Ciclo delle performance Sistema di budget

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Ciclo delle performance
Sistema di budget
Linee guida aziendali
LA GESTIONE DEL BUDGET
Con l’espressione “gestione del budget” si indicano le
operazioni di monitoraggio delle risorse e delle attività
preventivate nel budget aziendale.
Il budget aziendale è uno strumento di programmazione
(processo decisionale che investe le scelte di medio e
breve periodo, si traduce, sostanzialmente, nel
programma d’esercizio e nel budget) che definisce i
tempi e le risorse che verranno impiegate per lo sviluppo
delle attività aziendali come stabilito nel piano strategico
aziendale.
I budget fanno riferimento ad un arco temporale preciso,
di solito annuale, ma talvolta anche pluriennale.
La gestione del budget a disposizione per il raggiungimento
degli obiettivi strategici permette di confrontare periodicamente
i risultati intermedi raggiunti con gli obiettivi finali effettivi e
mettere in moto un’eventuale azione di correzione degli
investimenti preventivati.
LE FINALITA’ DEL BUDGET.
1. PROGRAMMAZIONE. Strumento formale con il quale si
quantificano i programmi di azione.
2. GUIDA E INDUZIONE DEI COMPORTAMENTI. Fornisce
una mappa che indica quali obiettivi raggiungere e
tenta di indurre dei comportamenti “virtuosi”.
3. CONTROLLO. Fornisce i parametri rispetto i quali
confrontare i risultati effettivamente ottenuti.
4. VALUTAZIONE. Permette di valutare il comportamento il
comportamento dei soggetti coinvolti e fornisce una
base di riferimento per i sistemi di gestione del
personale (incentivi, carriera, …).
1. ANALISI.
Scegliere gli obiettivi e classificarli in funzione della
loro importanza e della loro natura.
Individuare le alternative più praticabili.
2. PIANIFICAZIONE.
Decidere (Cosa fare – Come farlo – Chi deve fare e
cosa – Quando deve essere fatto) .
3. ATTUAZIONE.
Mettere in atto le decisioni.
4. CONTROLLO.
Controllare gli effetti delle decisioni.
La SCHEDA BUDGET è lo strumento
operativo nel quale sono esplicati gli obiettivi
che si vuole perseguire.
Nelle schede budget devono essere anche
evidenziati:
• I livelli quali/quantitativi di attività attesi.
• Gli indicatori che misurano il raggiungimento degli
obiettivi.
• Le modalità organizzative tramite cui dovrebbero essere
realizzati.
• I soggetti coinvolti e il loro livello di responsabilità.
La gestione del budget per il raggiungimento
degli obiettivi permette di confrontare
periodicamente i risultati intermedi raggiunti
con gli obiettivi finali effettivi e mettere in
moto un’eventuale azione di correzione delle
attività preventivate.
Per una corretta gestione del budget è necessario che
vengano definiti a priori i cosiddetti “centri di
responsabilità” per il controllo di gestione. Il budget
diventa spesso un ottimo strumento di
responsabilizzazione e di motivazione per i responsabili e
gli operatori coinvolti che devono monitorare lo sviluppo
delle attività e le risorse investite per sostenerle.
Per la gestione di un budget complesso è necessario
utilizzare sistemi gestionali che condividono dati con
diverse applicazioni gestionali. In particolare, nel caso
delle aziende sanitarie occorre un sistema informativo
che rilevi tutte le attività e il consumo di risorse (costi). È
quindi necessario implementare un sistema gestionale e
informativo evoluto, che gestisca dati provenienti da fonti
diverse e non sempre compatibili per tipo e formato.
ELEMENTI DEL CICLO DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
GLI STRUMENTI PER LA DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI
E LA NEGOZIAZIONE DELLE RISORSE
•La programmazione regionale.
•La programmazione strategica aziendale.
•Il budget.
•La negoziazione aziendale integrativa.
•La reportistica.
PREMESSE OPERATIVE
•Piano dei Centri di Responsabilità.
•Sistema di contabilità analitica.
•Sistema Informativo
Punti critici per la completa funzionalità del sistema
•La stretta relazione con la programmazione strategica (e
controllo strategico).
•La capacità del processo di favorire la comunicazione,
l’effettivo coordinamento ed il coinvolgimento degli attori.
•La tempestività dell’informazione e la promozione delle
opportune relazioni.
•La coerenza circa le scelte programmate da parte degli
attori.
LA COSTRUZIONE DEL BUDGET:
IL BUDGET PUO’ ESSERE DEFINITO COME UN DOCUMENTO CHE:
RACCOGLIE GLI OBIETTIVI DA PERSEGUIRE E LE RISORSE DA IMPIEGARE
NELL’ANNO SUDDIVISE PER CENTRO DI RESPONSABILITA’.
ESPRIME IN MANIERA FORMALE ED IN TERMINI QUANTITATIVI IL PROGRAMMA
DELL’AZIENDA , LE RISORSE DISPONIBILI , I RISULTATI DA PERSEGUIRE.
E’ UN DOCUMENTO CHE COLLEGA LE RISORSE UTILIZZATE AI RISULTATI
RAGGIUNTI.
