Patrimonio familiare, cassaforti al confronto

successioni
Patrimonio familiare,
cassaforti a confronto
Trust, fondazione, family buy out, donazione o
semplice testamento. Per garantire un passaggio
generazionale sicuro ci vuole lo strumento adatto
di Aldo Bolognini Cobianchi
B
eni privati e aziende sono da
sempre al centro delle problematiche che riguardano il
patrimonio familiare in genere e i diritti di successione nell’impresa
di famiglia. L’esigenza di amministrare
e tutelare con diligenza il patrimonio
domestico, anche ai fini della trasmissione dello stesso alle future generazioni,
rappresenta, infatti, uno dei nuclei principali che costituiscono l’essenza della
famiglia stessa: nel suo nascere, nel suo
divenire, nel suo trasformarsi e, a volte
purtroppo, nel suo cessare.
In un recente convegno all’Università
Cattolica di Milano dal titolo Panorama
1,5 milioni di aziende
europee scompariranno
nei prossimi 5 anni
nerale di Banca Albertini Syz, «circa il
20% sono coinvolte a vario titolo in un
problema di passaggio generazionale.
Le imprese familiari in Italia sono oltre
5 milioni e influiscono sul Pil per quasi
l’80% dando occupazione al 75% della
forza lavoro» .
Uno studio della Commissione Europea
stima che, nei prossimi anni, circa 1,5
milioni di imprese europee scompariranno a causa di una mancata programmazione della successione di
impresa. Ed evidenzia come 5 milioni di Pmi (circa un terzo delle imprese
europee), dovranno essere trasferite a
nuovi proprietari nei prossimi 10 anni.
Piccolo, sottolinea come «in Borsa le
aziende di famiglia sovraperformano
il mercato», ma anche come «le aziende
che sopravvivono, dopo il passaggio di
seconda generazione, mantenendo continuità operativa e assetto proprietario
sono tra il 25 e il 33%, numero che crolla
e percorsi nel passaggio generazionale:
tra tradizione e modernità, si è approfondito l’argomento con il professor Victor Uckmar, che ha sottolineato la delicatezza e la complessità di questo tema.
Soprattutto in Italia dove oltre il 50%
degli imprenditori è ultrasessantenne
e il 98% delle aziende ha meno di 20
dipendenti. Inoltre, in Italia nell’80%
dei casi non c’è un progetto di successione in azienda, diversamente da
quello che accade nel resto d’Europa e in Usa, dove un’azienda su
due ha programmato il passaggio
Daniele Piccolo,
generazionale.
condirettore
«In Europa l’80% delle imprese
generale di Banca
sono a carattere familiare», spiega
Albertini Syz
Daniele Piccolo, condirettore ge-
6_ Patrimoni_Dicembre 2014
Victor Uckmar,
decano dei
fiscalisti italiani,
dello Studio
Uckmar di Genova
tra il 10 e il
15% dopo il
passaggio di
terza generazione. E l’Italia è il paese
che ha la più alta percentuale di manager familiari all’interno delle imprese, 55% contro il circa 20% di Francia
e Germania e neanche il 10% del Regno
unito».
Spesso la crescita è ostacolata da fattori
quali l’impermeabilità a management
esterno ovvero a capitale di terzi, molte
volte necessari per accompagnare l’azienda verso dimensioni e mercati che
sono sempre di più internazionali.
La compresenza di situazioni familiari,
che hanno a che fare con la sfera degli
affetti, e di situazioni di impresa che
invece si confrontano con il rischio, la
meritocrazia e la competizione, sono il
vero punto che l’imprenditore deve affrontare con una buona pianificazione
delle regole e della governance familiare, sviluppando con il contributo del
professionista di fiducia e del banchiere
di riferimento un progetto patrimoniale
che attraverso gli strumenti giuridici e
fiscali a disposizione consenta di coniugare tutte queste variabili. Evitando così
che l’azienda si perda.
