convegno stadi e impianti polifunzionali

CONVEGNO STADI E
IMPIANTI POLIFUNZIONALI
Le opportunità emergenti per l’industria immobiliare
Milano, 10 Maggio 2012
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SITUAZIONE ATTUALE
Il panorama italiano
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SITUAZIONE ATTUALE
La situazione critica nella quale versa l’impiantistica sportiva italiana è manifestata da alcuni
dati inequivocabili:
 L’età media degli Stadi Italiani di Serie A è 69 anni
 Tra Serie A e Serie B solo la Juventus è proprietaria dell’impianto di gioco
 Gli unici investimenti delle società sono quasi unicamente legati all’adeguamento alle norme
di sicurezza
 I progetti per i nuovi stadi sono bloccati dall’inadeguatezza della struttura finanziaria ed
immobiliare (project financing), rimanendo «sogni nel cassetto»
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SITUAZIONE ATTUALE
Alcuni esempi di Stadi Italiani:
Stadio Atleti Azzurri d’Italia – Bergamo
Capienza: 26.542
Anno di Costruzione: 1928
Stadio Sant’Elia – Cagliari
Capienza: 23.486 (attualmente inagibile)
Anno di Costruzione: 1970
Stadio Via Del Mare – Lecce
Capienza: 33.876
Anno di Costruzione: 1966
Stadio Rigamonti – Brescia
Capienza: 23.072
Anno di Costruzione: 1959
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SITUAZIONE ATTUALE
Per avere un quadro generale sulla situazione italiana è opportuno evidenziare alcuni elementi
di confronto con i competitors internazionali:
 La percentuale di occupazione delle strutture Italiane di Serie A nel 2011 raggiungeva il 61%,
contro il 92% della Premier League Inglese, l’88% della Bundesliga Tedesca ed il 73% della
Primera Division Spagnola (report calcio 2011)
 I ricavi derivanti dallo sfruttamento commerciale degli stadi in Italia si assestano al 15% del
fatturato globale del sistema calcio, contro il 25% dell’Inghilterra, il 23% della Germania ed il
32% della Spagna.
 La proprietà degli impianti è privata per il 5% (solo la Juventus è proprietaria dell’impianto)
contro lo 45% spagnolo e il 100% inglese.
Emirates Stadium - Londra
Allianz Area - Monaco
Estadio Cornellà - Barcelona
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SITUAZIONE ATTUALE
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GLI OBIETTIVI DI SPORTRE
RE
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SPORTRE
 SPORTRE
RE è la prima società in Italia concepita per la promozione e lo sviluppo di iniziative
immobiliari a vocazione sportiva, nata dalla fusione delle esperienze nel settore finanziari,
commerciale ed architettonico dei partners.
 Il modello di business applicato da SPORTRE
RE si può riepilogare così:
a)
Stadi moderni polifunzionali, come in tutte le principali città europee
b)
Focus su gestione e generazione di reddito derivante dallo sfruttamento di tutti i possibili utilizzi dello
stadio e delle attività complementari, 7 giorni alla settimana
c)
Capacità di coprire tutta la “catena del valore” sottostante lo sviluppo di impianti sportivi
•
Analisi di fattibilità
•
Concept e sviluppo Business Plan
•
Development e project management
•
Commercializzazione e gestione della struttura sportiva e aree complementari
•
Definizione della struttura finanziaria e funding
Il successo di un nuovo stadio si costruisce con una corretta pianificazione dei
dimensionamenti, dei bisogni e potenzialità locali, da una visione di lungo termine che porti
alla valorizzazione della struttura non solo in termini immobiliari, ma principalmente grazie
alla sua capacità di attrarre persone anche al di fuori dei soli eventi sportivi. Per ottenere
questo risultato, lo sviluppo di un nuovo stadio non si può ottenere per “somma delle parti”,
ma attraverso una gestione unitaria (e quindi multicompetente) dalla pianificazione alla
costruzione, fino alla gestione
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IN SINTESI: PUNTI DI CONVERGENZA
 Valorizzazione del patrimonio e potenzialità di competition della squadra, del Comune (per il
recupero di aree degradate e/o legate al vecchio stadio); bisogni della comunità locale
(servizi, infrastrutture, sicurezza, ecc.)
