n°12 - LUISS Business School

PRIMA
A CURA DI GABRIELE GABRIELLI
Sommario
Editoriale:
Progettare il lavoro è una
responsabilità che abbiamo nei confronti delle
generazioni future - Lo spillo - L’aforisma Persone: “A colloquio con” Francesco Starace Processi: La gestione della diversity come
elemento competitivo dell’organizzazione Professioni: Lavoro e professioni post-Lisbona Politiche del lavoro: Sarà vera riforma?- People
Manager: Cosa si intende per HR development?
- Personal skill: 2014: Sopravviverà la funzione
HR? - Prospettive organizzative: HR outsourcing
in Cina - Prossimità: Stasera lavoriamo con
Wiki - Press: Carriera di successo - Proposte:
Coaching Skills for Leaders
Numero 12
Marzo 2010
Editoriale
ministro Sacconi che sta concentrando sforzi ed
energie per rafforzare, da un lato, gli ammortizzadi Gabriele Gabrielli
tori sociali con l’obiettivo di proteggere il reddito
nelle fasi di inattività lavorativa e per realizzare,
dall’altro, “una vera formazione per adeguare le
competenze”. Strategia che si completa con l’obietProgettare il lavoro è una
tivo di mettere mano sul mercato del lavoro, diseresponsabilità che abbiamo nei
gnando un sistema che metta a disposizione diffusi
servizi di incontro fra domanda e offerta di lavoro
confronti delle generazioni future
[Il Sole 24 Ore, 11 marzo]. Questa strategia vuole
rispondere alla necessità, cui dovremo far fronte nei
Le piazze si riempiono, le idee mancano …
prossimi anni, di “accompagnare una grande migrazione di lavoratori verso professionalità nuove”. E’
gli inizi di marzo Alberto Orioli, in un edito- per questa ragione che va anche resa più efficace la
riale pubblicato su Il Sole 24 Ore [9 marzo] capacità del sistema di monitorare e capire dove
dove lamentava il clima diffuso di scollamen- realmente nascano e si manifestino le esigenze di
to che sta pervadendo il Paese, esordiva così: lavoro, in quali settori e in quali mestieri, per evita“C’è una repubblica costituzionale fondata re il paradosso che si abbiano -argomenta il consusul lavoro e una materiale fondata sulle chiacchiere”. lente del ministro Michele Tiraboschi- “tante perQuasi a dire che quanti hanno la responsabilità di sone senza lavoro, ma anche tante imprese senza i
avvicinare sostanza e forma, progetto e realtà, valori e lavoratori di cui hanno bisogno” [Avvenire, 17 febvissuto stanno andando per conto loro in tutt’altra braio 2010]. C’è, però, anche un’altra strategia. E’
direzione da quella che vorrebbe la gente, marcando quella che pensa che la direzione in cui si muove il
così l’esistenza di due sensi di marcia e due differenti Governo, seppur condivisibile per le finalità che
agende. Nasce proprio da qui il diffuso senso di diso- persegue, di valorizzare e rendere efficace una porientamento che sta crescendo a tutti i livelli e che tente leva come la formazione, non basti da sola a
trova la sua forma di
‘quadrare
manifestazione più
il cerchio’
visibile in questo ulti- proposto da Franco Fontana*
e a promo periodo nel moltispettar e
plicarsi di iniziative di
soluzioni
“ l chiasso è la più impertinente delle interruzioni s o s t e n i mobilitazione contro
tutti e contro tutto.
poiché interrompe, anzi spezza, i nostri pensieri. Ma bili. InQualcuno ha commendove non c’è nulla da interrompere il chiasso non sarà sieme alla
tato al riguardo che
avvertito in modo particolare.”
riforma
mentre le piazze si
d e g l i
Schopenauer A., L’arte di insultare, Adelphi, Milano 1999
riempiono, le idee si
ammorsvuotano.
*Direttore LUISS Business School tizzatori
sociali,
La priorità resta il lavoro. Ci sono però due strategie …
della formazione su cui governo, regioni e parti
La priorità rimane dunque sempre il lavoro: quello sociali hanno già raggiunto un’intesa, degli struperso, quello precario, quello da trovare o da inventa- menti a servizio del mercato del lavoro deve farsi
re. Anche qui, però, ci sono almeno due strategie e due strada -si sostiene- anche la riforma della disciplina
agende. C’è quella del Governo, portata avanti dal dei nuovi rapporti di lavoro prevedendo e incentivando il ricorso a contratti a
tempo indeterminato con tutele
crescenti nel tempo. Sono in
molti a sostenerlo, seppur con
modalità diverse, dal giurista e
parlamentare Pietro Ichino all’economista Tito Boeri. Ma è una
strategia che trova molti ostacoli
sulla sua strada, a cominciare
dagli stessi sindacati che non
sembrano avere una valutazione
comune al riguardo. La conseguenza è che sul punto si sta
consolidando una situazione di
stallo. I tempi non sono maturi,
si dice, per riformare il percorso
di ingresso nel mercato del lavoro ed incentivare la domanda di
A
L’aforisma
I
Lo spillo
di Pierluigi Celli*
M
io figlio ha detto che gli manco.
Quanto, gli ho chiesto?
Da un po’ di tempo, mi ha detto.
Non mi ero accorto che fosse cambiato qualcosa nella nostra vita;
almeno, qualcosa di significativo.
Così gli ho detto che era tutto come sempre. Non riuscivo a capire.
Lui ha scosso la testa e ha sorriso.
Perché siete tutti in arretrato con la vita?
Ha parlato così, senza enfasi però.
A me sembrava che non mancasse nulla di quello che c’era sempre
stato. Forse solo un po’ il tempo.
E’ che ho avuto parecchio da fare, come hai potuto vedere. Succede
alle volte: il lavoro, gli impegni, qualche difficoltà aggiuntiva.
Non sembrava convinto.
