Organizzazione aziendale

Transcript

Elementi di Organizzazione
Aziendale
Ing. Paolo Neirotti, Ph.D
Ing. Paolo Neirotti, Ph.D
Politecnico di Torino
DISPEA
[email protected]
Torino, 5 marzo 2007
Progetto ProteInn
Indice

Introduzione: che cosa è l’organizzazione e cosa è la
progettazione organizzativa
Evoluzione del contesto competitivo e paradigmi
organizzazivi
Gli elementi
organizzativa

fondamentali
della
progettazione
La progettazione della micro struttura
La progettazione della macro struttura
Strutture funzionali, divisionali, a matrice
1
Obiettivi del seminario

Comprendere gli elementi fondamentali
progettazione organizzativa di un’impresa.
della
Comprendere chi sono gli stakeholders (“portatori di
interesse”) di un’impresa
Comprendere come le scelte di organizzazione di
azienda possono supportare le capacità di
innovazione dell’impresa, così come le capacità di
creare valore per i suoi stakeholders.
Un esempio di
““buona
buona
organizzazione”
organizzazione”
2
Una definizione di organizzazione

Insieme complesso di persone associate per uno scopo, in rapporto
dinamico con l’ambiente esterno. Tali persone si dividono le attività
da svolgere e le conoscenze secondo norme e ruoli collegati
gerarchicamente.
Ogni attività umana fa nascere due esigenze fondamentali e
opposte:

La divisione del lavoro (nei diversi compiti da eseguire)
Il coordinamento dei compiti per completare l’attività
L’organizzazione deve avere una coerenza interna (con gli obiettivi
strategici dell’azienda, la sua dimensione, età, competenze distintive,
tecnologia impiegata) ed esterna (con l’ambiente ovvero il settore di
appartenenza, il Paese in cui opera, ecc.).
Strategia, progettazione
organizzativa ed efficacia
Ambiente esterno
Minacce
Opportunità
Tecnologia
Società
Società e cultura
Demografia
Politica e legislazione
Macrostruttura
Incertezza
Disponibilità di risorse
Top management
Ambiente interno
Competenze distintive
Progettazione
organizzativa
Definizione della
strategia
Quali prodotti? In
quali segmenti di
mercato? Quali
partnerships? Quali
scelte di “make or
buy”? Etc.
Microstruttura
Politiche per le
risorse umane
Impiego di
tecnologia in
azienda
Risultati di
efficacia
…..
Collegamenti con
fornitori e clienti
Punti di forza
Punti di debolezza
Performance e storia
passata
3
L’efficacia di un’organizzazione
Sono passati solo pochi minuti da un incidente d'auto a Tampa in Florida, e Lance Edgy è
già sulla scena: provvede a calmare gli infortunati, a consigliare le opportune cure mediche,
a organizzare la riparazione delle vetrine dei negozi. E’ lui che da’ supporto alla
preparazione dei rapporti per la polizia e che avvia le procedure legali. Prima che i
carroattrezzi abbiano sgombrato la carreggiata, Edgy, 26 anni, rappresentante senior della
Progressive Corp., ha già offerto al suo cliente un risarcimento per il valore di mercato della
sua automobile. Il suo "ufficio" è un furgone dotato di aria condizionata con una piccola
scrivania, telefoni cellulari e poltrone molto comode, dove i clienti possono rilassarsi
affidando ad Edgy la responsabilità di provvedere a tutte le incombenze.
Progressive Corp. presenta oggi molte delle caratteristiche che una persona che subisce un
incidente chiede alla propria assicurazione, e ... forse anche qualcuna in più! Non solo un
risarcimento veloce e adeguato al valore del sinistro, ma anche un contatto amichevole, un
sostegno psicologico, un supporto qualificato per gestire ogni difficoltà.
Ma Progressive Corp. non è solo un azienda che serve bene i propri clienti, è anche un
azienda che, con i suoi utili al Top del settore e un tasso di crescita assai elevato, fà anche
un ottimo servizio ai propri azionisti.
Ma non è sempre stato così.
Verso la fine degli anni ‘80, Progressive, specializzata in automobilisti ad alto rischio, si
trovò in seri problemi: nonostante i costi interni elevati, le lamentele da parte dei clienti
erano continue. Il personale qualificato restava molto poco all’interno dell’azienda e questo
turnover non consentiva di sviluppare competenze nè di instaurare rapporti personali con i
clienti. Non c’era d’altra parte alcuna capacità di sfruttare sinergie o coordinare l’offerta
assieme alle altre organizzazioni che forniscono servizi complementari, come ad esempio
soccorso stradale, assistenza medica, ... pompe funebri.
L'amministratore delegato Peter Lewis vide in questa crisi la necessità e
l'opportunità di creare una nuova tipologia di azienda. "La gente viene
continuamente strizzata in mille modi dalle compagnie di assicurazione per auto.
Le persone vengono trattate bruscamente e con lentezza. "Perché non
cambiamo? Perché non iniziamo a trattare i clienti come amici e non come
avversari? Sarebbe una rivoluzione nel business".
Oggi, attraverso il programma Risposta Immediata di Progressive, i rappresentanti
dell'azienda prendono contatto con l'80% degli infortuni per incidenti entro 9 ore,
i meccanici controllano il 70% dei veicoli danneggiati in una giornata e gran
parte dei reclami per i danni vengono sbrigati in una settimana. I meccanici
lavorano in team composti da 6 persone e vengono sottoposti a formazione non
solo riguardante le norme assicurative e legali, ma anche sull'arte della
negoziazione e sul sostegno psicologico, in quanto il loro lavoro richiede di
trattare con i congiunti delle vittime di incidenti. I team hanno la responsabilità di
occuparsi di ogni problema si presenti nella gestione del sinistro. I salari sono
alti, e un programma di condivisione dei guadagni offre ai lavoratori l'opportunità
di aumentarlo ancora di migliaia di dollari. Progressive garantisce ai dipendenti
remunerazioni ai vertici del mercato in quanto vuole le persone migliori ad ogni
livello dell'azienda. Per Progressive, formare e mantenere buoni dipendenti è
fondamentale per mantenere buoni clienti. Oggi Progressive è
un’organizzazione dove gli individui amano lavorare perché si sentono
valorizzati e trattati come persone. I rapporti umani sono intensi e il lavoro di
gruppo offre continue opportunità di socializzazione e crescita sia professionale
che umana.
Lewis, dal canto suo, ha avuto conferma della sua convinzione che investire
nelle persone ripaghi: l'utile di Progressive è aumentato ad un tasso medio di
crescita annuale del 20% a partire dal 1989 e la società è oggi considerata
come una delle più interessanti e innovative del suo settore.
Adattato da: Ronald Henkoff,
Henkoff, "Service
"Service is Everybody's
Everybody's Business," Fortune,
27 June 1994, 4848-60. ¶
4
L’efficacia dell’organizzazione
SPUNTI PER LA DISCUSSIONE