La ricchezza familiare, e la sua trasmissione, è tema così importante e delicato
che coinvolge gli interessi più differenti
Roberto Lenzi,
avvocato dello
studio legale
Lenzi e Associati
di Milano
dei soggetti interessati: dalle volontà del
capo-famiglia alle aspettative degli eredi
legittimi o meno; fino ad attrarre, in alcuni casi, anche terzi estranei alla famiglia,
tra i quali lo Stato.
Per l’avvocato Roberto Lenzi, «sono
molteplici gli elementi che intervengono in tale contesto: la struttura familiare
con la situazione individuale e privata
dei soggetti coinvolti e le aspettative e
gli obiettivi di ognuno; la componente
psicologico-emozionale; la composizione
patrimoniale e la natura dei beni personali e aziendali presenti; non ultimi, anche i vincoli di natura civilistica che antepongono, di regola, a qualsiasi desiderio
del capo-famiglia il soddisfacimento dei
diritti ereditari dei cosiddetti legittimari».
Sotto quest’ultimo profilo è utile ricordare come, nella cultura italiana, al centro
della società vi sia la famiglia e il diritto
successorio prevede un ruolo di primo
piano per determinati soggetti; vale a
dire quelli caratterizzati da un rapporto
di intensa familiarità con il de cuius e
proprio per questo preferiti ad altri. Occorrerà sempre fare riferimento, pertanto, ai concetti di successione legittima,
necessaria e testamentaria. Tutti elementi che occorrerà sempre considerare
nella ricerca della soluzione patrimoniale
più confacente e utile a ognuno.
«In linea di principio, e sotto il profilo
delle modalità con cui rapportarsi nella
trasmissione del patrimonio familiare»,
precisa l’avvocato Lenzi, «lo strumento
perfetto non esiste; altrimenti, tutti ricorrerebbero a questo per qualsiasi esigenza, con buona pace delle figure professionali che a vario titolo sono coinvolte
nelle ricerca della soluzione più idonea
7_ Patrimoni_Dicembre 2014
per i bisogni della famiglia». «Il passaggio
generazionale è una somma di competenze per aiutare il cliente», avverte Piccolo, «e non sempre i consiglieri tradizionali
che hanno seguito storicamente l’azienda
sono sufficientemente preparati».
Realisticamente, le variabili di cui sopra vanno considerate nell’ambito degli
obiettivi che si vogliono raggiungere. A
diverse finalità, infatti, corrispondono
differenti soluzioni. Il patrimonio familia-
Lo strumento perfetto
non esiste. Varia da
situazione a situazione
re, inteso come insieme di beni personali
e aziendali vuoi di tipo immobiliare, vuoi
di carattere mobiliare, vuoi di altra specie, si presta, per sua natura, a esigenze
prioritarie diverse.
Si pensi, per esempio, a una delle necessità più semplici, quale quella che consiste
nella ricerca di mantenere (e accrescere)
nel tempo il valore del proprio patrimonio mobiliare o immobiliare; oppure la
prevalente necessità di gestire even-
successioni
principali strumenti di pianificazione, anche ai fini successori
Strumento
Amministrazione patrimoniale
Carattere distintivo
Principali beni utilizzabili
Delega di gestione o ammini- Strumenti finanziari
strazione a terzi
Contratto assicurativo sulla vita Conferimento di asset a una Strumenti finanziari ;
(polizze di diritto italiano o estero compagnia assicurativa con per le polizze di diritto estero anche strumenti
con fondo dedicato)
delega di gestione o meno finanziari non armonizzati e quote societarie
(a certe condizioni)
Trust
Vantaggi principali
Eventuale non economicità rapporto costi/ricavi;
risultati condizionabili da potenziale conflitto di interessi;
delega a soggetti inadeguati;
eventuale mancanza di trasparenza nel rapporto delegante/
delegato
Effetto segregativo del patrimonio(impignorabilità e insequestrabilità,
se stipulata in bonis e con finalità previdenziali);
possibile amministrazione professionale del patrimonio;
esenzione da imposta di successione in seguito a decesso
dell’assicurato;
possibilità di designare beneficiari diversi dai legittimari, purché nel
rispetto delle quote di legittima;
rinvio pagamento del capital gain al momento del riscatto o della
successione;
possibile costituzione in pegno quale garanzia di finanziamenti;
in certe situazioni più duttile e semplice del trust;
