04) Concetto sostenibilità in azienda

Concetto di sostenibilità
in azienda
Prof. Angelo Riccaboni
Corso di Economia e Governo Aziendale
Dipartimento di Studi Aziendali e Giuridici
[email protected]
www.disag.unisi.it
Agenda
Esigenza di uno sviluppo sostenibile
La sustainability rethoric
Il concetto di sostenibilità
Le dimensioni, la natura paradossale, le tensioni
Come implementare la sostenibilità
Governance integrata
Strategy & Business Model
Management, measurement & reporting systems
Social Innovation & Eco-innovation: opportunità per le imprese
Il ruolo delle imprese
I benefici e le sfide dell’azienda sostenibile
Cosa fare? Sostenibilità al centro della strategia e ruolo dei
sistemi di controllo
Riflessioni conclusive
UN SDSN, MED Solutions e SDGs Italia 2030
1
Esigenza di uno sviluppo sostenibile
3
Esigenza di uno sviluppo
sostenibile
Crescenti pressioni da parte degli stakeholder e
dell'ambiente!
Conformità alle normative nazionali e internazionali
Crescente attenzione su ‘Integrated reporting’
Creazione di valore a lungo termine/ Redditività
Reputazione (CIMA, 2007)
Eco-efficiency: contemporanea riduzione dei costi e degli
impatti ambientali, miglioramento dei processi;
Posizionamento strategico: valutazione e attuazione di
efficaci programmi ecologicamente sensibili per garantire
la competitività di lungo termine (vedi IFAC, 2005)
Rischi reputazionali e ambientali
Benefici fiscali
2
La sustainability rethoric
Nelle dichiarazioni di missione, codici interni e
relazioni esterne
Separazione tra sostenibilità e business
performance
Gap fra sistemi formali e pratiche reali. Le pratiche
di sostenibilità vengono spesso utilizzate per:
mantenere lo status quo (Tinker et al, 1991),
ripristinare la legitimacy (Gond et al, 2010),
distogliere l'attenzione dalla scarsa performance
finanziaria (Freedman e Jaggi, 1988; Neu et al, 1998;
Managness, 2006)
“it is increasingly well-established in the literature that most business
reporting on sustainability and much business representative activity
around sustainability actually have little, if anything to do with
sustainability” (Gray, 2010, p. 48)
Oltre la sustainability rethoric
Necessità di soluzioni a supporto della sostenibilità
sociale e ambientale nel processo decisionale
(andando beyond compliance)
Dal se e perché al come (Grigio 2010; Epstein,
2007; Pettigrew, 2001):
Incorporare le questioni socio-ambientali nelle strategie;
Mettere in discussione le azioni e le priorità gestionali
(Larrinaga-Gonzalez & Bebbington 2001; Albelda-Pérez et
al, 2007; Tinker & Gray, 2003; Gray et al, 1997; Adams &
Larrinaga-Gonzalez, 2007);
Aumentare il Sustainability Reporting non significa
necessariamente una maggiore responsabilizzazione
(Adams, 2004; Owen, 2007). L’integrated reporting è
sufficiente?
Il ruolo dei sistemi di gestione
3
Ma cos’è la sostenibilità?
“[to meet] the needs of the present without compromising the
ability of future generations to meet their own needs”
World Commission on Environment and Development,
Brundtland Commission, 1989
“[...]satisfy the multiple criteria of sustainable growth, poverty
alleviation, and sound environmental management”
World Bank, 1987
“Sustainable development means basing developmental and
environmental policies on a comparison of costs and benefits
and on careful economic analysis that will strengthen
environmental protection and lead to rising and sustainable
levels of welfare”
World Bank, 1992
Le dimensioni della sostenibilità (1/2)
8
4
Le dimensioni della sostenibilità (2/2)
Sociale
uguaglianza nell’accesso alle risorse e
nelle opportunità del singolo. Cosa significa per le
aziende? É sufficiente parlare di Corporate Social
Responsibility (CSR)?
