormente
alla media generale dei settori (79.67) mentre gli Articoli per la Persona e l’Altro
Commercio Alimentare Specializzato si discostano leggermente dalla stessa in
senso positivo, cioè occorre meno tempo. Bisogna tenere presente che tutti questi
settori e soprattutto l’ultimo sono molto eterogenei;
- infine è basso nel settore del Commercio Despecializzato data la potenzialità
insita in questo settore.
Tuttavia una misura completa delle risorse umane deve tener conto anche del
tempo che occorrerà al franchisee reclutato per diventare performante.
Una tale interpretazione recupera alcuni spazi teorici importanti. Infatti questa
misura temporale indica il tempo di attesa necessaria per ottenere una certa
performance economica, cioè il tempo per produrre un valore indotto degli
investimenti realizzati e che sarebbe perduto in caso di rottura della relazione.
Questo tempo più o meno lungo indica la specificità delle risorse implicate. Inoltre
questa misura riflette il costo della riorganizzazione per ciascun partner. È stato
richiesto ai franchisor quale durata ritenesse necessaria perché una franchise
diventasse performante.
Sono state distinte quattro situazioni possibili:
-
136
IL CONTROLLO DI GESTIONE NEL FRANCHISING
A. un nuovo franchisee in un punto di vendita nuovo (questo caso include quindi il
tempo necessario ad un nuovo franchisee per apprendere il savoir faire e il
tempo necessario perché un nuovo punto vendita sia performante);
B. un nuovo franchisee in un punto di vendita esistente (questo caso include sempre
il tempo necessario ad un nuovo franchisee per acquisire il savoir faire ma non
più quello necessario perché il punto di vendita sia peformante);
C. un franchisee già presente nella rete in un nuovo punto vendita (questo caso
include il tempo necessario perché un nuovo punto vendita sia performante ma
non più quello necessario al franchisee per acquisire il savoir faire);
D. un franchisee già presente nella rete in un punto di vendita esistente (qui
abbiamo solo un costo di transizione o di andamento che corrisponde alla
familiarizzazione con la clientela già esistente).
Quest’ultima situazione (D) corrisponde, per ogni relazione di franchising ad un
costo minimo di transizione, cioè la conoscenza delle caratteristiche locali della
clientela. Possiamo quindi dedurre che, in ciascuna delle altre tre situazioni, questo
costo si presenta in proporzioni variabili. Proponendo un’analisi un poco più
formale, noi avremmo qui in effetti tre misure complementari:
- il tempo necessario ad un nuovo franchisee per acquisire il know-how,
- il tempo necessario perché un nuovo punto vendita diventi performante,
- un tempo incomprimibile corrispondente all’adattamento di qualsiasi franchise
ad un punto vendita.
Le tre situazioni evocate precedentemente dovrebbero, secondo la logica, potersi
dedurre le une dalle altre. Rappresentiamo questo tramite un modello semplicissimo.
Sia NT il tempo
NH concerne il fattore umano (il tempo necessario ad un franchise per acquisire
il know how)
NPV riguarda il punto vendita (il tempo necessario affinché il punto vendita
diventi performante)
e Z una costante, corrispondente al tempo di adattamento necessario ad ogni
franchisee in un punto vendita.
Le relazioni esistenti a priori tra queste tre variabili sono rappresentate nella
tabella seguente più formalmente sotto forma di relazioni.
Modello teorico di dilazione della performance economica di un franchisee
Un nuovo punto vendita
Un punto vendita già
esistente
Fonte: Atom et al., 1999
Un nuovo franchisee
Situazione A
Specificità umana NH
Specificità di sito NPV
Tempo di adattamento Z
Situazione B
Specificità umana NH
Tempo di adattamento Z
Un franchisee già nella rete
Situazione C
Specificità di sito NPV
Tempo di adattamento Z
Situazione D
Tempo di adattamento Z
MARISA AMOROSO
137
Nella situazione (D): TD = Z
Data la definizione della situazione (D) si può logicamente ammettere che questo
costo di adattamento irriducibile si verifichi anche nelle situazioni (B) e (C).
Così nella situazione (C) TC = NPV + Z
nella situazione (B) TB = NH + Z
nella situazione (A) si può pensare che il costo di adattamento sia superiore a
quello che si ha nelle precedenti situazioni. Così si può pensare che:
TA = NH +NPV +xZ con un valore di x da determinare.
