Imparare dal passato L`approccio dello storico - PMI-NIC

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OLTRE L’APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO (LESSON LEARNED):
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IL METODO STORICO APPLICATO AI PROGETTI MEMORABILI
Luciano Garagna, PMP
managing principal, Into Consulting - [email protected]
Imparare dal passato
Le migliori pratiche di project management includono sempre, durante la fase di chiusura del progetto,
la stesura di un documento che riassume quanto appreso dall’esperienza accumulata nel corso del
progetto stesso. Con il termine lesson learned, qui tradotto come apprendimento organizzativo, si fa
riferimento a quell’insieme di “informazioni, generalmente raccolte durante incontri e discussioni o
tratte da documenti scritti, che testimoniano come sono state affrontate sia le problematiche che si
presentano comunemente nel corso di un progetto, sia quelle più insolite. Queste informazioni possono
essere utilizzate da altri project manager come riferimento per progetti successivi.” (Ward, p. 115).
Nell’esperienza quotidiana, l’apprendimento organizzativo si traduce spesso in un resoconto formale,
redatto dal project manager nel più breve tempo possibile, in cui vengono elencati i principali fattori
che, nella sua opinione, hanno influito sull’andamento del progetto.
Questo approccio è generalmente appropriato alla maggior parte dei progetti ma, sebbene tutti i
progetti siano unici nel loro genere, è indiscutibile che alcuni di essi emergono chiaramente dalla
massa: sono progetti significativi perché rimarranno sempre nella memoria degli attori coinvolti. Chi
ha partecipato a progetti di questo tipo è consapevole di aver imparato molto e la sua intera prospettiva
sul project management ne risulta significativamente migliorata.
Questo articolo descrive un approccio, alternativo alla stesura del tradizionale documento di
apprendimento organizzativo, che può essere utilizzato per sfruttare al meglio l’eccezionale
opportunità di apprendimento offerta dalla partecipazione ad un progetto memorabile.
L’utilizzo di una prospettiva storica, mirata ad una rigorosa ricostruzione del passato, aiuta il project
manager a comprendere meglio le cause, spesso al di fuori del suo ambito di intervento, del successo o
del fallimento di un progetto e, di conseguenza, a conservare la propria autostima, riaffermare la
propria leadership e permettere alla propria azienda di massimizzare il ritorno dell’investimento
sull’esperienza del progetto.
L’approccio dello storico
Il metodo proposto non è altro che l’approccio utilizzato dagli storici per condurre le loro ricerche.
Esiste una ragione ben precisa che ci suggerisce di guardare al modo di lavorare degli storici: la storia
è infatti la ricostruzione del passato, “effettuata affinché le conquiste dell’umanità non vengano
dimenticate con il passare del tempo e le imprese grandi e meravigliose […] ricevano il tributo di
gloria che meritano” (Erodoto, p.3).
Una ricostruzione storica seria si basa sempre su fonti (documenti, manufatti, racconti, costruzioni,
ecc.) in grado di comunicarci qualcosa di significativo sugli eventi che lo storico sta studiando.
Il primo passo della ricerca dello storico coincide con ciò che l’analista organizzativo definisce come
raccolta di informazioni. Paradossalmente, laddove il problema principale dello studio delle civiltà
antiche è la mancanza di fonti giunte intatte fino ai nostri giorni, gli studiosi di storia contemporanea
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Traduzione italiana dell’articolo ‘Beyond Lesson Learned: the historical method applied to remarkable projects’,
presentato alla Fifth European Project Management Conference, PMI Europe 2002, Cannes Francia, 19-20 giugno 2002,
dove ha ottenuto la Palma d’Oro per il miglior contributo alla sessione sulle Best Practices.
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incontrano le maggiori difficoltà nell’attività di selezione delle fonti più significative tra le molteplici
disponibili. È questo il motivo per cui, al fine di non perdersi nel compito di scelta della fonte, è
necessario formulare una o più ipotesi che possano essere d’ausilio per indirizzare l’attività di ricerca.
Dopo essere state raccolte e rese disponibili per l’analisi, le fonti vengono sottoposte ad una rigorosa
metodologia riassumibile in tre fasi.