Non è il tempo, babbo. E’ la sua qualità, quella è peggiorata,
ultimamente.
Pensavo che alla sua età avesse ormai altro per la testa.
Non era più un bambino, si era laureato, stava facendo le prime
esperienze. Forse avrebbe persino dovuto andarsene di casa.
Ti manca il coraggio di fare da solo?
Adesso non era solo più triste; si stava smontando come uno che
non riesce a farsi capire.
Non ho bisogno del tuo tempo, se è quello che ti preoccupa. Vorrei
potertene solo dare del mio.
Sono rimasto interdetto. Non avevo considerato il punto di vista.
Cosa dovrei fare? Ho chiesto.
Nulla che non ti venga naturale, se ci riesci ancora.
E’ allora che ho capito di aver perso, da qualche parte, il senso
delle cose.
E l’età non vale a risarcire quanto perso per strada.
*Amministratore Delegato e Direttore Generale LUISS Guido Carli
occupazione stabile da parte delle imprese oggi quasi del
tutto assente. Intanto, si discutono e si raggiungono intese (senza la Cgil) sull’”arbitrato” per ricercare la “massima
fluidificazione dei rapporti di lavoro”, ma che continuano
a spostare l’attenzione e il dibattito dalla questione vera.
Il rischio è accentuare lo scollamento inter-generazionale …
Se dovessimo riprendere il pensiero di Orioli da cui siamo
partiti, potremmo adattarlo così: “C’è una repubblica
costituzionale fondata sul diritto al lavoro e una materiale
fondata sulla sua tutela soltanto per quelli che già un
lavoro ce l’hanno”. Ma continuando in questa direzione, si
rischia di accentuare lo scollamento inter-generazionale
già forte. Sono in molti, infatti, a mettere sotto processo la
generazione dei baby boomers, quelli nati cioè tra il 1946 e
il 1964, che lascerebbe in eredità poco o niente [A. Mingardi, Baby boomers, grandi dissipatori, Il Sole 24 Ore, 28
febbraio 2010]. Una generazione nata e cresciuta nella
prosperità attraverso stili di vita al di sopra delle possibilità consumando, a svantaggio delle generazioni future,
beni e servizi offerti dal Pianeta. Una generazione che, sul
lavoro, sembrerebbe inoltre più dedita a salvaguardare i
propri diritti che a tutelare quelli delle altre generazioni.
E’ questo allora uno dei terreni su cui si potrebbe dimostrare concretamente quella solidarietà cui tutti ci appelliamo, ricordando che va declinata nel suo significato di
“responsabilità che le generazioni presenti hanno nei
confronti di quelle future”. Progettare e costruire il lavoro
per le nuove generazioni è una nostra responsabilità.
Persone
Pagina 2
“A colloquio con”
Francesco
Starace
L
o scorso 22 febbraio ho organizzato una cena con guest
speaker Francesco Starace
sul tema “Renewables and job
creation opportunities”, ragionando sullo sviluppo del
settore delle energie rinnovabili, in
continua crescita in Italia, dopo il
forte sviluppo nel Nord Europa, in
Germania e in Spagna e sulle opportunità lavorative che offre questo
settore.
Francesco Starace è in una posizione
privilegiata per affrontare il tema,
essendo Amministratore Delegato
ENEL Green Power e Direttore della
Divisione Energie Rinnovabili Enel,
dopo essere stato Responsabile della
Area di Business Power all’interno
della Divisione Generazione ed E-
Processi
A CURA DI FABIO MONDINI DE FOCATIIS
nergy Management, e successivamen- prevede che nello scenario ipotizzate Direttore della Divisione Mercato to dalle politiche energetiche della
sempre in Enel. L’ing. Starace ha Comunità Europea sulle Rinnovabili
precedentemente avuto esperienze (il famoso 20-20-20) vi possano
internazionali in General Electric, essere circa 250,000 unità che nel
ABB e ALSTOM,
2020 potrebbero lavoravivendo all’estero
re in Italia nel settore,
per parecchi anni,
con le principali opporsia negli Stati
tunità legate all’Eolico
Uniti, sia in Ara(circa 78,000) ed al
bia Saudita, EgitSolare (50,000)
to, Bulgaria e
Nel suo intervento,
Svizzera.
Francesco Starace ha
Le aziende di
proseguito evidenzianenergie rinnovabido i profili più ricercati
li hanno inizialin questi due settori,
mente
attinto
legati ai principali elerisorse da altri
menti della creazione
comparti del setdel valore nelle filiera:
Francesco Starace
tore energetico,
-Business Developer;
Amministratore Delegato
ENEL Green Power
che non sono in
-Project Manager;
e Direttore
crescita, ma la
-Procurement Manager/
Divisione
continua crescita
Buyer;
Energie Rinnovabili
ha reso necessario
-Plant
Manager/
Enel
espandere la riOperation Manager/
cerca anche a profili con esperienze Maintenance Manager.
diverse, ed inoltre offre opportunità L’ing. Starace ha anche sottolineato
molto interessanti ai giovani che si le capacità trasversali comuni necesaffacciano ora al mondo del lavoro. Si
Quali sono le maggiori difficoltà?