IL BUDGET E’ LA SINTESI DI UN PROCESSO CHE COINVOLGE TUTTO IL
MANAGEMENT DELL’AZIENDA SANITARIA:
La costruzione del budget
•Stima della domanda
•Stima del livello di attività per cdr
esplicabile (L.R. 41/06 ART 31: PIANO ATTUATIVO
•Obiettivi specifici di sviluppo
•Obiettivi della programmazione
regionale o locale (L.R. 41/06 ART 30: PIANO
ANNUALE)
STRATEGICO AZIENDALE)
Formulazione e riformulazione del
budget per cdr:
•livello di attività da erogare
•obiettivi da raggiungere
•quantità di risorse da utilizzare
Rimodulazione del livello di efficienza,
verifica qualità delle prestazioni,
verifica capacità di attrarre risorse,
modifiche organizzative, etc
Verifica delle compatibilità economiche,
organizzative, tecniche
FORMULAZIONE DEL
BUDGET COMPLESSIVO DI
AZIENDA
FORMULAZIONE DEL BILANCIO
ECONOMICO DI PREVISIONE
GLI ELEMENTI FONDAMENTALI DEL
BUDGET:
CHE COS’E’ E CHE COSA INVECE NON E’
IL BUDGET E’:
UN PROGRAMMA GLOBALE RIFERITO ALL’INTERA AZIENDA
CON OBIETTIVI RIFERITI AI VARI CENTRI DI RESPONSABILITA’
DELL’AZIENDA CHE PUO’ ESSERE DEFINITO ALLORQUANDO
LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA HA DEFINITO LE FINALITA’
DELL’AZIENDA E LE PRINCIPALI LINEE STRATEGICHE
IL BUDGET E’ UNO STRUMENTO OPERATIVO CHE SI
COLLOCA ALL’INTERNO DEL CONTROLLO DIREZIONALE ,PER
SUPPORTARE L’AZIENDA NEL PREDISPORRE LE PROPRIE
STRATEGIE IN MODO EFFICIENTE ED EFFICACE.
IL BUDGET NON E’:
UNO STRUMENTO DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA.
UNA SEMPLICE PREVISIONE IN QUANTO COMPORTA
L’INDIVIDUAZIONE DEGLI OBIETTIVI E NON UN RUOLO
PASSIVO TESO A DESCRIVERE ASPETTI DI EVENTI FUTURI
NON E’ IL BILANCIO DI PREVISIONE (CHE METTE IN EVIDENZA
GLI ASPETTI ECONOMICI DERIVANTI DALLE SCELTE AZIENDALI
CHE SI VOGLIONO FARE NELL’ESERCIZIO).
LA PROGETTAZIONE DEL SISTEMA
DI BUDGET DI UN’AZIENDA
SANITARIA
In prima analisi è necessario stabilire:
Lo spazio decisionale affidato ai diversi soggetti coinvolti nel sistema di budget,
cioè chiarire come il sistema di budget si inserisce nei rapporti tra direzione
strategica e cdr e quindi nel sistema delle decisioni aziendali. All’inizio degli anni
2000 quasi sempre era l’azienda che condizionava (o imponeva) le scelte del cdr
sul fronte dell’allocazione delle risorse, per discutere, attraverso il budget, i
risultati da raggiungere mediante il loro impiego.
Le modalità di gestione degli obiettivi di budget (flessibile, ovvero gli obt. Di
budget stabiliti ad inizio periodo possono essere ridiscussi nel corso
dell’esercizio, oppure rigido, ovvero gli obt devono rimanere immutati). La
decisione è importante perché è importante che il sistema di budget avvenga
all’interno di un sistema di regole codificato.
Stabilito lo spazio decisionale riservato ai
CDR e le modalità di gestione degli
obiettivi occorre stabilire come si vuole
condurre il processo di budget.
Ci sono essenzialmente due modelli di
riferimento:
Top-down:
è la direzione strategica aziendale che definisce gli obiettivi del cdr
Bottom-up:
c’è una partecipazione del cdr nella definizione degli obiettivi.
Due fattori preminenti, la complessità aziendale (sia per le dimensioni che per
l’elevato numero di processi produttivi espletati) la natura dei processi produttivi
(che si caratterizzano per l’elevato contenuto professionale), inevitabilmente
conducono le aziende ad optare per il modello bottom-up. D’altro canto il sistema di
budget prevede una fase di negoziazione degli obiettivi, che risulterebbe assai
svuotata qualora la definizione degli stessi fosse a priori già stabilita.
Altro aspetto che deve essere approfondito riguarda l’articolazione
delle responsabilità esistenti all’interno dell’azienda ai fini del
sistema del budget, anche alla luce dell’esistenza delle strutture
distrettuali e della costituzione attivazione dei dipartimenti.
Di fronte all’articolazione delle responsabilità esistenti in un’azienda
sanitaria ai fini della discussione del budget, a quale livello si
pongono i cdr e quale ruolo è attribuito ai dirigenti che si pongono
ai livelli immediatamente inferiori e superiori ad essi?
A tal fine teniamo presente che una delle definizioni classiche di
CDR è quella di “un gruppo di persone che opera per raggiungere un
obiettivo dell’azienda ed è guidato da un dirigente che si assume la
responsabilità delle azioni intraprese (Antony e Young, 1992).
Ma allora se consideriamo che le articolazioni organizzative di
un’azienda sanitaria con a capo un responsabile in oggi previste
sono:
Distretti
Presidi ospedalieri
Dipartimenti (aziendali, interaziendali, misti)
Aree
Strutture complesse
Strutture semplici
In tutti i casi di cui sopra, quali sono i soggetti
tenuti a formulare e a discutere con la direzione
strategica gli obiettivi assumendosene la
responsabilità diretta nei confronti dell’azienda?
Si potrebbe prevedere di assumere quali interlocutori i titolari di risorse
nei confronti dell’azienda.