Allora la situazione (A) comprendendo anche la situazione (B) e la situazione
(C) può essere concepita come:
TA = NH + NPV+ 2Z
In questo senso si hanno doppi costi di adattamento nella situazione A. I dati
ottenuti dai questionari somministrati ai franchisor dovranno permettere di
verificare questo raddoppiamento, come anche le relazioni indicate
precedentemente.
Inoltre occorre verificare la seguente classifica:
TA > TB> TC > TD.
Precisamente, è formalmente possibile scrivere che:
TA = y1Z
TB = y2 Z
TC = y3 Z
essendo y1, y2 e y3 costanti che sarà possibile empiricamente determinare.
Vorremmo analizzare queste quattro situazioni in maniera esaustiva e non
solamente teorica ma non siamo in grado di farlo per mancanza di dati certi per le
quattro situazioni avendo ottenuto dagli intervistati solo risposte generiche.5
I lavori di Allan e Le Gall sulla misura dei costi di ristrutturazione delle risorse
in franchising costituiscono un apporto considerevole al processo di riflessione
strategica delle reti. Essi permettono, in effetti, tramite la scomposizione del tempo
di attesa totale di ottenimento della performance economica di un franchisee in:
tempo di acquisizione del know-how, tempo di operatività economica del punto di
vendita e tempo di adattamento del franchisee, di scegliere tra quattro tipi di
strategia privilegiando sia la duplicazione dei punti di vendita come il reclutamento
di nuovi franchisee. Le differenze importanti rilevate, globalmente o settorialmente
tra il tempo di attesa della performance economica secondo i criteri: nuovo
franchisee inserito in un nuovo punto vendita, nuovo franchisee inserito in un punto
di vendita già esistente, vecchio franchisee già esistente nella rete (con uno o più
punti vendita) che apre un nuovo punto vendita, un franchisee già presente nella rete
che prende possesso di un punto vendita già esistente, costituiscono un forte aiuto
5
Avremmo potuto immaginare una simulazione ma sarebbe stato ugualmente un esercizio
teorico. Comunque, chiunque desiderasse approfondire la tematica con dati reali, può fare
riferimento agli esempi reali della situazione francese che si trovano in Negre, 2000 pp.
34-48.
138
IL CONTROLLO DI GESTIONE NEL FRANCHISING
alla scelta di una delle quattro strategie identificate sapendo che l’implicazione
manageriale si situa nella combinazione ottimale di queste quattro alternative.
Strategia d’espansione: nuovo franchisee, nuovo punto di vendita
Il franchisor sviluppa la sua rete per aggiunta cumulativa di risorse sia umane
che di localizzazione. Una nuova unità è affidata ad un nuovo franchisee. Questa
strategia costituisce l’alternativa più frequente in fase di lancio e di crescita delle reti
di franchising perché essa fa ricorso sia alle risorse di tipo umano che ai capitali
esterni. Essa si rivela la strategia più costosa per ciò che concerne l’unità perché
cumula tutte le attese: tempo di adattamento, di acquisizione del know-how e della
performance del punto di vendita (calcolate dai ricercatori francesi mediamente in
otto mesi e mezzo).
Essa quindi presenta un tipo di rischio noto quando è adottata a esclusione di
tutte le altre forme organizzative, tenuto anche conto della lentezza dei potenziali
profitti.
Strategia di densificazione: vecchio franchisee, nuovo punto vendita
Il franchisor migliora la sua copertura geografica con l’apertura di nuove unità
tramite i franchisees esistenti nella sua rete nel limite o per estensione della loro
zona di esclusività iniziale. Questa strategia permette di densificare la rete grazie
alla moltiplicazione delle localizzazioni. Questa alternativa evita la diluizione del
capitale (senza l’aggiunta di nuovi franchisees) ma tende a modificare la ripartizione
dei ruoli di potere e di controllo a favore del franchisee che diventa multi franchisee
della rete.
La strategia di densificazione economizza i costi di acquisizione del know-how
(tempi di ottenimento della performance economica per i ricercatori francesi
mediamente 3 mesi e mezzo). Ciò suppone un’ottima acquisizione iniziale del knowhow da parte dei franchisee suddetti.