In base a cosa è possibile dire che oggi Progressive ha
prestazioni migliori di quanto avveniva alla fine degli anni
’80?
Come
è
possibile
misurare
tali
prestazioni?
Come è possibile caratterizzare il nuovo modo di operare di
Progressive?
Quali ostacoli può aver incontrato Progressive nella
attuazione di questo nuovo modo di operare? Perchè le altre
società non l’hanno subito imitata?
Paradigmi organizzativi ed
evoluzione del contesto
competitivo
5
Il Taylorismo

Agli inizi del Novecento Taylor
determina i principi dello Scientific
Management.
L’obiettivo è individuare i principi
di un modello organizzativo che
superi i limiti della fabbrica di
inizio novecento, caratterizzata da
bassa
produttività,
eccessiva
discrezionalità dei capi reparto,
bassi livelli di qualificazione.
Ford è il primo ad applicare i
principi del taylorismo sulla
produzione di grande serie.
Il Taylorismo

Esiste un unico one best way per organizzare le attività
produttive, da individuare mediante un’analisi scientifica di
tutte le attività che compongono i processi produttivi.
Elevata divisione del lavoro, mansioni standardizzate e
parcelizzate. Il lavoro si svuota di ogni contenuto cognitivo e
di qualsiasi discrezionalità.
Il controllo del processo produttivo e la ricerca di
innovazioni incrementali del processo produttivo vengono
affidate ai capi reparto
Focus su efficienza, anzichè su innovazione (ambiente
stabile)
Produzione indifferenziata e su grandi volumi
6
Il modello burocratico