In tal caso ci si dovrà riferire alla L.R. n. 41 7/12/2006:
L’art. 32 recita che:
1. L’azienda sanitaria locale si articola in distretti sanitari, presidi ospedalieri,
area dipartimentale di prevenzione e, inoltre, si organizza in Dipartimenti
secondo quanto previsto dal capo V.
2. Le articolazioni territoriali ed organizzative di cui al comma1 sono dotate di
autonomia tecnico-gestionale ed economico- finanziaria, soggette a
rendicontazione analitica con contabilità separata all’interno del bilancio
aziendale.
L’art. 40 - comma 4 - stabilisce che:
L’organizzazione dei Dipartimenti strutturali è caratterizzata, inoltre, da:
Attribuzione di risorse e conseguente responsabilità di gestione del
direttore connessa con il loro utilizzo;
Attribuzione al Direttore di Dipartimento di poteri e responsabilità di
gestione in ordine alla razionale e corretta programmazione delle attività;
Condivisione degli spazi, professionalità, risorse e tecnologie;
Appartenenza delle strutture organizzative ad un unico Dipartimento
L’art. 41 – comma 5 - afferma che:
Il Direttore di Dipartimento strutturale provvede altresì, a :
Negoziare con la Direzione generale obiettivi e risorse;
Gestire le risorse direttamente attribuite al Dipartimento;
Definire, sentito il Comitato di Dipartimento, il piano delle attività, i programmi e
le risorse da attribuire alle strutture organizzative del Dipartimento;
Monitorare e verificare , congiuntamente al Comitato, l’attività di gestione del
Dipartimento
Da quanto sopra appare evidente l’indirizzo di affidare al Direttore del
Dipartimento le risorse e quindi la discussione del budget con la
Direzione strategica.
In tale contesto dovrà esistere allora un percorso del tipo seguente:
COMITATO DI DIPARTIMENTO
Budget
Struttura
complessa
CDR B
Budget
struttura
complessa
CDR A
BUDGET DEL
DIPARTIMENTO
Budget
struttura
complessa
CDR C
Budget
Struttura
complessa
CDR D
• Budget del settore n del
CDR A
• Budget del settore B del
CDR A
• Budget di settore A del
CDR A
Il ruolo svolto dai responsabili di Dipartimento come
quello riferito al Responsabile di Distretto o al
responsabile del presidio ospedaliero dipende, come ci si
può immaginare dal contesto aziendale in cui ci si muove.
In ogni caso queste figure devono trovare un ruolo attivo
all’interno del processo di budget.
ANCHE A LIVELLO OPERATIVO, TROPPI LIVELLI DI
DISCUSSIONI DI BUDGET (A CASCATA)
RISULTANO DI DIFFICILE GESTIONE E COORDINAMENTO:
1° LIVELLO:
DIREZIONE- DISTRETTI; DIREZIONE- RESPONSABILE DI
DIPARTIMENTO
2° LIVELLO:
RESPONSABILE DI DIPARTIMENTO- RESPONSABILE DI STRUTTURA
COMPLESSA
3° LIVELLO:
RESPONSABILE SI STRUTTURA COMPLESSA/ RESPONSABILE DI
STRUTTURA SEMPLICE
Dal punto di vista operativo è ancora rilevante verificare, all’interno del percorso di
budget, se prevedere o meno la presenza di un organo collegiale, denominato COMITATO
BUDGET, cui affidare il compito di garantire integrazione e unitarietà aziendale.
Il ruolo del Comitato Budget, in ogni caso, non è quello di individuare gli obiettivi in capo ai
diversi soggetti intestatari di budget, ma quello di garantire il regolare scorrere del
processo, garantendo affinché gli obiettivi proposti siano coerenti con gli indirizzi annuali
ed il quadro di riferimento individuato dalla direzione strategica.
Ruolo analogo al Comitato di Budget , presso parecchie aziende, è svolto dal Centro di
controllo direzionale, anche per il fatto che al suo interno esistono le figure professionali
capaci di elaborare gli strumenti operativi necessari a supportare il processo (dati di
attività, analisi organizzativa, risorse consumate, indicatori, verifica dei risultati).
Percorso adottato da ASL 4:
La direzione con il supporto del Centro Direzionale
di Controllo identifica i vincoli di sistema , i macro
obiettivi regionali ex PSR, e redige un primo
documento che porta in discussione al Collegio di
Direzione. (L.R. 41/2006 ART. 21: ….Il Collegio di direzione elabora
proposte e concorre con la Direzione aziendale alla definizione dei piani
attuativi
Il Centro di controllo direzionale invia documenti di
supporto per orientare le proposte di budget al
Responsabile di Dipartimento e di Struttura
complessa
I vari responsabili di dipartimento e di SC iniziano la
redazione delle proposte di budget avvalendosi della
scheda di budget che viene loro consegnata quale
traccia per la negoziazione degli obiettivi posti in
discussione
Il CCD redige un calendario di incontri con dipartimenti e strutture
complesse.
Al tavolo: Direzione strategica ASL 4/direttore dipartimento/ struttura
complessa di riferimento .
Al termine riunione: sottoscrizione verbale unitamente alla scheda di
budget con indicazione degli indicatori di verifica e dei punteggi attribuiti,
valevoli anche per la corresponsione del fondo di produttività.
Ogni mese reportistica standard a supporto del c.d.r. per la verifica
dell’andamento dell’esercizio rispetto agli obiettivi di budget. (se esistono
scostamenti incontro con la direzione per ricercare le cause dello
scostamento, le azioni correttive necessarie, l’eventuale modifica del
budget.