Ambientale
tutela delle risorse ambientali. Le
aziende devono operare nel rispetto dell’ambiente
per evitare sprechi e inquinamento
Economica
creazione di valore attraverso la
produzione di beni e servizi che migliorino la qualità
della vita. Le aziende dovrebbero ‘leggere’ i loro
processi di creazione di valore non solo in ottica
finanziaria, ma in relazione a tutti gli stakeholders
In merito alla nozione di
sostenibilità …
Accordo generale sui tre pilastri, ma comunque il
concetto rimane troppo informe per essere
chiaramente definito, e quindi implementato
Lo sviluppo sostenibile resta fondamentalmente
legato alle tematiche ambientali (necessario portar
fuori dalla "enviroment box”)
Natura paradossale del concetto di sostenibilità
“Sustainability combines much of the social optimism of the
enlightenment with disillusion about the means by which the
goals were pursued” (Dresner, 2002, p. 5)
“Sustainability is not only a complex and elusive notion, but one
which is fraught with potential contraddictions (Gray, 2010, p. 53)
5
La natura paradossale della
sostenibilità (1/2)
La modernità porta alla non-sostenibilità e fornisce i
mezzi per raggiungere la sostenibilità
Sostenibilità: sia abbandono che accettazione della
modernità
Il sustainability continuum… (Gray, 2010)
Weak
sustainability
Strong
sustainability
La natura paradossale della
sostenibilità (2/2)
Strong sustainability
Il progresso e la modernità, un danno per la sostenibilità
Le aziende sono la più grande creazione di capitalismo e
della modernità. Essi sono al centro delle preoccupazioni
riguardo la sostenibilità (Bakan, 2004)
Weak sustainability
Il progresso e la modernità permettono di trasformare la
società e per garantire la giustizia sociale. Forniscono i
mezzi per compensare la perdita di specie umana, le
risorse naturali e degli ecosistemi
Dato il potere che la modernità dà alle imprese, esse sono
attori inevitabili per la sostenibilità (Hawken et al., 1999)
6
La natura paradossale della
sostenibilità: le tensioni (1/3)
Le tensioni tra performance sociale, economica e
ambientale
performance
sociale
performance
ambientale
La società locale
non è soddisfatta
Modernità e
progresso a
preservare le
risorse naturali
Esempio: Desertec
La natura paradossale della
sostenibilità: le tensioni (2/3)
Le tensioni tra performance sociale, economica e
ambientale
performance
sociale
performance
economica
Libertà da vincoli finanziari
Vincoli finanziari
Social Innovation
Riduzione dell'incertezza
Iniziative a lungo termine
e incertezza
Business Innovation
Focus su beneficiari,
istituzioni e sul valore
creato per la società
Riduzione dell'incertezza
Esempio: Liquidweb
Concentrarsi sui clienti, gli
azionisti, e sulla creazione
di valore per l'azienda
7
La natura paradossale della
sostenibilità: le tensioni (3/3)
Le tensioni tra performance sociale, economica e
ambientale
performance
ambientale
performance
economica
Ma alti costi di UN-sustainability
Investimenti enormi
Vincoli finanziari
Uso della tecnologia
per ricreare le risorse
consumate
Costi di riduzione
Esempio: Biodiversity
Uso della tecnologia per
consumare le risorse
“ The loss of biodiversity impacts our raw material supply chain. We’re highly dependent
upon the earth and its ability to produce the natural resources we use to make food.”
Steve Yucknut, Vice President, Sustainability, Kraft
Implementare la sostenibilità
A livello sociale, richiede l'interazione tra le
organizzazioni, gli individui, la società e gli stati
A livello organizzativo, richiede la gestione delle
tensioni tra la performance sociale, economica
e ambientale
La gestione delle tensioni non significa
raggiungere un equilibrio, ma piuttosto sfruttare
le potenzialità di tutte le dimensioni e delle loro
interazioni
8
Ma come?
Implementare la sostenibilità integrata:
dalla governance integrata ai sistemi
di reporting integrato
Ai livelli chiave, strutture, processi e
sistemi dovrebbero essere disegnati e
praticati tramite un approccio integrato
Governance integrata
Governance integrata dalla
simultanea ricerca di:
compliance, integrated sustainability,
risk management, knowledge
9
Strategy / Business Models
Nuove
opportunità
per la social
innovation
(scaling up)
Nuove
opportunità
per il
competitive
advantage
Il ruolo del management,
measurement & reporting systems
10
Social Innovation
“a novel solution to a social problem that is more
effective, efficient, sustainable, … than existing
solutions and for which the value created accrues
primarily to society as a whole rather than private
individuals” (Phills et al., 2008, p. 39).