 Utilizzo continuativo della struttura
 Certificazione UEFA per competizioni internazionali
 Visibilità della città e sviluppo indotto dalla capacità di sfruttamento dello stadio per usi non
solo calcistici
a)
nel tempo: apertura della struttura in modo stabile tutto l’anno
b)
nello spazio: impiego della struttura e di tutto il suo “intorno” in modo diversificato dal solo evento
“calcio” e utile alla comunità locale
c)
nelle funzioni di utilizzo: centro di entertainment in senso allargato (integrato con struttura retail studiata
ad-hoc per il tipo di fruitore del prodotto/servizio stadio, che non sempre coincide con il classico cliente
da centro commerciale di vicinato); Opportunità per l’accentramento di funzioni pubbliche o di pubblica
utilità, possibilmente connesse allo sport (ES: medicina sportiva, centri diagnistici…); opportunità di
valorizzazione aree con interventi di social housing integrato (RSA, Edilizia convenzionata e libera)
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LO STADIO MODERNO
sport
ristorazione
commerciale
ricettività
social housing
pubblica utilità
direzionale
intrattenimento
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LA STRUTTURA FINANZIARIA
Esigenze eterogenee in un unico modello finanziario
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LA STRUTTURA FINANZIARIA
 Lo sviluppo di uno stadio moderno rende necessario soddisfare interessi eterogenei, per la
presenza nel progetto di soggetti come:
a)
La pubblica Amministrazione
b)
La Squadra di calcio
c)
Promotori locali
d)
Investitori finanziari
e)
Banche
 Non si tratta di un tipico investimento in cui gli apportatori di capitali (investitori finanziari)
sono tutti alla ricerca del miglior progetto che comporti il massimo ritorno con il minimo
rischio
 Ma tutti gli attori sono importanti nella fase di sviluppo. Si tratta quindi di contemperare
esigenze di volta in volta diverse:
a)
interesse pubblico, recupero aree degradate, valorizzazione patrimonio pubblico
b)
consolidamento patrimoniale attraverso la valorizzazione dei meriti sportivi e/o di diritti edificatori forniti
da leggi ad hoc (es: legge Crimi),
c)
gestione dei flussi non sportivi per massimizzare il cash flow della struttura
d)
livello di garanzia patrimoniale, canalizzazione del cash flow a servizio del debito
e)
…
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LA STRUTTURA FINANZIARIA
 Il modo migliore per contemperare tutte le esigenze consiste nell’individuare una struttura
finanziaria coerente con la LA STRATEGIA DI SVILUPPO:
•
Fase uno: lo sviluppo del concept, la progettazione dei flussi, la costruzione, la commercializzazione
e l’implementazione di tutta l’architettura gestionale
•
Fase due: valorizzazione dello sviluppo e gestione operativa del progetto concepito nella fase 1,
produzione del cash flow che consente di ripagare il debito utilizzato e dare una giusta
remunerazione agli apportatori di capitale
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OPZIONI NELLA FASE 2: VEICOLO DI GESTIONE
Opzione 1
Proprietà e Gestione
unitaria
Proprietà suddivisa fra in quotisti del fondo e
distribuzione dei risultati complessivi
Opzione 2
Proprietà suddivisa
Gestione unitaria
La proprietà è suddivisa fra i promotori del primo fondo di
sviluppo attraverso la liquidazione, in natura (es: il campo da
calcio alla squadra) o in denaro attraverso la vendita (es: parte
retail) . La gestione deve restare unitaria per garantire il
funzionamento del “prodotto” Stadio nell’interesse di tutte le
proprietà e il raggiungimento degli obiettivi iniziali
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IL FONDO IMMOBILIARE è un veicolo ideale
Il FONDO IMMOBILIARE non è un “compratore” ma uno strumento per il
coordinamento di tutte le forze in campo nello sviluppo del “prodotto” stadio
L’incertezza normativa e soprattutto fiscale riguardante i FONDI, fa si che il Fondo non
può essere l’unica possibilità, ma solo una delle alternative
 È lo strumento che consente di riunire tutti i portatori di interessi connessi allo sviluppo dello
stadio
a)