Lettura accurata: in questa fase il ricercatore cerca di capire quale è il messaggio trasmesso
dalla fonte e come esso viene trasmesso. Una lettura attenta è indispensabile per comprendere,
ad esempio nel caso di documenti scritti, qual’è il significato di termini insoliti o di riferimenti
ambigui. Anche i mezzi e lo stile scelti per trasmettere il messaggio forniscono ulteriori
indicazioni (mentre è probabile che il verbale di una riunione sia stato approvato da tutti i
partecipanti, lo scopo di una presentazione multimediale potrebbe essere stato principalmente
quello di impressionare gli spettatori).

Contesto: nella seconda fase del suo lavoro, lo storico cerca di stabilire a quando risale la
fonte e perché è stata prodotta. Per poter rispondere a queste due domande è necessario
studiare il contesto e il substrato storico in cui si colloca la fonte analizzata. Il modo più
semplice per delineare il contesto è l’analisi di fonti diverse. Dal momento che spesso esistono
resoconti divergenti dello stesso fatto, è necessario considerare i documenti dal punto di vista
dei vari attori coinvolti.

Valutazione: le fonti analizzate nelle fasi precedenti vengono valutate allo scopo di stabilire se
esse siano in grado di supportare qualcuna delle diverse ipotesi formulate inizialmente.
Durante questa fase della ricerca lo storico è guidato da domande sull’autenticità, l’affidabilità
e la significatività delle fonti analizzate.
Il metodo storico applicato al project management
Un esempio reale può aiutare a dimostrare quanto sia utile servirsi di questa metodologia nella fase
conclusiva di un progetto.
Nell’agosto 2001, un progetto di sviluppo software da 1 milione di euro fu annullato dallo sponsor del
cliente poco prima dell’avvio in produzione. Sebbene il team di progetto avesse affrontato numerose
difficoltà durante i 13 mesi di lavoro, questo avvenimento giunse completamente inaspettato, in
quanto il gruppo di lavoro era intento a predisporre, assieme al cliente, la partenza del sistema; tutte le
componenti erano state rilasciate nel rispetto dei tempi pianificati e la qualità era compatibile con i
criteri di accettazione concordati.
Inoltre, il progetto venne interrotto in modo drastico e sgradevole: il gruppo di lavoro fu costretto a
lasciare la sede di lavoro nel giro di 24 ore; il cliente incassò la fideiussione versata dal fornitore e
dichiarò che avrebbe intentato una causa per danni.
A questo punto, l’ufficio legale del fornitore decise a sua volta di citare il cliente per i mancati
pagamenti e chiese, a tale scopo, ai membri del team di progetto di redigere della documentazione di
supporto. L’idea di fondo era di avviare un’azione legale allo scopo di raggiungere un compromesso
con il cliente e limitare, in tale modo, l’impatto economico sulla società.
I membri del team di progetto si riunirono con riluttanza per ascoltare le richieste dei legali e,
probabilmente a causa dell’atmosfera tesa, l’incontro si trasformò in un vivace scambio di idee,
durante il quale i partecipanti diedero sfogo alla loro rabbia e decisero che, prima di tutto, era
necessario capire perché il progetto era stato cancellato improvvisamente. Convennero che solo
rispondendo a questa domanda avrebbero potuto individuare delle linee guida per l’attività di raccolta
della documentazione.
La dirigenza, favorevolmente impressionata dalla determinazione del team, concordò sull’opportunità
di investire in una ricerca di tipo storico. Venne nominato un project manager (lo stesso che aveva
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coordinato il progetto annullato) a cui fu affidato l’incarico di gestire l’iniziativa; il gruppo di lavoro
era costituito dai team leader del vecchio progetto.
Il gruppo dedicò la prima giornata di questo insolito progetto alle attività di pianificazione:

Obiettivo: redigere una narrazione scritta, supportata da fonti attendibili e verificabili, che
dimostrasse chiaramente che il progetto aveva raggiunto gli obiettivi concordati e che facesse
luce sulle cause che avevano portato alla decisione di annullare il progetto. Infatti a nessun
livello aziendale della società fornitrice si era in grado di rispondere in maniera soddisfacente
a quest’ultima domanda, dal momento che l’ipotesi più accreditata faceva riferimento
l’instabilità emotiva dello sponsor del cliente.

Prodotto finale: un resoconto dei fatti basato su prove e supportato da una bibliografia che
facesse riferimento ai documenti originali (specifiche, verbali, e-mail, ecc.).