Max Weber (1922) individua nelle strutture burocratiche - basate
sulla
formalizzazione del comportamento organizzativo
attraverso norme, prassi consolidate, forte specializzazione e
divisione del lavoro - gli elementi per il perseguimento
dell’efficienza organizzativa.
Forte focus su efficienza, limitata capacità di sostenere
l’innovazione e di
affrontare i cambiamenti nell’ambiente
esterno.
Maggiore importanza attribuita alla norma anzichè
competenze, autonomia e discrezionalità dell’individuo.
a
Retribuzione e progressione di carriera basate sull’anzianità di
servizio.
Genera frustrazione: i bisogni di autorealizzazione dell’individuo
vengono soffocati.
Il modello burocratico esempi

United Parcel Service (UPS)

340 precise indicazioni su come consegnare correttamente
un pacco
3 minuti dedicati ogni giorno al controllo degli autisti

Ospedali

Università

Enti della Pubblica Ammistrazione
7
Il toyotismo

Un’ulteriore evoluzione dei paradigmi organizzativi avviene a partire
dagli anni 80, attraverso l’esportazione del modello proposto da
Toyota e da altre aziende giapponesi.
Contesto competitivo: Declino della domanda per beni standardizzati,
crescente attenzione verso la qualità di processo e di prodotto
Allargamento delle mansioni rispetto al paradigma taylorista,
maggiore discrezionalità dei dipendenti di linea
Enfasi su formazione continua
Sostegno all’imprenditorialità individuale e alla capitalizzazione della
conoscenza posseduta dai dipendenti di linea (es. Circoli della
qualità)
Si riduce la distanza “intellettuale” tra management e addetti alla
produzione
Ampio ricorso a fornitori esterni attraverso integrazione dei processi
produttivi lungo la filiera produttiva
La learning organization [1]

Focus su efficienza non è più sufficiente per mantenere
una buona competitività.
Maggiore
turbolenza
nell’ambiente
competitivo
(deregolamentazione di molti settori, più frequenti
innovazioni di prodotto, competizione su scala globale,
nuove tecnologie di produzione e di trattamento
dell’informazione).
Importanza dei processi di apprendimento al fine di
realizzare innovazioni continue (efficacia diventa più
importante di efficienza).
I criteri del paradigma taylorista e del modello burocratico
divengono inadeguati.
8
La learning organization [2]

Forte focus su miglioramento continuo, problem solving di individui
e capitalizzazione di conoscenza posseduta da tutti i dipendenti
dell’azienda.

Forte focus su uguaglianza e fiducia.

La cultura organizzativa incoraggia l’assunzione del rischio, il
cambiamento e la sperimentazione.

Incoraggiata l’imprenditorialità diffusa.

L’individuazione e il riutilizzo di competenze distintive (le core
competencies, ovvero che cosa l’impresa sa fare meglio dei
concorrenti) sono lo strumento per l’innovazione di prodotto e per
la crescita attraverso l’entrata in nuovi mercati
La learning organization
Altri elementi caratterizzanti:
Outsourcing di attività non legate ai processi di
produzione non core.

Importanza di alleanze strategiche con altre aziende
per accellerare i processi di innovazione tramite:

Accesso a competenze complementari,
Apprendimento/trasferimento di nuove competenze.
9
Learning organization

3M Corporation

Nel 2000 il 30% circa del fatturato proveniva da prodotti che
fino a 4 anni prima non esistevano.
Percentuale di fatturato ottenuta da nuovi prodotti, tassi di
crescita del fatturato, tassi di redditività vengono considerati
come principali indicatori di efficacia.
Skandia (impresa “globale” di servizi assicurativi nel
campo “Vita”)

Forte focus su capacità di rinnovamento (% di fatturato
proveniente da nuovi prodotti, % di dipendenti under 40,
tasso di crescita del fatturato, investimenti legati allo sviluppo
di nuovi business su costi di produzione)
I prodotti di successo vengono riproposti (tramite opportuni
adattamenti) negli altri paesi
Gli elementi fondamentali della
progettazione organizzativa
10
Le cinque parti
dell’organizzazione
Il Nucleo Operativo