Ruolo chiave delle PMI e nuove imprese
“Smaller companies are great at thinking differently to
challenge received wisdom; great at coming up with new
ideas and innovations; and great at responding to new
challenges” (Neelie Kroes, Vice President of European
Commission, 2012)
Necessità di scaling up fino a raggiungere le
società più grandi
Necessità di evitare derive di missione
Necessità di sostenibilità integrata
New needs
-Networks and
technologies
Social innovation
Economic
Social
sustainability sustainability
Environmental
sustainability
-Human
dimension
-Social purposes
Well-being
11
Eco-Innovation
“Eco-innovation is any innovation that reduces
the use of natural resources and decreases the
release of harmful substances across the wholelife cycle” (EIO, 2011)
Questo significa nuove “business opportunities”,
in termini di:
Miglioramento dell’efficienza: “savings opportunities”
dal miglioramento dei processi e pratiche interne
nell’ottica di risparmio nell’uso delle risorse (Saving
Resources, Save Money)
Sviluppare beni e servizi eco-innovativi: generare
profitto introducendo nuovi prodotti e servizi sul mercato
Eco-innovation: opportunità
per le imprese
Eco-innovation
Business
Change
Opportunities
Source: Eco-innovation Observatory, Annual Report 2011
12
Il ruolo delle imprese
Per le imprese si rende necessario riuscire ad
intervenire sui due profili della sostenibilità, ovvero:
Prodotti: tale profilo è rivolto verso l’esterno e riguarda la
definizione di prodotti sostenibili:
la sostenibilità è vissuta come una “scusa” o un catalizzatore
per la crescita e l’innovazione;
in un’ottica di posizionamento strategico, la sostenibilità
rappresenta una strategia di crescita aziendale;
tale profilo varia sensibilmente a seconda del settore di
appartenenza.
Processi: tale profilo è rivolto verso l’interno e concerne il
ridisegno dei processi per garantire una maggiore ecoefficienza (riduzione rifiuti, riduzione consumi ed emissioni)
25
Svantaggi
26
Vantaggi
Iniziative e investimenti in ambito sociale ed ambientale
quali azioni di filantropia o beneficenza qualora non
dettate da un obbligo morale o da uno specifico obbligo
normativo-regolamentare
13
Forti potenzialità
Vantaggio
motivazionale
(dipendenti)
Vantaggio
economico
(opportunità di
business e
competitività)
Vantaggio di
innovazione
(di prodotto, di
processo ed
org-gest)
Iniziative ed
investimenti
in ambito
sociale ed
ambientale
Vantaggio
finanziario
(rating sociale)
Differenze a seconda del settore
Vantaggio
commerciale
(brand, prodotti,
reputazione)
27
Svantaggi
Vantaggi
“What is good for the environment and the society is good for the business”
Dalla sostenibilità del business alla sostenibilità
attraverso il business (Porter e Kramer, 2006)
28
14
I benefici dell’azienda ‘sostenibile’
Competitività sul mercato
Possibilità di sviluppare prodotti/processi innovativi
Migliore efficienza interna (in termini di riduzione di
sprechi, miglioramento dei processi)
Riduzione livello di rischio attività d’impresa
Riduzione dei costi (es. benefici fiscali)
Possibilità di attrarre finanziamenti
Migliore reputazione
Win-win theory
le imprese con più elevato livello di
sostenibilità sarebbero anche le più redditizie sul mercato
29
Le ‘sfide’ dell’azienda sostenibile
Difficoltà nell’implementare strategie di
sostenibilità:
Difficoltà nel gestire variabili multidimensionali
Le priorità aziendali spesso cambiano e i
manager sono chiamati a realizzare profitti nel
breve termine
I benefici possono essere visti nel lungo
periodo
Gli effetti dell’implementazione sono difficili da
misurare
Queste difficoltà possono portare a considerare la
sostenibilità solo ‘formalmente’ (in a rethoric way)
30
15
rapporto costi/benefici dell’adozione di
strategie e azioni di sostenibilità
Potenzialità dell’attivazione di
iniziative di sostenibilità
Clean-tecnology
Eco-innovation
Cambiamenti
sociali e sviluppo
del territorio
Vantaggio
competitivo
Eco-efficienza
Trasparenza
Fiducia
Etica
Reputazione
Legittimità
tempo
31
Cosa fare?