Work Breakdown Structure (WBS): il prodotto principale (storia del progetto) fu suddiviso in
tutti i suoi sottocomponenti, organizzati in base alle competenze presenti all’interno del team
di progetto (un resoconto di alto livello che rispecchiasse il punto di vista del project manager,
la registrazione dei risultati dei test funzionali secondo la prospettiva del responsabile dello
sviluppo applicativo, ecc.).

Pianificazione dei tempi: le attività originate dalla WBS furono assegnate ai diversi team
leader; venne fatta una stima dei tempi necessari per ciascuna attività e, infine, venne definita
la pianificazione temporale. La durata del progetto fu pianificata in 3 settimane, con un
impegno complessivo di 30 giorni uomo.

Comunicazione: furono pianificati tre incontri settimanali per rivedere lo stato di avanzamento
del progetto sia a livello interno che con lo sponsor.
La fase di esecuzione venne dedicata per lo più alla lettura e alla cernita dell’enorme quantità di
documenti redatti nel corso del progetto precedente. Dall’analisi dei documenti emersero nuove
problematiche che furono discusse dal gruppo di lavoro e che contribuirono ad indirizzare le ricerche
successive. I membri del team avevano cominciato a dedicarsi con passione a questa attività, in quanto
a poco a poco si stavano delineando le cause che avevano portato alla decisione di interrompere
bruscamente il progetto.
Una parte degli incontri venne dedicata al brainstorming e alla discussione libera, cosicché uno stesso
fatto potesse essere considerato da punti di vista diversi. Tra i membri del team di progetto si era
ormai diffusa la sensazione di essere immersi in un romanzo poliziesco.
Finalmente venne redatta una narrazione storica, che illustrava come si era evoluto il progetto e
evidenziava le ragioni per cui era stato annullato. Ogni argomentazione era corredata da fonti (cioè il
riferimento ad un documento citato nella bibliografia).
I documenti prodotti vennero accettati dallo sponsor (l’ufficio legale) e i risultati furono così
convincenti che la dirigenza decise che, con questa documentazione a supporto, l’approccio migliore
sarebbe stato quello di fare causa al cliente per 2 milioni di euro.
Oltre a fornire all’azienda una possibilità di recuperare le perdite finanziarie, l’indagine storica
produsse altri importanti benefici:

Autostima: il team riacquistò fiducia nelle proprie capacità. La storia del progetto dimostrava
inequivocabilmente che il team aveva fatto un buon lavoro e che il progetto era stato annullato
a causa di problemi organizzativi sorti ai più alti livelli dell’organizzazione del cliente.

Leadership: durante la fase concettuale dell’attività, i membri del team confermarono il ruolo
di leadership del project manager, affidandogli l’organizzazione del nuovo progetto (ovvero la
stesura del resoconto storico).
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Fiducia: la dirigenza riaffermò la propria fiducia nei confronti del team di progetto (che da
quel momento in poi venne considerato come un gruppo in grado di sopravvivere fisicamente
in un ambiente ostile).

Giustizia: un senso di equanimità si diffuse tra i membri del team.
Benefici e limiti del metodo
In generale, i benefici risultanti dall’utilizzo del metodo possono essere così riassunti:

Comprensione vera: non è facile spiegare ad un pubblico esterno per quali ragioni un progetto
ha avuto un determinato esito. La spiegazione dei fatti, il contesto in cui si sono svolti e la loro
rilevanza richiedono un lavoro approfondito di analisi, ricerca e sintesi, che conduce, in ultima
istanza, alla comprensione.

Analisi degli attori coinvolti: non è possibile capire appieno un progetto se non si conoscono
le esigenze e le aspettative delle diverse persone e organizzazioni in esso coinvolte. In un
progetto fuori dal comune questo aspetto è ancora più evidente; di conseguenza, esso
rappresenta un’ottima opportunità per sviluppare questa capacità.

Lavoro di squadra: dal momento che il progetto originale è il risultato di un lavoro di squadra,
la stesura della sua storia richiede la collaborazione di tutto il gruppo; solo in questo modo il
risultato sarà affidabile e terrà conto del punto di vista di tutti gli attori coinvolti.

Preziosa documentazione: la narrazione, compresi i documenti a cui essa fa riferimento,
rappresenta una fonte di informazioni chiara e affidabile per chi è alla ricerca di dati relativi a
progetti precedenti. Quando si scrive per persone che non sono coinvolte direttamente in un
progetto è necessario esprimersi con chiarezza e semplicità; in questo modo gli autori stessi
possono farsi un’idea più chiara dei concetti esposti.

