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Comunicare la mission*
CHIARA ROSSATO**
Abstract
Il riconoscimento del ruolo fondamentale svolto dal concetto di mission nel processo di
formulazione, implementazione e valutazione della strategia aziendale è un punto saldo negli
studi di management.
Nonostante si rilevi una molteplicità di vedute sia in relazione alla definizione della
stessa, sia con riferimento al contenuto che essa dovrebbe presentare, vi è un comune
intendimento circa le sue finalità e la sua ripercussione positiva in termini di performance
aziendali.
Sulla base del quadro di riferimento schematicamente richiamato, in questo scritto si
cerca in primo luogo di individuare i benefici derivanti dalla comunicazione della mission sia
all’interno che all’esterno dell’organizzazione.
In secondo luogo, si presentano i risultati di un’indagine condotta su un gruppo di
imprese con l’obiettivo di valutare l’efficacia della comunicazione della mission attraverso il
sito web aziendale.
Parole chiave: missione, comunicazione, web
It’s generally accepted in business studies that mission is a key concept in strategy
formulation, implementation and control, but there isn’t any general agreement about the
meaning of this word, the content of the mission statement. Instead, there’s a common consent
about mission purpose and its positive effect on business performance.
This article firstly tries to identify the benefits of the communication of the mission inside
and outside the organization.
Thirdly, the results of a business sample analysis, which wants to evaluate the mission
web communication effectiveness are presented.
Key words: mission, communication, web
1. L’utilità della comunicazione della mission
Individuare ed esplicitare la missione, così come accade per i valori aziendali,
comunicarla e spiegarla, richiede un impegno notevole di energia e di tempo,
*
**
Desidero rivolgere un sentito ringraziamento ai professori Federico Brunetti ed Elena
Giaretta per gli stimoli e i suggerimenti che mi hanno trasmesso. Naturalmente la
responsabilità di quanto scritto rimane esclusivamente mia.
Ricercatore in Economia e Gestione delle Imprese - Università degli Studi di Verona.
e-mail: [email protected].
sinergie n. 77/08
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COMUNICARE LA MISSION
necessita di profonde e ripetute interazioni tra i membri del vertice aziendale ed i
propri collaboratori. Non si tratta meramente di dire qual è la ragione d’essere
dell’impresa, ammesso che questa possa essere una operazione semplice1. Occorre
esprimerla con termini adeguati, in grado di veicolare non solo i concetti, ma anche
un “senso di missione”2, capaci di sollecitare sia l’intelletto che l’emotività3. Il
processo di sviluppo della missione, infatti, non è fine a se stesso. La missione ha
bisogno di essere diffusa all’interno e all’esterno dell’organizzazione al fine di
manifestare tutta la sua efficacia.
Il sostenimento di questi sforzi, che coinvolgono in primis il vertice aziendale,
trova un giusto riconoscimento nei benefici considerevoli di cui tutto l’organismo
impresa può giovare, al di là della varietà di opinioni che si possono rilevare in
proposito4.
La pluralità dei vantaggi di cui può godere l’impresa che definisce la propria
missione e ne dà adeguata diffusione può essere accorpata in due fondamentali
gruppi a seconda che si analizzi l’organizzazione aziendale nelle sue relazioni
interne o esterne.
In un’ottica interna si può ritenere che la comunicazione della mission sia
funzionale a:
1
2
3
4
fornire un senso di direzione;
migliorare il clima aziendale.
“Leaders often avoid the task of defining mission. It is hard work, and it invites conflict.
By evading conversation about mission, managers take the mission as given and
understood”, cfr. J.A. Weiss, S.K. Piderit, “The Value of Mission Statements in Public
Agencies”, Journal of Public Administration Research and Theory, vol. 9, n. 2, 1999, p.
221.
Cfr. A. Campbell, S. Yeung, “Creating a sense of mission”, Long Range Planning, vol.
24, n. 4, pp. 10-20.
Sul punto si veda C.K. Bart, “Sex, Lies and Mission Statement”, Business Horizons, vol.
40, n. 6, November-December 1997, p. 11, il quale scrive: “A company’s mission
statement appeal more to the heart than the head of its workers, greater employee
commitment to the mission follows”.
La stessa divergenza di opinioni esistente con riferimento alla definizione della mission e
al suo contenuto si ripercuote anche sulla rilevazione degli scopi e dei benefici connessi
alla formalizzazione della stessa. Tra gli studi precedenti, infatti, si può rinvenire un
elevato numero di contribuiti che evidenziano una molteplicità di effetti positivi da un
lato e negativi dall’altro, connessi alla mission e alla sua comunicazione. Tra i primi si
vedano S. Kemp e L. Dwyer, “Mission statements of international airlines: a content
analysis”, Tourism Management, vol. 24, 2003, pp. 636-637; J.A. Weiss, S.K. Pinderit,
“The Value of Mission Statements in Public Agencies”, op. cit., p. 200; J.H. Davis, J.A.
Ruhe, M. Lee e U. Rajadhyaksha, “Mission Possibile: Do School Mission Statement
Work?”, Journal of Business Ethics, vol. 70, 2007, pp. 99-110.
Tra i secondi si vedano M. Klemm, S. Sanderson, G. Luffman, “Mission Statements:
Selling Corporate Value To Employee”, Long Range Planning, vol. 24, n. 3, 1991, p. 79;
R. Duane Ireland, M. A. Hitt, “Mission Statement: Importance, Challenge and
Recommendations for Development”, Business Horizons, May-June, 1992, p. 37.
CHIARA ROSSATO
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In un’ottica esterna, invece, si può identificare nella maggiore legittimazione ad
operare il principale beneficio derivante dalla diffusione della mission al di fuori
dell’impresa.
• Nell’approfondire l’analisi degli aspetti accennati a partire dai vantaggi che si
manifestano nella sfera interna di azione dell’impresa, si rileva come i ricercatori
che si sono occupati di mission aziendale sostengano in modo pressoché unanime
che questa assolva ad una importante funzione, ossia contribuisca a dare
all’organizzazione un senso di direzione.
Questa funzione di indirizzamento propria della missione si esplica nella
determinazione della rotta verso la quale gli sforzi dell’impresa devono essere
protesi e trova espressione in una pluralità di benefici che gli Studiosi ricollegano
all’utilizzo di tale strumento.
Comunicare un senso di direzione significa chiarire e condividere dove si vuole
andare e cosa si vuole essere. Ciò consente all’impresa di promuovere, a tutti i livelli
aziendali, una unanimità di intenti nel modo di concepire l’attività aziendale e di
darle attuazione. Tutto questo, a sua volta, implica il trascendere dai bisogni dei
singoli individui o di gruppi di soggetti e dalle necessità transitorie che interessano
un arco temporale limitato5. In altri termini, la mission, da questo punto di vista,
promuove il bilanciamento di interessi a volte confliggenti, espressione delle
differenti categorie di stakeholder coinvolti nell’operatività aziendale.
In tale prospettiva si delinea anche la possibilità di allineamento degli eventuali
punti di vista divergenti dei manager che si occupano della gestione aziendale, i
quali trovano nella mission la risposta ai quesiti sugli orientamenti di fondo da
seguire.