Strategia di rigenarazione: nuovo franchisee, punto di vendita esistente
Il franchisor rinnova parzialmente il suo parco franchisee. In questo caso, per
cessione o per non rinnovo del contratto, il franchisor ringiovanisce le sue risorse
umane mantenendo la stabilità delle risorse di localizzazione. Questa strategia
avviene più soventemente in fase di maturità della rete. Questa alternativa
economizza sui costi legati al punto vendita ma non su quelli di acquisizione del
know how e dei costi di adattamento (tempo medio: 5 mesi).
Strategia di concentrazione: vecchio franchisee, punto vendita esistente
Il franchisor stabilizza sia le sue risorse umane come quelle di sito. Egli concede
molti punti di vendita esistenti a franchisee già presenti nella rete. Questa strategia
MARISA AMOROSO
139
permette, per stimolo dei franchisee, di concentrare sia le risorse umane come quelle
di sito. Inoltre facilita il coordinamento ed il controllo. Questa alternativa è la più
economica per i costi di ottenimento della performance economica. Sussistono solo i
costi di adattamento del franchisee (in media un mese e mezzo). Questa strategia
non può essere intrapresa se non in una fase molto avanzata del ciclo di vita della
franchise.
Una visione prospettica di queste alternative strategiche con la rappresentazione
tradizionale del ciclo di vita della franchise (molto sovente estrapolata dal concetto
di ciclo di vita del prodotto: sperimentazione, lancio, espansione, rinnovamento,
innovazione), offre una prospettiva interessante sul piano manageriale.
L’individuazione dell’importanza delle risorse umane e di quelle di localizzazione
messe in opera nello sviluppo e nella gestione di una rete di franchising può
permettere, con l’ausilio di una testimonianza empirica, d’identificare la (o le) fase
(fasi) più determinante (i) della performance economica.
Sembrerebbe, sempre con le riserve precedenti, che la fase di densificazione
permetta di scavare uno scarto definitivo nell’importanza e quindi nei costi delle
risorse di localizzazione e delle risorse umane (meno franchisee per gestire più
unità). La fase di concentrazione potrebbe essere considerata come optimum,
caratterizzata da un obiettivo globale di punti vendita gestiti da un numero limitato
di franchisee e multi franchisee molto sperimentati.
Fig. 3: Le fasi strategiche del ciclo di vita della franchise
Importanza delle
risorse umane e
di sito messe in
opera
Estensione
Densificazione
Rigenerazione
Concentrazione
Attività del sito (numero di punti vendita
Attività umane (numero dei franchisees, inclusi i multifranchisees)
Fonte: Negre, 2000 pag. 48
Fasi del ciclo
di vita della
franchise
140
IL CONTROLLO DI GESTIONE NEL FRANCHISING
5. Il controllo nell’ottica del franchisee
Anche il business del franchisee percorre un proprio ciclo di vita del suo
business. All’inizio può essere interessato soprattutto ad ottenere uno sbocco per le
sue energie e le sue esigenze pensando ad una professione che dia sicurezza ed
anche qualche stimolo ma soprattutto in un’ottica di definitiva anche se parziale
autonomia.
Anche se oggi i potenziali franchisee sono protetti dalla legge per quanto
riguarda le scelte che egli deve fare prima della firma del contratto è bene comunque
che essi siano capaci autonomamente di misurare l’efficienza della rete proposta in
un determinato contesto concorrenziale e valutare la congruità di quanto viene loro
richiesto per poter fare parte della stessa.
Esistono infatti indicatori dell’efficienza di una rete, efficienza intesa come
scelta tra diverse opzioni che producano il miglior risultato per l’applicazione delle
possibilità esistenti.
Si tratta di valutare:
- l’opportunità strategica della scelta di franchising (indicazione delle forze
concorrenziali del settore);
- la creazione ed il mantenimento della differenziazione di marketing del concept
(valutazione del know how);
- la velocità della copertura geografica e di diversificazione della rete
(misurazione dell’entropia relativa);
- l’ottimizzazione della pluralità statutaria della rete (misura della produttività);
- la massimizzazione della soddisfazione dei franchisees (controllo del clima di
relazione franchisor-franchisees).
6. L’opportunità strategica della scelta di operare in franchising
Riteniamo che il processo di scelta di un candidato alla franchise possa essere
schematizzato nelle seguenti tappe:
- al momento dell’avviamento c’è l’intenzione di diventare imprenditore ed
eventualmente tramite una rete di franchising: questa intenzione si traduce poi
probabilmente in un passaggio all’azione;
- in seguito il candidato potenziale alla franchise cerca informazioni presso le
varie fonti e questo lo porta a scegliere il suo settore di attività e alternativamente
la formula del franchising o quella della proprietà.