1.
2.
3.
4.
Rappresenta il “cuore” di ogni organizzazione
E’ caratterizzato da un elevato livello di standardizzazione
Comprende le persone che svolgono l’attività fondamentale
direttamente legata alla produzione degli OUTPUT essenziali
che tengono in vita l’organizzazione
Gli operatori del Nucleo Operativo svolgono 4 funzioni
principali:
Procurano gli INPUT
Trasformano gli INPUT
Distribuiscono gli OUTPUT
Supportano le funzioni di Input, Trasformazione e Output
(manutenzione, gestione magazzini, ecc.)
11
Il Vertice Strategico
Ha la responsabilità globale dell’organizzazione (direttore
generale, presidente, re, ecc. e gli altri manager di alto livello)

Può comprendere il Comitato di Direzione o l’ufficio
dell’amministratore delegato (Chief Executive Officer)

Dirige l’azienda affinchè assolva alla sua missione in modo
efficace e rispondendo agli interessi di coloro che hanno interessi
verso l’azienda (azionisti e stakeholder)

Svolge 3 funzioni principali:

1.
2.
3.
Supervisione diretta
Gestione delle condizioni di confine (l’ambiente esterno)
Sviluppo della strategia dell’azienda
La Linea Intermedia

Collega il Vertice Strategico al Nucleo Operativo: la catena si sviluppa dal
Vertice Strategico fino ai “capireparto”, che hanno autorità sugli operatori
(supervisione diretta)
La catena di responsabilità che “collega” l’operatore ad un manager del
Vertice Strategico costituisce la gerarchia dell’organizzazione
Raccoglie i feedback sulle performance della propria unità e li trasmette
ai manager dei livelli superiori (anche operando aggregazioni) ed
interviene su alcuni livelli decisionali
Verso il Vertice Strategico riporta le decisioni da autorizzare, le
proposte di cambiamenti, ecc.
Dal Vertice Strategico riceve le risorse da allocare, le regole e i piani da
elaborare, i progetti da realizzare
Anche il manager della Linea Intermedia non assolve solo a funzioni di
supervisione diretta: deve gestire le condizioni di confine tra la propria
unità di competenza e il resto dell’organizzazione.
Il manager della Linea Intermedia deve formulare le strategie per la
sua unità, anche se questa sarà sempre influenzata in modo forte dalla
strategia complessiva dell’azienda
12
La Tecnostruttura

Composta da analisti che progettano, pianificano, modificano e
addestrano per il lavoro operativo ma non lo svolgono: è efficace se
rende più efficace il lavoro degli altri
Esistono 3 tipi di analisti:
Analisti del lavoro: standardizzano i processi di lavoro
2.
Analisti di pianificazione e controllo: standardizzano gli output
3.
Analisti di problemi del personale: standardizzano le capacità
1.

In un’organizzazione molto articolata, la tecnostruttura può operare a
tutti i livelli della gerarchia, ad esempio:

Livelli
“bassi”:
standardizzazione
del
flusso
di
lavoro
(programmazione della produzione, studi di tempi e metodi, ecc.)

Livelli intermedi: standardizzazione delle attività decisionali
(addestramento dei manager) e studi di ricerca operativa

Vertice Strategico: progettazione di sistemi di pianificazione
strategica e sistemi economico-finanziari di controllo delle unità più
importanti
Lo Staff di supporto