Questo aspetto induce a riflettere su un altro importante beneficio espressione
della diffusione di un senso di direzione. Quest’ultimo infatti consente al top
management una maggiore focalizzazione sullo scopo aziendale e una più marcata
coerenza con esso nel processo di formulazione strategica e di pianificazione di
lungo periodo.
In letteratura, inoltre, sono molti gli Studiosi che, in accordo con le teorie
strategiche, sottolineano il carattere essenziale della formulazione della mission al
fine di garantire un coerente ed efficace processo di definizione della strategia e di
pianificazione di lungo periodo6.
5
6
Cfr. G.J. Hooley, A.J. Cox, A. Adams, “Our five year mission-to boldly go where no
man has been before”, Journal of Marketing Management, vol. 8, 1992.
Tra gli altri si vedano P. Atrill, M. Omran, J. Pointon, “Company Mission Statement and
Financial Performance”, Corporate Ownership & Control, vol. 2, n. 3, Spring 2005, pp.
28-35; W.R. King, D.I. Cleland, Strategic Planning and Policy, Van Nostrand Reinhold,
New York, 1979; R. Germain, B.M. Cooper, “How a customer mission statement affects
company performance”, Industrial Marketing Management, vol. 19, 1990, pp. 47-50; C.
Rarick, J. Vitton, “Mission Statements make cents”, Journal of Business Strategy, vol.
16, 1995, pp. 11-12; T.L. Wheelen, D.J. Hunger, Strategic Management and Business
Policy, Addison Wesley Publication, New York, Sixth Edition, 1998.
144
COMUNICARE LA MISSION
Una chiara definizione della mission aziendale viene considerata come elemento
vitale per lo sviluppo di obiettivi strategici realistici, punto di partenza per ogni
nuova iniziativa imprenditoriale7. È lo scenario più efficace affinché l’alta direzione
sia in grado di vagliare le differenti alternative strategiche che l’impresa può
intraprendere e possa scegliere quella che risulta più coerente.
La consapevolezza della direzione da perseguire consente al management una
più adeguata trasposizione degli scopi in obiettivi e una appropriata traduzione di
questi ultimi in strutture operative8. La classe dirigente viene così supportata nel
processo di allocazione delle risorse organizzative, di monitoraggio dell’intero
andamento gestionale nonché di assunzione delle decisioni giornaliere al fine di
favorire l’integrazione delle attività all’interno dell’organizzazione, sia a livello di
aree strategiche d’affari, che di singole persone.
Fornendo un senso di direzione strategica, la missione aziendale focalizza
l’attenzione su alcuni scopi fondamentali, allontanandola da altri. Tutto ciò consente
a chi si occupa di governare l’impresa di dirigerla entro linee di confine ben definite
escludendo l’eventualità di navigare fuori rotta. Tuttavia, alcuni Studiosi
sottolineano che qualora tale focus risultasse troppo restrittivo si potrebbe incorrere
nel rischio di indurre una sorta di miopia strategica9, tale da minacciare la capacità
dell’impresa di adattarsi ai cambiamenti a fronte di un ambiente in continuo
mutamento e di cogliere i vantaggi provenienti da nuove opportunità che si
potrebbero delineare10.
D’altro canto, però, si sottolinea anche come una mission definita in termini
troppo vaghi possa lasciare ampi margini di discrezionalità nella sua interpretazione
e non fungere più da bussola per orientare l’azione manageriale sia a livello top che
middle11.
7
8
9
10
11
Cfr. C.K. Bart, “Sex, Lies and Mission Statement”, op. cit., p. 9, il quale rileva che “It is
not surprising that mission statements today are regarded as the pivotal starting point for
effectively wielding almost every new management program and initiative: TQM,
corporate reengineering, self-directed work teams, management by objectives,
SBU/divisional planning, and so on. Mission statement form the only solid foundation
upon which any corporation program can rest if it is to endure for the long term”.
Cfr. W.R. King, D.I. Cleland, Strategic Planning and Policy, op. cit.
Cfr. A. Miller, G.G. Dess, Strategic Management, McGraw Hill, New York, Second
Edition, 1996, p. 10.
Cfr. B. Bartkus, M. Glassman, R.B. McAfee, “Mission Statements: Are They Smoke and
Mirror?”, Business Horizons, vol. 43, n. 6, 2000, p. 24-25, i quali scrivono: “Most firms
require flexibility and freedom of action because business environments change. Upperlevel managers may be hampered in their long-range planning if they restrict their
strategic plan to the limit created by the mission statement. Strict adherence to narrow
mission may prevent a company from taking advantage of new opportunities”.
Cfr. B. Bartkus, M. Glassman, R.B. McAfee, “Mission Statements: Are They Smoke and
Mirror?”, op. cit., p. 24-25, i quali sostengono che: “the presence of a mission statement
may actually be counterproductive precisely because it might encourage employees to
act independently”.
CHIARA ROSSATO
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• Proseguendo l’analisi dei benefici derivanti dalla comunicazione della mission in
un’ottica interna si rileva che un altro ambito di influenza della stessa è inerente al
clima aziendale12. Le variabili che influenzano quest’ultimo possono essere
ricondotte essenzialmente a due gruppi, quelle organizzative e quelle individuali. Le
prime comprendono il grado di decentramento dei processi decisionali, il grado di
autonomia e responsabilità sperimentato dai dipendenti, la chiarezza della struttura
organizzativa e dei ruoli lavorativi disegnati, il sistema di ricompense e le relazioni
fra prestazioni e ricompense e, infine, i livelli di qualità attesi per il lavoro affidato
alle persone. Le seconde includono, invece, il grado di apertura delle relazioni, il
livello di considerazione e la cooperazione fra i colleghi e con il capo, lo stile di
leadership utilizzato dal management, l’intensità del sostegno reciproco e della
fiducia fra i soggetti e fra gli stessi e i loro capi e, infine, la propensione ad accettare
i rischi13.
Una chiara definizione ed esternalizzazione della missione aziendale, ponendosi
come strumento di manifestazione del rispetto per le persone e della volontà di
coinvolgimento di tutti gli individui che vivono l’impresa al fine di condividerne lo
scopo d’esistenza14, influenza alcune di queste variabili. In particolare, consente un
maggiore grado di apertura delle relazioni e una più elevata considerazione degli
individui anche attraverso uno stile di leadership improntato al coinvolgimento e al
sostegno delle persone.
Mediante la diffusione della mission, il top management contribuisce a dare un
significato al lavoro nel senso che quest’ultimo cessa di essere percepito in quanto
fine a se stesso e risulta invece finalizzato ad uno scopo ben preciso e condiviso15.
Tutto questo produce i suoi effetti in termini di motivazione delle persone che
operano nell’impresa e per l’impresa16. La mission, infatti, se comunicata con
efficacia può influenzare il comportamento degli stakeholder chiave17 e stimolare un
elevato livello di impegno e di senso di appartenenza nell’organizzazione18. Essa,
12
13
14
15
16
17
18
Sul punto si vedano tra gli altri M.C. Baez, C.K. Bart, “Developing Mission Statements
Which Work”, Long Range Planning, vol. 29, n. 4, 1996.