Al termine dell’esercizio attivazione del NUCLEO DI VALUTAZIONE (interno)
per la verifica del raggiungimento degli obiettivi sottoscritti, l’attribuzione del
punteggio (al c.d.r., al responsabile del c.d.r., alla dirigenza del c.d.r. )
In ogni caso gli aspetti da tenere in alta considerazione sono:
Il budget essenzialmente orienta la gestione, non la determina, in tale ottica non risulta vincolante il
fatto che gli obiettivi siano calcolati in modo esatto, scientifico, analitico. Ciò dipende anche dal fatto
che l’affinamento/adeguamento dei sistemi informativi di supporto e la capacità di interpretare i dati
resi disponibili e renderli quindi funzionali ad un approccio budgettario dell’esercizio non sempre può
essere adeguato e quindi occorre lasciare il tempo al progressivo cambiamento
culturale/tecnologico/organizzativo..
La sintesi della negoziazione/rivisitazione/verifica della scheda di budget è anche uno
strumento di comunicazione tra l’azienda ed i responsabili dei cdr/dipartimenti/distretti e
quindi è conveniente ad entrambe le parti che la gestione avvenga entro i binari della
correttezza , della trasparenza reciproca e della concretezza.
Appare inoltre preminente porre enfasi alla metodica di budget quale strumento di
orientamento e supporto alla gestione a favore di chi deve prendere decisioni.
Il budget come strumento di verifica e remunerazione per il raggiungimento degli obiettivi
dovrebbe essere sempre inteso e apprezzato come strumento di garanzia in quanto lo
stesso esige prioritariamente la trasparenza e la conoscenza delle regole e dei criteri di
valutazione, nonché degli oggetti su cui si concentrerà la valutazione.
LA VALUTAZIONE
DEL BUDGET
LA VALUTAZIONE DEL BUDGET
Riferimenti normativi:
Legge 15/2009: legge delega al governo
finalizzata all’ottimizzazione della
produttività del lavoro pubblico e alla
efficienza e trasparenza delle P.A.
D.Lgs 150/2009 : attuazione della legge
15/2000 con il quale vengono definiti i
principi per la valutazione dell’attività
del personale del comparto sanità.
Art. 47 comma 2 del CCNL del comparto sanità
01/09/1995:
Prevede l’istituto della produttività collettiva
finalizzato
al raggiungimento degli obiettivi e dei risultati,
complessivamente concordati,
di regola annualmente, ed in via preventiva,
dalla direzione generale con i dirigenti responsabili
delle Unità Operative
in relazione alle risorse finanziarie, strumentali ed
umane
attribuite alle medesime unità operative, compresa la
quota parte di produttività collettiva assegnata in
contrattazione decentrata per lo specifico obiettivo.
1
Sulla base dei precedenti presupposti,
l’azienda
ha
definito
un
sistema
di
distribuzione degli incentivi collegati agli
obiettivi di budget erogati in relazione:
1. Ai risultati effettivamente raggiunti dai centri
di responsabilità secondo il principio degli
obiettivi di equipe per struttura aziendale
definiti nell’ambito della contrattazione di
budget relativa all’anno di riferimento.
2. Al grado di partecipazione individuale nel
raggiungimento degli obiettivi stessi, valutato
attraverso una scheda individuale.
Ai sensi del d.lgs. 286/99, l’attività del
Nucleo di Valutazione nelle Aziende Sanitarie
deve mirare a verificare, in funzione
dell’esercizio dei poteri di indirizzo e
programmazione, propri della direzione
“strategica”
dell’azienda,
l’effettiva
attuazione delle scelte contenute nelle
direttive e negli atti di governo. Tale funzione
e’ stata individuata dal legislatore come
attività di supporto agli organi di indirizzo
politico-amministrativo, per consentire la
verifica dell’attuazione dei programmi; nelle
aziende sanitarie la funzione di indirizzo e
programmazione
risulta
distribuita
soprattutto sul livello interno.
Il Nucleo di Valutazione nella nostra ASL è
composto da:
Direttore Sanitario
Direttore Amministrativo
Direzione Medica Presidio Ospedaliero
Resp. S.C. Gestione Risorse Umane
A livello aziendale, il Nucleo di Valutazione
esercita un vero e proprio controllo interno,
volto a valutare l’adeguatezza delle scelte
gestionali compiute dalle strutture aziendali in
attuazione di piani e programmi,
in termini di congruenza tra risultati conseguiti e
obiettivi predefiniti,
nonché fornisce all’organo di direzione strategica
il necessario supporto per consentire la
valutazione dei dirigenti (che rispondono
direttamente alla direzione generale).
DETERMINAZIONE
QUOTA RETRIBUZIONE DI RISULTATO
1. SCHEDA BUDGET
2. SCHEDA DI VALUTAZIONE INDIVIDUALE
3. ORARIO DI LAVORO "Calpestato"
FASCE DI RISULTATO DIRIGENZA
FASCIA
PUNTEGGIO
RETRIBUZIONE RISULTATO
ECCELLENZA
94-100
100%
ALTA
85-93,99
94%
BUONA
66-84,99
85%
SUFFICIENTE
60 - 65,99
66%
INSUFFICIENTE
MENO DI 60 PUNTI
NON CORRISPOSTA
FASCE DI RISULTATO COMPARTO
Ord.