In un’organizzazione fortemente multiculturale come la nostra, la difficoltà
é trovare un equilibrio tra rispetto
delle diverse culture e importanza di
sono nascondersi nelle politiche in avere una cultura aziendale. Cerchiatema di orario lavorativo, maternità/ mo di includere più culture nella culpaternità, retribuzione, oppure nei tura aziendale, ma quest’approccio
processi di selezione del personale: crea a volte dei dilemmi: fino a che
scrutiniamo tali politiche e processi punto spingersi per non perdere idencontinuamente e cerchiamo di ag- tità aziendale e fino a che punto invece la co-esistenza di più culture favogiornarli sulla base delle “good practirisce la diversità?
ces”. Pensiamo per esempio a quanto
la flessibilità dell’orario di lavoro
può contribuire ad attrarre e tratte- Quale il vantaggio di valorizzare la diversinere persone che hanno impegni tà?
familiari. Nell’ambito della selezione La capacità di valorizzarla implica la
del personale poniamo attenzione capacità di ricevere continui spunti
sulla trasparenza e rigore del proces- sulle possibili prospettive e quindi di
so, e nella costituzione dei comitati vedere e creare opportunità, cosa che
di selezione per avere al loro interno un’organizzazione dal pensiero unico
una pluralità di visioni al fine di non riesce a fare: é un vantaggio comneutralizzare possibili pregiudizi o petitivo in termini di capacità d’innoapprocci di cooptazione di una parte vazione e adattamento.
ristretta dell’organizzazione. Anche
la cultura aziendale può essere un
forte ostacolo:
creare
una
cultura di comunicazione
aperta e di
tolleranza per
la diversità é un
altro aspetto
critico. Non è
solo un tema di
equità interna,
è un approccio
alla
gestione
delle proprie
risorse umane.
A CURA DI ALESSANDRO DI STEFANO
La gestione della
diversity come
elemento
competitivo
dell’organizzazione
Sul tema sentiamo l’opinione di
Francesco Finocchio
HR Director in Bioversity
International.
Perché è fondamentale il tema della diversity
per Bioversity International?
La nostra missione è di contribuire attraverso la ricerca sulla biodiversità- alla soluzione di problematiche
quali la sicurezza alimentare, la nutrizione e l’agricoltura sostenibile, con
particolare attenzione ai paesi in via
di sviluppo. La valorizzazione della
diversità è quindi parte del nostro
DNA . In genere, parlando di diversity,
si pone l’accento sulle differenze di
sesso, paese, cultura, ecc. Però ciò che
è veramente rilevante è la diversità
cognitiva, ossia il modo di interpretare e analizzare la molteplicità di informazioni che riceviamo: per esempio,
possiamo interpretare le informazioni
e prendere decisioni in maniera molto
razionale, oppure in maniera intuitiva.
Generalmente, questa “diversità” é
associata alle differenze tra uomo e
donna, ma aggiunge valore per l’organizzazione come elaborazione della
realtà in modo più ricco, o di più realtà. La presenza di diversi punti di
vista aiuta ad evitare di incanalarsi nel
pensiero unico o autoreferenziale, con
il risultante “effetto paraocchi”. Molte
aziende hanno pagato a caro prezzo la
mancanza di pensiero critico; pensiamo ad esempio ad IBM dove nessuno
ha discusso il futuro dei mainframe di
fronte all’avanzata dei desk top (tutti
elaboravano la stessa realtà: “la nostra
posizione é inattaccabile”).
Altro aspetto è il tema sociale legato
alla diversity, cioè il garantire pari opportunità. Bioversity opera con ricercatori in paesi in via di sviluppo ed
uno dei nostri obiettivi è il capacity
building ovvero il rafforzamento in loco
delle competenze scientifiche. Per
realizzare questo obiettivo ci adoperiamo per garantire una rappresentatività adeguata di ricercatori venuti da
paesi in via di sviluppo. In questo
esempio specifico la diversità é parte
integrante di un obiettivo operativo.
Come garantire pari opportunità? È solo una
questione di quote?
Salvo in casi critici, credo che le quote
finiscono per minare la credibilità
proprio di quelle minoranze che cercano di favorire. Per noi ciò che è fondamentale é rimuovere le barriere che
ostacolano la creazione di una forza
lavoro diversificata. Tali barriere pos-
sarie per avere successo in questi ruoli
nella fase di sviluppo del progetto:
- Comunicare efficacemente con le
comunità locali;
- Sviluppare capacità economicoindustriali per sviluppare e vendere i
prodotti;
- Sviluppare le capacità di Innovazione,
Ricerca e Sviluppo;
- Sviluppare un’adeguata matrice di
riferimento regolatoria e legislativa.
Lo speaker ha anche sottolineato come
oggi, nonostante vi siano forti investimenti nelle energie rinnovabili in Italia,
ed in particolare nell’eolico e nel solare
fotovoltaico, la filiera produttiva riguardante energia eolica e fotovoltaica
è soprattutto straniera, mancando un
produttore Italiano che abbia economie
di scala tali da garantirgli una forte
posizione competitiva sui mercati internazionali. In quest’ottica, si posiziona l’accordo di ENEL con Sharp e
ST Microelectronics. Questo accordo
consentirà di riposizionare l’Italia in un
posto rilevante nella produzione di
pannelli e di preservare una quota significativa del valore aggiunto nel nostro Paese.
Professioni
Pagina 3
A CURA DI VALENTINA CASTELLO
Lavoro e professioni
postpost-Lisbona
I
l tema dell'occupazione e delle professioni in particolare è oggi al centro di
un dibattito istituzionale ed economico
apparentemente contradditorio. Da
una parte, emerge la necessità di introdurre
interventi a breve termine per reagire all'attuale crisi, per creare posti di lavoro nei settori più duramente colpiti dalla crisi ed aiu-
tare i segmenti più deboli del mercato del lavoro. Allo stesso tempo, forti sono le istanze per
l'attuazione di interventi a lungo termine che
potrebbero e dovrebbero apportare benefici
anche nel breve termine. In particolare, c'è la
diffusa convinzione che gli investimenti nella
riqualificazione professionale, nello sviluppo di
nuove competenze e nella cosiddetta "economia
verde" potrebbero aiutare a creare nel breve
termine posti di lavoro qualificati e, allo stesso
tempo, contribuire allo sviluppo sostenibile nel
più lungo termine.
Gli interventi e le azioni programmatiche a livello europeo, nazionale e regionale in tema di
lavoro, professioni ed occupazione sono stati
basati, nell'ultimo decennio, sulle linee direttici
e sulle priorità definite e condivise nella cd.
Strategia di Lisbona lanciata nel 2000 e
in vigore fino al 2010.
