BUSINESS PLAN BERRETTI S.R.L. - Dipartimento di Architettura e

IL CASO BERRETTI
BUSINESS PLAN
BERRETTI S.R.L.
PRODUZIONE DI CAPPELLI
PER
UOMO
SEDE E STABILIMENTO : VIA MARCONI, 90 - 15100 ALESSANDRIA
PIANO ELABORATO IN DATA …………………………..
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IL CASO BERRETTI
SOMMARIO
1. DESCRIZIONE DEL PROGETTO IMPRENDITORIALE ................ 3
2.
IL PIANO DELLE VENDITE ............................................................. 6
3. IL PIANO DELLA PRODUZIONE ...................................................... 12
4. ORGANIZZAZIONE E MANAGEMENT ........................................ 18
5.
IL PIANO DEGLI INVESTIMENTI ................................................. 20
IMBASTITURA E CUCITURA ........................................................................ 20
STIRERIA ................................................................................................... 20
FINISSAGGIO ............................................................................................. 21
MAGAZZINO ............................................................................................. 21
AMMINISTRAZIONE................................................................................... 21
6.
IL PIANO FINANZIARIO ................................................................. 22
CAPITALE PROPRIO ................................................................................... 23
7. BILANCIO PREVISIONALE E ANALISI DI BREAK-
EVEN..... 23
2
IL CASO BERRETTI
BERRETTI S.R.L.
L’idea imprenditoriale che sta alla base di questo business plan è la creazione di
una nuova impresa industriale, con un’attività nel settore della produzione di
cappelli per uomo.
La predisposizione di questo documento ha lo scopo di evidenziare la concreta
ed effettiva realizzabilità del progetto, oltre che di presentare la società di nuova
costituzione a potenziali investitori per reperire i circa 450.000 euro considerati
necessari per avviare la produzione e la commercializzazione dei primi prodotti
e, nel contempo, lavorare alla messa a punto della linea di prodotti completa.
1. DESCRIZIONE DEL PROGETTO IMPRENDITORIALE
L’idea imprenditoriale è semplice ed articolata allo stesso tempo.
L’osservazione della realtà moderna ha permesso di evidenziare come il
prodotto cappello per uomo sia rimasto pressoché immutato nel tempo in
quanto a forme e tessuti.
Molte spesso, nell’immaginario collettivo, il prodotto cappello, inteso in
particolare come “prodotto di moda”, è concepito come un capo di
abbigliamento maggiormente consono a persone di una fascia di età
piuttosto elevata.
Nella pluriennale esperienza nel campo della
produzione e vendita di cappelli, ci si è resi conto dell’esistenza di un
vero e proprio “buco” di offerta nei confronti di una clientela di mezza e
giovane età. Si tratta di un settore di mercato a forte potenziale di
sviluppo, per il quale occorre trovare un prodotto maggiormente
rappresentativo dei gusti di questa fascia d’età che mantenga, nello stesso
tempo, elevati standard qualitativi di produzione.
L’idea che si vuole concretamente realizzare è quella di una produzione
di cappelli che, attraverso un campione inizialmente limitato di modelli,
sia in grado di indirizzarsi verso una tipologia di clientela ben definita,
rappresentata da uomini con un’età compresa fra i 25 e i 35 anni. Si
tratterebbe di realizzare cappelli di buona qualità, sostenuti comunque da
un prezzo competitivo e contraddistinti da un forte carattere distintivo e
da un marchio inconfondibile.
3
presupposti
e motivazioni
IL CASO BERRETTI
La scelta è caduta su una produzione di cappelli di tipo “coppola”, da
realizzare utilizzando un tipo di feltro trattato con un processo di
lavorazione innovativo
che ne determina caratteristiche
di
impermeabilità e resistenza al di sopra della media.
prodotto
L’utilizzo di linee e colori nel contempo semplici e particolari consentirà
di differenziare il prodotto, oltre che nella qualità intrinseca, anche nella
percezione del consumatore.
L’iniziativa imprenditoriale verrà realizzata attraverso la costituzione di
una nuova società nella forma di società a responsabilità limitata.
La compagine sociale sarà inizialmente composta da due soci, Alberto
Iotti e Daniele Valentini, la cui presenza e il cui peso saranno forti e
imprescindibili, soprattutto nella fase di start up, grazie alla esperienza
pluriennale da loro maturata nel settore .
La proprietà del capitale di rischio sarà, almeno inizialmente, detenuta
dai due soci fondatori, cui verrà anche attribuita l’ amministrazione della
società stessa. La forma di società di capitali è stata considerata preferibile
a quella di società di persone in considerazione del fatto che meglio si
presta, per il genere e il volume di attività, alla particolare tipologia di
produzione da realizzare.
A ciò occorre poi aggiungere i maggiori
vantaggi fiscali per i soci al momento della distribuzione degli eventuali
dividendi.
Nel contempo, tra le forme di società di capitali, la società a
responsabilità limitata si presenta come la forma più agile di gestione
societaria, a livello di adempimenti da effettuare, rispetto alla società per
azioni.
La società non avrà quindi alcun collegamento con strutture societarie
preesistenti, a eccezione dei legami con il settore di mercato costruiti nel
tempo da parte dei due soci.
Come società di nuova costituzione si troverà, quindi, in una posizione
privilegiata per sfruttare le opportunità di cui più sopra si è fatto cenno,
grazie all’esperienza settoriale dei suoi fondatori e ai vantaggi intrinseci
dei suoi prodotti.
In base alle proiezioni finanziarie elaborate in dettaglio più avanti, con un
finanziamento iniziale di 450.000 euro la società sarà in grado di generare
profitti fin dal primo anno, che garantiranno quella solvibilità in grado di
fare rientrare i mezzi finanziari dell’investimento fatto nella società stessa
dagli investitori.
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forma sociale
IL CASO BERRETTI
La società sarà denominata “ B E R R E T T I ” e avrà sede nel nord Italia, in
Piemonte, dove il socio Iotti ha maturato la sua pluriennale esperienza di
artigiano del settore. Più precisamente, la sede e lo stabilimento saranno
ad Alessandria, dove nella prima periferia della città è già stato
individuato un capannone industriale adatto al futuro svolgimento
dell’attività. La zona si presenta facilmente raggiungibile sia per gli
automezzi (autovetture o autocarri) provenienti da strade statali
circostanti o dall’autostrada, sia per chi proviene dalla città, a cui è
collegata anche da mezzi pubblici.