Tipologia di fascia
Intervallo punti
1
FASCIA DI ECCELLENZA
2
FASCIA ALTA
DA 76 A 83,99 PUNTI
3
FASCIA SUFFICIENTE
DA 60 A 75,99 PUNTI
4
FASCIA INSUFFICIENTE
DA 84 A 100 PUNTI
MENO DI 60 PUNTI
-Il conseguimento di un punteggio di budget
compreso nella fascia di eccellenza dà diritto ad
una retribuzione di risultato pari al 100%,
nella fascia alta pari al 90%,
nella fascia sufficiente pari all’ 80% ;
- Il conseguimento di un punteggio di budget
inferiore
a
60
punti
comporta
la
NON
corresponsione della retribuzione di risultato per
l’esercizio di riferimento;
NB Gli obiettivi di seguito elencati sono quelli considerati strategici a livello aziendale e vengono di seguito descritti attraverso indicatori e risultati attesi in vista della loro puntuale valutazione a consuntivo.
Si precisa che quanto segue è oggetto di specifica e ulteriore attribuzione a tutte le Strutture Complesse e Semplici Dipartimentali dell'Azienda attraverso lo strumento delle schede di Budget, di un livello
ancora più dettagliato di obiettivi, risorse, risultati attesi.
macroarea
tipologia di
indicatore
sigla
indicatore
1
territoriale
area di sbarramento
3
territoriale
area di sbarramento
territoriale
budget del governo
clinico
territoriale
budget economico
territoriale
budget economico
territoriale
territoriale
budget economico
budget economico
PO
descrizione
risultato atteso
Rinnovo della Certificazione e Accreditamento Regionale
Mantenimento degli standard di Certificazione e
dell'Accreditamento Regionale per quanto di competenza del
reparto.
verifica
Verifica annuale
Rispetto dei tempi e delle modalità di invio dei flussi
informativi verso Regione e Ministero.
Rispetto 100% scadenze e correttezza nella compilazione di
tutti i flussi informativi
Verifica mensile
Individuazione dei percorsi diagnostici terapeutici del
paziente cronico (Diabete, Scompenso cardiaco e BPCO).
rispetto dei criteri indicati dall'Ars Liguria con la
determinazione del Direttore Generale n. 57/2011
Riduzione della spesa pro capite per trasporto in ambulanza.
Controllo della spesa pro capite per Specialistica
Ambulatoriale
Controllo della spesa farmaceutica pro capite
(convenzionata).
Vincolo di Spesa per i Beni Sanitari
Riduzione della spesa rispetto al consuntivo 2012
Verifica semestrale
mantenimento consuntivo 2012 e verifica dell'appropriatezza
delle prescrizioni da parte dei MMG
Verifica mensile
Verifica semestrale
STA
SSA
SFC
VS 2
1
prevenzione
area di sbarramento
prevenzione
area di sbarramento
prevenzione
budget del governo
della vigilanza
3
PO
reparto.
Monitoraggio degli Indicatori di Governo delle SSCC del
Dipartimento di Prevenzione: completezza controlli, ispezioni
e verifiche.
Rispetto del Vincolo di Spesa assegnato
Verifica bimestrale
Verifica mensile
Verifica annuale
Verifica mensile
Raggiungimento degli obiettivi concordati in sede di Budget
Verifica semestrale
macroarea
prevenzione
tipologia di
indicatore
budget del governo
della vigilanza
prevenzione
prevenzione
budget del governo
della vigilanza
budget del governo
della vigilanza
budget economico
prevenzione
budget economico
ospedaliera
area di sbarramento
ospedaliera
area di sbarramento
ospedaliera
ospedaliera
area di sbarramento
area di sbarramento
ospedaliera
area di sbarramento
prevenzione
sigla
indicatore
SCR
CV 1
CV 3
descrizione
Indicatore relativo al progetto Screening del Colon Retto.
Rapporto percentuale di adesione al 1° livello dell o screening
>= 40%
(FOBT): rapporto tra il numero di adesioni e la popolazione
invitata.
Copertura vaccinale al 24° mese di vita per le vacc inazioni
Vaccinazioni raccomandate: > 95%
raccomandate dai Piani Vaccini Nazionale e Regionale MPR: > 90%
MPR.
Copertura vaccinale contro DTP negli adolescenti
4
Vincolo di Spesa per i Beni Sanitari
Vincolo di Produzione relativo alle attività di tutte le Strutture
del Dipartimento di Prevenzione
reparto.
Utilizzo appropriato degli antibiotici appartenenti alle classi
previste.
Prenotazione informatica ricoveri programmati
11
Piani Terapeutici Informatizzati
VS
VP1
1
2
3
risultato atteso
verifica
Verifica semestrale
Verifica semestrale
> 70%
Verifica semestrale
Verifica mensile
Raggiungimento del tetto minimo di produzione concordato in
sede di Budget
Verifica semestrale
Verifica annuale
Richiesta informatizzata del 100% delle richieste
Verifica annuale
Verifica mensile
prenotazione del 100% dei pazienti
Verifica annuale
Redazione del 100% dei piani terapeutici informatizzati da
Verifica annuale
parte delle strutture interessate
budget del governo
clinico
Appropriatezza Prescrittiva Convenzionata:
Prescrizione di farmaci che hanno perso il brevetto evitando
le specialità ancora coperte da brevetto (con particolare
riferimento a: antiipertensivi, statine, antiaggreganti
piastrinici, antiulcera, antiasmatici).
percentuale di farmaci da prescrivere: 80% dei casi
ospedaliera
budget del governo
clinico
Adempimento DGR 717/2011: Intesa Stato-Regioni del
3.12.2009 (Patto per la Salute): definizione valore
percentuale/soglia di ammissibilità dei DRG ad alto rischio di
Valori Soglia per l'erogazione in regime ordinario di DRG del inappropriatezza se erogati in regime di degenza ordinaria.