Nella prossima primavera il Consiglio
europeo 2010 dovrà pronunciarsi su
una nuova possibile strategia europea
con cui sostituire la strategia di Lisbona per la crescita e l'occupazione. La
relazione finale del Comitato delle
regioni in merito alla consultazione
delle regioni e delle città europee sul
tema “Una nuova strategia per la crescita sostenibile” (www.cor.europa.eu)
evidenzia come quest'ultima dovrà affrontare in maniera sostenibile gli obiettivi
sociali e ambientali, in misura non inferiore
agli obiettivi di competitività, alla luce dei
valori della cittadinanza europea, dell'inclusione e delle pari opportunità.
La qualità di vita e l'inclusione sociale dovrebbero figurare tra i principali obiettivi a
lungo termine della nuova strategia, che
pone l'accento sull'importanza delle politiche in materia di occupazione, protezione
sociale e istruzione. Si evidenzia, inoltre, la
necessità di un più forte e sostenibile adeguamento alle diverse situazioni socioeconomiche territoriali, attraverso un'azione al
contempo coordinata e locale, secondo
un’effettiva attuazione della governance
multilivello, che sappia integrare dinamicamente ed organicamente coesione e competitività. Ciò riporta in primo piano, nell'ambito di una governance multilivello, il
ruolo delle Regioni e degli enti locali, specie in riferimento alle politiche per la formazione ed il lavoro e la definizione dei
sistemi professionali e di qualifiche, anche
in termini di loro ruolo e capacità di costruire e valorizzare le relazioni adeguate
tra i principali attori del sistema della domanda ed offerta di lavoro.
Politiche del Lavoro
A CURA DI MARIO DE GENNARO
Sarà vera riforma?
I
l 3 marzo scorso è stato approvato in
via definitiva dal Senato il disegno di
legge n. 1167 B che nei prossimi giorni
verrà pubblicato sulla Gazzetta ufficiale.
Si tratta di una norma che intende apportare, tramite il meccanismo della delega e della
decretazione conseguente, numerose novità
alla materia lavoristica italiana come peraltro si può chiaramente dedurre dall’incipit
del testo licenziato che recita “Deleghe al
Governo in materia di lavori usuranti, di
riorganizzazione di enti, di congedi aspettative e permessi, di ammortizzatori sociali, di servizi per l’impiego, di incentivi
all’occupazione, di apprendistato, di occupazione femminile, nonché misure contro il lavoro sommerso e disposizioni in
tema di lavoro pubblico e di controversie
di lavoro”. Praticamente si va approntando
una profonda modifica volta a toccare tutta
la materia introducendo persino delle novità
al testo della Biagi, da sempre icona intocca-
bile per il Governo di centro destra. Sin da
subito però lo scontro politico e sindacale si
è fatto assai duro concentrandosi peraltro su
un solo tema: quello dell’arbitrato come giurisdizione alternativa al processo di lavoro
tradizionale anche in caso di licenziamenti.
La sinistra e la CGIL sono immediatamente
insorti accusando il Governo di voler far
passare sotto traccia l’abolizione dell’art. 18
della L.300, rimettendo in piedi quel progetto fallito anni fa dal precedente Esecutivo
Berlusconi. In questo però il Sindacato guidato da Epifani sembra oggi sempre più isolato. Tutte le altre componenti hanno invece
sottoscritto un documento in cui sottolineano
l’importanza
della novità la cui
alternatività
su
base
puramente
volontaria e da
regolare
tramite
accordi interconfederali viene vista
come una delle
possibili soluzioni
alla lunghezza dei
giudizi
ordinari.
Certo è che lo
scontro appare solo
all’inizio e la CGIL,
chiusa nel suo solipsismo, conta di
bissare quanto avvenuto dopo l’accordo del
15 aprile 2009 sui livelli di contrattazione
che, sia pur formalmente in piedi, si è sostanzialmente arenato nei rinnovi contrattuali
che si son chiusi con incrementi ben oltre il
modello di calcolo voluto da quell’intesa.
Questa volta però la partita appare diversa e
probabilmente il fronte convergente verso la
riforma saprà imparare dai precedenti errori
di valutazione. Si aprirà quindi una nuova
stagione del lavoro in Italia: speriamo aiuti a
risolvere finalmente il problema del recupero
della produttività che rischia di tenere lontana la ripresa dell’economia nel nostro Paese.
Pagina 4
People manager
gli strumenti necessari per far
sì che vengano stimolati e predi
miati coloro che dimostrano di
Simone Conti
possedere competenze eccellenti. Gli ultimi anni hanno
rappresentato un periodo di
crisi anche per l’industria farmaceutica. Novo Nordisk, a
Cosa si intende per
differenza delle altre aziende,
HR development?
ha continuato ad incrementare
il numero di dipendenti nel
mondo ed in Italia e ad investire nella ricerca (17.2% annuo).
L’ a z ie nd a ,
e
parliamo
che pone al
con Giuliana
centro della
Di
Guida,
sua mission
Development
il paziente e
Manager, che,
si impegna a
con un’esperienza decensostenere la
nale nel campo della condiagnosi e la
sulenza HR, ha scelto di
cura di mavivere una nuova espelattie
in
rienza in Novo Nordisk,
paesi in via
dapprima come generadi sviluppo,
Giuliana Di Guida
list e successivamente
ha ideato un
DevelopmentManager
nello Sviluppo.
modello di
Novo Nordisk
Farmaceutici
competenze
innovativo,
che permette di attrarre e trattenere i mi“Il processo di sviluppo del per- gliori talenti: TUBE - Trough
sonale offerto da un’azienda è
Unique Business Evolution.
paragonabile ad un treno che
passa per le persone. L’azienda Pianificare lo sviluppo del peroffre un biglietto, spetta poi alla sonale significa anche stabilire
risorsa decidere se e come sfrut- quali siano i migliori strumenti
di formazione da utilizzare:
tare l’opportunità”.
tailor-made training per ciaNovo Nordisk Farmaceutici
scuna risorsa, mentoring, che
SpA, leader mondiale nella cura
“permette di sfruttare il valore
del diabete, rappresenta una
e l’esperienza delle persone
realtà dinamica dove si cerca di
presenti in azienda, cosicché
offrire alle proprie risorse tutti
l’organizzazione apprenda da
N
sé”, career counselling, executives coaching, accademia manageriale, lead program acceleration performance e talent
pool a livello mondiale.