Come accennato in precedenza, tutto il progetto trova fondamento nella
esperienza pluriennale di lavoro dei due soci fondatori, che
intenderebbero avviare la promozione e la vendita del prodotto a partire
dall’area geografica all’interno della quale hanno da sempre svolto la loro
attività, di produzione l’uno e di agenzia l’altro, ossia nell’ Italia
settentrionale. Più precisamente la vendita potrebbe essere proposta
inizialmente a quei negozianti con cui i due soci hanno spesso
intrattenuto in passato rapporti commerciali, mantenendo, comunque,
come obiettivo a breve-medio termine quello di espandere l’attività fino a
coprire l’intero territorio italiano e, progressivamente,
esportare
all’estero i capi di maggior impatto.
Per la tipologia di produzione che si andrà a realizzare, un elemento
essenziale è costituito dalla competenza specifica in merito al processo
produttivo.
La produzione di cappelli di elevata qualità è infatti prerogativa di
pochissimi artigiani. Alberto Iotti può essere considerato uno di questi,
data la sua ormai trentennale esperienza nel campo della produzione di
cappelli nella zona piemontese, dapprima all’interno di piccole botteghe
artigiane e successivamente all’interno di due tra le maggiori imprese del
settore.
Non meno importante, per un prodotto che si propone di qualità, è la
collocazione sul mercato in esercizi commerciali di sicuro riferimento per
il target che si vuole raggiungere. La pluriennale esperienza e il grado di
conoscenza del settore di Daniele Valentini, da 20 anni agente per il nord
Italia della maggior impresa italiana produttrice di cappelli , potranno
fornire all’attività da intraprendere quello sbocco commerciale iniziale
consono all’immagine di qualità che si vuole conferire al prodotto e che,
gestito con lungimiranza, sarà propedeutico al futuro ampliamento
dell’attività .
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ubicazione
vertice
e management
canali di
distribuzione
IL CASO BERRETTI
2.
IL PIANO DELLE VENDITE
L’ANALISI DEL SETTORE
Il settore all’interno del quale si dovrà posizionare la società sarà quello
manifatturiero, e in particolare quello dell’abbigliamento per uomo.
In generale, il settore dell’abbigliamento, per uomo o per donna, è da
sempre un settore molto competitivo, in cui molti sono i produttori
presenti e l’attenzione ai margini di ricarico da applicare ai prodotti sta
sempre più assumendo importanza strategica. Difficile è, pertanto,
proporre all’interno di tale settore delle innovazioni forti, tali da far
sorgere nuovi bisogni e nuove esigenze da parte dei clienti. Innovazioni
di tipo radicale possono al massimo essere introdotte nelle metodologie
produttive, o attraverso nuovi impianti o macchinari di produzione. Ciò
non esclude però che possano cambiare gli stili di vita e i gusti dei
consumatori.
spazio
innovazione
Sia indagini svolte da riviste specializzate (come “Largo Consumo” e
“Strategia”), sia i dati in possesso delle Camere di Commercio sulla
congiuntura del comparto strategico di riferimento, descrivono il settore
dell’abbigliamento come un settore maturo, data la presenza di numerosi
competitors e la pressione sui margini; ciò non esclude comunque che si
possa realizzare una “rivitalizzazione” del prodotto cappello secondo le
linee in precedenza descritte.
Dagli studi effettuati analizzando i bilanci di gran parte delle società, il
settore dell’abbigliamento per uomo ha mostrato, nell’ultimo triennio,
una crescita media annua del fatturato sul territorio nazionale del 2%,
anche nel settore della produzione di cappelli. La domanda non è quindi
ferma e l’andamento di crescita moderata si presume possa mantenersi
anche per l’immediato futuro, visto che si tratta di un dato consolidato
nel tempo.
Nel caso di vendita all’estero, invece, la domanda è
decisamente in crescita, a un tasso che arriva a raggiungere, per talune
imprese, anche il 20% .
L’analisi del settore ha permesso di individuare una nicchia di mercato
non servita dagli attuali produttori di cappelli, e che corrisponde all’area
evidenziata nel grafico sottostante.
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andamento
fatturato
IL CASO BERRETTI
Alta
Cappello
classico di
marca
Imitazioni
non di marca
Età
Area scoperta
Bassa
Cappellini
Bassa
Alta
Qualità
Posizionandosi in tale area, la concorrenza dei numerosi competitors
presenti nel settore risulterebbe essere in gran parte ridotta. Infatti dallo
studio delle principali aziende del settore , in particolare del nord-Italia, è
emerso che la produzione attuale si indirizza principalmente o verso
cappelli classici di marca, o verso imitazioni di tali cappelli, naturalmente
di qualità inferiore e minor costo, oppure verso cappellini più semplici
per il tempo libero. L’analisi dei concorrenti ha quindi confermato la
valenza strategica di una politica di nicchia basata sulla differenziazione
del prodotto.
L’analisi dei fornitori ha portato a individuare la presenza di diversi
fornitori di feltro di buona qualità. Poiché si tratta di produttori in forte
competizione fra di loro, la nostra impresa potrà beneficiare di un
relativo vantaggio in termini di potere contrattuale.
I clienti, invece, che sono rappresentati in gran parte dagli esercizi
commerciali situati nei centri storici delle principali città, detengono una
forza di contrattazione notevole. Si tratta, il più delle volte, di negozi di
prestigio, tali per la posizione ma spesso anche per tradizione famigliare,
che godono di forte richiamo nei confronti dei consumatori e che
rivestono, di fatto, un ruolo importante nel “referenziare“ i prodotti. Ciò
consente loro di detenere un’ampia discrezionalità nella determinazione
dei margini da applicare al consumatore.
Dalle indagini svolte, è emerso che il margine solitamente applicato ai
negozi dalle aziende produttrici di cappelli è pari all’incirca al 40% del
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concorrenza
fornitori
clienti
IL CASO BERRETTI
costo di fabbrica del prodotto, mentre i negoziante arriva ad applicare
ricarichi, sugli stessi prodotti, anche fino al 70-80% del costo di acquisto.
Adottando una strategia di differenziazione e di mercato di nicchia, si
punta a ottenere una fedeltà al prodotto e un apprezzamento tale da
parte del consumatore, da mettere l’azienda al riparo dalla concorrenza
di potenziali nuovi entranti o di produttori di beni sostitutivi.
LA STRATEGIA DI COMMERCIALIZZAZIONE E DI PREZZO
Con riferimento alla strategia di commercializzazione, un ruolo rilevante
è quello assunto, almeno inizialmente, dal socio Valentini, che da anni
svolge attività di agente nel settore. L’esperienza maturata nel settore,
unita alla visibilità acquisita negli anni, hanno permesso al socio
Valentini di godere di una notevole stima da parte di alcuni operatori del
settore, che hanno appoggiato la scelta produttiva della società e che si
sono impegnati, in via informale, ad acquisire un numero complessivo di
cappelli di nuova produzione intorno alle 20.000 unità.
vendite
iniziali
Il canale distributivo di cui si avvarrà la società sarà, in futuro, quello
della vendita indiretta, tramite agenti, inizialmente solo nel territorio
italiano, successivamente anche verso Paesi esteri.