Cfr. G. Quaglino, M. Mander, I climi organizzativi, Il Mulino, Bologna, 1997; G.
Goldhaber, Organizational Communication, Brown & Benchmark, Madison, 1993.
Sul punto si veda M. Klemm, S. Sanderson e G. Luffman, “Mission statements: selling
corporate values to employees”, op. cit., p. 77.
Cfr. S. Kemp, L. Dwyer, “Mission Statement of international airlines: a content
analysis”, op. cit., p. 636.
Sul punto si vedano J.C. Shuman, J.A. Seeger, “The Theory and Practice of Strategic
Management in Smaller Rapid Growth Firms”, American Journal of Small Business, vol.
11, n. 1, 1986, pp. 7-18; F. Analoui, “What Motivates Senior Managers? The Case of
Romania”, Journal of Management Psychology, vol. 15, n. 4, 2000, pp. 324-326; F.
Analoui, A. Karami, Strategy Management In Small and Medium Enterprises, Thomson,
London, 2003, pp. 116-117.
Cfr. C.K. Bart, “Sex, Lies and Mission Statement”, op. cit.,, p. 10
A tale proposito Campbell scrive: “That is why a sense of mission is important.
Companies that create it inspire a high level of commitment within their organization.
Consider Hewlett-Packard. Their purpose, at least as far as it is written down, is to be
146
COMUNICARE LA MISSION
inoltre, può incoraggiare la nascita o il rafforzamento di uno spirito di squadra
attorno ad una finalità unica e condivisa a tutti i livelli aziendali19. La coesione
intorno ad un senso di missione, poi, migliora anche la fiducia e il convincimento
nelle attività dell’organizzazione20.
La motivazione del personale interno all’impresa stimola a sua volta una forma
di autocontrollo da parte dello stesso sui propri comportamenti e questo determina
una riduzione della necessità di meccanismi esterni e formali di controllo21.
Circa il potenziale che la mission è in grado di esprimere in termini di
motivazione del personale, alcuni Studiosi22 sollevano numerose perplessità
connesse a due riflessioni fondamentali.
Da un lato si eccepisce che il ragionamento inerente i vantaggi conseguibili in
ambito motivazionale può trovare applicazione unicamente a livello teorico, in un
ambiente utopico nel quale si destinino elevati livelli di risorse a supporto del
processo di divulgazione della mission e nel quale i rapporti di lavoro siano
improntati ad una logica di lungo periodo. Le attuali condizioni di operatività delle
imprese non consentono alla mission di influire in maniera significativa a livello di
motivazione delle persone in quanto le aziende adottano già una serie di strumenti
specifici per accrescere tale livello23. Inoltre, la tendenza del momento presente di
favorire la mobilità del lavoro e le politiche di ridimensionamento del personale fa sì
che un numero sempre maggiore di dipendenti delle organizzazioni aziendali
percepisca la precarietà della propria situazione lavorativa e non sia interessato a
conoscere i disegni di ampio respiro delle imprese tra i quali si colloca anche la
missione.
D’altro canto si precisa che la mission potrebbe accrescere l’insoddisfazione dei
dipendenti nel momento in cui questi ultimi riscontrino una sostanziale differenza
tra quanto specificato nello statement e la realtà operativa. La portata di tale
considerazione si può comprendere maggiormente se si pensa alla situazione in cui
19
20
21
22
23
respected”, cfr. A. Campbell, “The Power of Mission: Aligning Strategy and Culture”,
Planning Review Special Issue, vol. 20, n. 5, 1992, p. 11.
Cfr. A. Campbell, S. Yeung, “Creating a sense of mission”, Long Range Planning, vol.
24, n. 4, 1991, pp. 10-20; R.D. Ireland, M.A. Hitt, “Mission Statements: Importance,
Challenge, and Recommendations for Development”, Business Horizon, May-June, vol.
35, 1992, pp. 34-42.
Cfr. S. Kemp, L. Dwyer, “Mission Statement of international airlines: a content
analysis”, op. cit., p. 636.
C.K. Bart, nel suo articolo dal titolo “Sex, Lies and Mission Statement”, (op. cit., p. 11)
propone alcuni esempi di imprese che fanno ricorso alla dichiarazione di missione per
controllare, in via emotiva, l’attività giornaliera dei propri dipendenti. Si tratta nel
particolare della Worthington Industries, della Johnson & Johnson, della Levi Strass e
della British Airways.
Cfr. B.R. Barktus, M. Glassman, R.B. McAfee, “Mission Statement: Are They Smoke
and Mirror?”, op. cit., pp. 26-27.
Gli strumenti cui gli Studiosi fanno riferimento sono: il Total Quality Management,
l’MBO, i sistemi di incentivazione, gli award banquets, le tecniche di empowerment e le
iniziative a sostegno della qualità della vita.
CHIARA ROSSATO
147
nella mission aziendale sia riportato un impegno a valorizzare i dipendenti che nella
pratica viene disatteso24.
Un ultimo aspetto da prendere in considerazione per ciò che attiene i benefici
interni derivanti dall’impiego e dalla diffusione della missione aziendale riguarda i
risvolti in termini di performance finanziarie. A tale proposito si sono compiuti
alcuni studi per testare l’ipotesi per cui l’effetto motivante della mission produrrebbe
anche considerevoli vantaggi da un punto di vista finanziario. Le ricerche condotte
hanno adottato differenti approcci di analisi e si sono basate su diversi criteri di
misurazione dei risultati finanziari. Tutto ciò ha comportato la difficoltà di giungere
ad una conclusione univoca.
Alcuni studi si sono concentrati sulla comparazione delle performance di
imprese che sono dotate di mission statement con i risultati finanziari di aziende
prive di tale strumento. I dati emergenti non sono uniformi per cui taluni Studiosi
rilevano una significativa differenza tra i return on equity delle due categorie di
aziende a favore della prima25, mentre altri ricercatori non riscontrano rilevanti
scostamenti tra i risultati conseguiti dai due gruppi di imprese26.
Altre ricerche si sono focalizzate sull’analisi della relazione esistente tra il grado
di dettaglio del mission statement e le performance aziendali prendendo a
riferimento alcuni contesti territoriali ben definiti27. Anche in tal caso, tuttavia, i
risultati sono contrastanti e non è possibile esprimere un giudizio circa il grado di
dettaglio che favorisca le migliori performance aziendali.
In definitiva, quindi, la correlazione tra mission e performance finanziarie rimane
ancora un’ipotesi di studio che necessita di ulteriori indagini sotto molteplici punti di
vista.
24
25
26
27
Sul punto B. Bartkus, M. Glassman, R.B. McAfee, “Mission Statements: Are They
Smoke and Mirror?”, op. cit., p. 26, rilevano che “the mission statement is an attempt to
replace the need for investment in resources, employee development, new technologies,
and so on. In reality, no one is likely to be fooled; employees, customers, and probably
investors recognize the ruse and become frustrated at the difference between the mission
statement and the company’s action”.