abbinabile al trust consente l’anonimato dei beneficiari di polizza
(nominabili dal trust)
Maggiore rigidità operativa nella movimentazione degli asset
rispetto alla semplice amministrazione patrimoniale (senza
delega di gestione);
non utilizzabile come strumento per prelievi e versamenti
frequenti;
conferimento di beni in natura soggetto a tassazione;
differente posizionamento tra compagnie in termini di
sostituzione d’imposta e di prelievo dal cliente o meno delle
riserve matematiche;
beni immobili, mobili registrati e commodities non conferibili;
eventuale non economicità rapporto costi/ricavi;
risultati condizionabili da potenziale conflitto di interessi
(soprattutto con deleghe gestionali);
reportistica non sempre adeguata
Perdita della delle disponibilità dei beni da parte del disponente
(la proprietà formale passa al trustee che deve operare secondo
le disposizioni dell’atto di trust). Il trustee può essere revocato
alle condizioni indicate nell’atto di trust;;
In tema di imposte indirette, ai fini dell’imposta sulle successioni e donazioni, contrasto tra Giurisprudenza prevalente e
Amministrazione finanziaria. La Giurisprudenza prevalente è
favorevole all’applicazione dell’imposta solo alla cessazione
del trust, ossia al momento dell’effettivo arricchimento del
beneficiario. Sugli atti dispositivi solo imposta di registro in
misura fissa (200 euro). In questo senso anche proposta di
legge (Carfagna) n. 2301 del 14 aprile 2014.
Per l’Amministrazione finanziaria, gli atti dispositivi scontano
un’aliquota e una franchigia variabile in base al rapporto di
parentela e affinità tra disponente e beneficiario, secondo le
regole ordinarie (4%, 6%, 8%). Nei trust di scopo senza beneficiario individuato e nei trust discrezionali (con beneficiario
identificato solo in seguito) si applica l’8%.
Stesso contrasto per le imposte ipo-catastali: imposta fissa per
Giurisprudenza prevalente e imposta (3% globale) in misura
proporzionale, per Amministrazione finanziaria;
mancanza di una legge regolatrice interna (anche se si
utilizzano giurisdizioni stranieri in virtù della Convenzione
dell’Aia del 1° luglio 1985)
Atto negoziale unilaterale Ogni tipo di bene patrimoniale: mobile, Effetto segregativo del patrimonio con causa ben definita e purché
istituito da un soggetto (di- mobile registrato, immobiliare ecc.
lo scopo sia lecito;
sponente o settlor) con atto
consente di mantenere unito il patrimonio di famiglia prevalentetra vivi o mortis causa, con
mente in contesti a elevata o potenziale litigiosità;
cui determinati beni vengoconsente al disponente di definire esattamente come amministrare i
no trasmessi in gestione/
beni e fissare le condizioni per la cessazione del trust;
amministrazione a un altro
strumento di pianificazione successoria (il conferimento dei beni in
soggetto (amministratore o
trust per atto tra vivi evita l’apertura di una successione ereditaria
trustee), controllato evenalla morte del disponente; consente al disponente di designare per i
tualmente da un altro soggetdiversi beni e nel rispetto dei diritti dei legittimari, i soggetti indicati
to (guardiano o protector),
a subentrare nella sua posizione);
per uno scopo prestabilito o
strumento di successione nei gruppi aziendali conferendo le quote
un fine nell’interesse di uno
di una holding (e altri beni) a un trust apposito (il trustee può
o più beneficiari, individuati
nominare come amministratore un erede indicato dall’imprenditore,
o individuabili
senza contestazioni possibili da parte degli altri eredi, beneficiari
comunque degli utili aziendali);
nessun imposta di donazione o successione in caso di trust collegato
al passaggio generazionale (aziende e partecipazioni qualificate)
in cui i beneficiari siano i discendenti in linea retta e il coniuge con
vincolo di detenzione quinquennale);
possibilità per un curatore fallimentare di conferire in trust i beni per
garantire il riparto tra creditori (trust di garanzia)
Cessione/donazione nuda pro- Cessione dell’usufrutto al Azienda e quote sociali
prietà/usufrutto su azioni/quote successore e mantenimento
societarie
della nuda proprietà in capo
al genitore;
cessione della nuda proprietà
al successore e mantenimento dell’usufrutto in capo al
genitore.