Le aziende devono passare da ‘se’ a ‘come’
integrare la sostenibilità nelle attività e nei
processi decisionali quotidiani agendo su:
a)
b)
c)
Governo e strategie d’impresa
Aspetti organizzativi
Meccanismi di responsabilizzazione interna
32
16
a) Governo e strategie d’impresa
Ruolo del board (e dei non executive
directors)
Beyond compliance
Attenzione alla performance ed alla
cultura interna
Sostenibilità al centro delle strategie
33
Sustainability nel processo di
pianificazione strategica
Governance
systems
Environmental intent
Unrealized
environmental
strategy
Emergent strategy
Deliberate
environmental
strategy
Mintzberg (1987) model’s
application to Environmental
Management
Realized
environmental
strategy
Adapted from Henri&Journeault, 2006
34
17
b) Aspetti organizzativi
Centralità della leadership
Commitment dell’alta direzione
Cultura interna
Pratiche di knowledge management, codici etici
e codici di condotta
Pratiche interne “sostenibili”
35
c) Meccanismi di
responsabilizzazione interna
Dal concetto di responsibility a quello di
accountability:
Superare l’orientamento al breve termine
Rating e valutazione dei mercati
Integrity
Adeguamento dei sistemi di controllo e
misurazione delle performance
(es. accounting for sustainability, BSC for
sustainability, Sustainability Assessment Tools,
Social and environmental KPIs)
36
18
Il ruolo del MAS
Governance
systems
Environmental intent
management
systems
Unrealized
environmental
strategy
Deliberate
environmental
strategy
Emergent strategy
Realized
environmental
strategy
Adapted from Henri&Journeault, 2006
37
Riflessioni conclusive
Politiche e regolazione
Meccanismi di misurazione dello sviluppo non
esclusivamente quantitativi
Politiche pubbliche e meccanismi di regolazione
maggior centralità al consumatore e al consumo
sostenibile
“Certificazione” della sostenibilità e di pratiche interne
sostenibili
Facilitare nuova imprenditorialità/imprenditorialità sociale
Imprese
Opportunità: eco-innovation
Porre gli obiettivi di sostenibilità al centro della strategia
Il ruolo dei sistemi di controllo
38
19
Il ruolo delle imprese per
l’implementazione dell’Agenda
2030 e degli SDGs
UN SDSN - The United Nations Sustainable
Development Solutions Network
• Creato dalle Nazioni Unite nel mese di agosto 2012 e
diretto dal Prof. Jeffrey Sachs (Earth Institute,
Columbia University)
• UN SDSN è un network, globale e indipendente, di
centri di ricerca, università, imprese e altre istituzioni
della società civile, che si propone di individuare e
facilitare l'adozione di soluzioni in grado di
promuovere percorsi di sviluppo sostenibile
(www.unsdsn.org)
40
20
Lo scopo di UN SDSN
• Partecipare al dibattito globale aperto sulla definizione dei SDGs
• Promuovere soluzioni operative da adottare nel perseguimento dei
SDGs
– Tecnologie, modelli di business, meccanismi istituzionali e politiche che:
• hanno un impatto trasformativo sullo sviluppo sostenibile e possono essere
riprodotti su larga scala
• sono tecnicamente fattibili e non richiedono nuova ricerca di base, ma
implicano soltanto la ricombinazione di tecnologie esistenti
• non sono stati ancora sperimentati
L’attività del UN SDSN
Strutturata in:
• 12 Thematic Groups (i primi 7 report, 18 sett. 2013)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Macroeconomics, Population Dynamics, and Planetary Boundaries
Reducing Poverty and Building Peace in Fragile Regions
Challenges of Social Inclusion: Gender, Inequalities, and Human Rights
Early Childhood Development, Education, and Transition to Work
Health for All
Low-Carbon Energy and Sustainable Industry
Sustainable Agriculture and Food Systems
Forests, Oceans, Biodiversity, and Ecosystem Services
Sustainable Cities: Inclusive, Resilient, and Connected
Good Governance of Extractive and Land Resources
Global Governance and Norms for Sustainable Development
Redefining the Role of Business for Sustainable Development
• un network di National and Regional Centers
21
The UN SDSN Center for Mediterranean
• Sotto l'egida di UN SDSN, l'Università di Siena ospita il primo
Centro Regionale SDSN, denominato MED Solutions
(www.medsolutions.unisi.it)
• MED Solutions funge da hub regionale e coordina le attività di
una rete di università, centri di ricerca e imprese interessate a
individuare e promuovere soluzioni nella regione del
Mediterraneo
• Perché un Network del Mediterraneo?