Ritorno dell’investimento aziendale: anche se nessuno leggesse la produzione finale, le attività
di ricerca, analisi, discussione e stesura del documento storico del progetto accrescerebbero in
maniera significativa la consapevolezza dei membri del team sui fattori critici di un progetto e
migliorerebbero la loro efficacia sui progetti futuri.
Nonostante l’opportunità di utilizzare il metodo si fosse presentata in occasione di un progetto
problematico, la stesura di un resoconto storico potrebbe rivelarsi utile anche quando applicata ad un
progetto di grande successo.
Se il progetto presenta caratteristiche di eccezionalità, vale infatti senz’altro la pena di investire tempo
e risorse in un’analisi approfondita delle ragioni che lo hanno reso tale. Si tratta di un percorso che
parte dall’esperienza e, passando attraverso l’osservazione e la comprensione, giunge
all’apprendimento finale.
È necessario a questo punto spendere alcune parole sui pregiudizi storici. Da quando Erodoto scrisse la
prima opera storica giunta fino a noi, gli storici hanno discusso circa la parzialità dei loro predecessori
(Erodoto parteggiava per gli ateniesi?). Esiste un modo per verificare l’attendibilità del resoconto,
fornito in questo articolo, delle modalità che hanno portato alla cancellazione del progetto di sviluppo
software? La risposta è negativa: nei paragrafi precedenti non vi è alcun riferimento oggettivo che
dimostri che i fatti si sono svolti come descritto; questi riferimenti sono tuttavia presenti nel
documento di narrazione storica. È infatti in tale documento che vengono forniti i collegamenti con le
fonti che supportano la narrazione.
Nonostante l’obiettività sia quasi una chimera (non a caso alcuni filosofi sostengono, paradossalmente,
che la realtà non esiste), è necessario fare uno sforzo per prendere le distanze dai propri pregiudizi.
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Infatti, più il nostro racconto è scevro da pregiudizi, più la sua scrittura costituisce per noi
un’opportunità di apprendimento. E’ importante sottolineare che il fatto che la narrazione sia il
risultato di un lavoro di gruppo, coordinato dal project manager, non è garanzia di obiettività perché si
corre comunque il rischio di trascurare qualche punto di vista importante, non rappresentato nel team.
È compito del project manager rivedere e convalidare la narrazione, insieme con i principali attori
coinvolti e, in particolare, lo sponsor.
Apprendimento organizzativo e formazione sul project management
Il fatto stesso di partecipare ad un’impresa memorabile costituisce un’eccezionale opportunità di
apprendimento. Le difficoltà iniziano quando vogliamo trasmettere ad altre persone parte delle
conoscenze acquisite, tramite quello straordinario lavoro che viene chiamato insegnamento. A questo
proposito, tutti gli insegnanti sono consapevoli di come, a fronte di un processo di acquisizione delle
conoscenze necessariamente basato su una serie continua di piccoli progressi, il ricorso ad un esempio
particolarmente significativo possa talvolta stimolare e facilitare il processo di apprendimento.
Infatti non è casuale che, in ambito sia aziendale che accademico, venga oggi sottolineata la “necessità
di disporre di buoni casi studio per l’analisi e la valutazione di diverse tematiche relative al project
management” (Schwalbe & Verma).
Ed è proprio in questo contesto che il riferimento a progetti straordinari, in grado di stimolare la
curiosità degli studenti, può contribuire ad aumentare l’efficacia della formazione sul project
management .
Sebbene sia personale convinzione dell’autore che i maggiori benefici di un resoconto storico siano
quelli che si traggono dallo scriverlo, rimane viva pur sempre la speranza che questo tipo di narrazioni
possano essere “considerate utili da coloro che desiderano capire chiaramente gli eventi del passato,
che (dal momento che la natura umana non cambia) si ripeteranno anche in futuro più o meno sempre
allo stesso modo” (Tucidide, p. 48).
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Bibliografia
Herodotus (1996). The Histories. London: Penguin.
Schwalbe, Kathy & Verma, Vijay P. (2001). Case Studies in Project Management: Theory Versus
Practice. Proceedings of the PMI Annual Symposium November 1-10.
Thucydides (1972). History of The Peloponnesian War. London: Penguin.
Ward, LeRoy J. (2000). Project Management Terms. Arlington, VA: ESI International.
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