Numerose unità tutte specializzate
Supporto esterno al flusso di lavoro operativo
Non si occupano di standardizzazione ma svolgono funzioni
specifiche
Molte unità dello staff di supporto sono autosufficienti: miniorganizzazioni nell’organizzazione, con un proprio vertice e
nucleo operativo
Supportano tutti i vari livelli della gerarchia, in modo diverso in
base alle esigenze del destinatario (relazioni pubbliche e ufficio
legale sono vicini al vertice, i livelli intermedi sono supportati
dalla R&S, quelli più bassi da mensa, spedizioni, paghe, ecc.)
Si tratta di servizi di supporto che non sono acquistati da
fornitori esterni perché si vuole mantenere un presidio diretto su
questi
13
Il funzionamento dell’organizzazione
Flusso di attività regolate
Flusso di autorità formale
Flusso di comunicazioni informali
Insieme di costellazioni di lavoro
Flusso di processo decisionale
ad hoc
7
4
5
6
3
6
2
8
9
1
10
I cinque meccanismi di coordinamento
Adattamento reciproco
Supervisione diretta
Manager
Manager
Analista
Analista
Operatore
Operatore
Operatore
Standardizzazione degli Output
Standardizzazione dei Processi
Manager
Manager
Analista
Operatore
Operatore
Analista
Operatore
Operatore
Operatore
Standardizzazione degli Input (Capacità)
Manager
Analista
Operatore
Operatore
14
I cinque meccanismi di
coordinamento
Burocrazia: comportamento organizzativo predeterminato o prevedibile
Presidio delle “attività” da parte di chi le esegue
Adattamento
Reciproco
Supervisione
diretta
Standardizzazione Standardizzazione Standardizzazione
dei Processi
Capacità
Output
Complessità
Complessità
dell’
dell’organizzazione
Le variabili di progettazione
Gli elementi attraverso cui si attua la divisione del
lavoro sono la progettazione di:
Ruoli: Posizione individuale su cui si articola il sistema
organizzativo. Ad ogni ruolo e/o posizione sono assegnati
gruppi di compiti, le mansioni.
I compiti possono essere direttivi, di controllo, esecutivi
Unità organizzative: raggruppamento dei ruoli per finalità
e/o attività
Struttura organizzativa: deriva dal raggruppamento delle
unità organizzative, la definizione dei legami di
interdipendenze tra queste, dell’ampiezza del controllo
manageriale, dei sistemi di coordinamento e comunicazione
tra le varie unità organizzative
15
Micro e macro struttura
La progettazione del sistema dei ruoli dà luogo alla
microstruttura organizzativa.
L’insieme degli organi e delle loro relazioni costituisce
la macrostruttura organizzativa.
La relazione di subordinazione di un ruolo / organo
ad un altro dà forma alla gerarchia.
La progettazione della
microstruttura [1]
La progettazione dei ruoli (microstruttura) si suddivide in:
Specializzazione delle mansioni

Specializzazione orizzontale: numero di compiti di stessa natura
(direttivi, esecutivi, di controllo) attribuiti ad ogni mansione
Specializzazione verticale: numero di compiti di diversa natura
attribuiti ad ogni mansione
Formalizzazione del comportamento: orientata a ridurre
la variabilità, ed aumentare il controllo del
comportamento del singolo individuo. Avviene attraverso
la:

Standardizzazione della mansione
Standardizzazione del processo di lavoro
Definizione di regole comportamentali
16
microstruttura [2]

Formazione: importante quando mansioni
complesse,
non
routinarie
e
non
standardizzabili.
Indottrinamento: orientato a trasmettere
all’individuo l’insieme dei valori e dei modelli
di
comportamento
richiesti
dall’organizzazione. Agisce come “collante”, in
particolare nelle organizzazioni disperse sul
territorio (es. Chiesa, esercito)
macrostruttura

La progettazione della macrostruttura definisce il raggruppamento:

dei ruoli in unità organizzative,
delle unità organizzative tra di loro.

Definisce quindi il numero di livelli gerarchici e l’ampiezza del controllo
operato dai manager.

Il raggruppamento dei ruoli può avvenire in base ai seguenti elementi:

Conoscenze e capacità (es: negli ospedali per il personale medico)
Specificità delle diverse fasi del processo produttivo (es.: tesoreria, paghe
e contributi, controllo di gestione all’interno dell’Amministrazione)
Tipologie di prodotti/servizi offerti
Segmentazione del mercato (es.: polizze di gruppo e polizze individuali in
un’impresa di assicurazione)
Località (es.: filiali di una banca)
Orizzonte temporale di attività svolte (es.: turni di lavoro in un call center
o in una fabbrica)
17
I flussi informativi nella
macrostruttura

I collegamenti verticali vengono progettati ai fini
del controllo dell’organizzazione

Æ I dipendenti dei livelli inferiori devono svolgere
attività coerenti con gli obiettivi imposti dai livelli
superiori
I principali collegamenti verticali sono:

Riporto gerarchico:

Regole e piani

Rimettere al livello superiore le decisioni per cui non si ha
autorità/competenza.
Es.: budget; limite di spesa per cui si ha autonomia
Sistemi informativi verticali