Nel caso di acquisto da parte dello stesso fornitore di un quantitativo di
cappelli pari o superiore alle 1.000 unità si concederà uno sconto variabile
del 4-5% dell’importo totale dei prodotti venduti al netto IVA. Così come
in caso di pagamento immediato di almeno il 50% della fornitura si
concederanno sconti variabili del 3-4%, a seconda dell’ammontare
dell’importo pagato per pronta cassa.
Per i regolamenti a termine, la dilazione concessa sarà normalmente di
30 giorni. . È già in previsione di aumentare a 40 giorni la tempistica
prevista per le dilazioni concesse ai clienti a partire dal terzo l’anno, dopo
aver superato la fase più difficile per l’azienda per quanto riguarda la
gestione finanziaria. La scelta di concedere ai debitori tempi di
pagamento più lunghi, di fatto una sorta di piccolo finanziamento
implicito, ha il chiaro obiettivo di contribuire ad acquisire nuove e più
vaste quote di mercato.
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politiche
di prezzo
IL CASO BERRETTI
Durante il primo anno la società si avvarrà, per la promozione e la
vendita del prodotto, esclusivamente dell’attività del socio Valentini, che
ha accettato di svolgere l’attività senza provvigioni. Le sue prestazioni
saranno remunerate indirettamente all’interno del compenso di socio
amministratore, a cui, in futuro, si aggiungerà una quota utili.
Il numero di pezzi che si presume di vendere sul mercato durante il
primo anno sarà di circa 20.000 - 25.000 cappelli.
La quantità è determinata in ragione di quanto alcuni negozianti si sono
già dichiarati disponibili ad acquistare e di quanto è possibile ipotizzare
come ulteriore richiesta futura in base a indagini di mercato.
In base sempre a studi di fattibilità e ad analisi statistiche sul livello
medio dei prezzi sul mercato, tenuto conto del grado di elasticità della
domanda, si è stimato di poter applicare un prezzo di vendita ai negozi
di 38 –40 euro, con un ricarico di circa il 40% sul costo di produzione.
Il prezzo a cui mediamente il prodotto potrebbe essere rivenduto al
consumatore finale dovrebbe collocarsi intorno a 65 – 70 euro.
Il secondo anno, la società si dovrà necessariamente avvalere di un
secondo agente, plurimandatario, che dovrà occuparsi del
procacciamento degli affari nel centro-sud d’Italia. Al nuovo agente sarà
riconosciuta una percentuale del 4% sulle vendite procurate, in relazione
a un incremento del fatturato di circa il 20%.
Il terzo anno, si può ipotizzare una prosecuzione dell’attività dello stesso
agente, che dovrebbe consentire di mantenere un trend di crescita del
fatturato almeno del 15%.
Ipotizzando un prezzo di vendita di 39,50, il piano delle vendite del
triennio può essere così riepilogato
Anno
Anno 1
Anno 2
Anno 3
Ricavi
Ricavi
Sconti
Ricavi Netti
888.750
(15.800)
872.950
1.066.500
(18.960)
1.047.540
1.244.250
(23.700)
1.220.550
La stima dei costi relativi alla scontistica è stata fatta con riferimento alle
tipologie di pagamento attuate nel settore, nonché all’analisi percentuale
dell’incidenza di costi dello stesso tipo nelle aziende concorrenti, analisi
effettuata per fasce progressive di fatturato.
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IL CASO BERRETTI
Nei primi tre anni di attività, si è ritenuto di non considerare la possibilità
di vendere in mercati non nazionali. Poiché comunque si ritiene che il
prodotto potrebbe risultare interessante in diversi Stati Europei, si può
prevedere di iniziare il quarto anno ad inserire un terzo agente. La sua
competenza specifica sarebbe quella di procacciare affari nella UE, e in
particolare in mercati che si stimano molto recettivi quali quelli di
Spagna, Portogallo Austria, e Olanda. Anche in questo caso, l’aliquota
garantita alla provvigione sarà pari al 4%.
IL PIANO DI MARKETING
La politica di marketing da adottare dovrà essere mirata a obiettivi
specifici in funzione della posizione di mercato che si vorrà far assumere
al prodotto.
A livello di premessa, è importante sottolineare come la serietà e la
grande esperienza dei soci fondatori all’interno del settore, costituiscano
già un primo importante elemento a garanzia della qualità del prodotto
nei confronti dei singoli commercianti. Ciò è importante soprattutto in
questo caso, in cui si andrà a lanciare sul mercato un prodotto di medioalta qualità.
La politica promozionale di un prodotto quale un cappello da uomo, da
realizzare in un mercato competitivo come quello della moda, in cui
l’immagine e l’impatto anche emotivo sul consumatore sono tutto, è
molto delicata e può assumere forme e contenuti molto vari. Pertanto,
soprattutto nei primi anni di attività, si dovrà porre molta attenzione a
scegliere i canali pubblicitari più opportuni, al fine di riuscire a far
cogliere al consumatore la qualità e, soprattutto, la peculiarità del
prodotto senza incidere eccessivamente sui costi dello stesso, elemento
fondamentale di una iniziativa in fase di start up.
Il budget di spesa per le attività di marketing è stato stabilito pari a 45.000
euro, corrispondenti al 5% del fatturato previsto per il primo anno. La
cifra è stata mantenuta invariata per il secondo anno e aumentata invece
di 10.000 euro per il terzo anno.
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IL CASO BERRETTI
Il tasso di incidenza percentuale applicato sul fatturato previsto (dai
900.000 al 1.200.000 euro) è stato individuato attraverso la comparazione
con imprese analoghe del settore.
Imprescindibile per la società sarà la partecipazione a fiere del settore
per fare conoscere il prodotto ai commercianti. Nel mercato della moda,
una partecipazione a una fiera relativa a prodotti di alta qualità presenta
un costo pari a circa 10.000 euro circa a partecipazione.
fiere
Sulla base di una analisi del comportamento dei principali competitors del
settore, e dello studio di alcune imprese operanti nel mondo della moda
nei loro primi anni di attività, si è stabilito di partecipare ad almeno a 2
fiere di settore durante il primo anno e a 3 fiere nel secondo e terzo anno,
aggiungendo la partecipazione a una fiera minore.
Inoltre, sarà necessario predisporre un catalogo fotografico,
indispensabile per presentare agli eventuali acquirenti i prodotto offerti,
con le connesse caratteristiche qualitative. La realizzazione di tale
catalogo, con la gamma dei beni prodotti, dovrà essere ripetuta ogni
anno e il costo previsto è di circa 7.500 euro l’anno.
catalogo
fotografico
Altro materiale fotografico sarà necessario per iniziative pubblicitarie del
tipo cartelloni pubblicitari o pagine di riviste di settore, come ad esempio
“Vogue”.