Consentendo una redistribuzione dei valori attraverso l’assegnazione delle quote
b)
Consentendo l’entrata e/o l’uscita di soggetti interessati, senza intaccare l’unicità del progetto
c)
Consentendo di coniugare l’esigenza di trasparenza e controllo
 Consente di raccogliere più facilmente capitali da investitori specializzati e/o finanziatori,
qualora lo si doti di progetti di sviluppo appetibili
 È lo strumento fiscalmente più efficiente
 Consente di far emergere la componente di Equity indispensabile per un corretto ed
equilibrato funding:
a)
implicita nel valore delle aree
b)
nei diritti edificatori
c)
nella eventuale valorizzazione di aree complementari o legate alle vecchie strutture sportive
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CASI STUDIO
Esperienze internazionali
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CASI STUDIO
Impianto: BRITA ARENA
Localizzazione: WIESBADEN – Germania
Capienza: 12.066 per il calcio
Costo di Costruzione: 13.0 milioni di €
Anno di Costruzione: 2007
Proprietà e Gestione: SBS GmbH & Co KG.
Caratteristiche funzionali:
Stadio concepito modularmente per un uso sia temporaneo
che a lungo termine, dotato di servizi food & beverage e di
VIP boxes.
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CASI STUDIO
Impianto: TELENOR ARENA
Localizzazione: FORNEBU (OSLO) – Norvegia
Capienza: 15.000 per il calcio – 23.000 per i concerti
Costo di Costruzione: 74.8 milioni di €
Anno di Costruzione: 2009
Proprietà: Stabæk Holding (squadra) 50% - Kjell Ulrichsen 50%
Caratteristiche funzionali:
Ristorazione (800 posti)
Eventi congressuali (auditorium, sale riunioni, aule formazione)
Eventi fieristici
Eventi di spettacolo (concerti, musical, show)
Eventi sportivi indoor (equitazione, automobilismo, etc.)
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CASI STUDIO
Impianto: RICOH ARENA
Localizzazione: COVENTRY – Inghilterra
Capienza: 32.609 per il calcio
Costo di Costruzione: 133.6 milioni di €
Anno di Costruzione: 2007
Proprietà: Arena Coventry Lt (società mista pubblico-privata)
Caratteristiche funzionali:
Eventi fieristici (padiglione da 6.000 mq)
Eventi congressuali
Eventi di spettacolo (concerti, musical, show)
Hotel
Casinò
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CASI STUDIO
Impianto: ST. JAKOB PARK
Localizzazione: BASILEA – Svizzera
Capienza: 38.545 per il calcio
Costo di Costruzione: 143 milioni di €
Anno di Costruzione: 2001
Proprietà: Genossenschaft Fussballstadion STJ (gestione Basel FC)
Caratteristiche funzionali:
Ristorazione
Residenza per anziani (107 appartamenti)
Commercio (50 negozi)
Uffici (torre St. Jakob)
Eventi di spettacolo (concerti, musical, show)
Arene indoor limitrofe (St.Jakobhalle – St. Jakobarena)
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CASI STUDIO
Impianto: GRAND STADE
Localizzazione: LILLE – Francia
Capienza: 50.000 per calcio e rugby
Costo di Costruzione: 282 milioni di €
Anno di Costruzione: 2012
Proprietà: Pubblica 44% - Privata (squadra+investitori) 56%
Caratteristiche funzionali:
Ristorazione
Eventi congressuali (auditorium, sale riunioni, aule formazione)
Eventi fieristici
Eventi di spettacolo (concerti, musical, show)
Arena modulabile per sport minori da 5.300 a 23.800 posti
Copertura e superficie da gioco mobili
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L’UNICO CASO ITALIANO
Lo stadio della Juventus
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L’UNICO CASO ITALIANO – LO JUVENTUS STADIUM
Impianto: JUVENTUS STADIUM
Localizzazione: TORINO - Italia
Capienza: 41.200 per il calcio
Anno di Costruzione: 2011
Proprietà: Juventus F.C. SPA
Investimento Complessivo: 125 milioni di €
Acquisizione aree dal Comune: 20 milioni di €
Costo di Costruzione: 105 milioni di €
Affluenza Media 11/12: 37 284 (+66% rispetto al 10/11)
Abbonati11/12: 24 526 (+60% rispetto al 10/11)
Reddito da Stadio 11/12: 14 M €(+159% rispetto 10/11)
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SVILUPPO DEL PROGETTO
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COSA DIFFERENZIA UNO STADIO MODERNO, DA UN INTERVENTO
IMMOBILIARE TRADIZIONALE PER LA COSTRUZIONE DI UNO STADIO?