Patto della Salute 2010-2012
Rispetto dei Valori Soglia indicati dalla Regione Liguria
Verifica annuale
ospedaliera
budget del governo
clinico
ospedaliera
budget del governo
clinico
APC
ospedaliera
VSD
PO
PO
Verifica mensile
Percentuale di ricoveri ripetuti entro 30 giorni con stessa
MDC in una qualunque struttura regionale.
mantenimento della percentuale entro la media regionale
del 3.12.2009 (Patto per la Salute) Allegato A. Prime
Progetto Obiettivo: Riduzione Day Hospital medici attraverso indicazioni per il trasferimento al regime ambulatoriale di
l'utilizzo del Day Service Ambulatoriale.
prestazioni ad alto rischio di inappropriatezza se eseguite in
Verifica annuale
Verifica semestrale
macroarea
ospedaliera
tipologia di
indicatore
sigla
indicatore
budget del governo
clinico
DM
descrizione
Degenza Media Preoperatoria per interventi in elezione
TDA
ospedaliera
budget di tutela
ospedaliera
budget economico
ospedaliera
budget economico
ospedaliera
budget economico
VP
VSA
DD
EVPE
ospedaliera
budget economico
PDS
amministrativa
budget economico
budget dei processi
amministrativi
innovativi
budget dei processi
amministrativi
innovativi
amministrativa
budget dei processi
amministrativi
innovativi
ospedaliera
amministrativa
amministrativa
amministrativa
budget dei processi
amministrativi
innovativi
budget dei processi
amministrativi
innovativi
PO
PO
PO
PO
PO
Tempi d'attesa per le prestazioni ambulatoriali
Vincolo di Produzione relativo al numero complessivo di
interventi di Sala Operatoria (regime di ricovero e
ambulatoriale).
Vincolo di Spesa Atteso (VSA): tale valore rappresenta il
costo di produzione atteso per il 2013 per i Beni Sanitari in
relazione al Vincolo di Produzione 2013.
risultato atteso
verifica
Ospedalizzazione preoperatoria inferiore o uguale alla media
regionale
Verifica semestrale
Produzione di volumi di prestazioni adeguati al
mantenimento dei TDA definiti dalla Regione (DGR
545/2011) su determinate prestazioni e codici di priorità U, B,
D, P.
Verifica mensile
Mantenimento del livello di produzione raggiunto nel 2012
Verifica trimestrale
Mantenimento del livello di efficienza in relazione al Vincolo
di Spesa assegnato
Verifica mensile
Distribuzione diretta: è dato dal numero di farmaci distribuiti a Raggiungimento della percentuale di assistiti con farmaci
seguito di visita specialistica nel corso del 2013.
specificatamente individuati >80%
Verifica mensile
Effetto volume sulle prestazioni ambulatoriali per Esterni
(EVPE): esso è dato dal valore (ovvero totale del tariffato, in
base al nomenclatore regionale) della produzione realizzata
in regime istituzionale per utenti Esterni.
Mantenimento del livello di produzione raggiunto nel 2012
Produzione Strategica (PS): è dato dal numero di prestazioni Raggiungimento del tetto minimo di produzione previsto dalla
relative ad una produzione particolare strategica da parte del Regione Liguria
Cdr, in linea con quanto stabilito dagli obiettivi regionali.
Estensione del protocollo informatico; realizzazione di
postazioni periferiche per la protocollazione della
corrispondenza in entrata e in uscita
Raggiungimento dell'obiettivo entro la fine dell'anno
Verifica annuale
Semplificazione documentale e snellimento dei tempi
burocratici per gli utenti esterni
Sviluppo di contabilità analitica aziendale: Attribuzione dei
costi di produzione ai centri di costo comprensivo dei costi
del personale, prestazioni erogate da servizi interni, Sala
Operatoria, consulenze.
Progetto Mappatura degli spazi aziendali
Mappatura dei processi critici e percorsi a favore di utenti
che accedono ai servizi sanitari
Realizzazione del progetto entro la fine del 2013
Verifica annuale
Individuazione dei criteri di attribuzione dei costi diretti ai
punti di erogazione entro la fine dell'anno
Completamento del censimento degli spazi fisici.
Mantenimento del sistema e redazione di inventario
semestrale per il monitoraggio della corretta applicazione
della procedura di gestione
Verifica annuale
Miglioramento dei percorsi, informatizzazione, snellimento
delle procedure e delle comunicazioni con l'utente
Verifica annuale
Verifica annuale
macroarea
tipologia di
indicatore
amministrativa
budget economico
amministrativa
budget economico
amministrativa
budget economico
sigla
indicatore
MVS
VSI
VSC
descrizione
risultato atteso
Monitoraggio dei tetti di spesa previsti nelle schede di Budget
2013
Effettuazione di almeno 2 verifiche
Vincolo di Spesa Investimenti (VSI): riguarda la spesa
massima sostenibile per Investimenti gestiti dalla struttura.
Vincolo di Spesa Corrente (VSC): riguarda la spesa massima
sostenibile per spese correnti soggette ad autorizzazione e
gestite dalla struttura.
verifica
Verifica semestrale
Verifica annuale
Verifica mensile
BUDGET 2013
DATA
1° VERSIONE
GIORNO
DIPARTIMENTO
ORA CDR
RESPONSABILE
Diagn. Clinica e Imm.