– Una storia condivisa
– Un ambiente condiviso
– Un futuro condiviso
SDSN
• Rigore di analisi
• Focus su soluzioni
22
1. Maggior consapevolezza
2. Innovazione e impresa
3. Mediterraneo
1. Maggior consapevolezza
SDGs - OBIETTIVI DI SVILUPPO SOSTENIBILE
Assemblea Generale delle Nazioni Unite, 25 settembre 2015, NY
Approvazione Agenda 2030 per lo Sviluppo Sostenibile
17 Sustainable Development Goals - Obiettivi di Sviluppo Sostenibile e 169 target
Per la realizzazione: mobilitazione di tutti i Paesi e di tutte le parti interessate
46
23
2. Innovazione e impresa
SDGs and the Role for Business
Business is a vital partner in achieving the
Sustainable Development Goals. Companies can
contribute through their core activities, and we ask
companies everywhere to assess their impact, set
ambitious goals and communicate transparently
about the results.
Ban Ki-moon, United Nations, Secretary-General
https://youtu.be/sL4vLdj5fNQ
Goal 12: Ensure sustainable
consumption and production patterns
Target 12.6: encourage companies, especially large
and trans-national companies, to adopt sustainable
practices and to integrate sustainability information
into their reporting cycle.
24
• Opportunità
• Ricerca -> Innovazione -> Soluzioni
• Nuovo contesto - Nuova legittimazione
49
Innovazione
•Centri di ricerca
•Istituzioni/Governo
•Imprese
•Finanza
50
25
Ruolo Università
• Facilitazione
• Contributo all’individuazione di metriche di
misurazione e monitoraggio
• Integrated Thinking
51
26
OBIETTIVI DI SVILUPPO SOSTENIBILE
Assemblea Generale delle Nazioni Unite, 25 settembre 2015, New York
Approvazione Agenda Post-2030 per lo Sviluppo Sostenibile
17 Sustainable Development Goals – Obiettivi di Sviluppo Sostenibile e 169 target
Per la realizzazione: mobilitazione di tutti i Paesi e di tutte le parti interessate
53
FINALITA’
•
Un’iniziativa di carattere scientifico - educativo, volontaria e senza fini di lucro
organizzata da UN SDSN MED in collaborazione con la Fondazione Eni Enrico Mattei
(FEEM).
•
L’obiettivo generale del Progetto è aumentare la conoscenza e la consapevolezza degli
SDGs fra le differenti componenti della società, favorendo la comprensione di implicazioni
e opportunità per i diversi attori e stimolando la costruzione di un quadro strategico di
implementazione e monitoraggio per il Paese.
54
27
PUNTI DI FORZA
I punti di forza dell’iniziativa sono:
• struttura multistakeholder;
• natura multidisciplinare;
• forte radicamento nella società italiana (riconoscimento istituzionale e delle
associazioni di rappresentanza e categoria);
• collegamento costante con la dimensione internazionale;
• robustezza scientifica;
• multidimensionalità locale - nazionale – regionale (area Mediterranea).