Per i negozianti dovranno essere realizzati dei cartelli vetrina, da esporre
all’interno degli esercizi commerciali in cui troveranno collocazione i
cappelli.
I cartelli vetrina, di forma rettangolare, potranno essere
realizzati in plexiglass e conterranno il marchio dell’impresa ed
eventualmente uno slogan riferito al modello di prodotto. Importanti
anche i giusti colori e la giusta visibilità,
in modo da permettere
l’immediata percezione del prodotto offerto e consolidare nel
consumatore la conoscenza del marchio dell’azienda produttrice. La loro
predisposizione dovrà avvenire a intervalli di due anni, nel caso
specifico il primo e il terzo di attività, e comporterà una spesa stimata in
7.500 euro per anno. Nel secondo anno si dovrà provvedere solo alla
sostituzione dei cartelli eventualmente danneggiati o alla fornitura di
quei negozi che decideranno solo successivamente di referenziare il
prodotto. Il costo previsto per il secondo anno è di euro 2.500
Nel contempo verrà programmata la campagna pubblicitaria per tre anni,
con una presenza il più possibile continuativa all’interno di periodici di
settore, presenza che dovrà essere maggiore nei primi due anni di lancio
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materiale
pubblicitario
campagna
pubblicitaria
IL CASO BERRETTI
del prodotto. La cifra stimata è intorno ai 10.000 euro nei primi due anni
e 7.500 euro nel terzo.
I costi da sostenere nel triennio per l’attività promozionale possono essere
così riepilogati
2002
2003
2004
20.000
25.000
30.000
Catalogo fotografico
7.500
7.500
10.000
Cartelli vetrina
7.500
2.500
7.500
Inserzioni pubblicitarie
10.000
10.000
7.500
Totale
45.000
45.000
55.000
Tipologia
di spesa
Fiere
La società si dovrà dare, come obiettivo strategico, la creazione
progressiva, negli anni,
di una rete commerciale che operi per
consolidare il più possibile la clientela, in un contesto di espansione sia di
volumi di produzione che di territorio. Anche per la rete commerciale,
infatti, occorre porsi il problema di sfruttare le economie di scala che
possono derivare da politiche promozionali corrette e lungimiranti.
3. IL PIANO DELLA PRODUZIONE
Per avere il quadro globale di un’impresa industriale occorre soffermarsi
sul suo sistema di produzione.
La produzione di cappelli di alta qualità ha ancora una forte impronta
artigianale, con un processo produttivo caratterizzato da una rilevante
incidenza di mano d’opera specializzata e solo alcune fasi automatizzate.
Un’attività di questo tipo richiede uno spazio molto ampio, anche se non
particolarmente attrezzato.
Per questo motivo come sede dello
stabilimento è stato individuato un capannone collocato in un’area
industriale: l’edificio è ampio, dispone di uno spazio adeguato da adibire
a magazzino, e la sua collocazione in un’area industriale lo rende
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IL CASO BERRETTI
facilmente raggiungibile, a tutto vantaggio dell’organizzazione logistica
dell’attività.
L’affitto annuale dell’immobile scelto è di circa 32.500 euro all’anno.
Il processo produttivo di cappelli di alta qualità si divide in quattro fasi,
ciascuna delle quali si identifica con un reparto separato.
Taglio
Le operazioni di taglio della materia prima, feltro o altro tessuto,
vengono svolte manualmente da una squadra di 5 operaie
specializzate, che lavorano in turni contemporanei di 8 ore al
giorno. L’attività richiede un impiego intensivo di mano d’opera
specializzata, che abbia maturato almeno 3 anni di esperienza nel
settore. Lo stipendio annuo per operaia con questo tipo di
specializzazione è di circa 20.000 euro. L’aumento di produzione
previsto per gli anni successivi renderà necessaria l’assunzione di
una sesta persona, da inserire nel reparto già a partire dal secondo
anno. Il fatto che l’aumento della produzione dipenda in primo
luogo dall’aumento della manodopera piuttosto che dall’acquisto di
beni strumentali, mette in risalto come in questo settore produttivo ,
e nella fattispecie in quello dell’industria per la fabbricazione dei
cappelli, sia determinante il fattore umano.
Imbastitura e cucitura
Questa fase della lavorazione può essere automatizzata grazie ad un
macchinario che permette, in brevissimo tempo, di ottenere il
cappello cucito e pronto per essere stirato. Il macchinario costa
150.000 euro, ammortizzabile in 5 anni e potrebbe venire acquistato
tramite un mutuo bancario triennale. La lavorazione avverrebbe
sotto il controllo di un supervisore con esperienza nella
programmazione di macchinari tessili. La macchina opera
utilizzando un software che gestisce le diverse fasi del processo di
cucitura sulla base di un disegno tridimensionale del cappello, nelle
diverse misure, esplodibile nei diversi componenti. Il modello
informatico trasmette istruzioni all’apparecchiatura e consente di
controllare, per confronto, la qualità di ogni singolo cappello alla
fine della lavorazione. La retribuzione annua del supervisore
sarebbe di circa 22.000 euro
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reparti
di produzione
IL CASO BERRETTI
Stireria
Le operazioni di stiratura vengono effettuate manualmente da una
squadra di 5 operaie specializzate che lavorano in
turni
contemporanei di 8 ore al giorno. A loro compete anche, a stiratura
completata, il controllo di qualità sui cappelli, prima di inviarli al
finissaggio. Per lo svolgimento di questa attività non occorre
personale che abbia già maturato esperienza nel settore, per cui è
possibile avvalersi anche di giovani con contratto di apprendistato.
E’ invece particolarmente importante la qualità del ferro da stiro
utilizzato, che non deve lasciare segni sul feltro. La retribuzione
annua di ogni operaia sarà di circa 17.500 euro. Le apparecchiature
per stirare, cinque in tutto, una per operaia, potrebbero essere
acquistate per un importo totale di 1.875 euro, corrispondente a un
prezzo unitario di 375 euro, al netto di uno sconto del 25% sul
prezzo di listino. Il prezzo è particolarmente favorevole grazie ad
uno sconto decisamente elevato, ottenuto in forza degli ottimi
rapporti preesistenti fra il fornitore e uno dei due soci.
Finissaggio
Le operazioni di finissaggio vengono effettuate meccanicamente da
un apposito macchinario molto performante. Si tratta di una
attrezzatura particolarmente sofisticata, che garantisce l’alta qualità
del cappello. Il trattamento effettuato permette al prodotto di durare
nel tempo, di non sgualcirsi e di non usurarsi rapidamente anche in
caso di utilizzo frequente. L’utilizzo del macchinario suddetto è
fondamentale per riuscire a collocare il nostro prodotto nella fascia
alta di mercato e per garantire la buona riuscita del piano delle
vendite esposto in precedenza . Per l’acquisto la società è in contatto
con i due fornitori leader nel settore, la Buone Macchine S.p.A. e la
Clodel S.A. (francese).