09:00
Radiologia
Dr. Cantoni
Medico
Medico
Medico
27/02/2013 Mercoledì
Medico
Medico
Medico
Medico
01/03/2013 Venerdì
Medico
Medico
Emergenze
04/03/2013 Lunedì
Emergenze
Emergenze
Emergenze
05/03/2013 Martedì
Emergenze
Emergenze
Chirurgico
Chirurgico
Chirurgico
Chirurgico
Chirurgico
08/03/2013 Venerdì
Farmaceutico
Laboratorio Analisi
Centro Trasfusionale
Anatomia Patologica
Pediatria
Nefrologia – Dialisi
Pneumologia
Diabetologia e malattie metaboliche
Dermatologia
SSD Dietologia
Medicina Sestri Levante
Medicina Rapallo + Cure Intermedie
SSD Oncologia
SSD Fisica Sanitaria
SS Rianimazione
SSD Centrale Operativa 118
Neurologia e Centro Ictus
SSD Gastroenterologia Lavagna
Medicina d’Urgenza
Pronto Soccorso
Otorinolaringoiatria Sestri L.
SSD Chirurgia Oncologica Sestri Levante
Urologia Sestri L.
Chirurgia Generale Lavagna
Oculistica Lavagna
SSD Farmaceutica Ospedaliera
Farmaceutica Territoriale
Cardiologia Lavagna
SSD Emodinamica
SSD Aritmologia
SSD Cardiologia Ambulatoriale
SSD Gestione Rischio Clinico Accred. e Qualità
Direzione Medica di Presidio Osp.
SSD Medico Competente
Anestesiologia / Sale Operatorie
SSD Rete Locale Cure Palliative
SS RSA / Strutture Accreditate Anziani
SSD Consultorio
Neuropsichiatria Infantile
SSD Gestione Specialistica Ambulatoriale e liste att.
SSD Day Surgery Multidisciplinare
Ostetricia e Ginecologia
Igiene e Sanità Pubblica
Igiene e allevamenti e sanità animale
Sicurezza Alimentare
SSD Medicina Legale
Prevenzione e Sicurezza Amb. di Lavoro
SSD Distretto Sociosanit. n. 16 Tigullio
Distretto Sociosanit. n. 15 Chiavarese
SSD Distretto Sociosanit. n. 14 Tigullio Occidentale
SS Riabilitazione Territoriale Infantile
SS Disabilita' Acquisite
Medicina fisica e riabilitativa
Ortopedia
SC Salute Mentale
SC Dipendenze e Comportamenti da Abuso
SSD Alcoologia
SSD Day H Dipartimentale
Dr. Devoto
Cardiologico
Cardiologico
Cardiologico
Cardiologico
Direzione Sanitaria
Direzione Sanitaria
Direzione generale
Emergenze
Cure Primarie
Cure Primarie
Cure Primarie
Cure Primarie
Cure Primarie
Chirurgico
Chirurgico
Prevenzione
Prevenzione
Prevenzione
Prevenzione
Prevenzione
Cure Primarie
Cure Primarie
Cure Primarie
Riabilitazione
Riabilitazione
Riabilitazione
Riabilitazione
Salute Mentale e Dip.
10:30
11:30
12:00
09:00
10:00
11:00
12:00
14:30
15:30
09:00
10:00
11:30
12.30
09:00
10:30
09:00
10:00
11:00
12:00
09:00
10:00
11:00
12:00
09:00
10:00
10:00
09:00
09:00
09:00
09:00
09:00
09:30
10:00
09:00
11:00
12:00
14:00
15:00
16:00
12:00
12:30
09:00
10:00
11:00
12:00
12:30
09:00
09:00
09:00
11:00
11:00
11:00
11:00
09:00
09:00
09:00
09:00
Direzione generale
11:00
SSD Servizio Protezione e Sicurezza
Ing. Ghiotto
26/02/2013
con
comparto
11/03/2013
Martedì
Lunedì
14/03/2013
Giovedì
21/03/2013
Giovedì
25/03/2013
con
comparto
25/03/2013
Lunedì
Lunedì
27/03/2013
con
Mercoledì
comparto
28/03/2013
con
comparto
Giovedì
11/04/2013
con
comparto
Giovedì
data da definirsi
Dr. Morelli
Dr. Sironi
Dr. Ivaldi
Dr. Ancarani
Dr. Moretti
Dr. Corsi
Dr. Nigro
Dr. Gallo
Dr. Scudeletti
Dr. Franceschini
Dr. Lavarello
Dr. Rivolta
Dr. Delfino
Dr. Sanna
Dr. Pizio
Dr. De Matthaeis
Dr. Haupt
Dr. Iannone
Dr. Tinelli
Dr. Razzetta
Dr. Medica
Dr. Dardano
Dr. Murialdo
Dr. Peri
Dr. Carniglia
Dr. Brignole
Dr. Puggioni
Dr. Oddone
Dr. Marsano
Dr. Giordano
Dr. Andreoli
Dr. Vajra
Dr. Delfino
Dr. Pizzorno
Dr. Lucarini
Dr. Paroletti
Dr. Stagnaro
Dr. Bianchi
Dr. Vita
Dr. Dodero
Dr. Gabutti
Dr. Raffo
Dr. Poirè
Dr. Mannucci
Dr. Cabona
Dr. Erba
Dr. Barbiroglio
Dr. Vajra
