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CENTRO INTERDIPARTIMENTALE SU CULTURA ED ECONOMIA DELLA GLOBALIZZAZIONE (C.E.G.) Tagliare i costi per competere: cosa tagliare, come farlo e come consolidare e controllare il beneficio ottenuto In collaborazione con Unindustria Treviso Associazione Costruttori Edili - ANCE Treviso COGENIA CONSULTING La missione di Cogenia è offrire servizi di consulenza di Direzione. Cogenia costruisce le sue azioni sulla capacità delle proprie risorse di identificarsi nei valori dei clienti offrendo soluzioni realistiche e attuabili. Cogenia non vende un “prodotto” ma la sua flessibilità e la sua abilità nel ricercare la condivisione di un’esperienza gestionale che crei valore aggiunto. In estrema sintesi la missione dell’azienda può essere riassunta nel modo seguente: coordinare e gestire risorse e azioni nell’ambito della consulenza di direzione, mirate alla creazione di valore per il cliente; costruire partnership con il cliente per identificare e condividere la strategia di impresa, sviluppare soluzioni e realizzarne concretamente l’applicazione; integrare le competenze della struttura interna a disposizione con quelle dei collaboratori esterni, valorizzando la propria capacità di gestione di progetto e di coordinamento con le risorse del cliente; assicurare la piena e concreta assistenza al cambiamento. ALMA CONSULTING GROUP 20 anni d’esperienza, 650 dipendenti tra cui 240 consulenti ed esperti (consulenti fiscali, ingegneri, consulenti finanziari, etc). 9000 clienti e una qualità certificata grazie al rispetto degli standard ISO 9001. Performance – remunerazione legata all’efficienza (success fee). In due decenni di successi, Alma Consulting Group ha sviluppato le sue attività attraverso l’Europa, in particolare in Francia, Gran Bretagna, Spagna, Israele, Belgio, Italia e Polonia. Consulenze offerte: ottimizzazione oneri sociali, finanziamento dell’innovazione, ottimizzazione oneri fiscali. Acquisizioni non strategiche: energia, gas, telecomunicazioni, pulizie. Le nostre aree d’intervento sul mercato italiano: Finanziamento della Ricerca e Sviluppo e dell’Innovazione; Ottimizzazione costo del lavoro, premi e contributi pagati a INPS e INAIL; Imposta Comunale sugli Immobili (ICI), Tassa sui Rifiuti Solidi Urbani (TARSU), IVA, Acquisizioni Energia. STUDIO SOZZA Opera dalla fine degli anni ’80 nell’ambito della consulenza fiscale e societaria a livello internazionale potendo avvalersi della collaborazione di professionisti posizionati in tutto il mondo con i quali intrattiene pluriennali rapporti associati a significative esperienze. L’evoluzione professionale ha permesso negli anni di annoverare fra la clientela strutture sempre più importanti appartenenti alle seguenti tipologie: Aziende nazionali e multinazionali, Studi Professionali, Fondi di investimento, Istituti Bancari, Scuole di formazione. Organizzato da CENTRO INTERDIPARTIMENTALE SU CULTURA ED ECONOMIA DELLA GLOBALIZZAZIONE (C.E.G.) Riviera Santa Margherita 78 - Treviso Tagliare i costi per competere: cosa tagliare, come farlo e come consolidare e controllare il beneficio ottenuto 1 marzo ore 14,30 In collaborazione con presso Aula magna S. Leonardo Riviera Garibaldi 13/E - Treviso Unindustria Treviso Associazione Costruttori Edili della Provincia di Treviso – ANCE Treviso In collaborazione con Unindustria Treviso Cogenia Consulting www.cogenia.it Vicolo G. Bonifacio 6 – 31100 Treviso Tel: 0422 546122 – Fax: 0422 544729 Associazione Costruttori Edili della Provincia di Treviso ANCE Treviso Tagliare i costi per competere: cosa tagliare, come farlo e come consolidare e controllare il beneficio ottenuto Se siete un responsabile che deve confrontarsi con un risultato d’esercizio, un budget, una contrazione delle vendite, o una caduta dei margini, probabilmente avrete pensato spesso ad una strategia di riduzione dei costi. Ridurre i costi tuttavia, si dimostra a volte, una via difficilmente praticabile, che si scontra con tutta una serie di problemi oggettivi che nascono, ad esempio, dalla difficoltà di individuare una vera fonte di costo. Normalmente si punta, in maniera prioritaria, su elementi di costo noti che in realtà non possono essere ulteriormente ridotti. Spesso si tralasciano, o si ignorano, i risparmi che possono essere raggiunti in