Entrambi i produttori hanno fornito
preventivi molto simili. Poiché da parte della società sono stati
richiesti degli adattamenti tecnici, si tratta di verificare quale dei due
produttori potrà garantire la buona riuscita degli stessi. Il costo
elevato da sostenere, circa 300.000 euro, ammortizzabile in 5 anni,
potrebbe essere sostenuto utilizzando un finanziamento regionale,
in parte agevolato e in parte a fondo perduto. Il macchinario è ad
alta automazione e opera sotto il controllo di un supervisore dotato
di buona esperienza specifica. L’ esperienza è indispensabile sia per
la complessità e l’importanza di questa fase di lavorazione, sia per la
necessità che la stessa persona sovrintenda al controllo finale di
qualità sul prodotto finito. Per una figura professionale di questo
tipo si stima una retribuzione annua lorda di circa 24.000 euro.
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IL CASO BERRETTI
L’ organizzazione di tutto il settore produttivo è affidata ad Alberto Iotti,
molto esperto in materia di produzione di cappelli, avendo ricoperto per
oltre 10 anni il ruolo di direttore della produzione in una delle aziende
leader del settore. Il compenso del socio Iotti viene quantificato in 12.500
euro lordi il primo anno, con un aumento di 2.500 euro in ognuno dei due
anni successivi, a cui si potranno aggiungere, in futuro, gli utili di
esercizio.
Le tre persone particolarmente qualificate all’interno del settore
produttivo, ossia Alberto Iotti e i due supervisori dei reparti di
imbastitura e cucitura e di finissaggio, dovranno necessariamente essere
intercambiabili e reciprocamente sostituibili per evitare rallentamenti o
interruzioni della produzione in caso di assenza di uno dei tre.
In un’area confinante con i reparti produttivi viene organizzato il
magazzino, dove sono stoccate le materie prime e nel quale i prodotti
finiti, prima di essere spediti ai clienti, vengono confezionati in apposte
cappelliere del prezzo unitario di 1,50 euro. La zona adibita allo scopo
sarà adiacente al reparto di finissaggio, per evidenti ragioni logistiche, in
particolare per coordinare le operazioni di confezionamento.
L’attrezzatura del magazzino sarà alquanto limitata,
sia in
considerazione dell’ ingombro ridotto tanto della materia prima che del
prodotto finito sia, soprattutto, perché l’azienda è orientata a organizzare
la gestione in modo tale da poter produrre il più possibile a ordine
pervenuto. Questo permetterà, almeno inizialmente, di avere poche
rimanenze e, di conseguenza, una gestione più snella anche degli
approvvigionamenti. Anche il costo dell’attrezzatura, di circa 5.000 euro,
non è particolarmente elevato.
Le operazioni di confezionamento e stoccaggio vengono svolte,
manualmente, da 2 operai specializzati, con stipendio annuo di 17.500
euro ciascuno. Questi operai, viste le dimensioni ridotte del magazzino,
potrebbero essere addestrati per sostituire i colleghi della produzione in
caso di necessità.
Le materie prime di cui approvvigionarsi sono: feltro di ottima qualità,
filo e fodere per gli interni.
Grazie alla loro notevole conoscenza del settore, i soci hanno già
contattato i migliori fornitori e hanno già potuto stabilire accordi di
massima su prezzi e sconti medi per le future forniture. Tali accordi sono
stati possibili in quanto le materie prime da utilizzare sono prodotti
normalmente non soggetti a variazioni rilevanti di prezzo nel breve
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organizzazione
magazzino
materie prime
IL CASO BERRETTI
periodo. D’altra parte si tratta di materia prima per la quale non si
riscontrano sul mercato prezzi molto diversificati e concorrenziali. Il
criterio di scelta del fornitore non è quindi tanto quello del prezzo, che
tutt’al più può variare in base ai quantitativi ordinati di volta in volta,
quanto quello della qualità del materiale
Si stima che per ogni cappello il costo del feltro impiegato sarà di circa
9,75 euro, che l’incidenza del filo utilizzato, considerando anche
l’imbastitura e lo scarto, sarà di circa 0,20 euro, e quella della fodera di
0,25 euro. In considerazione della numerosa presenza di produttori di
materie prime necessarie per la fabbricazione di cappelli (produttori di
feltro, di filo e così via) e considerando la notevole forza contrattuale
maturata dai due soci grazie a una presenza pluriennale nel settore, il
tempo di dilazione media ottenibile dai fornitori potrebbe essere di 60
giorni, eventualmente incrementabili a partire dal terzo anno, una volta
sviluppata a pieno ritmo la produzione.
Come in parte già accennato in precedenza, la capacità produttiva della
società Berretti così strutturata sarà, a pieno regime, di 40.000 cappelli
Tale quantitativo non comporta il pieno utilizzo dei macchinari, che
potrebbero arrivare a un volume di produzione di oltre 70.000 cappelli
all’anno.
Per questo motivo la società potrebbe pianificare di
implementare la produzione, in anni successivi, con la sola assunzione di
altro personale qualificato nei reparti taglio e stiratura.
I costi energetici da sostenere per il funzionamento dei macchinari
aziendali sono stimati in circa 10.000 euro
Per quanto riguarda la classificazione come variabili o fissi dei costi del
personale, si ritiene di dover distinguere fra il costo del personale
impiegato come mano d’opera nei reparti e il costo dei magazzinieri, oltre
che del socio Iotti. I costi del personale addetto alla produzione si ritiene
che debbano essere considerati fra i costi diretti di tipo variabile, e inseriti
quindi nel calcolo del primo margine di contribuzione, in considerazione
del fatto che si tratta di mano d’opera facilmente ricollocabile da un
reparto all’altro. I costi relativi alle prestazioni del socio Iotta e dei
magazzinieri saranno invece computati come costi fissi diretti.
Lo spazio per gli uffici amministrativi sarà ricavato all’interno dello
stesso capannone, alzando delle pareti divisorie. I costi per gli arredi e
l’apparecchiatura informatica necessaria sono stimati in circa 10.250 euro
16
volume
produzione
mano d’opera
amministrazione
IL CASO BERRETTI
L’amministrazione della società viene affidata a un amministratore unico,
Daniele Valentini, che per il primo anno riceverà un compenso di 12.500
euro, con un aumento di 2.500 euro per ognuno degli anni successivi. Il
compenso è stato stabilito di importo modesto, di comune accordo con
l’altro socio, al fine di gravare il meno possibile sul Conto economico di
start up e consentire così alla società una migliore redditività iniziale.