Report periodici
Bollettini diffusi dai manager
I flussi informativi nella
macrostruttura
“Ciò che trovai alla Chrysler furono 35 responsabili di area,
ognuno con il proprio orticello. […] Non potevo credere, ad
esempio, che la persona che gestiva le unità di
ingegnerizzazione non fosse in costante contatto con la sua
controparte della produzione. Ma questo è ciò che succedeva.
Ognuno lavorava in modo autonomo. […] Quello fu il
momento in cui realizzai di essere nei guai.
[…] Nessuno alla Chrysler sembrava capire che l’interazione
tra le diverse funzioni in un’azienda è assolutamente cruciale.
Le persone che lavorano nella progettazione e nella
produzione devono quasi dormire insieme, e invece non
avevano neanche un flirt! “
LEE IACOCCA, CEO Chrysler
18
I flussi informativi nella macrostruttura – i
collegamenti orizzontali

Contatto diretto

Task force: comitato temporaneo composto da
rappresentati di ogni area organizzativa interessata dal
problema.
Integratori full-time

I ruoli di collegamento (spesso usati per collegare area di
progettazione e di produzione)
Co-location
Product manager
Brand manager
Project manager (per un progetto di innovazione di prodotto che
coinvolge finanza, sviluppo prodotto, produzione, marketing)
Team di progetto permanenti
Le strutture organizzative

Struttura funzionale

Struttura divisionale

Struttura a matrice

Struttura orizzontale (per processi)
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Le strutture funzionali
Struttura funzionale
Presidente Info-Tech
Info-Tech
Presidente
R&
&D
D
R

Produzione
Produzione
Contabilità
Contabilità
Marketing
Marketing
Basata su funzioni che racchiudono al loro interno competenze, processi
e conoscenze tra loro omogenee.
Fortemente orientata all’efficienza nell’utilizzo dei fattori produttivi
Ridotte al minimo le duplicazioni di fattori produttivi (risorse umane
e macchinari)
Le strutture funzionali

Punti di forza
Permette lo sviluppo di conoscenze
e capacità approfondite.
Facilita le economie di scala
all’interno delle unità funzionali.

Permette il raggiungimento degli
obiettivi di ogni funzione.

Facilita lo sviluppo delle capacità da
parte dei dipendenti, messi a
contatto
con
colleghi
con
competenze nello stesso ambito di
attività

Punti di debolezza
Tempo di risposta lento di
fronte
a
cambiamenti
ambientali.
Non va bene se l’impresa
produce diverse famiglie di
prodotto.
Scarso
coordinamento
orizzontale
tra
le
unità
organizzative.
Sovraccarica
decisionali
strategico.
le
del
attività
vertice
20
Struttura
divisionale
Le strutture
divisionali
Presidente Info-Tech
Info-Tech
Presidente
Automazione
Automazione
d’ufficio
d’ufficio
Electroning
Electroning
Publishing
Publishing
R
R
&
& PP
D
D

CC
R
R
&
& PP
D
D
M
M
CC
M
M
Realtà
Realtà
virtuale
virtuale
R
R
&
& PP
D
D
CC
M
M
La struttura divisionale viene utilizzata per creare
unità relativamente autosufficienti, in grado di gestire
particolari flussi di lavoro e contenere le
interdipendenze più complesse
La struttura divisionale – I
punti di forza

Indicata in caso di rapidi cambiamenti in ambiente
instabile.
Favorisce l’orientamento al cliente (una divisione, un
prodotto).
Genera un alto grado di coordinamento tra le funzioni.
Permette alle singole unità di adattarsi a differenze di
prodotto, geografiche, di clientela.
Decentralizza
divisioni.
il
processo
decisionale
alle
singole
21
La struttura divisionale – I
punti di debolezza

Porta a duplicazioni di risorse in ogni divisione.
Porta a uno scarso coordinamento tra le linee di
prodotto.
Elimina l’approfondimento delle competenze e la
specializzazione tecnica.
Rende difficili l’integrazione tra linee di prodotto.
Struttura divisionale - esempi

Johnson & Johnson: 180 unità operative separate; ad
esempio:

Cerotti
Baby shampoo Johnson’s
Ortho Pharmaceuticals: Pillole anticoncenzionali
…
Microsoft

Business and Enterprise: offerta di software a clienti aiziendali
(applicativi per la contabilità aziendsale…)
Home retail: giochi e applicazioni domestiche
Business productivity group: applicativi per l’automazione di ufficio
(es. Word, Excel, Power Point)
Microsoft Research: svolge ricerca di base su tecnologie emergenti
22
Struttura a matrice
Presidente
Responsabile Design
prodotti
ProduAcquisti Marketing
zione
Product
Manager A
Product
Manager B
Product
Manager C
Product
Manager D
Struttura a matrice