maniera più diretta ed efficace operando sui costi meno visibili o nascosti. Agenda dei lavori Scheda di iscrizione 14.30 Registrazione dei Partecipanti Per iscriversi inviare la scheda di iscrizione a mezzo fax al numero 0422 544729 o via email a [email protected] 14.45 Saluti Ferruccio Bresolin Direttore del Centro interdip. su Cultura ed Economia della Globalizzazione, Università Ca’ Foscari di Venezia 15.00 Introduzione al tema Hasmonai Hazan Cogenia Consulting 15.20 L’individuazione dei risparmi nascosti: acquisti non strategici. Irina Chevalier Alma Consulting Group Tagliare i costi per competere: cosa tagliare, come farlo e come consolidare e controllare il beneficio ottenuto 15.50 Transfer price: l’individuazione dei costi attraverso la collocazione di ricavo-costo Guerino Sozza Studio Sozza Treviso, 1° marzo 2007 Un altro problema è quello di determinare la riduzione che può essere sopportata. Vi è un limite oltre il quale tagliare un costo non è più conveniente. Per identificare questo limite, è necessario individuare e misurare tutti gli effetti, anche Nome Cognome 16.20 Ottimizzazione delle imposte locali: ici, tarsu/tia Maurizio Villani Alma Consulting Group Professione 16.40 Coffee break Azienda negativi, che l’operazione può produrre su altri costi, evitando di scoprire solo in seguito che questi hanno superato i risparmi. Altrettanto importante dell’aspetto quantitativo di un progetto di riduzione dei costi, è la componente qualitativa. In questo caso il confronto va operato in termini di opportunità e minacce per evitare danni collaterali, diretti e indiretti, che potrebbero annullare l’effetto benefico e compromettere la competitività aziendale. 17.00 Controllare e governare i vantaggi raggiunti per mezzo del controllo di gestione Giovanni Battista Carrera Cogenia Consulting Telefono e fax 17.20 Testimonianza transfer price Mauro Zan Finest 17.40 Costi e valore nell’economia delle aziende Fulvia Rocchi Centro Interdip. su Cultura ed Economia della Globalizzazione, Università Ca’ Foscari di Venezia 18.00 Domande e chiusura Il convegno ha il duplice obiettivo di presentare, in maniera Indirizzo Cap e Provincia Email Informazioni sulla privacy: Cogenia la informa, ai sensi del D.Lgs. 196/03, che i dati personali da Lei forniti mediante compilazione della presente scheda saranno raccolti e trattati su supporti cartacei, informatici o telematici, in modo da garantirne la riservatezza e la sicurezza. I dati da Lei forniti saranno utilizzati per la gestione di segreteria organizzativa e per scopi promozionali. I suoi dati non saranno divulgati senza sua autorizzazione. semplice e completa, le varie implicazioni di una operazione di riduzione e controllo dei costi e di fornire alcune indicazioni immediatamente attuabili. Data Firma Alma Consulting Group Italia Il Taglio costi su misura “Risparmiare oggi per investire domani” Le nostre referenze LOUIS VUITTON Alma Consulting Group Italia, 2007 La riduzione costi secondo Alma ore-uomo dedicate ad attività non core-business imposte e costi di gestione prezzi di acquisto dei servizi • ridurre il carico fiscale • incrementare la redditività • dedicarsi maggiormente alle iniziative di crescita Alma Consulting Group Italia, 2007 Alma Consulting Group: chi siamo Informazioni chiave ? Fatturato 2006 : 153 Milioni € ? 20 anni d’esperienza ? 850 dipendenti tra cui 500 consulenti specializzati (giuristi, fiscalisti, ingegneri, geometri…) ? 9 000 Clienti tra cui leading players del mercato europeo ? Professionalità e rigore alla base di tutte le consulenze ? Certificazione ISO 9001 dal 2002 Alma Consulting Group Italia, 2007 Alma Consulting Group in Europa Alma Consulting Group UK L.t.d. Alma Consulting Group Polska Sp. Z o.o. Alma Consulting Group Belgium London Bruxelles Alma Consulting Group France S.a.S. Warszaw Levallois - Perret Milano Madrid Barcelona Alma Consulting Group Italia S.r.l. Alma Consulting Group España Alma Consulting Group Italia 2007 Perché Alma Italia Un processo di intervento individuato per il taglio costi ?Team multidisciplinari complementari alle competenze del Cliente ?Risorse specializzate per ogni tipo e fase di attività ?Le attività e le realizzazioni dei progetti sono a completo carico dei nostri team ?Metodologia ?Modello di lavoro consolidata da più di 20 anni di