La gerarchizzazione di queste scelte può prendere diverse forme. La scelta del
settore può essere la prima, la formula o l’insegna la seconda, ma si può anche
immaginare che la scelta dell’insegna prevalga sulle altre;
- la decisione di investire in una franchise chiude il processo.
MARISA AMOROSO
141
7. La creazione ed il mantenimento della differenziazione di marketing
del concept
La mancanza di un approccio normativo della valutazione del know-how nel
franchising ha portato alcuni studiosi (Amoroso, 1996) a realizzare una ricerca che
distingue il know how in due grandi categorie di sapere:
- il sapere formalizzato, ad esempio nel caso del settore automobilistico, il
montaggio di un autoradio o l’uso di una procedura di comandi ecc. Questo tipo
di sapere è formalizzato in alcune procedure riassunte nel manuale operativo;
- il sapere tacito che non è o è poco formalizzato. Questo tipo di sapere soprattutto
soggettivo e i punti di accordo sono il risultato di aggiustamenti intersoggettivi.
Si tratta di azioni che permettono di raggiungere lo scopo o meglio di avvicinarsi
allo scopo senza mai essere sicuri del grado di raggiungimento della
realizzazione dello stesso, per esempio formare correttamente il franchisee,
accogliere gentilmente il cliente ecc. Questo tipo di sapere rappresenta una parte
importante per l’apprendimento nei casi, come nel franchising, dove è necessario
guidare le persone.
La velocità della copertura geografica e di diversificazione della rete
Il rateo di crescita annuo è indicatore della salute di una rete. Da una nostra
precedente indagine sulle cause di mortalità delle reti si è constatato che quasi il
75% delle reti fallite, nel periodo considerato aveva un tasso di crescita inferiore alle
cinque unità annue che è il limite minimo di crescita annuo sopportabile.
La presenza di diversificazione nella rete è indice di innovazione ed attrattività
ed anche un buon indicatore di performance.
L’ottimizzazione della pluralità statutaria della rete
La realtà mostra una netta tendenza delle reti ad adottare la pluralità di forme
organizzative, cioè la presenza simultanea nella stessa rete di punti di vendita in
franchising e punti di proprietà franchising.
L’82% delle imprese italiane in franchising è una rete mista che come abbiamo
già avuto modo di notare oggi è considerata favorevolmente anche dai franchisee.
La misurazione della soddisfazione dei franchisees esistenti
L’ipotesi fondamentale è che la natura della relazione esistente tra un franchisor
ed i suoi franchisees influenzi la soddisfazione finanziaria e la soddisfazione al
lavoro del franchisee.
Tutto quello che abbiamo visto fino ad ora fa parte di un controllo ex-ante che il
franchisee effettua per decidere la convenienza o meno ad entrare nella rete.
Ammesso che le verifiche siano state positive e che il franchisee abbia deciso per
operare in franchising vediamo cosa succede nei vari stadi del ciclo di vita del
business del franchisee.6
6
Con riferimento sempre al ciclo di vita del business, in questo caso, del franchisee.
142
IL CONTROLLO DI GESTIONE NEL FRANCHISING
Fatta la sua scelta, generalmente con i primi profitti, la sua sicurezza finanziaria
tende a crescere ma nel contempo cresce anche il suo desiderio di identità; quando
questa sua sicurezza diventa stabile, egli può desiderare più indipendenza e un
business che sia tutto suo. Questi sentimenti possono apparire già nello stadio di
introduzione, a seconda del carattere del franchisee e dalla sua velocità di reazione.
Mutano i suoi obiettivi e mutano anche in relazione alle sue capacità: all’inizio
non aveva competenze manageriali e quindi gradiva la formazione e la protezione
del suo franchisor; con il tempo acquista egli stesso le competenze. Inoltre,
generalmente la fiducia in se stesso cresce ancor più se il suo business ha successo e
conseguentemente crescono le sue capacità finanziarie che gli permettono di
intravedere nuove alternative opportunità di business.
Tutto dipende dalla relazione franchisor-franchisee: ci sono quattro dimensioni
per descrivere tale relazione che sembrano pertinenti per comprendere la
soddisfazione del franchisee in tutti gli stadi del ciclo di vita del suo business.