La struttura e la logica con cui
è stato costruito TUBE hanno
permesso di “fare di questo
modello di competenze uno
strumento centrale per tutti i
processi HR e un elemento
cardine, cui si riconducono
tutti i cambiamenti organizzativi”. Viene, infatti, usato
per la selezione, la formazione,
la valutazione e lo sviluppo.
Inoltre, sostiene il processo
annuale di revisione organizzativa. Il modello include cinque cluster comuni a tutte le
risorse: l’appartenenza all’impresa, la comprensione del
mercato, la costruzione delle
relazioni, la gestione del cambiamento, la gestione delle
diversità. Inoltre, una specifica area di competenza è dedicata alla Field Force
(Informatori scientifici e Sales
manager): si tratta dell’orientamento al mercato. Ciascuna
competenza può essere espressa su quattro diversi livelli: da “non in linea” fino a
“outstanding”.
In Novo Nordisk l’analisi delle
competenze è costituita da
vari step, in quanto, come sottolinea Giuliana Di Guida “un
modello di competenze valuta
comportamenti e attitudini
rispetto a qualcosa, l’essere
non in linea rispetto ad una
competenza non implica
necessariamente
un non
adeguamento al ruolo”. La
risorsa, responsabile della
autovalutazione delle competenze relative alla famiglia
professionale alla quale appartiene, include tale analisi
nel suo Piano di Sviluppo
Personale.
Uno strumento di valutazione è anche l’Internal Assestment, “sistema on-line costruito con strumenti di diagnosi validati e certificati
customizzati sulle competenze TUBE” (questionari
attitudinali, test di capacità
cognitive e B.E.I. Interview).
Analogamente, viene usato lo
strumento del Development
Center per la valutazione del
potenziale.
Il concetto di crescita a 360°
è alla base della crescita professionale di tutte le risorse
umane… attendendo il lancio
di un nuovo farmaco che
rivoluzionerà la cura del diabete.
Pagina 5
2014:
Sopravviverà la
funzione HR?
R
iuscirà la funzione
“risorse umane”, così
come la conosciamo
oggi, a sopravvivere al
2014?
5 anni fa Facebook era un piccolo progetto, quasi nessuno
conosceva Linkedin, Slideshare
e Scribd, la parola web 2.0 era
appena stata coniata.
Su Linkedin è facile verificare
quante persone di una determinata azienda hanno pubblicato
il loro profilo. Basta entrare
nell’area “companies” e ricercare un’azienda di nostro interesse. Si potrà scaricare la scheda
aziendale, quanti dipendenti e
quanti di essi iscritti a Linkedin.
L’ho fatto l’altro giorno per
un’azienda di 3.000 dipendenti,
settore ingegneristico, buona
presenza internazionale. Quasi
500 dipendenti iscritti a Linkedin, un rapporto di uno su sei.
L’età media dell’azienda è alta,
è facile presumere che oltre
l’80% della popolazione giovane è su Linkedin.
Una popolazione, composta dai
“figli digitali” dell’azienda, i
Personal skill
“nativi”, che invece della posta
elettronica utilizza chat e ambienti di connessione permanente, che si muove con agilità
nei social network quasi mai
rappresentata nei vertici aziendali, raramente presente nelle
varie funzioni delle risorse umane.
L’apprendimento digitale delle
nuove generazioni aziendali
non è avvenuto attraverso i
canali formativi tradizionali, la
scuola, l’università o le attività
formative aziendali, ma è stato
un tipico processo di “full
immersion”, di apprendimento
naturale.
Le funzioni chiave delle organizzazioni, a partire dalle risorse umane, sono ancora saldamente in mano ai “padri analogici”, ormai attenti alle trasformazioni in atto, curiosi, sperimentatori prudenti o audaci,
comunque migranti. Parleranno i nuovi linguaggi, ma dall’accento si capirà che non sono
nativi.
Come in tutti i grandi cambiamenti, abbiamo una ampia articolazione di atteggiamenti, che
vanno dagli entusiasti innamorati del nuovo, agli adattati, a
chi ha saputo cogliere con efficacia tutte le opportunità, ai
A CURA DI FRANCO AMICUCCI
timorosi,
resistenti
fino
agli
strenui oppositori!
I prossimi
cinque anni,
è facile prevedere,
ci
porteranno
ulteriori
e
radicali innovazioni
nelle tecnologie della
comunicazione
con
impatto sulle culture, i
gruppi,
le
relazioni
sociali.
Come saranno gestite, nel 2014, molte attività delle risorse
umane?
Pensiamo ad alcune parole familiari: employer branding, selezione, formazione, motivazione, comunicazione interna,
competenze, knowledge
management, convegni, ecc.
Nessuna di queste attività potrà più essere come prima.
Si tratta di funzioni ed attività
ancora saldamente in mano ai
“padri analogici”,
ancora
gestite
con
linguaggi,
forme e ritualità
tipiche della tradizionale società
industriale, ma
rivolte soprattutto ai “figli digitali” dell’azienda,
che, se non già
invecchiati prematuramente,
parlano un’altra
lingua.
Dobbiamo essere
consapevoli
di
essere immersi
dentro una grande e collettiva
esperienza di change management,
forse la più grande della storia
organizzativa dell’epoca moderna. La più difficile da gestire per le risorse umane: perché
un responsabile del personale
di 50 anni, di buona cultura e
carriera aziendale, di una media
o grande azienda di buona reputazione e posizionamento,
ha oggi l’assoluta necessità di
intraprendere un percorso di
aggiornamento, affidandosi
all’esperienza del giovane che
ha appena assunto, magari con
un contratto a progetto.