Nel settore amministrativo verrebbero occupati una segretaria esperta e
un ragioniere, la prima con uno stipendio annuo di 17.500 euro, il
secondo, con mansioni di responsabile amministrativo, di 24.000 euro.
Fra i costi amministrativi sono previsti costi relativi alla consulenza di un
dottore commercialista, stimati, in base ad preventivo ottenuto, intorno ai
6.000 euro annui.
Le utenze generali come riscaldamento, acqua, luce e telefono, sono
previste dell’ordine di circa 7.500 euro all’anno.
I costi di costituzione della società Berretti Srl sono complessivamente
stimati in circa euro 4.000
17
IL CASO BERRETTI
4. ORGANIZZAZIONE E MANAGEMENT
La ricerca del luogo dove insediare l’attività è stata orientata fin
dall’inizio verso il territorio piemontese, dove la produzione di cappelli è
una tradizione e dove, di conseguenza, è possibile reperire la mano
d’opera specializzata necessaria per la produzione di cappelli di qualità.
localizzazione
Il carattere tradizionale della produzione, abbinato a un alto standard
qualitativo, porta con sé almeno due aspetti molto positivi : quello
dell’immagine, nella misura in cui la collocazione geografica diventa una
sorta di referenza, e quello, ancor più concreto, della disponibilità di
mano d’opera qualificata ed esperta, cresciuta e formata nelle numerose
botteghe artigiane presenti sul territorio.
Per l’insediamento dell’attività è stato individuato un capannone che è
sembrato rispondere in modo ottimale alle esigenze produttive della
futura azienda. L’edificio si trova
nel quartiere industriale di
Alessandria; è vuoto ma in ottimo stato di conservazione in quanto
inutilizzato solo da un paio di mesi, ed è disponibile per la locazione a
condizioni interessanti.
La zona è facilmente raggiungibile dai mezzi di trasporto; è vicina allo
sbocco autostradale ma anche collegata alla città con mezzi pubblici.
Come già indicato in precedenza, la società nasce per iniziativa di due
soci che intendono dar vita a questa nuova attività d’impresa
partecipandovi a livello operativo e decisionale.
Alberto Iotti vanta una esperienza pluriennale nel campo della
produzione di cappelli di qualità, ed è quindi in grado di gestire e
controllare l’attività produttiva da vero esperto del settore.
Daniele Valentini, dal canto suo, può vantare un’altrettanto solida
esperienza e grande conoscenza del settore per quanto riguarda l’aspetto
commerciale, della promozione e distribuzione del prodotto.
I due soci quindi, oltre a prendere insieme le decisioni strategiche e di
indirizzo dell’attività aziendale, in fase di avvio svolgerebbero,
individualmente, due funzioni aziendali ben distinte, di responsabile
delle produzione Iotti e di responsabile commerciale e amministrativo
Valentini.
In particolare è stato deciso di assegnare formalmente a Valentini la
funzione di amministratore unico della società, proprio in forza della sua
18
management
IL CASO BERRETTI
ampia conoscenza delle dinamiche settoriali e della sua consolidata
esperienza commerciale
Fra le scelte da
assumere .
condividere ci sarà invece quella del personale da
Il processo produttivo si svolge, necessariamente, per processo e, per
quanto possibile, per lotti di ordinazione (vedi quanto ipotizzato a
proposito della gestione scorte), utilizzando un numero di addetti
limitato.
In considerazione di questi elementi la struttura organizzativa che si è
deciso di implementare prevede una suddivisione per funzioni.
La presenza di una sola linea di prodotto e le ridotte dimensioni
dell’impresa escludono la scelta di altre strutture organizzative, ad
esempio di tipo divisionale o misto.
organizzazione
Pertanto, l’organigramma aziendale risulta il seguente:
Direzione generale
(Iotti – Valentini)
Funzione
Amministrazione
(Valentini
Taglio
(5 operai)
Funzione
Commerciale
(Valentini)
Imbastitura e
cucitura (1 tecnico)
Funzione
Produzione
(Iotti)
Stireria
(5 operai)
Magazzino
(2 operai)
Finissaggio
(1 tecnico)
19
IL CASO BERRETTI
5.
IL PIANO DEGLI INVESTIMENTI
Gli investimenti necessari per iniziare l’attività riguardano quasi
esclusivamente la produzione. Infatti i reparti “imbastitura e cucitura” e
“finissaggio” necessitano di macchinari costosi, in grado di garantire
l’alta qualità del prodotto e di consentire, per il futuro più prossimo,
l’aumento delle quantità prodotte, fino quasi al raddoppio della
produzione prevista per i primi anni, senza ulteriori investimenti.
Imbastitura e cucitura
L’apparecchiatura che si è scelto di acquistare consiste in un unico
macchinario di grandi dimensioni, in grado di svolgere entrambe le
funzioni con precisione e grande velocità.
La macchina è capace di produrre circa 70.000 cappelli l’anno, con un
margine di scarto massimo dello 0,1%.
Sul mercato sono disponibili macchinari di dimensioni minori a costi più
contenuti, ma la qualità del risultato non è altrettanto soddisfacente. Per
questo motivo, vista la decisione della società di puntare alla fascia alta di
mercato, si è scelto di investire su un apparecchio indubbiamente costoso,
ma che garantisce le performance prospettate. I tre maggiori fornitori
presenti sul mercato hanno fatto pervenire i seguenti preventivi:
Mac Drive S.r.l
Cucio Bene S.p.A.
Tutto Cappelli S.p.A..
175.000 euro - costo comprensivo di
installazione, addestramento del personale e
garanzia di 1 anno.
150.000 euro - costo comprensivo di
istallazione e garanzia di 1 anno.
150.000 euro - costo comprensivo di
istallazione, addestramento del personale e
garanzia di 2 anni.
La scelta è evidentemente caduta sulla Tutto Cappelli S.p.A.,
garantisce una qualità pari a quella degli altri due fornitori.
che
Stireria
I ferri da stiro richiesti in questa fase di lavorazione sono di un tipo
speciale, in quanto devono consentire di eseguire la stiratura con assoluta
precisione e senza lasciare sul feltro alcuna traccia. Dopo un’attenta
analisi del mercato è stato selezionato un fornitore francese che, al
termine di una lunga contrattazione, ha inviato un preventivo di 375
20
IL CASO BERRETTI
euro per apparecchio, al netto di uno sconto del 25% sul prezzo di
listino. L’ investimento complessivo per il reparto “stireria” sarà quindi
di 1.875 euro
Finissaggio
Le caratteristiche del particolare macchinario necessario per le operazioni
di finissaggio, che completano e terminano la lavorazione del cappello,
sono ampiamente illustrate nella sezione dedicata al piano della
produzione. Si tratta di un’apparecchiatura costosa, in grado però di
garantire una qualità ineccepibile del prodotto finito.