Le quattro dimensioni succitate sono: assistenza, fiducia, comunicazione ed
equità.
L’assistenza del franchisor nei confronti del franchisee nella fase iniziale e
continuativa, cioè i consigli ed i suggerimenti dati all’inizio e durante la durata del
contratto vengono giudicati dal franchisee veramente indispensabili.
La fiducia nella generosità del franchisor, insita nel concetto che il franchisor si
preoccupa dello sviluppo e dei risultati dei suoi franchisees e non solo di ricevere le
royalties è un altro aspetto molto importante al quale i franchisee fanno molta
attenzione perché si traduce nell’evoluzione del concept di origine per meglio
rispondere all’evoluzione del mercato o ancor meglio nell’ascolto del o dei
franchisees stessi.
La comunicazione tra franchisor e franchisee e, più particolarmente il grado di
partecipazione dei franchisees alla vita della rete è forse la dimensione più rilevante.
Una buona comunicazione si traduce nel fatto che il franchisor ricerca i
suggerimenti dei suoi franchisees e li fa contribuire allo sviluppo della rete invece
una cattiva comunicazione evidenzia l’indifferenza del franchisor alle loro istanze.
L’equità (onestà) del franchisor viene giudicata dai franchisees a seconda del
rispetto del contratto e degli impegni presi, dalla giustificazione delle royalties
domandate rapportate ai benefici ottenuti, dal privilegiare la qualità dei nuovi
franchisees entranti nella rete piuttosto che la quantità (numero), dal modo come
viene facilitato il trasferimento dell’informazione dalla base verso la sede, dallo
stare loro vicini per comprendere gli sforzi quotidiani.
Tutto quanto sopra accompagna tutti gli stadi del ciclo di vita del business del
franchisee o almeno tutti quelli che ci saranno finchè egli sarà soddisfatto degli
obiettivi raggiunti.
Abbiamo anticipato che il franchising è una formula strategica basata sulla
cooperazione. Esisterà cooperazione fino a che tutti i partner saranno soddisfatti
perché intravedono il raggiungimento dei loro obiettivi; sappiamo anche che gli
obiettivi sono diversi, ma che fino ad un certo momento possono coincidere.
MARISA AMOROSO
143
Abbiamo già descritto il comportamento del franchisor nel momento che
raggiunge un certo stadio del suo business e quindi cambiano i suoi obiettivi. La
stessa cosa capita al franchisee: ad un certo momento, sia perché ha raggiunto il suo
obiettivo di profitto e intravede altre alternative che magari lo renderebbero più
indipendente oppure non riesce più ad avere fiducia nel suo franchisor o perché il
ciclo di vita di tutta la rete ha raggiunto la maturità egli decide di non rinnovare il
suo contratto.
La rete rappresenta un valore economico per tutti partner, essa è nata da
un’esternalizzazione positiva intangibile, che nessuno può rivendicare come sua e
pertanto nel contempo, la negligenza di una sola delle parti al processo di
valorizzazione capovolge i suoi effetti benefici. In questo caso si producono
esternalità negative che, benchè sempre intangibili sono segnalate rapidamente da un
abbassamento delle vendite o da un recupero di vantaggio da parte della concorrenza
e poi da una diminuzione di valore degli investimenti realizzati.
Noi conosciamo, anche da contratto, l’importanza dell’adozione di una visione
collettiva di ciò che si costruisce; è in effetti in base alla rete che ogni franchisee è
impegnato (non parliamo dell’impegno contrattuale) nei confronti degli altri partner
e nella quale il franchisor è il perno di questo impegno.
L’innovazione si può interpretrare come impegno di tutti i partner verso i nuovi
franchisees a mantenere la redditività, perché è un meccanismo che permette di
superare l’obsolescenza economica del know how. L’innovazione costituisce per i
candidati la garanzia di un investimento che non gli farà subire perdite e la scelta di
investire in una franchise deve essere fondata sull’ammontare di ricchezza che essa
potrà generare nel tempo. Essa permette in particolare di superare l’obsolescenza del
know how che si ottiene in un primo tempo con la sua creazione ed in un secondo
momento con il suo rinnovamento. La rete deve sapersi riconvertire e riconsiderare
la sua strategia di sviluppo. Ma l’innovazione non si ottiene per comando, bensì è il
risultato di un sistema che la suscita, la produce e la trasforma in successo.
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IL CONTROLLO DI GESTIONE NEL FRANCHISING