55
GOVERNANCE
Honorary President: Jeffrey Sachs
Executive Directors: Sabina Ratti, Angelo Riccaboni
Comitato Scientifico: Chair Enrico Giovannini
Alleanza degli Stakeholder per gli SDGs (Enti, istituzioni, SDSN MED)
1. Promozione,
comunicazione ed
educazione
2. Individuazione di
soluzioni
3. Strategia di
implementazione e
monitoraggio
4. Research, benchmarking and data
Coordinamento trasversale e Project Management
Coerenza con obiettivi SDSN
56
28
LA DIFFERENZIAZIONE DEGLI OBIETTIVI
Obiettivo
Natura dell’Obiettivo Target
Declinazione operativa
(esempi)
1. Promuovere la conoscenza e la
consapevolezza sugli SDGs nella
società italiana.
Comunicazione,
informazione, formazione
Istituzioni, imprese, società
civile (target privilegiato:
giovani)
Utilizzo dei social network, organizzazione
di contest e campagne
informative/formative, organizzazione
eventi istituzionali e coinvolgimento media
tradizionali.
2. Analizzare le implicazioni e le
opportunità offerte dall’Agenda
2030 ai diversi stakeholder italiani.
Supporto
all’implementazione
operativa; ricerc-azione
Imprese, NGOs, Autorità locali
Sviluppo di tavoli di lavoro e
accompagnamento su nuove opportunità
di business, ibridazione profit e non profit,
implementazione di uno o più SDGs su
scala locale.
3. Contribuire alla definizione di
una strategia di implementazione
degli SDGs per l’Italia.
Ricerca scientifica con
utilizzo di informazioni
statistiche, big data e
modellistica
Istituzioni centrali e locali
Sviluppo di report e analisi tese
all’identificazione delle priorità strategiche
degli SDGs per il Paese o il contesto
locale, report annuali «SDGs Italia 2030».
4. Contribuire alla definizione di un
adeguato framework di
monitoraggio degli SDGs in Italia.
Ricerca scientifica e utilizzo
di informazioni statistiche, big
data e modellistica; ricercaazione
Istituzioni, imprese, NGOs
Sviluppo di indicatori adatti a misurare il
contributo di diversi stakeholder al
perseguimento dei singoli SDGs e degli
obiettivi complessivi di sviluppo, anche
attraverso l’organizzazione di tavoli
multistakeholder.
57
SDGS COME LEVA DI INNOVAZIONE
SDGs
Innovazione
A livello Aziendale
Tecnologica
Organizzativa
Culturale
A livello di Sistema
Infrastrutture Sostenibili
Piattaforme energetiche
Iniziative di Educazione
Politiche di Sostenibilità
Sistemi di governance
Meccanismi decisionali/operativi
Processi manageriali
58
29
INTEGRATED THINKING AND SDGS
Creazione di valore sostenibile
Soluzioni per integrare strategie,
modelli di business e gestione delle performance
• Coinvolgimento del Board
• Integrazione dei drivers di sostenibilita’
nei percorsi di creazione di valore
• Pensare, gestire e comunicare in modo <integrato>
• Innovazione manageriale
Leading practices and solutions
Annual Report 2013
Illustrazione dei molteplici
ed eterogenei
CAPITALI
utilizzati ed impattati
da Eni attraverso il proprio
modello di Business
(“ValorI” forniti come
input dagli stakeholders,
e ricevuti dagli stakeholders
come outcomes
del business model).
“Inventario” dei Capitali
30
EVENTO DI LANCIO SDSGs ITALIA 2030
Realizzare l’Agenda dello Sviluppo al 2030: l’eredità di Expo e i Sustainable
Development Goals
Roma, 25 Novembre 2015 (14.30 – 19.00)
• Tavola Rotonda: La legacy di Expo nell’Anno dello Sviluppo Sostenibile
Gianpaolo Cantini (tbc), Salvatore Veca, Carlo Carraro, Marcelo Sánchez Sorondo (tbc)
• Keynote speech di Jeffrey D. Sachs
• Tavola rotonda: Realizzare l’Agenda dello Sviluppo al 2030: conclusioni e direzioni operative
Enrico Giovannini, Angelo Riccaboni, Riccardo Illy (tbc)
• Conclusioni: Maurizio Martina
61
31