business a “success fee” Alma Consulting Group Italia, 2007 Alma Consulting Group: la Remunerazione IL SUCCESS FEE ? Lavorare secondo la logica del success fee : Una condivisione equa dei benefici Nessun costo supplementare in materia di valutazione, ricerca, messa in opera Supporto post-consulenza Alma Consulting Group Italia, 2007 Dove tagliare i costi ONERI FISCALI • Fiscalità locale - ICI - TARSU/TIA Direzione Finanziaria Direzione Acquisti • Fiscalità nazionale - IVA auto aziendali IVA spese rappresentanza recupero IVA immobilizzazioni ONERI SOCIALI • • • • • Energia, gas Telecomunicazioni Parco auto aziendali Pulizie Packaging Direzione R&S Direzione Personale • Previdenza (INPS) • Infortuni sul lavoro (INAIL) - sicurezza SERVIZI GENERALI Ottimizzazione costi operativi a “success fee” INNOVAZIONE • Credito d’imposta R&S • Sovvenzioni europee - 6° e 7° piano PQ Alma Consulting Group Italia, 2007 La nostra metodologia in 5 passi Raccolta e analisi della documentazione Accompagniamo ogni nostro Cliente in tutte le fasi della realizzazione Patrocinio continuo sino all’ottenimento delle economie preventivate Collaborazione continua per la realizzazione delle soluzioni proposte Determinazione e calcolo dei benefici realizzabili Presentazione delle conclusioni e dei risparmi possibili Alma Consulting Group Italia, 2007 Ottimizzazione dei costi d’acquisto L’acquisizione di forniture generali rappresenta una voce importante nel conto dell’impresa che può rappresentare dal 15 al 20% del fatturato di un’azienda e dove, a seconda delle voci, può essere realizzato fino al 30% di risparmio. Grazie al nostro staff esperto in tecniche di acquisto e che padroneggia i diversi mercati fornitori, i nostri clienti cominciano un approccio costante di razionalizzazione dei loro acquisti generali. Interventi sui acquisti e consumi di : •Energia, gas •Telecomunicazioni •Parco auto •Packaging •Lavoro interinale •Pulizie ed altri servizi diversi Alma Consulting Group Italia, 2007 Come risparmiare sui acquisti Per ottimizzare i costi degli acquisti, si può agire principalmente su tre leve: • La definizione dei bisogni reali, la considerazione delle specifiche tecniche del prodotto o dei servizi, la redazione di un capitolato chiaro e preciso. • L’identificazione di fornitori alternativi, la negoziazione di migliori accordi tariffari con i fornitori esistenti e la diminuzione del numero di fornitori. • Una sottile analisi degli elementi cost driver e l’ottimizzazione del utilizzo effettivo del servizio. I risultati ottenuti: Grazie a un processo di intervento perfettamente controllato, l’intervento vi permetterà di capitalizzare dei risparmi in un breve termine e rimunerato a success fee. Alma Consulting Group Italia, 2007 Tagliare i costi ottimizzando il pagamento delle tasse Novità Finanziaria 2007 ed applicazione concreta • In materia ICI, la retroattività è stata riportata da 3 a 5 anni dal giorno del versamento. Inoltre, sempre dal 2007, tutti i contribuenti avranno la possibilità in sede di versamento del tributo di compensare il debito ICI con le eventuali eccedenze d’imposte (per esempio con un credito Irpef, Ires, Irap), risultanti dalla propria dichiarazione dei redditi • Una novità in materia di credito d’imposta ricerca e sviluppo – rivalutazione del credito che spetta alle ditte che fanno ricerca e sviluppo, con estensione delle spese che possono essere prese in considerazione a tal fine Altre novità fiscali : • Con provvedimento del 22 febbraio 2007, è stato approvato il modello per chiedere il rimborso dell'Iva assolta sugli acquisti e sulle spese di gestione delle auto aziendali, a partire dal 1° gennaio 2003 fino al 13 settembre 2006, da richiedere entro il 16 aprile 2007. Alma Consulting Group Italia, 2007 Economie nascoste sulle base imponibili ? ONERI FISCALI - Tributi locali: ICI Grazie alla sua attività, Alma Consulting Group ha fatto risparmiare ai suoi Clienti 520 M€ nel 2005 ? ONERI SOCIALI - Infortuni sul lavoro - Malattie professionali - Premi e Contributi INPS - INAIL TARSU/TIA - IVA Crediti d’imposta Alma Consulting Group Italia, 2007 Oneri Fiscali Due consulenze specializzate 1 2 Tributi locali ICI - Imposta Comunale sugli Immobili TARSU/TIA-Tassa sui Rifiuti Solidi Urbani IVA – azioni specifiche Benefici tangibili Spese ridotte Rimborsi