Cfr. A. Campbell, “Does Your Organization Need A Mission?”, Leadership and
Organization Development, vol. 3, 1989; A. Campbell, S. Yeung, “Creating a sense of
mission”, op. cit.; A. Campbell, “The Power of Mission: Aligning Strategy and Culture”,
op. cit.; I. Wilson, “Realize the power of strategic vision”, Long Range Planning, vol.
25, n. 5, 1992, pp.18-28; C. Rarick, J. Vitton, “Mission Statements Make Cents’”,
Journal of Business Strategy, vol. 16, 1995, pp. 11-12.
Cfr. F.R. David, “How companies define their mission”, Long Range Planning, vol. 22,
n. 1, February, 1989, pp. 90-97; M. Klemm,, S. Sanderson e G. Luffman, “Mission
statements: selling corporate values to employees”, op. cit..; J. Coats, E. Davis, S.
Longden, R. Stacey, E. Clive, “Objectives, missions and performance in multinationals”,
European Management Journal, December, 1991.
Cfr. J.A. Pearce II, F. David, “Corporate Mission Statement: The Bottom Line”,
Academy of Management Executive, vol. 1, n. 2, 1987, pp. 109-116; C. O’ Gorman, R.
Doran, “Mission statements in small and medium-sized businesses”, Journal of Small
Business Management, vol. 37, n. 4, October, 1999, pp. 59-67.
148
COMUNICARE LA MISSION
• Passando all’ottica esterna, si osserva come la mission possa assumere i
connotati di un potente strumento di comunicazione verso i pubblici esterni, in grado
di migliorare l’immagine e la reputazione aziendale.
Chiarire la ragione d’esistenza dell’impresa, il suo scopo ultimo, è un fattore
cruciale ai fini della comprensione e del supporto della strategia adottata dalla
stessa; tutto ciò è rilevante non solo in ambito interno all’impresa, come si è già
avuto modo di osservare, ma anche nell’ambiente esterno. La condivisione di queste
informazioni con tale mondo, infatti, consente di instaurare o di migliorare il
rapporto con gli stakeholder esterni al fine di favorire il formarsi di percezioni
positive circa l’operare dell’azienda. A seconda che tali relazioni coinvolgano una
sola categoria o la molteplicità dei gruppi di stakeholder si produrranno effetti in
termini di miglioramento dell’immagine o della reputazione aziendale28. A tale
proposito è necessario precisare che, essendo l’immagine una delle sfaccettature
della reputazione29, un cambiamento favorevole della prima si ripercuote in senso
positivo e nel medio termine sulla seconda.
La percezione positiva degli stakeholder è l’elemento basilare su cui si fonda la
legittimazione dell’impresa ad operare. Una buona reputazione, infatti, è
l’espressione del consenso dei pubblici esterni circa la direzione imboccata
dall’impresa.
Un ulteriore aspetto importante per gli stakeholder, sinonimo di un maggior
grado di trasparenza nel governo dell’impresa, è dato dalla possibilità di constatare
personalmente come la stessa stia operando con coerenza rispetto ai propri
intendimenti. In altri termini, la diffusione della mission all’esterno
dell’organizzazione aziendale consente una sorta di controllo diretto da parte dei
portatori d’interessi sull’agire imprenditoriale. Questo viene spesso additato come
svantaggio, ma in realtà tale considerazione palesa una visione distorta dell’uso della
mission. La diffusione della ragione d’essere dell’impresa non dovrebbe essere un
fatto opportunistico o animato dal fattore moda, ma dovrebbe essere ispirato da una
volontà più profonda di reale condivisione di un percorso imprenditoriale e
strategico.
• La tabella 1.1 riassume i principali benefici individuati sia in ottica interna che
esterna, derivanti dall’introduzione e dalla diffusione della mission aziendale.
28
29
Cfr. R. Chun, G. Davies, “E-reputation: the role of mission and vision statements in
positioning strategy”, Brand Management, vol. 8, n. 4 & 5, May 2001, p. 316.
Sul punto si veda David Bernstein, Company image and reality. A critique of corporate
communication, Holt Rinehart Winston, London, 1944.
CHIARA ROSSATO
149
Tab. 1: L’utilità della comunicazione della mission aziendale
Macro area di
beneficio
Categoria
Componenti della categoria
Superamento dei bisogni personali o temporanei
Unanimità d’intenti
Allineamento delle divergenze tra stakeholder
Convergenza dei diversi punti di vista dei manager
Migliore definizione delle strategie aziendali
Maggiore capacità di trasposizione degli scopi in
obiettivi
Senso di direzione
Focalizzazione del
management
Maggiore capacità di trasposizione degli obiettivi
in strutture operative
Maggiore capacità di monitoraggio del
raggiungimento degli scopi
Migliore allocazione delle risorse
Maggiore impegno nell’organizzazione
Maggiore fiducia e convincimento nelle attività
dell’organizzazione
Clima aziendale
Motivazione
Maggiore identificazione con le finalità aziendali
Maggiore spirito di squadra
Migliori livelli di performance
Immagine e
reputazione
Legittimazione
Supporto da parte degli stakeholder esterni
Fonte: ns. elaborazioni
Sulla base delle riflessioni fin qui condotte si può quindi asserire che, dagli studi
teorici e dalle ricerche empiriche effettuate negli ultimi anni, la comunicazione della
missione abbia un effetto considerevole sullo stato di salute dell’organizzazione.
D’altro canto esiste una relazione molto forte tra comunicazione da un lato e
benessere aziendale dall’altro30, per cui se la mission si può configurare come un
potente strumento di comunicazione interna ed esterna, la sua formulazione e
divulgazione esplica sicuramente i suoi effetti anche in termini di benessere e di
reputazione dell’impresa.
È su questa considerazione che si sviluppa l’analisi empirica proposta nel
seguito.
30
Sul tema del benessere si veda Claudio Baccarani, Diario di Viaggio sul treno che non
va in nessun posto. Riflessioni per chi vive l’impresa, Giappichelli, Torino, 2005, p. 61.
COMUNICARE LA MISSION
150
2. La comunicazione della mission: un modello di valutazione
2.1 Note metodologiche
Le riflessioni teoriche proposte mostrano come vi sia un orientamento
maggioritario a favore della divulgazione della mission ai fini del conseguimento di
benefici che coinvolgono tanto la gestione interna dell’impresa, quanto i rapporti
con i pubblici esterni. Ciononostante, in molti casi l’impostazione teorica e la
condotta dei practioner risultano essere contrastanti.
In questo quadro si inseriscono le forti provocazioni lanciate da alcuni recenti
studi in materia.
Queste ultime sembrano una prosecuzione dei ragionamenti già condotti in
ambito strategico quando, nell’affrontare la fase di crisi acuta sviluppatasi attorno al
concetto di strategia, gli Studiosi si interrogavano sulla sua natura di “concetto
complesso” o di “scatola vuota”, sottolineando una netta contrapposizione tra il
linguaggio degli Accademici in larga parte legato agli schemi e ai miti dell’agire
strategico, ed il comportamento operativo, che faceva scarso uso della componente
strategica31.