Stadio Moderno
Sviluppo immobiliare tradizionale
Progettazione e sviluppo unitario, con funzioni e gestione
coordinate. Sostenibilità finanziaria basata
sull’autosufficienza e la capacità di sviluppare tutto il
potenziale di reddito che il funzionamento della struttura
polifunzionale può generare
Progettazione e sviluppo unitario, ma funzioni indipendenti
di proprietà e/o gestite da soggetti diversi, spesso in
conflitto di interesse. Sostenibilità finanziaria
prevalentemente basata sui valori di perequazione delle
attività da sviluppare al di fuori dello stadio (tipicamente
un centro commerciale)
Possibilità di successo
Possibilità di successo
Definizione concept di prodotto, progettazione e
soprattutto gestione in grado di soddisfare al meglio
bisogni della comunità locale, che deve “utilizzare” lo
stadio per le proprie esigenze quotidiane
Andamento del mercato immobiliare, liquidità disponibile
per investimenti immobiliari retail, capacità di generare
margine speculativo nello sviluppo immobiliare delle
metrature non sportive
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IPOTESI DI CONFIGURAZIONE
 Il lavoro preliminare ad ogni tipo di valutazione tecnica, finanziaria, gestionale, deve passare
per l’elaborazione di una o più ipotesi di configurazione che si compone delle seguenti fasi:
a)
ANALISI PRELIMINARI
•
Analisi di bacino
•
Analisi offerta concorrente di bacino
•
Analisi flussi, viabilità, eventi sportivi
•
Analisi aree obiettivo (dimensioni, caratteristiche, collegamenti, vincoli normativi, proprietà)
b)
c)
DEFINIZIONE DEL CONCEPT necessario alla valorizzazione economica dello Stadio
•
Inquadramento degli eventi sportivi
•
Individuazione di tutte le possibili applicazioni strumentali alla realizzazione di un centro
polifunzionale aperto e sfruttabile dalla collettività 365 giorni all’anno
VALUTAZIONE DI TUTTI GLI INTERVENTI DI RE-URBANIZZAZIONE necessari nelle aree
adiacenti allo Stadio volti a garantire la massima sicurezza degli eventi sportivi e
soprattutto la massima sinergia fra le diverse funzioni.