dovuti Risultati ottimali Alma Consulting Group Italia, 2007 La fiscalità locale : ICI e TARSU Le imposte locali come l’ICI e la TARSU sono diventate una materia complessa e difficilmente comprensibile, tra i metri quadri imponibili, le categorie di appartenenza e la loro tarificazione specifica . La materia è gestita autonomamente dai Comuni su un modello « dichiarativo » che non viene sempre interpretato nel favore del contribuente. Modalità • intervento a 360° : analisi => raccomandazioni => messa in pratica delle azioni mirate all'ottimizzazione => recupero delle some non dovute • team multidisciplinare e competenze tecniche (geometri) e fiscali (fiscalisti) • applicazione delle ultime novità impostate dalla Finanziaria 2007 che permettono un intervento esteso, con possibilità di recupero sui anni pregressi • un intervento rapido e un check-up della situazione nei vostri immobili vi può dare la sicurezza di pagare un’imposta corretta, su una base imponibile ottimizzata. Alma Consulting Group Italia, 2007 Oneri Sociali Due voci ottimizzabili Intervento sulla base imponibile dei contributi patronali 1 2 Premi INAIL Ottimizzazione contributi INPS Riduzione del costo del lavoro per i datori Nessuna ripercussione sui dipendenti Alma Consulting Group Italia, 2007 Alma Consulting Group Italia S.r.l. Via Conservatorio, 22 20122 Milano Tel: +39 02 77 29 75 85 Fax: +39 02 77 29 40 [email protected] www.almacg.com Controllare e governare i vantaggi raggiunti: il controllo di gestione 1 Cos’è il controllo di gestione? L’impresa realizza la propria attività attraverso un insieme coordinato di decisioni Le decisioni devono essere coerenti con gli obiettivi dell’impresa L’organizzazione dell’impresa delega queste decisioni alle singole funzioni, in ragione del ruolo e delle mansioni che a ciascuno vengono affidate Ogni operatore all’interno dell’impresa deve assumere decisioni finalizzate al raggiungimento degli obiettivi dell’impresa Il controllo di gestione è l’insieme di attività che consentono di guidare le decisioni verso gli obiettivi definiti 2 Quali sono le caratteristiche del controllo di gestione? DEFINISCOGLI GLI DEFINISCO OBIETTIVI OBIETTIVI CORREGGO CORREGGO AGISCO AGISCO VERIFICOI I VERIFICO RISULTATI RISULTATI 3 Qual è l’oggetto del controllo di gestione? Sistema Impresa RISORSE PROCESSI STRUMENTI 4 Qual è il contesto nel quale si muove l’impresa? FATTORI ENDOGENI FATTORI ESOGENI Change management Nuove strategie di fusione, acquisizione e trasformazione Creazione di servizi e prodotti ad alto valore aggiunto Forte orientamento al cliente Sviluppo delle capacità di analisi e reazione al mercato Evoluzione delle tecnologie applicative Rapida evoluzione dei mercati di riferimento Evoluzione del contesto economico internazionale Rapida evoluzione tecnologica Continua evoluzione delle strutture logistiche e distributive EVOLUZIONE CONTINUA 5 Come si crea valore nell’impresa? PROCESSO PROCESSO PROCESSO PROCESSO PROCESSO ATTIVITA’ ATTIVITA’ ATTIVITA’ ATTIVITA’ ATTIVITA’ ATTIVITA’ ATTIVITA’ ATTIVITA’ ATTIVITA’ ATTIVITA’ ATTIVITA’ ATTIVITA’ ATTIVITA’ ATTIVITA’ ATTIVITA’ 6 Qual è il rapporto fra funzioni e attività? PROCESSI FUNZIONI /AREE AZIENDALI Dir. Generale Dir. Tecnica Dir. Commerciale Dir. AFC Attività Attività Attività Attività Attività Attività Dir. Logistica Dir. Produzione Attività Attività Attività Magazzino Acquisti Attività Attività Attività 7 Come si “legge” il valore creato dall’impresa? BILANCIO Conto economico Stato patrimoniale Cash flow Indici di analisi reddituale,finanziaria e patrimoniale 8 Qual è il rapporto fra funzioni e conto economico? RICAVI NETTI DA VENDITA PRODOTTI ITALIA RICAVI NETTI DA VENDITA PRODOTTI ESTERO RICAVI NETTI DA VENDITA PRODOTTI RICAVI NETTI DA VENDITA CONTRACT ALTRI RICAVI ACCESSORI NETTI TOTALE RICAVI NETTI COSTI COMMERCIALI VARIABILI RICAVI TOTALI NETTI DI COSTI COMMERCIALI VARIABILI ACQUISTI NETTI DI MATERIALI Variazione magazzini di materie prime CONSUMI DI MATERIALI COSTI DI PRODUZIONE COSTI AUTOMEZZI COSTO DELLA MANODPERA DIRETTA AMMORTAMENTI E SVALUTAZIONI DI PRODUZIONE COSTO INDUSTRIALE DEL PRODOTTO MARGINE INDUSTRIALE DI PRODOTTO COSTI COMMERCIALI FISSI COSTI GENERALI E AMMINISTRATIVI COSTO DELLA MANODPERA INDIRETTA Altri ammortamenti e svalutazioni Immobilizzazioni inferiori 512 COSTI AUTOVETTURE COSTO DEL PRODOTTO OTTENUTO Variazione di semilavorati e prodotti finiti Variazione di avanzamento lavori COSTO DEL VENDUTO RISULTATO OPERATIVO Oneri finanziari netti RISULTATO DI COMPETENZA Proventi straordinari Oneri straordinari RISULTATO ANTE IMPOSTE Risultato della gestione fiscale RISULTATO NETTO DIREZIONE COMMERCIALE DIREZIONE LOGISTICA DIREZIONE TECNICA DIREZIONE PRODUZIONE DIREZIONE COMMERCIALE DIREZIONE AFC DIREZIONE PRODUZIONE DIREZIONE AFC 9 Quali sono i principi basilari del controllo di gestione? 