Sopravviverà?
Pagina 6
Prospettive organizzative
A CURA DI ALESSIA SAMMARRA
HR outsourcing
in Cina
I
n Cina il Business Process Outsourcing
(BPO), pur non avendo raggiunto i
livelli dell’India, è in netta crescita.
Questo fenomeno riguarda anche
l’HR-BPO, ben visto dal Governo cinese che punta a sostenere anche i settori legati
all’economia dei servizi. Più che le imprese
locali, sono soprattutto le multinazionali
occidentali a ricorrere all’esternalizzazione
dei processi HR. In molti casi si tratta di
aziende che hanno investito di recente in
Cina alla ricerca di aree di produzione a basso costo o, più ambiziosamente, di milioni di
potenziali nuovi clienti da servire. Le motivazioni che spingono all’esternalizzazione
(totale o parziale) dei processi HR non sono
solo di tipo economico, ma sono spesso legate alla necessità di accedere a conoscenze
specifiche che riguardano gli aspetti legislativi, amministrativi ma anche culturali che
regolano il mercato del lavoro in Cina. Acquisire una conoscenza adeguata delle specificità locali non è facile. Abbiamo approfondito questo tema con Aldo Santalco, attualmente a Shanghai per prendere parte a un
Master in International Management all’interno del Corso di Laurea Magistrale in General Management della LUISS Guido Carli.
di
Aldo Santalco
La gestione delle risorse umane in
Cina
a Cina è un paese sconvolgente
per quanto riguarda il tasso di
crescita del PIL, ma anche molto
complesso in chiave organizzativa, politica e legislativa. Molte
sono le peculiarità che riguardano la gestione delle risorse umane. Tutte le aziende
sono tenute a firmare un contratto di lavoro
L
con i loro dipendenti. Questo può essere fatto direttamente nel caso in cui il
datore di lavoro sia una
Società a Responsabilità
Limitata, o rivolgendosi ad
un’apposita agenzia nel
caso in cui l’azienda sia
presente in Cina sotto
forma di Sede di Rappresentanza. Oltre alla corresponsione mensile dei
Benefit ai dipendenti, le
aziende straniere sono
tenute al pagamento delle
trattenute fiscali per nome
dei dipendenti e alla gestione del file personale di
ciascun impiegato.
Anche il processo di assunzione prevede delle specificità che dipendono anche dalla forma societaria
con cui l’azienda è presente. Le Sedi di Rappresentanza non possono assumere direttamente il
personale, ma devono rivolgersi ad un’agenzia
che si occuperà anche della gestione dei file dei
dipendenti. Le imprese che entrano nel mercato
del lavoro cinese devono fronteggiare la scarsa
presenza di personale dotato di competenze
specialistiche, che tendono ad essere sempre
più rare all’aumentare del numero di imprese
straniere in Cina. Ciò ha importanti conseguenze sia in termini di politiche di reclutamento
sia di retention: trattenere i talenti rappresenta
ormai una vera e propria sfida. Il tasso di
turnover nazionale è passato dall’ 8,3% nel 2001
all’11,3% nel 2004, contro un turnover rate statunitense del 9%. Le maggiori difficoltà si riscontrano per le posizioni che richiedono un
maggior bagaglio di conoscenze e competenze
ed il turnover rate per le posizioni dirigenziali
può raggiungere il 30%. Sondaggi dimostrano
come 54 multinazionali su 100 hanno visto crescere il loro turnover. Un dipendente tra i 25 e i
30 anni rimane in azienda per circa 1 – 2 anni
ed i costi che devono essere sostenuti in termini
di reclutamento e selezione del “sostituto”, sono
direttamente proporzionali alla retribuzione
annua della posizione in considerazione. Questi
costi ammontano a circa il 25% - 50% della
retribuzione annua legata alla posizione da
ricoprire, raggiungendo il 200% nel caso di re-
clutamento e selezione di senior executive. Per
quanto riguarda il sistema di retribuzione, alla
parte fissa (che varia molto da città in città) si
possono sommare incentivi legati a profit sharing, performance individuale e di gruppo;
riduzioni per i pasti, trasporti, vestiario e cura
dei figli ed, infine, benefit. Questi ultimi possono essere facoltativi o obbligatori, nel secondo caso viene definito nel contratto il livello di
contribuzione del datore di lavoro e del dipendente. Si tratta principalmente di social
benefit quali: pensioni, sussidi di disoccupazione, assicurazioni sul lavoro, mediche e di
maternità, edilizia pubblica. Il livello di corresponsione varia molto da città in città, ma i
benefit costituiscono una porzione importante
dell’intera retribuzione.
Da questo sintetico quadro appaiono chiari i
notevoli elementi di complessità che un’azienda straniera deve affrontare in Cina. L’Outsourcing può rappresentare un’opzione preferibile soprattutto per il reclutamento, il pagamento dei salari e il contestuale versamento
delle tasse, la gestione di pratiche amministrative (ad esempio VISA e permessi di soggiorno) e la gestione dei file dei dipendenti. L’esternalizzazione rappresenta per questi servizi
una soluzione efficace ed efficiente che permette anche di ridurre i rischi in termini di
legal compliance.
Prossimità
Stasera lavoriamo
con Wiki
I
l termine wiki è di origine hawaiana e significa veloce, facile.
Il wiki è uno strumento di
scrittura collaborativa, che
funziona in maniera analoga a
wikipedia: struttura ipertestuale,
facilità d’uso (è molto semplice inserire e/o modificare contenuti), autorialità collettiva (i contenuti possono
essere il frutto della collaborazione di
diversi utenti), flessibilità e dinamicità.