Ipotesi di configurazione significa individuare focus e bilanciamento delle diverse
componenti della nuova struttura, tenendo conto della realtà locale
SPORT
ENTERTAINMENT
RETAIL
RICETTIVITA’
SERVIZI
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ELABORAZIONE DEL BUSINESS CASE
Elaborare il BUSINESS CASE significa individuare tutte le variabili che serviranno per
l’elaborazione del BUSINESS PLAN

a)
Economiche
b)
Finanziarie
c)
Tecniche e progettuali
d)
Urbanistiche
e)
Commerciali
Il BUSINESS CASE rappresenta la chiave del successo

a)
Valutazione aree esistenti ed ottenibili/acquistabili
b)
Dimensionamento dello stadio (posti), tipologia e costi
c)
Potenzialità dei servizi “Corporate” (sky box, lounge, congressi…)
d)
Individuazione di tutte le fonti di reddito diretto (locazioni, affitti di ramo di azienda) e indiretto (naming
rights)
e)
Identificazione dei servizi che possono generare un flusso costante
f)
Valutazione di massima degli investimenti necessari
g)
Stima dei costi di gestione
h)
Valutazione sicurezza e normativa in merito
i)
Verifica autorizzativa e pianificazione iter urbanistico
28
CONCLUSIONI
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CONCLUSIONI
 L’esperienza pluriennale europea ci indica la strada per lo sviluppo di STADI MODERNI
a)
Multifunzione (SPORT, SPETTACOLI, RETAIL, CONGRESS, FUNZIONI PUBBLICHE)
b)
Aperti 7 giorni su 7 e basato su nuove tecnologie
c)
Capaci di generare cash flow per garantirne la sostenibilità finanziaria e la capacità di garantire un
adeguato ritorno agli investitori
 Uno stadio moderno è un attrattore naturale di persone, è necessario studiare un Mix di
offerta capace di sfruttare questi flussi attraverso nuovi modelli immobiliari
 Uno Stadio moderno richiede una regia unitaria e una visione strategica, la sua realizzazione
è possibile solo se si mettono in un unico Business Plan, tutti i “fattori della produzione” dalla
progettazione, alla realizzazione e la successiva gestione
 Supportare tutto il processo con
a)
Business plan solidi e con orizzonti non da “trading”
b)
Improntati al rigore finanziario
c)
Che propongano ad investitori finanziari una “entry strategy” ed anche una “exit strategy”
a)
In grado di far emergere tutti i valori immobiliari (Equity)
b)
All’interno di strutture societarie e fiscali efficienti
c)
Capaci di rendere liquido e/o liquidabile l’investimento
d)
Con adeguati strumenti di controllo e garanzia di trasparenza
SPORTRE
RE nasce dall’esigenza di coprire tutte le competenze necessarie per offrire tale
prodotto. La mancanza di una regia unica impedisce di realizzare un’opera che ha tanti
committenti e tanti utilizzatori finali
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COSA FARE?

Concept coerente con l’obiettivo giusto (creare un investimento immobiliare)

Volto ad implementare nella struttura tutto ciò
•
Di cui la città ha bisogno
•
Che possa essere integrato e/o associato alla struttura principale (l’impianto sportivo)
•
Che sia in grado di generare cash flow

Realizzare strutture miste pubbliche/private
•
O private con uso e funzioni pubbliche
•
O private con futura proprietà pubblica
•
O pubbliche ma con utilizzo privato

Far convergere tutti gli interessi in gioco
•
La Pubblica Amministrazione: elimina costi insostenibili, soddisfa più esigenze della comunità locale,
può recuperare aree dismesse e senza usi alternativi
•
Gli investitori realizzano un “buon” investimento immobiliare
•
La squadra di calcio ha la possibilità di capitalizzare al meglio il valore del proprio merito sportivo
(Modello inglese) aumentando sensibilmente la solidità del proprio bilancio ed il proprio fatturato
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I NUOVI STADI SERVONO?
 benefici derivanti dalla realizzazione di nuovi stadi moderni in Italia sono enormi:
•
Si soddisfa un bisogno forte in tutte le città italiane, indipendentemente dalla serie di appartenenza della
squadra di calcio
•
L’esperienza Juventus dimostra come uno stadio moderno, sicuro, comodo e con servizi aumento in
modo immediato ed in modo considerevole l’afflusso di pubblico per qualsiasi evento
•
Si riqualificano aree dismesse delle città e si forniscono nuovi servizi, si recupera l’area e la struttura del
vecchio stadio, spesso fatiscente e collocato in zone nevralgiche delle città, non più idonee alla gestione
di flussi di migliaia di persone
•
Nascono nuovi concept immobiliari volti a sfruttare i nuovi flussi naturali di persone
 al contempo il processo di sviluppo di uno stadio moderno in Italia è complesso per la
pluralità eterogenee di attori coinvolti,
•
Sia nella fase iniziale (l’aggregazione di una “committenza” evoluta)
•
Sia nella fase di aggregazione di tutte le competenze eterogenee necessarie alla realizzazione della
struttura
•
Sia nella fase di gestione, cioè la fase che deve garantire la sostenibilità dell’investimento
•
Ma soprattutto nella fase di aggregazione dei capitali necessari
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COSA SERVE?