Come in origine il concetto di corporate mission ebbe vita a livello
internazionale dagli studi di strategia, anche nel contesto odierno sono proprio questi
ultimi che suggeriscono ulteriori riflessioni e approfondimenti.
Ecco quindi che si palesano le prime provocazioni circa la vaghezza e
l’omologazione dei contenuti delle mission aziendali.
In questo senso si esprime un’indagine condotta su 301 aziende statunitensi che
rivela come queste ultime diffondano dichiarazioni tra loro molto simili, le quali
ricorrono all’uso frequente di vocaboli chiave del management quali eccellenza,
qualità, essere il migliore, leader, comunità32.
D’altro canto la formalizzazione della mission rappresenta sovente per le imprese
un’esperienza “dolorosa e frustrante”, con risultati tristemente mediocri e
31
32
Cfr. E. Rullani, B. Di Bernardo, “Strategia: concetto complesso o scatola vuota?”,
Finanza, Marketing e Produzione, n. 4, dicembre 1986. Un breve passaggio di questo
contributo consente di mettere in evidenza una tendenza ben conosciuta in materia di
mission aziendale. Scrivono gli Autori (p. 37): “Il sintomo più preciso di questa crisi sta
infatti nella perdita di identità del concetto di strategia nel momento stesso in cui si
moltiplica - a proposito e a sproposito - il suo uso. Non solo crescono le definizioni di
strategia, in sintonia col fatto che ciò che non appare “strategico” sembra a torto
trascurato, di modo che l’architettura della strategia arriva ormai a comprendere, per vari
rami e contorcimenti, tutto ciò che nell’impresa vi è di “importante”; ma si allargano
anche le aree e le decisioni operative che a buon titolo, in questa tendenza, possono
ambire a definirsi “strategiche”, ovvero importanti e da non trascurare, portatrici di
effetti non reversibili per altre aree e decisioni”.
Cfr. J. Abrahams, The Mission Statement Book. 301 Corporate Mission Statements from
America’s Top Companies, Ten Speed Press, Berkeley, 1999, pp. 25-26; 101 Mission
Statements from Top Companies: Plus Guidelines for Writing Your Own Mission
Statement, Ten Speed Press, Berkeley, 2007.
CHIARA ROSSATO
151
sicuramente inferiori alle aspettative. Il limite principale rinvenuto nella maggior
parte delle mission è dato dal fatto che spesso, per essere rispondenti alle attese di
tutti gli interlocutori aziendali, esse risultano essere lunghe, noiose, scontate e prive
di carattere differenziante33.
Accogliendo queste sollecitazioni prende vita l’ipotesi di lavoro che guida
l’indagine empirica.
Si ritiene, infatti, che le imprese comunichino con i propri stakeholder mediante
formule preconfezionate e per questo non sagomate sulla realtà della singola azienda
e di conseguenza asettiche e sterili.
Questo aspetto diviene ancora più pesante se si pensa ai nuovi strumenti di
comunicazione digitale, al loro sviluppo preponderante e ai loro caratteri peculiari
rispetto ai media tradizionali.
Nel mondo web, infatti, risulta immediato il confronto tra siti aziendali non solo
da un punto di vista grafico ma anche e soprattutto in un’ottica contenutistica.
L’impresa, inoltre, non può sottrarsi a questa forma di concorrenza che contribuisce
fortemente a mettere in discussione la fedeltà del cliente/consumatore.
Nell’era di internet, quindi, si ritiene che le imprese non sfruttino a pieno il
potenziale comunicativo della mission limitandosi a divulgare dichiarazioni prive di
vita e di personalità e in quanto tali non coinvolgenti e incapaci di assolvere al loro
fondamentale compito di esprimere la ragione d’esistenza della singola realtà
aziendale.
Per valutare questa ipotesi di lavoro, si è andati a “vedere da vicino” come si
presentano le mission di alcune aziende ed in particolare di quelle riconosciute a
livello nazionale per l’elevato grado di benessere organizzativo.
In realtà queste imprese, proprio per i risultati acquisiti in termini di performance
di benessere, dovrebbero cercare di utilizzare a pieno il potenziale comunicativo
della mission aziendale e presentare interessanti dichiarazioni circa la loro ragione
d’essere, in conformità alle caratteristiche essenziali di una mission ben costruita. E
questo non solo all’interno dell’azienda, bensì anche all’esterno ricorrendo alla
comunicazione via internet mediante il sito web dell’azienda che - seppur spesso
ancora sottovalutato - rappresenta uno dei più potenti mezzi di comunicazione
dell’oggi e del domani.
Dal punto di vista metodologico, si è così proceduto all’individuazione del
gruppo di imprese da analizzare per poi ricercare l’espressione della loro mission sul
sito internet aziendale.
Per testare l’ipotesi di base la ricerca è stata condotta su un particolare gruppo di
imprese, ossia quelle che fanno parte della classifica stilata dal Great Place To Work
Institute®, riferita alle 35 migliori aziende per le quali lavorare in Italia nel 200734.
33
34
Sul punto si veda G. Kawasaki, The Art of the Start. The Time-Tested, Battle-Hardened
Guide for Anyone Starting Anything, Portfolio, New York, 2004, tradotto in Italiano da
R. Merlini col titolo L’arte di chi parte (bene). Guida testata sul campo per chiunque
intraprenda una nuova attività, pubblicato dalla casa editrice Etas nel 2006.
La classifica è stata pubblicata nella rubrica “Manager e Impresa” de Il Sole 24 Ore di
sabato 16 dicembre 2006 e sul sito internet www.greatplacetowork.it/best/list-it.htm.
152
COMUNICARE LA MISSION
A livello teorico, infatti, le aziende inserite nella classifica del GPTW
dovrebbero cercare di utilizzare a pieno i vantaggi della comunicazione della
mission in ordine al favorire il miglioramento del proprio clima organizzativo. Di
qui la scelta di questo gruppo di imprese.
Uno dei problemi fondamentali da risolvere per questa analisi ha riguardato la
chiara individuazione di ciò che si include nel concetto di mission.
Molti siti web, infatti, presentano sezioni che pur avendo denominazioni molto
diverse tra loro, sono chiaramente concepite al fine di comunicare lo scopo ultimo,
la ragione d’esistenza dell’impresa.
Per tale motivo, prescindendo dalle differenti etichettature che ciascuna azienda
ha adottato, si è accolta come missione ogni dichiarazione che volesse rispondere ai
quesiti “perché esiste l’impresa?” e “quali bisogni intende soddisfare?”35.
Le mission raccolte, poi, sono state analizzate mediante una scheda di
valutazione definita sulla base delle caratteristiche essenziali di una comunicazione
efficace della mission.
2.2 La griglia di valutazione delle mission
Per essere efficace la mission aziendale dovrebbe presentare alcuni caratteri
essenziali che consentano all’impresa di raggiungere i benefici per cui la stessa è
stata introdotta.
Una mission efficace dovrebbe essere:
-
breve ed espressiva, ossia non soffermarsi in lungaggini prive di valore aggiunto
dal punto di vista comunicativo;
motivante e d’effetto, ossia in grado di suscitare un coinvolgimento emotivo del
lettore;
capace di evocare immagini nel lettore;
chiara e semplice dal punto di vista linguistico;
realistica e specifica in relazione al suo oggetto e alla sua esplicitazione;
comprensibile da parte del target di riferimento;
curata nella sua stesura.