1)1) COERENZACON CONLA LASTRUTTURA STRUTTURAORGANIZZATIVA ORGANIZZATIVAEELE LEDELEGHE DELEGHEDI DI COERENZA RESPONSABILITA’ECONOMICA ECONOMICA RESPONSABILITA’ PROGETTAREILILSISTEMA SISTEMAIN INMODO MODODA DAATTRIBUIRE ATTRIBUIREAACIASCUN CIASCUNLIVELLO LIVELLO PROGETTARE ORGANIZZATIVOLE LEPROPRIE PROPRIESPECIFICHE SPECIFICHEATTIVITA’ ATTIVITA’EE I ISOLI SOLICOSTI COSTI ORGANIZZATIVO CONTROLLATI/CONTROLLABILI CONTROLLATI/CONTROLLABILI 2)2) CONTROLLOPER PERECCEZIONE ECCEZIONE CONTROLLO CONCENTRAREL’ATTENZIONE L’ATTENZIONESU SUSCOSTAMENTI SCOSTAMENTISIGNIFICATIVI SIGNIFICATIVI CONCENTRARE 3)3) CONFRONTICON CONDATI DATIPREVENTIVI PREVENTIVI CONFRONTI L’EFFICIENZADEL DELSISTEMA SISTEMACRESCE CRESCENOTEVOLMENTE NOTEVOLMENTESE SEI IDATI DATICONSUNTIVI CONSUNTIVISONO SONO L’EFFICIENZA CONFRONTATISISTEMATICAMENTE SISTEMATICAMENTECON CONI IDATI DATIDI DIBUDGET BUDGET CONFRONTATI 4)4) SINTESIDELLE DELLEINFORMAZIONI INFORMAZIONICOERENTE COERENTEALLE ALLERESPONSABILITA’ RESPONSABILITA’OPERATIVE OPERATIVEEEDD SINTESI ECONOMICHEDELL’UTENTE DELL’UTENTE ECONOMICHE SINTETIZZARELE LEINFORMAZIONI INFORMAZIONIIN INFUNZIONE FUNZIONEDELLE DELLEESIGENZE ESIGENZECONOSCITIVE CONOSCITIVEDEI DEI SINTETIZZARE DIFFERENTILIVELLI LIVELLIORGANIZZATIVI ORGANIZZATIVI DIFFERENTI 10 Qual è il flusso logico del controllo di gestione? DEFINIZIONEDEGLI DEGLIOBIETTIVI OBIETTIVI DEFINIZIONE AZIONI AZIONI RISULTATI RISULTATI CONFRONTOTRA TRAOBIETTIVI OBIETTIVIEE CONFRONTO RISULTATI RISULTATI ANALISIDEGLI DEGLISCOSTAMENTI SCOSTAMENTI ANALISI NOAZIONE AZIONECORRETTIVA CORRETTIVA NO AZIONECORRETTIVA CORRETTIVA AZIONE REVISIONEE/O E/OMODIFICA MODIFICA REVISIONE DIOBIETTIVI OBIETTIVI DI 11 L’articolazione del sistema: un esempio VISIONE MERCATO CLIENTE QUALITA’ ECO/FIN FLESSIBILITA’ LOGISTICA PRODUTTIVITA’ EFFICIENZA SPRECHI 12 L’articolazione del sistema: un esempio VISIONE MERCATO • • • • quota di mercato assoluta quota di mercato relativa distanza dal principale concorrente vendite di nuovi prodotti e percentuale del mercato • spese per la ricerca e sviluppo ECO/FIN • • • • • • • fatturato e ricavi redditività marginalità flussi di cassa gestione del credito ROI creazione di valore 13 L’articolazione del sistema: un esempio VISIONE MERCATO CLIENTE • grado di soddisfazione • tempi medi di consegna • numero di reclami ECO/FIN FLESSIBILITA’ PRODUTTIVITA’ • tempo di sviluppo nuovi prodotti • grado di fungibilità risorse professionali • numero di prodotti utilizzanti processi/risorse comuni • • • • produzione per addetto vendite per addetto vendite giornaliere R.O.S. 14 L’articolazione del sistema: un esempio VISIONE MERCATO CLIENTE QUALITA’ ECO/FIN FLESSIBILITA’ LOGISTICA PRODUTTIVITA’ EFFICIENZA SPRECHI • attività e risultati di ogni singola unità organizzativa 15 Quali sono i vantaggi concreti del controllo di gestione? 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 MOL 2001 2002 ROL 2003 2004 2005 16 Quali sono i vantaggi concreti del controllo di gestione? 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 MOL 2001 2002 ROL 2003 2004 2005 17 Un esempio di sistema evoluto: la BALANCED SCORECARD PROSPETTIVA FINANZIARIA PROSPETTIVA FINANZIARIA Obiettivi Misure Come ci giudicano i clienti? In che cosa dobbiamo eccellere? PROSPETTIVA DI BUSINESS PROSPETTIVA DI BUSINESS INTERNO INTERNO PROSPETTIVA DEL CLIENTE PROSPETTIVA DEL CLIENTE Obiettivi Misure Obiettivi Misure Possiamo continuare a migliorare e a creare valore? PROSPETTIVA PROSPETTIVA DELL’INNOVAZIONE E DELL’INNOVAZIONE E DELL’APPRENDIMENTO DELL’APPRENDIMENTO Obiettivi Misure 18 Studio Sozza & Associati Transfer pricing: l’individuazione dei costi attraverso la collocazione di costo-ricavo Prof. Guerrino Sozza Studio Sozza & Associati OBIETTIVO DEL CONTRIBUENTE Minimizzare i costi (anche fiscali) OBIETTIVO DEL