La vita fisica del bene è ultraquinquennale e le sue caratteristiche
tecnologiche sono tali da richiedere interventi di manutenzione
normalmente limitati e poco frequenti.
I fornitori contattati sono due: la Buone Macchine S.p.A. e la Clodel S.A.
(francese). I preventivi forniti sono molto simili e la scelta sarà operata in
base alle garanzie che i due produttori saranno in grado di fornire sulla
buona riuscita di alcune modifiche richieste dalla società
L’impatto finanziario dell’investimento è senza dubbio rilevante ; infatti il
costo del macchinario (come da preventivo dei due fornitori) è di 300.000
euro. Per l’acquisto si è quindi deciso di richiedere un finanziamento
regionale agevolato, di cui alla legge xxx/1999, che prevede l’erogazione
di un 30% a fondo perduto e del restante 70% al tasso agevolato del
2,5%.
Magazzino
L’attrezzaggio del magazzino richiede materiale semplice e poco costoso.
Si tratta infatti di un meccano componibile, che coprirà tutte le pareti
dell’ampia zona adibita allo stoccaggio della merce.
Numerose le soluzioni prospettate dai fornitori, tra le quali è stata
preferita quella proposta della società Linea Spazio S.p.A. che ha fornito
un preventivo di 5.000 euro, montaggio compreso.
Amministrazione
Gli uffici amministrativi necessitano di arredi di vario genere e di
elaboratori elettronici corredati di software per la fatturazione e la
gestione telematica degli ordini.
Date le caratteristiche standard dei prodotti, si è cercato un fornitore che
offrisse condizioni particolarmente economiche .
Il preventivo scelto proponeva i seguenti prezzi
21
IL CASO BERRETTI
Articoli
Costo unitario
n. 4 scrivanie
n. 1 armadio
n. 4 sedie ufficio
n. 3 cassettiere
n. 3 elaboratori
Totale
6.
550
2.000
125
350
1.500
Costo totale
2.200
2.000
500
1.050
4.500
10.250
IL PIANO FINANZIARIO
Strettamente collegato al piano degli investimenti è il piano finanziario,
che indica i mezzi con cui si ritiene di finanziare gli investimenti stessi.
La scelta delle fonti di finanziamento rappresenta un passaggio delicato
che deve salvaguardare diversi aspetti della gestione futura, primo fra
tutti quello dell’ equilibrio finanziario – monetario della società .
Sulla base del piano degli investimenti presentato in precedenza, per
l’acquisto dei principali fattori produttivi la società ha scelto i
finanziamenti descritti di seguito.
Mutuo bancario.
Per l’acquisto del macchinario per il reparto
imbastitura e cucitura occorrono 150.000 euro. Si ritiene, pertanto, di
procedere all’accensione di un mutuo, ottenuto con garanzie personali
dei soci, le cui condizioni, concordate con la banca Cassaforte S.p.A.,
sono le seguenti: importo di 150.000 euro, da rimborsare in 3 anni, al
tasso del 6% annuo, con rata trimestrale posticipata di 13.752 euro,
corrispondente a 55.008 euro annui di flusso di cassa in uscita per
rimborso e interessi
Il piano di ammortamento è riportato nel Piano di finanziamento
allegato.
Finanziamento agevolato
Per l’acquisto del macchinario di finissaggio, particolarmente costoso, si
richiede il finanziamento regionale della legge xxx/1999.
22
IL CASO BERRETTI
Tale finanziamento comporta l’erogazione di un 30% dell’intero
ammontare a fondo perduto e di un restante 70% al tasso agevolato del
2,5%
Capitale proprio
Il capitale sociale dell’impresa sarà di 90.000 euro, in parte utilizzati per
coprire alcuni investimenti di medio/lungo periodo quali :
Investimenti
Costi di impianto
Arredi uffici amministrativi
Ferri da stiro
Magazzino
Totale
Costo previsto
4.000
10.250
1.875
5.000
21.125
La situazione dei finanziamenti può essere così riepilogata :
Investimenti
Macchinario imbastitura
Macchinario finissaggio
Costi di impianto
Arredi amministrazione
Ferri da stiro
Magazzino
Fonti
Mutuo bancario
Finanziamento agevolato
Capitale sociale
Capitale sociale
Capitale sociale
Capitale sociale
Utilizzo
150.000
300.000
4.000
10.250
1.875
5.000
7. BILANCIO PREVISIONALE E ANALISI DI BREAK-EVEN
Il bilancio previsionale
Il bilancio previsionale è il documento che conclude la serie delle
elaborazioni combinando a sistema i dati, le stime e le ipotesi di progetto
dei singoli piani. E’ da questa sintesi che è possibile valutare la fattibilità
economica del progetto d’impresa.
23
IL CASO BERRETTI
I criteri che hanno portato alla determinazione dei valori di bilancio sono
stati descritti nei singoli piani, delle vendite, della produzione, dei
finanziamenti, degli investimenti e così via.
A questi si sono aggiunte le stime dei valori delle scorte e
dell’imposizione fiscale sul reddito.
Per la valutazione delle rimanenze di merci, semilavorati e materie sono
stati presi a riferimento i dati delle principali aziende del settore. Dalla
analisi di tali dati è emerso che valore delle rimanenze di fine esercizio,
delle materie prime si aggira mediamente intorno al 5% del valore dei
relativi acquisti, mentre il valore dei prodotti può arrivare anche a un
10% circa della produzione dell’anno.
Per quanto riguarda invece l’imposta da applicare sugli utili attesi, è stata
scelta una aliquota media del 40%. Si tratta di una aliquota forfetaria,
comprensiva di IRAP e IRPEG, volutamente bassa nell’ipotesi di possibili
agevolazioni e sgravi fiscali a favore di nuove imprese.
Infine le scelte dei soci in merito alla destinazione dell’ utile d’esercizio.