Inoltre, dalla combinazione di alcuni di questi elementi emerge come essa
dovrebbe essere anche facile da memorizzare.
Sulla base di queste considerazioni l’esame delle mission delle aziende
analizzate nell’ambito del Great Place to Work dell’anno è stata svolta sotto due
profili fondamentali (tabella 2).
In primo luogo l’indagine ha riguardato il contenuto delle mission, al fine di
evidenziarne la brevità intesa come sintesi espressiva, la capacità di evocare
35
Si è accolta in questo senso la provocazione di Guy Kawasaki che nel ripensare alla
mission aziendale ipotizza una sua semplificazione contenutistica e la definisce come la
risposta alla domanda “Che tipo di realizzazione significativa potrebbe perseguire la
singola impresa?”, Cfr. G. Kawasaki, The Art of the Start., op. cit., p. 6 trad. italiana.
CHIARA ROSSATO
153
emozioni ed immagini nella mente del lettore, la chiarezza intesa quale assenza di
giri di parole e di concetti ridondanti, la concretezza ossia la precisione nell’uso dei
termini e delle parole chiave e la comprensibilità del testo.
In secondo luogo si è analizzata la cura del testo scritto in termini di uso della
punteggiatura e dei caratteri di stampa al fine di dare maggiore enfasi al testo e di
evidenziazione delle parole chiave.
Ciascuna voce esaminata relativa al contenuto e alla cura del testo è stata
valutata mediante attribuzione di un punteggio da 1 a 5, dove 1 indica l’assenza o
l’insufficienza del carattere, mentre gli altri valori ne indicano la presenza crescente
(2-3-4) o l’impiego ottimale (5).
Si è poi ritenuto che, ai fini delle caratteristiche essenziali che la mission deve
presentare, le voci relative all’uso della punteggiatura e dei caratteri di stampa
esprimano una minore capacità di influire sull’efficacia della enunciazione della
mission stessa. Per tanto ad esse è stato assegnato un peso ridotto, pari allo 0,8,
rispetto agli altri fattori che contribuiscono alla definizione di una “mission che
funzioni”36.
Tab. 2: La scheda di analisi delle mission
Pesi
Impresa
1
Impresa
2
Impresa
n
Media
Pesata
Contenuto
Brevità
Capacità di evocare emozioni
Capacità di evocare immagini
Chiarezza
Concretezza
Comprensibilità
1
1
1
1
1
1
Media Contenuto
Cura
Nell’uso della punteggiatura
Nell’uso dei caratteri di stampa
Nell’evidenziazione delle parole chiave
0,8
0,8
1
Media Pesata Cura
Media Pesata Totale
Fonte: ns elaborazioni
Dopo aver analizzato i singoli casi ed aver calcolato, infine, la media pesata di
ciascun fattore, si è cercato di esprimere alcune valutazioni circa l’efficacia teorica
delle mission analizzate in relazione alle caratteristiche fondamentali ricordate in
apertura. I risultati delle analisi condotte sono raccolti nel paragrafo successivo.
36
L’espressione è ripresa dal titolo di un articolo di M.C. Baetz e C.K. Bart, “Developing
Mission Statement Which Work”, op. cit.
COMUNICARE LA MISSION
154
3. Il quadro emergente dalle scelte delle imprese
3.1 I principali risultati
Come già evidenziato da studi precedenti37 il tasso di diffusione della mission nei
siti web delle aziende è crescente negli ultimi anni e si attesta attorno al 70%.
Nel campione considerato, costituito da 35 aziende, ben 25 hanno provveduto
alla formulazione della mission e hanno scelto di dar evidenza alla stessa mediante il
sito internet dell’azienda, seppure con modalità diversa. Ciò significa che il 71,43%
delle aziende che si sono contraddistinte a livello nazionale per la qualità del loro
clima organizzativo ha definito e pubblicizzato la sua ragione d’esistenza.
È da evidenziare che, delle residue 10 aziende non dotate di mission pubblicata
sul sito internet, 5 (pari al 14,29%) hanno scelto di dare evidenza ai valori aziendali
e 2 (pari al 5,71%) alla filosofia dell’impresa. Nei siti di 2 aziende, poi, non si è
rinvenuta traccia di sezioni dedicate all’orientamento culturale dell’impresa. Infine,
si segnala che un’azienda, la Sevel S.p.A., non è dotata di un sito internet anche se
di grandi dimensioni in quanto conta 5.143 dipendenti. Bisogna precisare che si
tratta di un’impresa operante nel settore dell’industria manifatturiera e nello
specifico della componentistica per automobili, rientrante nell’indotto delle aziende
che ruotano attorno al Gruppo Fiat S.p.A.
Venendo ora alle mission aziendali esaminate, si riscontra (tabella 3) in termini
complessivi, una percentuale abbastanza rilevante, pari al 44%, di imprese che
presentano una valutazione media complessiva della forza comunicativa della
mission inferiore alla sufficienza, cioè inferiore a 3. Il 48% si attesta attorno alla
sufficienza e solamente l’8% delle imprese si contraddistingue per avere un valido
statement indicante la propria ragione di vita.
Tab. 3: La distribuzione delle imprese in relazione alla valutazione ricevuta nelle
diverse sezioni di analisi e nella media totale
Intervalli di
valutazione
1 – 1,999
2 – 2,999
3 – 3,999
4 – 4,999
Totale imprese
Contenuto
v. a.
%
2
8%
3
12%
17
68%
3
12%
25
100%
Sezioni di valutazione
Cura
Totale
v. a.
%
v. a.
%
9
36%
2
8%
11
44%
9
36%
4
16%
12
48%
1
4%
2
8%
25
100%
25
100%
Fonte: ns elaborazioni
37
Si veda in proposito quanto riferiscono B.R. Bartkus, M. Glassman, R.B. McAfee, “A
Comparison of the Quality of European, Japanese and U.S. Mission Statements: A
Content Analysis”, European Management Journal, vol. 22, n. 4, 2004.
CHIARA ROSSATO
155
Entrando, nel merito dei due profili esaminati - cioè il contenuto e la cura - si
rileva, sempre a livello complessivo, una votazione media migliore per ciò che
attiene al contenuto delle mission rispetto alla cura impiegata nella stesura delle
stesse.
Infatti, in termini di contenuto sono 5 (pari al 20%) le aziende che presentano
mission troppo lunghe, non chiare e incomprensibili, mentre in termini di cura sono
ben 20 (pari all’80%) le imprese che non raggiungono una votazione media
corrispondente alla sufficienza. Inoltre il 12% delle aziende palesa una elevata
capacità comunicativa in quanto al contenuto della mission a fronte di un inferiore
4% relativo alle imprese che mostrano statement di rilievo dal punto di vista della
cura nella loro formulazione.
In linea generale, ancora, si evidenzia (tabella 4) una valutazione media
complessiva della capacità enunciativa delle mission aziendali analizzate pari a
3,018. Tale valore indica una efficacia comunicativa appena sufficiente, sintomatica
della presenza di alcune considerevoli lacune in qualcuna delle aree indagate.