 da un punto di vista tecnico-quantitativo (LA PARTE FACILE)
•
una regia comune di un soggetto che abbia tutta l’expertise necessaria per coprire tutta la value chain,
dal concept alla gestione nel tempo della struttura
•
creare un concept sia su misura con le esigenze e le dimensioni locali: ogni progetto italiano sarà
necessariamente tailor made
•
offra un prodotto completo

un’idea progettuale basata su un concept mirato, un dimensionamento corretto

un Business Plan solido e una strategia finanziaria mirata che riesca a remunerare tutti gli attori basando il
ritorno su tutte le risorse che la struttura potrà dare nel tempo
 da un punto di vista qualitativo (LA PARTE DIFFICILE)
•
il calcio italiano sappia capire l’importanza e l’impatto enorme che il processo di trasformazione degli
stadi avrebbe sul proprio bilancio e per tutto il movimento e quindi favorisca e non ostacoli il processo
di cambiamento
•
non ci si limiti a valutare solo i risultati immediati
•
che si superi, o almeno ci si provi, l’avversione naturale del settore all’innovazione tecnologica (es:
campi in sintetico)
•
l’incapacità del settore immobiliare italiano di attrarre capitali stranieri nasce anche dalla dimensione
degli progetti: tutti i soggetti interessati ed in particolare Pubblica Amministrazione e le Squadre, devono
superare i localismi e il campanilismo per favorire tutti i progetti che possano garantire dimensioni
visibili ad investitori internazionali specializzati
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LE OPPORTUNITA’ PER LA SQUADRA DI CALCIO
 Il bilancio delle società di calcio della serie A si basa su:
•
Conto economico: diritti televisivi
•
Stato patrimoniale: debiti a breve e attivo circolante
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Il CONFRONTO INTERNAZIONE… IL POTENZIALE DA SFRUTTARE
 I numeri parlano da soli
 …ma vanno letti in modo positivo…esiste un gap che rappresenta un potenziale di valore
non ancora sfruttato, ma reale
 Il recupero di questo gap passa principalmente per l’avvio di una nuova era di
rinnovamento delle strutture sportive, con gli stessi criteri già consolidati nelle esperienze
europee
 Le squadre di calcio hanno due possibili vie di valorizzazione del proprio merito sportivo
•
La prima passa per sfruttamento del nuovo stadio con lo sviluppo di tutte le possibili fonti di fatturato
connesse agli eventi sportivi senza partecipare all’investimento
•
La seconda partecipando all’investimento complessivo capitalizzando il proprio apporto di fatturato al
business plan complessivo
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COME SI REALIZZANO I NUOVI STADI?
 Per realizzare gli stadi moderni è necessario “pensare immobiliare”:
•
Dimensionamento adeguato alle esigenze del mercato locale
•
Individuazione di aree coerenti con l’obiettivo (non plasmare l’obiettivo in modo coerente con le
aree che “devono” essere usate)
•
Creare valore sin dal concept e attraverso la progettazione
•
Creare dimensioni tali da attrarre capitali internazionali, superando i localismi per mantenendo le
identità e nel rispetto dei valori sportivi
•
Minimizzare il rischio, diversificandolo e garantendo cash flow il più possibili stabili e aciclici
I nuovi stadi si potranno realizzare solo se si sarà capaci di trasformare lo stadio in un
INVESTIMENTO IMMOBILIARE.
IMMOBILIARE. Solo se tale “investimento” potrà competere con altri
investimenti alternativi sarà possibile attrarre i capitali necessari