Svantaggi principali
Amministrazione professionale del patrimonio
Inserimento del successore nella gestione aziendale in maniera
operativa o graduale;
cessione della nuda proprietà o del solo usufrutto dipendono da
alcune variabili (età del successore, carattere delle persone, struttura
aziendale più o meno formalizzata; tipo di azienda ecc.)
Criticità se con la cessione/donazione viene lesa la quota di
legittima di altri aventi causa (in caso di cessione il corrispettivo
non è già di proprietà del successore);
criticità in presenza di azioni di riduzione e collazione
Fondo patrimoniale
Contratto tra coniugi per Beni immobili, diritti reali immobiliari, beni Effetto segregativo del patrimonio, a condizione che sia costituito in
destinare certi beni per mobili registrati e titoli di credito (azioni, un periodo non sospetto (in bonis);
fare fronte ai bisogni della obbligazioni, titoli di Stato)
utile per la protezione dei figli e della famiglia
famiglia
Incerta utilizzabilità su certi beni (quote di fondi comuni, singoli
beni aziendali, diritti reali personalissimi);
per le partecipazioni societarie diverse dalle azioni possibilità
se iscrivibili presso Registro imprese del territorio (es: Milano
e Brescia);
non fruibile in presenza di beni mobili e azienda;
cessa con il venire meno della famiglia (decesso coniuge,
divorzio) a eccezione della presenza di figli minori (cessa con
il compimento della maggiore età del figlio minore);
si applica di regola la fiscalità tipica dei trasferimenti immobiliari
(imposte di registro, ipo-catastali, donazione) a seconda della
tipologia di costituzione del fondo;
imposta di registro in misura fissa se la costituzione del fondo
avviene con conferimento di beni senza effetto traslativo
Vincolo di destinazione
Atto con cui si vogliono de- Beni immobili e mobili registrati
stinare determinati beni a
persone giuridiche o fisiche,
per realizzare interessi meritevoli di tutela
Effetto di separazione patrimoniale sui beni conferiti;
Nessun bene conferibile a eccezione di immobili e mobili
utile per sostenere persone disabili o enti con finalità di utilità sociale registrati;
difficile individuazione del connotato della meritevolezza
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Strumento
Carattere distintivo
Principali beni utilizzabili
Vantaggi principali
Svantaggi principali
Patto di famiglia
Contratto di natura familiare, Azienda e quote sociali (minoritarie o Possibilità di derogare ai c.d. patti successori trasferendo certi asset
a cui partecipano il titolare dei maggioritarie)
ai discendenti legittimi, facilitando così il passaggio generazionale, a
beni (capo-famiglia) e tutti
condizione che siano d’accordo tutti i soggetti legittimari;
gli aventi diritto (legittimari)
rafforza l’unità familiare;
finalizzato al trasferimento
trasmissione di aziende e quote societarie senza imposte donazione
di aziende o partecipazioni
(a certe condizioni)
societarie, compatibilmente
con le disposizioni in materia
di impresa familiare e nel
rispetto delle differenti tipologie societarie
Nessun bene trasferibile a eccezione di azienda e quote sociali;
difficile applicabilità in presenza di contesti familiari ad alta
litigiosità;
possibile criticità in presenza di legittimari intervenuti
successivamente al patto;
possibili difficoltà finanziarie nel tacitare i legittimari non
assegnatari dei beni
Fondazione di famiglia
Conferimento di un patri- In linea di principio, qualsiasi bene
monio in un Ente, dotato
di personalità giuridica, destinato a un fine specifico di
pubblica utilità
Effetto segregativi sui beni conferiti;
utilizzabile per operazioni di natura filantropica o di utilità sociale
in genere;
può ridurre la conflittualità familiare sull’amministrazione di