La votazione media relativa alla sezione “contenuto” della scheda di valutazione,
pari a 3,173, risulta superiore alla media pesata della sezione “cura”, pari invece al
2,366. Il contenuto risulta sufficientemente efficace, mentre la cura rileva una scarsa
capacità espressiva.
Tab. 4: Le valutazioni medie dei fattori indagati
Pesi
Media Pesata Totale
Contenuto
Brevità
Capacità di evocare emozioni
Capacità di evocare immagini
Chiarezza
Concretezza
Comprensibilità
1
1
1
1
1
1
Media Contenuto
3,720
2,080
2,280
4,200
3,600
3,920
3,173
Cura
Nell’uso della punteggiatura
Nell’uso dei caratteri di stampa
Nell’evidenziazione delle parole chiave
Media Pesata Cura
Media Pesata Totale
0,8
0,8
1
2,920
2,320
1,960
2,366
3,018
Fonte: ns. elaborazioni
Passando ora all’analisi distinta dei fattori considerati nelle due sezioni per ciò
che attiene al contenuto delle dichiarazioni si è notato che le mission sono nella
maggior parte dei casi discretamente brevi ed espressive e constano mediamente di
una frase di 4-5 righe (la valutazione media del campione è pari a 3,72).
A questo riguardo si propone un esempio di mission che si è contraddistinta per
la sua brevità. Si tratta di un’azienda molto conosciuta a livello internazionale, Mc
Donald’s.
COMUNICARE LA MISSION
156
Mc Donald’s
To Be The World’s Best Quick Service Restaurant Experience.
Ad un livello maggiormente apprezzabile è invece la chiarezza che presenta una
valutazione media complessiva pari al 4,2 indice evidente di dichiarazioni prive di
concetti ridondanti e di giri di parole.
Tra gli statement più meritevoli in tal senso si propone quello di Cisco System,
grande impresa che opera nel settore delle Telecomunicazioni e leader nella
fornitura di apparati di networking,
Cisco System
Shape the future of the internet by creating unprecedented value and
opportunity for our customers, employees, investors, and ecosystem partners.
In merito a concretezza gli statement analizzati sono abbastanza precisi nell’uso
dei termini e specifici nei riferimenti settoriali riportando una valutazione media di
3,6.
Un esempio di mission a questo proposito riguarda l’impresa Infineum, realtà
medio-grande operante nel settore chimico tra i principali produttori e distributori di
additivi per carburanti e lubrificanti.
Infineum
To deliver innovative chemistry and business solutions to our fuels and
lubrificant customers for our mutual benefit.
Dalla lettura degli statement proposti con riferimento ai caratteri della brevità,
della chiarezza e della concretezza si può facilmente capire anche come nel
complesso si rilevi un grado di comprensibilità delle mission quasi buono (3,92).
Questi dati suggeriscono come le aziende abbiano posto particolare attenzione al
linguaggio utilizzato nella stesura della propria ragion d’essere al fine di renderla
ben chiara, semplice, precisa e facile a capirsi.
Nonostante questi aspetti positivi, le mission peccano complessivamente di
incapacità di evocare emozioni (2,08) e stimolare immagini nella mente del lettore
(2,28). Si tratta di un aspetto molto problematico, in quanto se le mission non sono
in grado di suscitare un coinvolgimento emotivo non potranno essere neppure
motivanti e ispiranti, mancando in questo senso ad uno dei caratteri fondamentali
delle stesse.
A titolo di esempio si riporta lo statement di FedEx Express, uno dei più grandi
corrieri aerei espressi al mondo, che pur essendo abbastanza chiaro e comprensibili,
nei fatti non riesce a emozionare il lettore o a incuriosirne la mente.
CHIARA ROSSATO
157
FedEx Express
FedEx will produce superior financial returns for shareowners by providing
high value-added supply chain, transportation, business and related
information services through focused operating companies. Customer
requirements will be met in the highest quality manner appropriate to each
market segment served. FedEx will strive to develop mutually rewarding
relationships with its employees, partners and suppliers. Safety will be the
first consideration in all operations. Corporate activities will be conducted to
the highest ethical and professional standards.
Nell’ambito del secondo profilo di indagine relativo alla cura nella stesura del
testo, come già anticipato, i risultati sono molto meno soddisfacenti (pari in media al
2,366).
L’uso della punteggiatura è limitato all’applicazione pedissequa delle regole
grammaticali basilari, senza sfruttare il potere comunicativo dei segni
d’interpunzione. La valutazione associata a questo fattore è leggermente inferiore
alla sufficienza (pari a 2,92) in quanto vi sono alcuni casi che denotano uno scarso
impiego della punteggiatura di base.
Ancora minore è il ricorso al grassetto, al corsivo, al maiuscoletto e a tutti gli
altri caratteri di stampa che concorrono a generare movimento nella frase. La loro
valutazione media è pari al 2,32.
A conferma della piattezza estetica delle mission esaminate, si riscontra infine
una notevole indifferenza nei confronti della possibilità di rendere visivamente più
incisiva la propria ragione d’essere evidenziandone le parole chiave (pari all’1,96).
Accanto a questo aspetto si vuole precisare, inoltre, che solamente 14 aziende
dedicano uno spazio ben definito nel sito aziendale alla mission, mettendola in
evidenza e dandole un adeguato risalto. Nel 44% dei casi, invece, la risposta alla
domanda why does the firm exist? risulta essere affossata nel testo fitto della pagina,
spesso riguardante una descrizione dell’azienda.
Infine, si è potuto constatare come vi sia un scarso uso di colori (28% delle
aziende) e di immagini, simboli o grafici associati alla mission (32% delle imprese).
Elemento questo che assieme alla scarsa incisività emotiva e grafica degli
statement fa riflettere in senso critico sulla loro potenziale “memorabilità”.
In sintesi, quindi, se si può considerare complessivamente discreta la capacità
comunicativa delle mission in relazione al linguaggio chiaro e comprensibile
impiegato, bisogna però evidenziarne la rilevante lacuna dal punto di vista
dell’efficacia emozionale che le rende difficilmente memorizzabili e tanto meno
utilizzabili per creare motivazione.
3.2 Alfa e Omega
Sulla base dei risultati dell’indagine e in relazione alla valutazione media della
capacità comunicativa complessiva delle mission è possibile sviluppare una
classifica delle aziende analizzate.
158
COMUNICARE LA MISSION
Pare interessante a questo proposito presentare un esempio di mission statement
relativo ad una impresa che si è posizionata ai vertici della graduatoria e una
dichiarazione circa la ragione d’essere di un’organizzazione che ha totalizzato una
votazione media molto bassa, collocandosi nella parte bassa della classifica.
Per quanto riguarda il primo caso, si propone la mission di Abbott.
Abbott è un’impresa globale operativa nel settore biotecnologico applicato alla
ricerca farmaceutica e si occupa dello studio di nuovi medicinali, nuove tecnologie e
nuove modalità per garantire la salute ed un miglioramento della qualità della vita
degli individui. Si tratta di una realtà di grandi dimensioni che dà impiego a quasi
2000 persone38.