Il wiki può essere utilizzato in azienda con diverse finalità: strumento di
supporto per i gruppi di lavoro/
progetto, strumento per il knowledge
management, piattaforma per la creazione di uno spazio di collaborazione
e comunicazione.
Una ricerca1 commissionata dalla
Society for Information Managemen-
A CURA DI FABRIZIO MAIMONE
t’s Advanced Practices Council (2008),
che ha coinvolto più di 160 imprese americane attive nell’utilizzo del Corporate
wiki, ha evidenziato sette strategie che
possono assicurare la sostenibilità e dare
valore aggiunto all’adozione del
wiki aziendale:
1. Integrare il wiki all’interno
delle infrastrutture informative
dell’azienda, insieme agli strumenti più importanti la comunicazione e la condivisione di
conoscenze.
2. Acquisire consapevolezza
sull’importanza delle regole di
condotta da seguire nella fruizione del wiki ed assicurare che
queste regole siano applicate.
3. Ottimizzare l’utilizzo del wiki
per facilitare la creazione collaborativa e lo scambio di conoscenze tra dipendenti che lavorano in sedi disperse geograficamente e per superare le barriere tra funzioni e divisioni aziendali (si veda anche
Maimone, Dalla rete al silos, 2007).
4. Assegnare un “campione” ad ogni wiki
ed assicurarsi che lo stesso svolga il
ruolo di facilitatore di processo.
Press
Carriera di
successo
Il ruolo dell’efficacia personale e
della propensione a porsi obiettivi
di crescita sfidanti.
L
a carriera rappresenta un
tema sempre “caldo”, tanto
per le persone quanto per le
organizzazioni. Tra gli aspetti che raccolgono maggiore interesse vi è certamente l’individuazione dei fattori che consentono di misurarne il successo e di
quelli che la favoriscono. L’individuazione porta a considerare sia indicatori
di successo oggettivo, quindi più legati
alla dimensione organizzativa
(retribuzione, avanzamenti di carriera
o altre forme di riconoscimento o di
status), sia altri indicatori più soggettivi, maggiormente legati alla percezione
individuale (soddisfazione per il lavoro
e la carriera e senso di giustizia).
In un recente articolo Abele e Spurk
(2009), tenendo conto di questa distinzione, prendono in esame l’influenza
sulla percezione di successo di carriera
di due dimensioni particolari: l’efficacia personale e la propensione a porsi
5. Riconoscere che la difficoltà
principale nell’utilizzo del wiki è
far sì che gli utenti correggano i
contributi scritti dagli altri utenti.
Per questo il campione ed i
manager
devono
svolgere
un ruolo
pro-attivo
nell’incentivare
i
fruitori a
sviluppare
comportamenti di
peer-review.
6. Utilizzare applicazioni ad
hoc
per
automatizzare
le
operazioni più ripetitive, come
comunicare le date dei meeting,
redigere gli stati di avanzamento
dei progetti, ecc.
7. L’implementazione del wiki richiede una cultura organizzativa
orientata alla collaborazione tra
Pagina 7
pari. Bisogna, quindi, verificare il
livello di fitness tra strumento e
cultura organizzativa, prima di
scegliere di adottare il wiki in
azienda.
Implementare un wiki in azienda
non è solo un fatto meramente
tecnico. L’utilizzo di uno strumento del tipo wiki per la comunicazione, l’apprendimento e lo
scambio di conoscenze richiede la
capacità di definire strategie adeguate, gestire lo strumento in
maniera consapevole ed efficace,
fornire ai destinatari dello strumento di comunicazione le competenze (non solo di webwriting)
adeguate, facilitare lo sviluppo di
una cultura della collaborazione e
della condivisione.
1. http://www.industryweek.com/
articles/
seven_strategies_for_implementing_a_su
ccessful_corporate_wiki_15682.aspx?
SectionID=2
A CURA DI LAURA INNOCENTI
obiettivi di crescita personali. La successo oggettivo (retribuzione e
prima dimensione si riferisce alla status all’interno dell’organizzaconvinzione delle persone di essere zione), misurati nuovamente dopo
in grado di dominare le situazioni altri 4 anni. In quest’ultima rilevalavorative, mentre la seconda pren- zione sono stati inclusi anche indide in esame la capacità di orientare catori di successo soggettivo.
i comportamenti verso un traguar- I risultati mettono in luce alcuni
do predefinito. La
elementi interessanti. In
rilevanza di queprimo luogo i dati confersti due fattori
mano la relazione positiva
nell’influenzare la
tra le due variabili esamipercezione
di
nate ed il livello di retribusuccesso
della
zione. Le persone che
carriera risiede
subito dopo la laurea manel fatto che ennifestavano un’elevata
trambi sono stretefficacia personale ed una
tamente
legati
forte propensione alla
alla motivazione
definizione di obiettivi di
individuale e sono
crescita sfidanti avevano
Journal of Vocational
quindi in grado di
una retribuzione più alta
Behaviour
mobilitare
gli
delle persone con queste
Volume 74, 2009
sforzi e modificacaratteristiche meno marre i comportacate, sia a distanza di tre
menti lavorativo.
che di sette anni. Analoga relazioNella loro ricerca Abele e Spurk ne emerge rispetto alla variabile
hanno coinvolto un campione di status, confermando che entrambe
730 persone lungo un arco tempo- le variabili hanno un forte impatto
rale di sette anni. Una prima rile- anche su questo indicatore di sucvazione ha coinvolto i partecipanti cesso oggettivo. Passando ad anapoco tempo dopo il conseguimento lizzare i risulti relativi all’impatto
della laurea ed era finalizzata a sulla soddisfazione per la carriera
valutare il livello di efficacia perso- emergono alcune differenze degne
nale e di propensione a porsi obiet- di nota. L’efficacia personale contivi di crescita professionale. A ferma la sua influenza positiva
distanza di 3 anni il campione è anche su questo indicatore di sucstato coinvolto in un’ulteriore cesso soggettivo. Al contrario, la
rilevazione relativa ai parametri di relazione tra la definizione di ele-
vati obiettivi di crescita e il livello di soddisfazione per la carriera
risulta negativo. Come sottolineano gli stessi autori, una possibile spiegazione risiede nel fatto
che aspettative particolarmente
elevate richiedono più tempo per
essere soddisfatte dell’arco temporale considerato. Sarebbe tuttavia interessante approfondire
con altre rilevazioni questo dato
apparentemente distonico con
l’ipotesi di una relazione facilitante tra propensione a porsi
obiettivi di crescita sfidanti e
soddisfazione per la carriera.