certi beni;
consente agevolazioni fiscali in presenza di Onlus
Non è adattabile a specifiche esigenze;
non consente finalità lucrative in senso stretto,
complesso iter burocratico per la costituzione e successiva
gestione (notevoli controlli);
Holding di famiglia
Creazione di una società Partecipazioni societarie
capogruppo che controlla
altre società
Consente di ottimizzare la governance familiare;
permette di separare gli interessi operativi aziendali rispetto a quelli
familiari;
consente una migliore gestione e amministrativa e finanziaria;
consente una più duttile politica di distribuzione dei dividendi (a
certe condizioni);
conferita in trust può permettere (a certe condizioni) vantaggi fiscali
in sede di distribuzione di dividendi,
utile con nuclei familiari complessi e localizzati in giurisdizioni diverse
Duplicazioni di costi sotto il profilo amministrativo;
difficile applicabilità di fronte a nuclei familiari non complessi;
effetto segregativo per le sole partecipazioni conferite
nella holding
M&A (Mergers & Acquisitions)
Soluzione di carattere esterno Aziende e quote societarie
nel trapasso generazionale,
si realizza attraverso la cessione della totalità o della
maggioranza della proprietà
aziendale a terzi (società concorrenti), ovvero a manager
esterni all’azienda (management buy out) o interni
(management buy in) che
procederanno all’acquisizione
dell’azienda con l’aiuto di
investitori istituzionali specializzati (es. fondi chiusi o
merchant bank)
Possibilità di dare continuità all’azienda in assenza di successori; Perdita della continuità aziendale in ambito familiare;
possibilità di monetizzare il patrimonio aziendale in determinati possibile impatti negativo (a livello emozionale) da parte
contesti economico-finanziari
dell’imprenditore-cedente fino a quel momento con compiti
operativi/gestionali
Family buy out
Acquisizione della maggio- Aziende e quote societarie
ranza del capitale (o dell’intero capitale) condotto da
una parte della famiglia (o da
un nucleo familiare) nei confronti degli altri componenti,
attraverso anche il ricorso a
investitori specializzati
Possibilità di risolvere eventuali conflitti familiari o differenti Criticità nel trovare soggetti in veste di finanziatori, anche
obiettivi di pianificazione aziendale, mantenendo il controllo in se attuato nel contesto di un passaggio generazionale (es:
ambito familiare
patto di famiglia)
Private equity
Cessione di una parte mi- Quote societarie
noritaria delle azioni/quote
di un’impresa già avviata
a società specializzate (private equity) in acquisizioni
temporanee
Possibilità di portare l’impresa in borsa ovvero di potenziarne la
crescita e migliorare la redditività;
miglioramento dell’assetto manageriale dell’impresa;
miglioramento del patrimonio aziendale attraverso l’inserimento
di mezzi finanziari
Forti resistenze da parte di una cultura familistica
dell’imprenditore (soprattutto se fondatore) a condividere la
strategia e la gestione aziendale con nuovi soci;
difficile configurabilità su aziende di piccole dimensioni (in
generale);
costi per eventuale quotazione e maggiori adempimenti
gestionali e di reporting
Testamento
Atto dispositivo unilaterale di Qualsiasi tipo di bene che si voglia devolvere Possibilità di devolvere certi beni a certi soggetti e non ad altri
ultima volontà
nell’ambito della quota disponibile;
consente di devolvere beni in un’ottica quantitativa e non
necessariamente qualitativa,
consente di trasmettere beni senza imposta di successione
utilizzando franchigie particolarmente interessanti per parenti in
linea retta e coniuge;
determinati beni non entrano nell’asse ereditario (es. titoli di stato,
corrispettivi derivanti da liquidazione di polizze vita ecc.)