FISCO ITALIANO Massimizzare gli introiti dimostrando che: 1) la società estera è residente fiscalmente in Italia o è una S.O. 2) i prezzi di trasferimento non sono correttamente applicati Studio Sozza & Associati COME OPERARE ALL’ESTERO • • • Ufficio di rappresentanza Stabile organizzazione (filiale) Società controllata di diritto estero Imputazione reddito e tassazione a) Ufficio di rappresentanza centro di costo b) Stabile organizzazione - imposte sul reddito nel paese estero - imposte sul reddito in Italia e credito di imposta c) Società estera - imposte sul reddito nel paese estero - imposte sui dividendi in Italia Studio Sozza & Associati I PROCESSI DI DELOCALIZZAZIONE • • Trasferimento sede: tassazione sui beni materiali e immateriali trasferiti all’estero Trasferimento parte delle funzioni aziendali all’estero: Problematiche di: - stabile organizzazione - transfer pricing • Chiusura in Italia e apertura all’estero di interi stabilimenti: Problematiche di: - trasferimento sede di fatto - stabile organizzazione - transfer pricing Studio Sozza & Associati TRANSFER PRICING • • • • Giusto prezzo nelle transazioni infragruppo di beni e servizi Riferimento concetto di libera concorrenza (come se le due società fossero indipendenti) Metodi di controllo: i principali si basano sulla comparazione Problema per le PMI: - difficile trovare beni comparabili - necessario impostare l’analisi funzionale Studio Sozza & Associati Il principio della libera concorrenza Il principio del valore normale è soddisfatto se i prezzi/utile delle transazioni rispettano il principio dell’ arm’s length range Approccio per entità separate Identificazione di comparabile I membri di un gruppo vengono trattati come se operassero quali entità separate Definisce una “gamma di libera concorrenza”, per verificare il rispetto del principio della libera concorrenza. Studio Sozza & Associati I metodi applicabili Studio Sozza & Associati Il confronto del prezzo Consiste nel confrontare il prezzo da verificare con quello praticato in “operazioni similari” fra soggetti indipendenti che si trovino nelle medesime condizioni di mercato. Il confronto dei prezzi può essere interno, se la transazione in esame avviene tra una società appartenente al gruppo e un terzo indipendente, oppure esterno, se si verifica tra società terze indipendenti. Studio Sozza & Associati Il prezzo di rivendita Fissazione del prezzo attraverso l’individuazione di un cosiddetto margine lordo (resale gross margin) che permetta di coprire i costi di vendita e altre spese commerciali. E’ un metodo affidabile nel caso si debba valutare attività da parte di imprese che non svolgono funzioni significative in termini di valore aggiunto. Studio Sozza & Associati Il costo maggiorato Consiste nell’aggiunta di un margine normale di profitto al costo complessivo o pieno di produzione. Le difficoltà sono connesse alla determinazione del costo di produzione che richiede un’analisi approfondita della configurazione che lo stesso può assumere. Il metodo si applica soprattutto nei casi in cui occorre controllare le transazioni intra-gruppo di un’impresa che svolga prevalentemente funzioni di produzione. Studio Sozza & Associati Analisi Funzionale Per ripartire il “valore aggiunto” del gruppo è necessario identificare e confrontare le funzioni svolte e le responsabilità assunte dalle singole imprese. si pongono a confronto le funzioni - progettazione - produzione - operazioni di assemblaggio - trasporto - finanziamento - gestione delle garanzie - condizioni di credito e di pagamento tenendo conto dei beni utilizzati e dei rischi assunti Studio Sozza & Associati Analisi Funzionale Il Rapporto Ocse (Capitolo 1 lett. c) illustra in modo dettagliato l’importanza dell’analisi delle funzioni economiche esercitate dalle imprese associate. Funzioni da considerare: 1. Produzione ovvero il processo di realizzazione dei prodotti, l’impiego dei macchinari, l’approvvigionamento delle materie prime, il controllo di qualità; 2. Ricerca e sviluppo; 3. Controllo Qualità; 4. Marketing; 5. Distribuzione; 6. Fatturazione; 7. Magazzino; 8. Risorse umane. Studio Sozza & Associati Esempio Transazioni fra società del gruppo Società A Funzioni: -Produzione Società B Funzioni: -R & D -Controllo qualità Società C Funzioni: -Marketing -Licensing -Magazzino