Il futuro dell`HR tra scelta e necessità: il caso Ansaldo Energia
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Il futuro dell`HR tra scelta e necessità: il caso Ansaldo Energia
IL COMMENTO Il futuro dell’HR tra scelta e necessità: il caso Ansaldo Energia di Andrea Del Chicca Andrea Del Chicca è Responsabile Risorse umane, Organizzazione Relazioni esterne del Gruppo Ansaldo Energia, Vice Presidente Nazionale AIDP e Presidente AIDP Liguria L’ARTICOLO SULL’ESPERIENZA della funzione Risorse umane presso la società Juniper Networks è molto interessante perché evidenzia aspetti che rappresentano sfide future per la funzione HR in generale e che costituiscono, tra le altre, le scommesse che oggi il Gruppo Ansaldo Energia sta vivendo. Negli ultimi anni il Gruppo ha vissuto un profondo cambiamento che lo ha messo davanti a nuove, impegnative e stimolanti sfide, anche per quanto riguarda strategie, politiche e strumenti HR. Se le radici del Gruppo Ansaldo Energia sono ancora orgogliosamente genovesi (delle 4.000 persone, 3.000 hanno sede in Italia), le sfide si sono fatte più che mai globali e hanno elevato il livello di complessità di tutto il sistema degli stakeholder. Il nuovo scenario ha, in particolare, richiesto alla funzione HR un profondo ripensamento della propria missione e della “People Strategy” per tutte le “popolazioni” interne, sia di ordine funzionale/organizzativo (fabbrica, ingegneria, cantieri all’estero, staff...), sia culturale/ generazionale (dagli oltre mille giovani recentemente assunti, ai senior che hanno vissuto le pesanti ristrutturazioni aziendali degli anni ‘80). ASCOLTO. Un primo aspetto che ha caratterizzato l’azione della funzione HR in Ansaldo Energia, e che la stessa esperienza della Juniper Network evidenzia, è stata l’opportunità/necessità di creare luoghi e spazi di ascolto, anche “fisici” oltre che virtuali; in tal senso, l’istituzione di “HR Account”, come primo riferimento per le diverse funzioni aziendali, ha garantito una conoscenza diretta delle persone appartenenti alle diverse aree aziendali. L’azione si sta rivelando preziosa nelle attuali fasi di forte cambiamento organizzativo. L’azione di ascolto si è tradotta, inoltre, nella costituzione e nel coinvolgimento attivo della “Comunità di tutti i Responsabili di Persone” di Ansaldo Energia, che vede coinvolti circa 250 manager che periodicamente incontrano il vertice aziendale e tutta la prima linea organizzativa con l’obiettivo di informare, condividere, responsabilizzare la “catena manageriale” su scenari e prospettive future. LEADERSHIP TRASVERSALE E LEADERSHIP FORMALE. Altro aspetto interessante che emerge nell’articolo e che viene applicato con successo in Ansaldo Energia è la valorizzazione della cosiddetta organizzazione informale con il fine di valorizzare la “leadership trasversale”, capace di “ridefinire le barriere tradizionali (orizzontali, verticali, tra stakeholder, demografiche e geografiche) per la creazione di luoghi di opportunità e di innovazione”. Questa tipologia di attività si è concretizzata nella creazione di intranet dedicate per la discussione 44 Harvard Business Review Luglio/Agosto 2015 libera tra “comunità degli ingegneri” sul tema della tecnologia dei prodotti aziendali. Parimenti, ai fini della valorizzazione della leadership “formale”, sono state condotte, per un certo numero di manager a livello middle/top, valutazioni attraverso lo strumento del “feed back 360”, ponendo particolare attenzione sia alle valutazioni dei “peer”, sia a quella collaboratori, oltremodo necessarie nelle fasi di forte discontinuità organizzativa. Il nuovo contesto organizzativo ha implicato anche la revisione del processo di valutazione dei comportamenti e delle prestazioni, nella stessa ottica della Juniper. Nell’ambito della Comunicazione interna, sono stati invece creati gruppi di lavoro rappresentativi di tutte le aree aziendali - identificando quelle che per l’esperienza della Juniper vengono definiti “connettori”, con funzione sia di “focus group”, per ridefinire e proporre i nuovi valori aziendali, sia come luoghi di ascolto e stimolo per l’HR. SFIDE HR. Il trovarsi di fronte a queste nuove e grandi sfide ha inoltre dato la possibilità alla funzione HR di Gruppo di individuare e far proprio un nuovo significato di “talento”, inteso come “la potenzialità, la disponibilità, la competenza, la motivazione ad affrontare le sfide internazionali”, anche a prescindere dall’età anagrafica o dalla seniority aziendale. Il momento è tale che ci si è trovati di fronte a dei cambiamenti talmente epocali che hanno fatto sorgere la necessità di distinguere e gestire differenziatamente persone capaci di affrontare il “nuovo mondo” e persone che hanno dovuto essere aiutate a riposizionarsi diversamente nell’organizzazione. Più in generale si è proceduto ad una semplificazione (come nell’esperienza Juniper) del linguaggio e degli strumenti HR. DIVERSI PER SCELTA. Nell’articolo si invita a “guardare il quadro d’assieme” con coraggio e coerenza, evitando di inseguire la “moda manageriale del momento”. In quest’ottica, l’HR è sempre più chiamato a garantire – spesso a giustificare – il Roi degli investimenti da essa richiesti, ma è anche sottoposta al “so what?” della “Line”, dove concretezza, semplificazione, tempestivo e qualificato supporto per la valorizzazione dei collaboratori sono un forte monito e un parametro di valutazione dell’azione della funzione HR. “Innamoratevi del problema, non della soluzione” sottolinea l’articolo; giusto, ma anche dell’azienda, della sua tecnologia, del suo “orgoglio metalmeccanico” diremmo in Ansaldo. Quanto a noi HR, “innamoriamoci” della nostra funzione, consapevoli delle potenzialità e del valore per le nostre aziende, per scelta o necessità, ma soprattutto per passione.