E’ stato deciso, a priori, di non prelevare utili dall’azienda prima del terzo
anno. L’utile che potrebbe essere realizzato nei primi tre anni verrebbe in
ogni caso reinvestito in azienda. La scelta è dettata dalla volontà di non
appesantire l’aspetto finanziario della gestione con prelievi di denaro,
considerando quanto sia difficile per le aziende mantenere la situazione
finanziaria a livelli accettabili nei periodi di start-up
STATO PATRIMONIALE
ATTIVITA'
Immobilizzazioni immateriali
Impianti e macchinari
Attrezzature
Arredamento e macchine d'ufficio
anno 1
anno 2
anno 3
Totale immobilizzazioni nette
Rimanenze materie
Rimanenze prodotti
Crediti v/ clienti
Crediti per IVA
Crediti per imposte
Banche c/c attivi
Cassa
Totale attività correnti
3.200
288.000
5.250
8.200
304.650
2.400
216.000
3.625
6.150
228.175
1.600
144.000
2.000
4.100
151.700
14.625
70.775
87.295
2.960
0
12.888
0
188.543
16.088
83.730
104.754
0
2.112
6.894
0
213.577
18.720
90.055
162.740
0
0
33.195
0
304.710
Totale attività
493.193
441.752
456.410
24
IL CASO BERRETTI
PASSIVITA' e P.NETTO
anno 1
Banche c/c passivi e castelletto (*)
anno 2
anno 3
0
0
0
Debiti verso fornitori
61.425
64.643
50.271
Debiti verso Istituti previdenziali
25.000
27.981
27.981
Debiti per ritenute da versare
10.968
12.296
12.296
0
9.440
11.103
4.550
101.943
0
114.360
37.391
139.042
Debiti per IVA
Debiti per imposte
Totale passività correnti
Debiti per TFR
21.420
46.154
71.857
Mutuo macchin.imbastitura
102.946
53.005
0
Finanz.agevolato
170.061
294.426
129.117
228.276
87.141
158.998
90.000
90.000
90.000
0
6.824
9.116
0
0
Totale passività m/l termine
Capitale sociale
Riserve
Utile/perdita esercizio precedente
Utile/perdita d'esercizio
Totale mezzi propri
6.824
96.824
2.292
99.116
59.254
158.370
Totale a pareggio
493.193
441.752
456.410
CONTO ECONOMICO
anno 1
+ Ricavi di vendita
+ Altri ricavi di gestione tipica
- Esistenze iniziali prodotti
+ Rimanenze finali prodotti
Valore della produzione
- Esistenze iniziali materie prime
- Acquisto materie prime
+ Rimanenze finali materie prime
- Costi del personale
- Ammortamenti
- Costi per servizi
Reddito operativo di gestione caratteristica
+ Interessi attivi
- Interessi passivi
+/- Proventi e oneri straordinari
Utile prima delle imposte
- Imposte dell'esercizio (*)
Utile d'esercizio
anno 2
anno 3
872.950
1.047.540
1.220.550
0
70.775
943.725
0
-307.125
14.625
-424.420
-76.475
-126.000
24.330
0
-12.956
0
11.374
-4.550
-70.775
83.730
1.060.495
-14.625
-323.213
16.088
-476.484
-76.475
-172.902
12.884
0
-9.064
0
3.820
-1.528
-83.730
90.055
1.226.875
-16.088
-377.033
18.720
-477.453
-76.475
-194.822
103.725
0
-4.969
0
98.756
-39.502
6.824
2.292
59.254
25
IL CASO BERRETTI
Dai dati del bilancio previsionale si possono trarre ulteriori indicazioni
sulle prospettive di sviluppo futuro della società mediante il calcolo dei
principali indici di redditività, di liquidità e di struttura patrimoniale.
Indici di bilancio
anno 1
anno 2
anno 3
Indici di redditività
Redditività capitale proprio (ROE)
7,58%
2,21%
59,78%
Redditività capitale investito (ROI)
4,93%
2,92%
22,73%
Redditivita' vendite (ROS)
2,79%
1,23%
8,50%
Indebitamento (Leverage)
5,48
4,56
4,60
3,27%
2,65%
1,67%
Rotazione degli impieghi
1,77
2,37
2,67
Rotazione attivo circolante
4,63
4,90
4,01
Indice di autocopertura immobilizzazioni
0,30
0,42
0,65
Indice di copertura globale immobilizzazioni
1,26
1,42
1,70
Indice di disponibilita'
1,85
1,87
2,19
Indice di liquidita' secondaria
1,01
0,98
1,41
Rigidità degli impieghi
61,77%
51,65%
33,24%
Elasticità degli impieghi
38,23%
48,35%
66,76%
Indice di elasticità
61,89%
93,60%
200,86%
Incidenza debiti a breve
20,67%
25,89%
30,46%
Incidenza debiti a medio/lungo termine
59,70%
51,68%
34,84%
Incidenza capitale proprio (autonomia finanziaria)
19,63%
22,44%
34,70%
Grado di capitalizzazione
24,43%
28,93%
53,14%
Fatturato per dipendente
54.559
58.197
67.808
Costo medio del lavoro per dipendente
26.526
26.471
26.525
48,62%
45,49%
39,12%
20,00%
16,52%
13,28%
42,67%
Costo medio indebitamento (ROD)
Indici di rotazione e di durata
Analisi finanziaria
Analisi patrimoniale
Indici di produttività
Incidenza del fattore lavoro
Indici di sviluppo (crescita % rispetto al periodo
precedente)
Crescita del fatturato
Crescita attivo corrente
26
IL CASO BERRETTI
I flussi di cassa e di capitale circolante netto (1)
Complemento necessario del bilancio previsionale è un documento
finanziario che descriva le risorse di carattere finanziario assorbite o
prodotte dalla nuova attività imprenditoriale. L’aspetto finanziario della
gestione, è stato ribadito in più parti durante la presentazione di questo
progetto d’impresa, deve essere oggetto di particolare attenzione,
soprattutto nella fase di avvio della attività aziendale.
Dal bilancio previsionale e dai piani redatti in precedenza sono stati
derivati i flussi di cassa dei tre anni analizzati. L’elaborazione mette in
evidenza una situazione positiva, pur nella modestia degli importi.
L’azienda infatti, fortemente indebitata bel medio-lungo periodo, riesce a
tenere sotto controllo i flussi di cassa e di capitale circolante netto, senza
sovraccaricarsi di oneri finanziari e senza evidenti rischi di illiquidità
L’analisi di break-even
Come ultimo aspetto dell’analisi delle proiezioni economico-finanziarie è
importante effettuare una analisi di break-even
Per la società l’analisi sui dati del primo anno evidenzia un livello di
equilibrio decisamente al disotto del volume di vendita ipotizzato
Poiché il progetto d’impresa prevede uno sfruttamento massimo della
capacità produttiva nei tre anni non superiore al 50% della stessa, con un
volume di produzione massimo di 32.000 unità su una capacità
produttiva di 70.000, per i due anni successivi non potranno verificarsi
cambiamenti di rilievo di tale livello in quanto non varieranno i costi fissi
di struttura.
1
) Con riferimento alla valorizzazione dei flussi di cassa, è opportuno evidenziare come per
semplicità si è scelto di compiere le valutazioni al termine dell’esercizio e non proponendo un
piano mensile come in realtà sarebbe opportuno per un più preciso e corretto monitoraggio della
gestione finanziaria aziendale.
27