Peso: 400 44.5 % Peso: 200 22.2 % Valore aggiunto del gruppo: 8.100 Ripartizione funzionale del margine (8.100): Società A: 3.604,5 Società B: 1.798,2 Società C: 2.697,3 8.100,0 Peso: 300 33.3 % Totale pesi: 900 100 % Studio Sozza & Associati Transfer Pricing - Problematica non interamente recepita da PMI - Rilevanza: I° - gestionale II° - tributaria - Correlazione: correttezza gestionale = correttezza tributaria; - Effetto:governare i prezzi di trasferimento attraverso il supporto del controllo di gestione che effettua il monitoraggio della corretta imputazione dei costi funzionali. Studio Sozza & Associati Corollario ATTENZIONE ALLE SANZIONI PENALI Per la (sola) indicazione in dichiarazione redditi e Iva di elementi attivi inferiori a quelli effettivi (o elementi passivi fittizi): - superiori al 10% di quelli indicati; - singola imposta evasa > € 103.291,38. Reclusione:da 1 anno e 6 mesi, a 6 anni. MAURO ZAN Marzo 1, 2007 FINEST S.p.A. Convegno _01.03.2007 Scheda sintetica Finest in cifre ? Il PATRIMONIO NETTO ammonta a EUR 158 mln ca. ? Totale partecipazini erogate: EUR 44,5 mln Fondo ? Totale finanziamenti erogati: EUR 13 MLN Centro Est Europa Focus geografico DEALS ALBANIA, ARMENIA, AZERBAIJAN, BIELORUSSIA, BOSNIA – ERZEGOVINA, BULGARIA, REP. CECA, CROAZIA, ESTONIA, FEDERAZIONE RUSSA, GEORGIA, KAZAKHSTAN, KIRGHIZSISTAN, LETTONIA, LITUANIA, FYROM-MACEDONIA, MOLDAVIA, MONGOLIA, POLONIA, ROMANIA, REP. FEDERALE YUGOSLAVIA, REP. SLOVACCA, SLOVENIA, TAJIKISTAN, TURKMENISTAN, UCRAINA, UNGHERIA, UZBEKISTAN ? Manifatturiero: tessile, legno, meccanico ? Servizi ? Turismo ? Sviluppo immobiliare, Finanziario 1 FINEST S.p.A. Convegno _01.03.2007 ESEMPIO DI INTERVENTO STANDARD DI FINEST INVESTMENTO TOT. Est EU Finest, partner nel Centro Est Europa ? Finest finanzia direttamente la società estera nel limite del 25% del totale investimento (8 anni max) ? La Società Italiana del Nord Est con l’intervento di Finest può accedere alle agevolazioni previste dalla Legge 100/’90 FINANZIAMENTI EUR 1.5 MLN EUR 0.500 MLN Partner Locale EUR 0.150 mln. Azienda Italiana EUR 0.975 mln. Finest EUR 0.375 Mln. (10%) (65%) (25%) Eventuale ri-finanziamento (Legge 100/’90), erogato direttamente da una Banca di riferimento individuata dalla Proponente, nel limite del 90% del 51% del Capitale Sociale complessivo della Joint Venture Estera (EUR 0.688 mln). ESTERO CAPITALE SOCIALE M/L Finanziamenti Finest Fino a EUR 0.500 mln (25% totale inv.) La Legge 100/’90 prevede un contributo In conto interessi a favore della Società Italiana pari al 2,475% Anno (Febbraio 2007) ITALIA ? Finest interviene a titolo di partecipazione nel Capitale Sociale della Società estera nel limite del 25% (8 anni max) EUR 2.000.000 2 FINEST S.p.A. Convegno _01.03.2007 DEROGHE AI LIMITI ORDINARI DI FINEST S.P.A. Operatività/Intervento Finest Interventi superiori al 25% PROPONENTE: Piccola e Media Impresa del NordEst Fondi Venture Capital** Intervento congiunto Finest Simest a Capitale Sociale • Limite della partecipazione di Finest esteso dal 25% al 49% (partecipazione di minoranza)* • Importo massimo di 260 mila Euro per singola operazione • I Fondi Venture Capital del M.A.P. sono attivabili solo nel caso in cui vi sia prevista la partecipazione di Finest o Simest nel Capitale Sociale dell’impresa estera. Caratteristiche: Limite max. (Simest o Finest + Fondo = 49%), per la quota Fondo previsto un semplice patto di riacquisto in capo alla società proponente italiana (no garanzie collaterali), costo annuo 3% (spesato dalla casamadre italiana), valore di uscita previsto corrispondente al valore di Patrimonio netto rivalutato. • Nel caso di intervento congiunto Simest – Finest il tetto massimo di partecipazione al C.S. della Società Estera è elevabile al 40% (*) Delibera CIPE n° 54 del 2003 (**) Il Ministro delle Attività Produttive ha messo a disposizione EUR 230 mln circa da destinarsi ai progetti Venture Capital in Est Europa, Cina, India e bacino del Mediterraneo. La gestione dei Fondi è stata demandata a Simest e Finest (per una quota del Fondo Balcani) 3 FINEST S.p.A. Convegno _01.03.2007 TIPOLOGIE DI OPERAZIONI JOINT VENTURE STRUMENTALI ALLA OPERATIVITÀ’ DELLA CASA- MADRE (UNITA’ PRODUTTIVE) JOINT VENTURE AUTONOME DI SBOCCO/APERTURA SUI NUOVI MERCATI JOINT VENTURE CONTRATTUALI (ACCORDI DI COOPERAZIONE INDUSTRIALE) 4 FINEST S.p.A. Convegno _01.03.2007 TIPOLOGIE DI OPERAZIONI (1/3) Joint Venture Strumentali Investimenti Controllante Italiana Lavorazioni Partecipata PECO Joint Venture Autonome Mercati occidentali tradizionali Joint Venture Contrattuali Acquisto materie prime CONSIDERAZIONI: il mercato di sbocco del paese PECO è, almeno inizialmente, relativamente pertinente all’analisi. 