In conclusione, le indicazioni in
termini gestionali che si possono
trarre da questo studio per favorire nelle persone percezioni
positive rispetto alla propria
carriera riguardano da un lato
l’importanza di investimenti in
formazione o coaching nell’area
dell’efficacia personale e, dall’altra, la necessità di un’attenta
“lettura” delle aspettative professionali.
Abele, A. and Spurk, D. (2009) The
longitudinal impact of self-efficacy
and career goals on objective and
subjective career success, Journal of
Vocational Behaviour, 74 (53-62)
Proposte
Pagina 8
Coaching Skills
for Leaders
U
n buon manager non deve
solo assicurarsi che il
lavoro affidato ai propri
collaboratori venga portato a termine in modo
efficace ed efficiente. Le organizzazioni oggi chiedono a chi ha la
responsabilità di gestire persone
anche la capacità di motivare e
guidare i collaboratori in un percorso di crescita e sviluppo del
proprio potenziale. Troppo spesso però i manager sono a tal punto occupati nel “controllare che
il lavoro si faccia” da trascurare il
proprio ruolo di guida, mancando
uno degli obiettivi che un buon
leader deve raggiungere. Per af-
A CURA DI GABRIELE GABRIELLI
frontare
positivamente HR club meetings: Il prossimo appuntamento è il 26 aprile 2010
l’interazione
capo- con “RE-GENERATION. Creare valore dal confronto generazionacollaboratore, i manager le nelle organizzazioni”. In questo incontro si affronterà il tema del
necessitano quindi di divario generazionale, una questione di particolare rilievo nel dibattito
strumenti che consentano sul Diversity & Inclusion. Nei contesti organizzativi solitamente coedi raggiungere adeguata- sistono almeno 3 o 4 generazioni ciascuna portatrice di valori, aspettamente entrambi i risultati. tive e atteggiamenti specifici. La sfida per le organizzazioni è quella di
Quando lo stile di trasformare questa diversità da fonte di potenziale conflitto in oppormanagement è permeato tunità di rigenerazione e innovazione dell’agire organizzativo. Quattro
dalla tecnica del coaching, sono i principali interrogativi che verranno discussi nell’incontro:
le due funzioni vengono - Come decodificare motivazioni e aspettative della generazione Y e
spesso a coincidere, fon- creare sintonia con quelle
dendosi insieme. È indub- dell’organizzazione?
bio il valore e l’importanza - Fra quali generazioni si
del coaching nel migliora- consolidano alleanze e fra
re le performance e allo quali insorgono contrasti
stesso tempo supportare nelle nostre organizzalo sviluppo dei collabora- zioni?
tori. Nello spettro dei vari - Siamo in grado di valostili di management e rizzare il patrimonio di
leadership il coaching si competenze, relazioni,
colloca agli estremi di una esperienze della popolapura e semplice attività di zione over-50?
controllo. Ma piuttosto si - In che misura strumenti e politiche di people management ancora in
realizza in un rapporto di voga soffrono di pregiudizi generazionali?
collaborazione totale, in L'evento si svolgerà dalle 17.30 alle 20.00 nella nostra sede di viale
un’interazione basata su Pola 12, Roma.
fiducia e opportune sollecitazioni.
2010). Coaching Skills for Lea- menti dell’ “approccio di CoaLe molteplici dimensioni della ders è un corso di formazione ching”, con un’alternanza di
capacità
del che si articola in 3 giornate e il contributi teorici, esercitaziocapo di genera- cui scopo è integrare il processo ni, “role-playing”, confronti in
re performance di crescita del Leader con tecni- plenaria e laboratori con seseccellenti
e che ed approcci relazionali in- sioni simulate di coaching.
successo attra- novativi. Acquisire le tecniche
verso i team di di coaching per consolidare uno
persone, costi- stile di leadership che sia fondatuiscono il cuo- to sullo sviluppo del potenziale
re del corso in dei propri collaboratori, sulla Per informazioni e-mail: peotel.
06Coaching
delega, sulla responsabilizza- [email protected],
Skills for Lea- zione, il commitment diffuso al /85225251 e fax. 06/85225682.
ders: come valo- raggiungimento degli obiettivi.
rizzare i propri Il percorso, fortemente especollaboratori
rienziale ed interattivo, è foca(06/08
aprile lizzato sui metodi e sugli stru-
Newsletter a cura dell’ Area Executive Education
& People Management LUISS Business School
CURANO LE PAGINE:
Gabriele Gabrielli
Fabio Mondini De Focatiis
Alessandro Di Stefano
Valentina Castello
Mario De Gennaro
Franco Amicucci
Alessia Sammarra
Fabrizio Maimone
Laura Innocenti
LE PERSONE DI QUESTO NUMERO:
Docente LUISS Guido Carli
Responsabile Area Executive Education & People Management
LUISS Business School
Docente Executive MBA LUISS Business School
Docente LUISS Business School
Docente Università de L’Aquila
Docente LUISS Business School
Formatore e Docente LUISS Business School
Docente Università de L’Aquila e LUISS Business School
Docente Università LUMSA e LUISS Business School
Docente LUISS Business School
HANNO COLLABORATO A QUESTO NUMERO:
Simone Conti
Laureato LUISS
Aldo Santalco
Laureato LUISS
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Francesco Finocchio
Francesco Starace
Coordinamento e impaginazione
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