Dr. Bergonzioni
Dr. Contrino
Dr. Leoni
Dr. Desirello
Dr. Rebolini
Dr. Rebolini
Dr. Arcellaschi
Dr. Sampietro
DATA
GIORNO
26/02/13
MARTEDI'
25/03/13
LUNEDI'
27/03/13
MERCOLEDI'
28/03/13
GIOVEDI'
05/04/13
08/04/13
VENERDI'
LUNEDI'
ORA
10:00
10:20
10:40
11:00
11:00
12:00
14:00
14:30
09:00
10:00
11:00
12:00
12:30
09:00
09:00
09:00
08:30
08:50
09:10
09:30
09:50
10:10
10:30
08:30
08:50
09:10
09:30
10:00
10:20
10:40
11:00
11:30
DIP.TO
STRUTTURA
RESPONSABILE
RADIOLOGIA
S. CANTONI
Diagnostica
LABORATORIO ANALISI
G. DEVOTO
clinica e per
ANATOMIA PATOLOGICA
M. SIRONI
Immagini
CENTRO TRASFUSIONALE
F.MORELLI
HOSPICE -ADI
R. PIZZORNO
RSA E STRUTTURE ACCREDITATE
S. LUCARINI
Cure Primarie
CONSULTORIO
E. PAROLETTI
NEUROPSICHIATRIA INFANTILE
MG. STAGNARIO
IGIENE SANITA' PUBBLICA
G. GABUTTI
IGIENE ALLEVAMENTI E SANITA' ANIMALE
A. RAFFO
G. POIRE
Prevenzione SICUREZZA ALIMENTARE
MEDICINA LEGALE
A. MANNUCCI
PSAL
M. CABONA
DISTRETTO 16
S. ERBA
C. VAJRA
Cure Primarie DISTRETTO 14
ORGANIZZAZIONE SERVIZI DI BASE DISTR. 15
E. BARBIROGLIO
CARDIOLOGIA LAVAGNA
M. BRIGNOLE
Cardiologico
CARDIOLOGIA RIAB. RAPALLO
M. BRIGNOLE
ORTOPEDIA
P. DESIRELLO
DAY HOSPITAL ORTOPEDICO
P. DESIRELLO
Riabilitazione e
TRAUMATOLOGIA
P. DESIRELLO
Disab.tà
MEDINA FISICA E RIABILITATIVA RAPALLO + CURE INTERMEDIE
V. LEONI
MEDINA FISICA E RIABILITATIVA S.L.
V. LEONI
PNEUMOLOGIA
P. MORETTI
DIABETOLOGIA
L. CORSI
PEDIATRIA
M. IVALDI
MEDICINA RAPALLO + DAY HOSPITAL MEDICO
R. FRANCESCHINI
Medico
DIETOLOGIA
F. GALLO
NEFROLOGIA
P. ANCARANI
MEDICINA SESTRI LEVANTE
M. SCUDELETTI
ONCOLOGIA
A. LAVARELLO
FARMACEUTICA
R. CARNIGLIA
Farmaco
POSIZIONE ORGANIZZATIVA
G. COSTI
V. ARONNI
G.MABBA
V. ARONNI
A. BERTUCCI
M. PAGLIARI
G. DANERI
P. BRIGNOLE
DATA
09/04/13
10/04/13
11/04/13
GIORNO
MARTEDI'
MERCOLEDI'
GIOVEDI'
ORA
08:30
08:50
09:10
09:30
09:50
10:10
10:30
10:50
08:30
08:50
09:10
09:30
09:50
10:10
10:30
12:00
09:00
09:00
DIP.TO
Emergenza e
accettazione
Dir. Sanitaria
Chirurgico
Medico
Salute Mentale
Dip.
STRUTTURA
ANESTESIOLOGIA E SALA OPERATORIA
RIANIMAZIONE
C.O. 118
PRONTO SOCCORSO
MEDICINA INTERNA D'URGENZA
GASTROENTEROLOGIA
NEUROLOGIA
ASSISTENTI SOCIALI
CHIRURGIA LAVAGNA
CHIRURGIA ONCOLOGICA
DAY SURGERY
OTORINOLARINGOIATRIA
UROLOGIA
OCULISTICA
OSTETRICIA E GINECOLOGIA
DERMATOLOGIA
e SALUTE MENTALE
DIPENDENZE E COMPORTAMENTI DA ABUSO
RESPONSABILE
R. DELFINO
R. DELFINO
R. SANNA
P. IANNONE
E. HAUPT
M. DE MATTHAEIS
N. PIZIO
L. MORBELLI
G. DARDANO
F. RAZZETTA
M. VITA
E. TINELLI
M. MEDICA
U. MURIALDO
D. DODERO
A. NIGRO
G. REBOLINI
G. REBOLINI
POSIZIONE ORGANIZZATIVA
G. BERTELLONI
L. MORBELLI
C. LANZONE
P. BRIGNOLE
L. ROLANDO
ASL 4 Chiavarese
DATA
GIORNO
04/03/2013
Lunedì
07/03/2013
Giovedì
08/03/2013
12/03/2013
30/04/2013
Venerdì
Martedì
Martedì
BUDGET 2013
Strutture Amministrative
DIPARTIMENTO
ORA
CDR
Economico
14.30
Gestione Tecnica
Ing. S. Ghiotto
Economico
16.00
Bilancio e contabilità
Dott. N. Corte
Economico
09.00
Gestione Risorse / Provveditorato
Dott. M. Greco
Giuridico-amministrativo
10.30
Direzione Amministrativa di Presidio ospedaliero
Dott. M. Rebori
11.00
Gestione Risorse Umane
Dott. M. Rebori
11.30
Affari Generali e Legali
12.00
Comunicazione e informazione
Economico
RESPONSABILE
Dott. G. Caffarena
Dott. M. Parodi
CCD
Informativo e Tecnologico
Sistema Informativo
Ing. F. Greco
Ingegneria Clinica
Ing. V. Lizzio
Sviluppo, progettazione gest. Imp. Telecomunicazioni
Ing. C. Ulivi

Ciclo delle performance Sistema di budget

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