5 FINEST S.p.A. Convegno _01.03.2007 TIPOLOGIE DI OPERAZIONI (2/3) Joint Venture Strumentali Investimenti Controllante Italiana Joint Venture Autonome Partecipata PECO Eventuale Forniura di Materie prime Mercati Locali Joint Venture Contrattuali Acquisto Fattori produzione CONSIDERAZIONI: il mercato di sbocco del paese PECO è pertinente all’analisi. 6 FINEST S.p.A. Convegno _01.03.2007 TIPOLOGIE DI OPERAZIONI (3/3) Si parla di JV contrattuale quando l’accordo tra parti non si sostanzia nella costituzione di una società a capitale misto (la JV in ss), quanto in un contratto in cui si stabiliscono le reciproche prestazioni. Joint Venture Strumentali Macchinari in comodato Controllante Italiana Eventuale Forniura di Materie prime Joint Venture Autonome Mercati Locali Joint Venture Contrattuali Partecipata PECO Semilavorati o prodotti finiti Acquisto Fattori produzione CONSIDERAZIONI: in questo caso il finanziato è l’azienda italiana per il proprio fabbisogno finanziario connesso all’accordo. 7 FINEST S.p.A. Convegno _01.03.2007 UNA MAGGIORE SPINTA VERSO JOINT VENTURE AUTONOME Join t ve ntu STR re UM ENT ALE CRESCITA ECONOMICA Jo int AU v TO ent NO ure MA 8 FINEST S.p.A. Convegno _01.03.2007 I FATTORI CRITICI DI SVILUPPO DELLE JOINT VENTURE AUTOMONE SONO GUIDATI DALLA FORTE DOMANDA INTERNA Structural reasons for growth Gap in life-style Key factors for internal demand growth Factors leading to growth Investment and FDI EU structural funds Increase disposable income Selected comparative advant. Key factors for export growth Cost of labour Full liberalisation of markets 9 FINEST S.p.A. Convegno _01.03.2007 CONSIDERAZIONI 10-15 anni fa l’imprenditore del NORD EST era guidato, nelle sue scelte di internazionalizzaione, principalmente dalla ricerca di una convenienza economica immediata legata ai contenuti costi di trasformazione (PRIORITA’ ABATTIMENTO COSTI DI TRASFORMAZIONE) VALORI PERCENTUALI* 72 Pressione sui prezzi OGGI lo scenario è più complesso ed in particolare la gestione di una joint venture autonoma presenta molteplici aspetti da analizzare e tenere sotto controllo: 49 42 Sempre maggiore sviluppo di prodotti e servizi 42 Entrata di nuovi competitors 28 Globalizzazione dei mercati 28 Cambi strutturali da M&A 23 (*) Le cifre non sommano 100 in quanto più di una risposta era ammessa. FONTE: The Mckinsey Quarterly, sondaggio su 16.476 managers d’azienda sui fattori di “pressione” competitiva Difficoltà nell’assumere talenti Sovracapacità 10 FINEST S.p.A. Convegno _01.03.2007 CONTROLLO DI GESTIONE E LA PROBLEMATICA DEL TRANSFER PRICING La complessità dei mercati e l’evolversi del panorama legislativo sta spingendo le realtà industriali del NORD EST verso la graduale implementazione di forme di monitoraggio delle performance e di CONTROLLO DI GETIONE più articolate. ?Una graduale attenzione viene posta ad una attenta politica sui prezzi di trasferimento infra-gruppo ?Le strutture organizzative interne delle PMI si stanno gradualmente evolvendo ed articolando per seguire in modo strutturato gli investimenti esteri. ?I “costi di controllo” sono una voce che si affianca ai vantaggi legati alle produzioni estere 11 FINEST S.p.A. Convegno _01.03.2007 Il TRANSFER PRICING, un problema… Transfer pricing LA PERCEZIONE DEL PROBLEMA OSTACOLO PRINCIPALE RISPOSTE AL PROBLEMA Il TRANSFER PRICING è percepito come un problema e vi è una preoccupazione di fondo da parte del “Responsabile Amministrativo dell’Azienda” nel non essere “in regola” di fronte ad eventuali avvisi di accertamenti tributari La mancanza del “controllo di gestione” tra la casamadre italiana e la consociata estera. Le aziende più strutturate si sono dimostrate maggiormente attente ed hanno manifestato interesse nell’affrontare il problema legato al rispetto della normativa fiscale relativa all'attribuzione dei prezzi di trasferimento dei beni e servizi oggetto di transazione fra le società consociate 12