Orientata a bilanciare le esigenze funzionali con
quelle di prodotto.
Consiste nella implementazione simultanea della
struttura funzionale e di quella divisionale.
Focalizzata a favorire l’innovazione di prodotto e
l’utilizzo appropriato dell’esperienza tecnica radicata
nelle funzioni.
23
Struttura a matrice
Le condizioni che portano
allo sviluppo delle strutture a matrice
Pressione a condividere risorse scarse tra linee di
prodotto.
Ad esempio, quando l’impresa non è abbastanza
grande da poter assegnare ingegneri a tempo pieno a
ogni linea di prodotto

Pressione a sviluppare contemporaneamente competenze
di prodotto e tecnologiche.

Ambiente di riferimento complesso ed incerto.
Struttura a matrice – I punti di
forza

Assicura la condivisione flessibile delle risorse umane
tra i prodotti

Si adatta a decisioni complesse e cambiamenti
frequenti in un ambiente instabile

Le risorse (persone, macchinari) possono essere allocate in
maniera flessibile tra diversi prodotti
Da preferire in imprese di media grandezza con
molteplici prodotti
I dipendenti accedono sia al “sapere” della funzione di
appartenenza sia alla possibilità di sviluppare capacità
di general management.
24
Struttura a matrice – punti di
debolezza
Espone i dipendenti a una duplice autorità; può
creare quindi confusione e risultare frustrante

Implica che i dipendenti sviluppino capacità
trasversali

Richiede grandi sforzi per mantenere un
bilanciamento del potere

È “time consuming”: ci sono frequenti riunioni e
conflitti.

Struttura orizzontale

La struttura orizzontale focalizza le persone attorno ai
processi fondamentali (core processes).
Elimina (teoricamente) la gerarchia / burocrazia e
aumenta utilizzo controllo attraverso “risultati di
mercato”

L’organizzazione viene interamente ri-progettata lungo il suo
flusso di lavoro.
Cambia l’allocazione del potere gerarchico: elimina il
potere verticale, aumenta la specializzazione verticale
dei dipendenti nel nucleo operativo.
Permette un maggior orientamento al cliente.
25

La struttura organizzativa viene creata intorno ai processi
chiave interfunzionali piuttosto che attorno ad aree
geografiche e funzioni.
Il process owner ha la responsabilità di un processo chiave e
di coordinare i diversi team a cui sono affidate le varie attività
del processo.
Ad ogni team sono fornite le competenze, gli strumenti, la
motivazione, l’autorità per prendere le decisioni che sono
essenziali per la performance del processo.
Cultura organizzativa fondata su innovazione e miglioramento
continuo, forte orientamento ai processi e al cliente.
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Struttura orizzontale vantaggi

Promuove la flessibilità e la velocità di reazione ai
cambiamenti nei bisogni dei clienti.
Focalizza l’attenzione verso la creazione di valore per
il cliente.

Promuove il lavoro di gruppo e la collborazione.

Migliora la motivazione dei dipendenti.
Struttura orizzontale svantaggi

Determinare i processi “base” è difficile e richiede tempo.

Richiede cambiamenti in cultura, mansioni,
manageriale, sistemi informativi e retributivi.

I manager tradizionali possono ostacolare la nuova divisione di
potere ed autorità.

filosofia
Richiede una formazione significativa dei dipendenti per
permettere loro di lavorare in maniera efficace in ambienti di
gruppo orizzontali.
Può limitare lo sviluppo di competenze tecniche approfondite,
visto che il dipendente viene “sottratto” al sapere funzionale (si
lavora di meno insieme a persone con competenze nella stessa
area).
27
Scelta della struttura organizzativa,
efficienza ed esigenze di flessibilità
Struttura
funzionale
Struttura
Struttura Struttura Struttura
funz. con
divisionale a matrice orizzontale
integratori
Verticale:
Â controllo
Â efficienza
Â stabilità
Â affidabilità
Orizzontale:
Â coordinamento
Â apprendimento
APPROCCIO
Â innovazione
STRUTTURALE Â flessibilità
DOMINANTE
28