Eventuale venir meno dell’attuale sistema fiscale di tassazione
(con franchigie previste) al momento del decesso;
criticità nei casi di violazione delle quote di legittima con
conseguenti eventuali azioni di riduzione (e istituto della
collazione)
Donazione
Contratto di devoluzione Qualsiasi tipo di bene che si voglia devolvere Possibilità di devolvere beni in anticipo sulla successione;
Criticità post mortem tra eredi in caso venga lesa la quota
di beni in vita a un altro
consente di donare beni senza imposta di donazione utilizzando le di legittima con conseguenti eventuali azioni di riduzione (e
soggetto
franchigie identiche a quelle sulla successione
istituto della collazione);
la donazione di titoli di Stato va computata nella base
imponibile ai fini dell’imposta di donazione (ferme restando
le franchigie previste);
criticità nella trasferibilità dei beni oggetto di donazione;
presenza del coacervo ereditario al momento dell’apertura
della successione
(Fonte: Lenzi e Associati) -
9_ Patrimoni_Dicembre 2014
successioni
Due casi controcorrente, ma di successo
Zucchetti e Vibram sono aziende familiari di successo, rigorosamente made in Italy,
un po’ controcorrente: sono sopravvissute al passaggio generazionale senza averlo
preventivamente programmato, rimanendo leader nel loro settore. Ma ora pensano
a come organizzare il futuro per le nuove leve. Il loro pensiero si rifà a una vecchia
affermazione dell’avvocato Giovanni Agnelli: «L’azienda di famiglia è un’eredità da
proteggere e tramandare. È il prodotto dell’ultima generazione e l’impegno di ogni
generazione nei confronti di quella successiva».
Zucchetti, i figli al timone
Nata dallo studio di commercialista di Mino Zucchetti che con i suoi collaboratori nel
1968 ebbe un’intuizione geniale: realizzare dei programmi che girassero sui primissimi computer dell’epoca e informatizzare gli studi dei professionisti, dove all’epoca
si faceva tutto manualmente. L’iniziativa fu di enorme successo. Così, lo studio di
commercialista Zucchetti si è trasformato in una società di servizi legata a software
gestionali. Oggi è un gruppo all’avanguardia che ha fatturato oltre 325 milioni di euro
nel 2013 (+10% nel primo semestre 2014) e ha più di 100mila clienti e continua ad assumere personale. Degli oltre 2.700 addetti, più di mille sono dedicati alla ricerca e allo
sviluppo; calcolando i collaboratori propri e delle società partner l’azienda dà lavoro a
circa 10mila persone. Il fondatore Mino nel 2008 ha lasciato il timone ai due figli Alessandro
(39 anni) e Cristina (42 anni), che sono entrati in azienda in modo graduale con incarichi di
sempre maggiori responsabilità. L’azienda è familiare ma non gerarchica e i manager hanno
sulle spalle grandi responsabilità: si sentono parte integrante di un progetto e per questo lavorano come se l’azienda fosse anche loro. Allo stato attuale non sono stati fatti patti di famiglia
o altro, anche perché i due fratelli sono giovani, ma pensano di prendere dei provvedimenti in
funzione dei nipoti, per evitare che qualcuno crei dei problemi nel futuro della società.
Vibram, i nipoti in sella
Nel 1937 Vitale Bramani, Accademico del Club Alpino Italiano con un negozio di articoli
sportivi e tanta manualità mette a punto una suola innovativa: il Carrarmato, che non scivola
sulla roccia e rende più impermeabili le scarpe. Le produce per i clienti del suo negozio e
solo dopo la Seconda guerra mondiale da vita a una azienda: Gomma Tecnica, che nel
1957 diventa Vibram, con il classico colore giallo come elemento distintivo. Cesare, il figlio
di Vitale, ha due figli, Marco e Silvia, che purtroppo non vede crescere perché scompare
prematuramente. Così l’azienda dalla fine degli anni ‘70 viene gestita dai manager fino ai
primi anni ‘90, quando i nipoti di Vitale Bramani prendono le redine della società. Oggi il
gruppo fattura 200mln di euro di cui due terzi dalle suole e il resto dalle innovative calzature
Fivefingers. Ha 500 dipendenti nel mondo e un indotto che da lavoro a circa 2mila persone.