La mission aziendale anche in questo caso è riassunta in poche parole molto
efficaci.
A promise for life turning science into caring.
Per quanto riguarda invece il secondo caso, ossia un’azienda che si colloca al
fondo della classifica per scarsa efficacia comunicativa della mission, si propone
Barabino & Partners.
Si tratta di una società di consulenza manageriale particolarmente specializzata
in materia di comunicazione a tutti i livelli e per tutte le esigenze aziendali. Si
occupa infatti di comunicazione corporate e finance, delle Investor Relations, della
comunicazione legale e di quella legata alle situazioni di crisi aziendale. Cura inoltre
per conto delle imprese le relazioni pubbliche e la comunicazione interna sia
mediante la realizzazione di piani completi sia attraverso la predisposizione di
interventi ad hoc39.
La Barabino & Partners si colloca in penultima posizione nella lista dei Great
Place to Work del 2007 e presenta una mission che, non molto lunga, è poco
comprensibile. Tale dichiarazione, infatti, è costituita da un unico periodo nel quale
vi è uno scarso impiego della punteggiatura e l’elevato ricorso ad una terminologia
poco chiara e concreta.
Supportare in modo continuativo il cliente nella definizione e
nell’implementazione di piani di comunicazione, che traducano gli obiettivi in
risultati, attraverso un approccio focalizzato sulle specifiche esigenze, in cui
elementi determinanti del valore aggiunto creato per il cliente siano
l’esperienza e la competenza, la seniority del team di lavoro e la sostanziale
conoscenza e il forte presidio del mercato italiano.
Dopo aver ripercorso i principali risultati della ricerca e aver segnalato ed
analizzato alcune delle mission più meritevoli e degli statement meno comprensibili
e difficilmente memorizzabili, si intendono proporre alcune riflessioni di carattere
più generale.
38
39
Cfr. sito internet www.abbott.com.
Si veda il sito internet www.barabino.it.
CHIARA ROSSATO
159
3.3 Chiose finali
L’analisi condotta offre alcuni stimoli per riflettere sulle ragioni per cui
un’impresa dovrebbe darsi carico non solo di enunciare la propria mission nel
rispetto delle sue fondamentali caratteristiche, ma anche di darle adeguata
diffusione.
Si tratta di alcune prime riflessioni, essendo l’argomento oggetto di uno studio
più ampio che prende in considerazione altri gruppi di imprese e che sarà presentato
in un contributo successivo.
La mission, come si è visto, non è solamente uno strumento di indirizzo
strategico; essa è anche e soprattutto un importante mezzo di comunicazione interna
ed esterna.
Solo di recente, però, si è cercato di porre l’accento sul potenziale comunicativo
della stessa, scoprendo come sia importante per l’impresa dire a tutti le ragioni del
suo esistere, sia per generare una corretta immagine di sé nella mente degli
interlocutori, sia per i vantaggi anche economici che questo può comportare.
Per tali ragioni sarebbe opportuno che essa avesse un contenuto rispondente alle
esigenze di incisività e di facile memorizzazione.
L’analisi, invece, ha evidenziato come non rientri prevalentemente nelle
preoccupazioni manageriali quella di dare vita e personalità alla mission, di renderla
veicolo di emozioni e non solo di parole spesso riprese da formulari standard.
Anche in questa indagine, infatti, si può rinvenire una certa qual somiglianza con
gli studi precedenti nell’individuazione delle parole maggiormente ricorrenti negli
statement. Si tratta dei termini:
-
qualità (10 preferenze);
innovazione (10 preferenze);
migliore/massimo (8 preferenze);
prodotto (7 preferenze);
consumatore/cliente (7 preferenze);
personale e azionisti (6 preferenze).
Queste evidenze empiriche fanno sorgere il dubbio che sia in atto una tendenza
alla banalizzazione nella comunicazione della mission che si costruisce con troppe
parole, secondo forme imitative e ripetitive di concetti abusati e poco espressivi al di
fuori di specifici contesti.
Tutto ciò è sintomatico di una trascuratezza aziendale rispetto al processo di
diffusione della propria ragion d’essere, soprattutto all’esterno dell’organizzazione.
I motivi sottostanti questo indirizzo si possono ricondurre a diversi fattori.
In primo luogo, si potrebbe sostenere che una scarsa percezione dei benefici
derivanti dalla generazione di una mission efficace porti ad un erroneo utilizzo di
questo strumento di comunicazione.
Ci si riferisce, in questo, all’impiego della stessa come vetrina attraverso la quale
l’impresa mette in mostra le proprie competenze distintive nella migliore delle
COMUNICARE LA MISSION
160
ipotesi, o la propria capacità dialettica e la conoscenza forbita dei termini in voga in
un dato momento.
Il fatto, poi, di non darle adeguata visibilità mediante il web potrebbe essere
sintomo di un uso opportunistico delle parole, soprattutto per le aziende ritenute
eccellenti dal punto di vista del benessere organizzativo.
In secondo luogo, si potrebbe collegare lo scarso interesse per la diffusione della
mission attraverso il web alla sottovalutazione del potenziale di internet quale nuova
frontiera della comunicazione.
È necessario precisare che questa incapacità di cogliere la portata innovativa di
internet rispetto al modo di comunicare tradizionale delle imprese va ben oltre la
diffusione della mission ed è generalizzata.
Le imprese, probabilmente, non riescono ancora a concepire una comunicazione
che prescinda da quello che esse vogliono trasferire e che sia in grado di autoalimentarsi.
Gli individui, in realtà, mediante internet sono nella condizione di informarsi da
sé e di confrontare quanto proposto dalle aziende con le notizie raccolte mediante
ricerche personali.
Se le imprese fossero consapevoli delle opportunità, e d’altro canto delle
minacce, connesse ad internet non potrebbero che prendersi cura di ciò che
veicolano volontariamente o meno attraverso lo stesso e di quello che circola in
maniera indipendente nel web40.
Il sito internet aziendale è spesso oggetto di studio degli informatici e raramente
in questo ambito c’è spazio per gli esperti di comunicazione. Di conseguenza, il
percorso che porta alla diffusione della mission mediante internet è semplice e
lineare: gli esperti informatici forniscono gli schemi - a volte anche già completi di
ipotesi di sviluppo -, i responsabili della strategia apportano piccoli adattamenti e si
va sul web come se nessuno lo dovesse vedere.
I segnali raccolti nel nostro procedere non possono certo ritenersi conclusivi. Di
certo, però, hanno stimolato in noi la curiosità per approfondire il divenire di questo
fenomeno.
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ANDERSON J.C., NARUS J.A., Business Market Management. Capire, creare, fornire
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40
Si pensi per esempio al fenomeno dei Social Network. A tale proposito si veda il
pensiero di R. Levine, C. Locke, D. Searls, D. Weinberger espresso nel Cluetrain
Manifesto (cfr. sito internet www.cluetrain.com). Per una analisi critica di questo scritto
si rinvia a F. Brunetti, “The Cluetrain Manifesto: customers and employee as people”, in
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