Il presidente Marco Bramani crede nelle persone e il management ha grandi deleghe, la
struttura è gerarchica con forti input che arrivano dai responsabili di divisione con a capo
l’amministratore delegato. L’azienda, tecnologicamente all’avanguardia, e ha inaugurato nel
92 il Vibram Technological Center, in Cina. Tra i loro clienti i più famosi brand del footwear
dello sport, della moda, ma anche delle calzature da sicurezza e militari per l’esercito Usa,
tedesco e inglese. La successione non è stata ancora prevista, prima i due fratelli Bramani,
che si sono divisi compiti e reaponsabilità, vogliono capire se i figli, che stanno ancora studiando, saranno interessati a lavorare in azienda.
tuali conflitti familiari; o, in alternativa,
quella di realizzare lecitamente risultati
di pianificazione fiscale; ovvero, ancora,
di preparare un passaggio generazionale;
o, addirittura, tutelare il patrimonio personale da eventuali future aggressioni e
pretese creditorie del fisco o di terzi (particolarmente sentita nell’attuale contesto
economico-finanziario, caratterizzato da
una persistente situazione di crisi); o, non
ultima, lo scopo di risolvere precisi problemi finanziari e/o di liquidità.
Tutti questi aspetti, oltre ad altri ancora
più specifici, vanno analizzati attentamente e ponderati, con diversi gradi di
priorità, in modo tale da individuare la
soluzione (o le soluzioni) più idonea.
«Tra le prime cose da fare, con l’aiuto
della struttura di private banking di fiducia», spiega Piccolo, «c’è l’inventario di
tutti i beni di famiglia, delle eventuali
elargizioni ai parenti e una valutazione
delle potenzialità dei figli, per verificare
se hanno le qualità per continuare l’avventura imprenditoriale di famiglia». Per
il manager di Banca Albertini Syz, «in generale, le operazioni di management buy
out per liquidare i familiari non scelti per
mandare avanti l’azienda non sono una
buona idea perché si indebita la società
senza aiutarla a crescere.»
Il passaggio generazionale può essere
10_ Patrimoni_Dicembre 2014
anche un momento importante per far
crescere la società con l’immissione di
forze fresche e idee nuove sempre nell’alveo della continuità.
Per pianificare la successione, in linea
di principio, esistono vari strumenti (alcuni veri e propri istituti) con specifiche
connotazioni giuridiche e/o finanziarie
utilizzabili per le diverse finalità; alcuni fruiti più frequentemente, altri meno.
Tutti questi strumenti non sono necessariamente esclusivi, l’uno rispetto all’altro
nelle diverse fattispecie, potendo alcuni
di questi anche coesistere tra loro nel
contesto di esigenze molteplici e complementari.
«Ciò che dovrebbe essere ricercato in un
professionista,» sottolinea l’avvocato Lenzi, «è la capacità di ascoltare e interpretare le esigenze e i desideri di chi affronta
un problema che coinvolge interessi e
aspetti di varia natura, non ultimo quello
psicologico e comportamentale soprat-
La prima cosa da fare
è l’inventario di tutti
i beni della famiglia
tutto nel contesto della successione d’impresa. Stanti le problematiche complesse
da affrontare, il professionista di fiducia
dovrà avere anche la capacità di fare da
collante tra competenze differenti, coordinando anche esperti diversi».
La ricerca, pertanto, di soluzioni operative distinguibili chiaramente per il loro
connotato di indipendenza sarà sicuramente preferibile, così come un’attenzione particolare dovrà essere focalizzata sul
P
classico binomio costi-benefici.