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Economia Aziendale
Azienda soggetto economico
Lezione 3
I modelli di governance delle aziende
Prof. Paolo Di Marco
Il comportamento delle imprese
Come si comporta l’azienda?
- quali sono i suoi obiettivi
- quali i criteri che guidano le scelte e le decisioni
9 Obiettivi
Massimizzare la soddisfazione degli interessi del soggetto
economico (persone che hanno il potere di assumere le decisioni di
maggiore portata), compatibilmente con un adeguato grado di
soddisfazione degli altri stakeholder (es. clienti, fornitori,
dipendenti)
9 Governance
L’insieme delle regole e dei vincoli attraverso cui il soggetto
economico esercita il suo potere di governo e persegue il
soddisfacimento dei propri interessi
Prof. Paolo Di Marco
Lezione 3/2
1
Caratteristiche delle governance
9 Due variabili chiave:
™
composizione della compagine proprietaria
•
•
™
Più un azionista possiede quote importanti, più l’azienda risulta
essere condizionata dalle situazioni e scelte di quel azionista.
Gli azionisti marginali, in genere, perdono di importanza al
decrescere della loro quota. Vi sono dei casi in cui la minoranza
comunque può esercitare potere in situazioni di coalizione.
stabilità della compagine stessa
•
•
Tanto più la compagine societaria risulta variamente composta
nel tempo, tanto più si rischia di non avere una “identità
d’impresa”.
L’azionista che permane all’interno dell’azienda per lungo periodo
(spesso il proprietario al 100%) considera tutte le attività
aziendali proiettate nel tempo. Il suo obiettivo è garantire la
longevità dell’azienda.
Prof. Paolo Di Marco
Lezione 3/3
Modelli di governance
9 Due principali modelli di governance:
™
™
Impresa padronale (proprietà chiusa)
Impresa manageriale (proprietà aperta):
- public company (proprietà diffusa)
- impresa consociativa (proprietà ristretta)
Esercitazione: quale modello di governance è adottato nelle
seguenti società. Indicare la “famiglia” che la controlla (se vi
è). Distinguere inoltre tra società quotate e non quotate e
verificare se nell’ultimo anno (2003) abbiano chiuso il bilancio
in utile.
1. FIAT, GENERALI, PLASTIMODA (MANDARINA DUCK), LOTTO,
LUXOTTICA, GEOX, MASERATI, GRANAROLO, STEELCASE,
ESSELUNGA.
2. H3G, FINMECCANICA, ENEL, DATALOGIC, BORSE.IT, GOOGLE,
COCCINELLE, AVANZI, HAWORTH, SERGIO TACCHINI.
Prof. Paolo Di Marco
Lezione 3/4
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Impresa “padronale”
9 Elementi caratteristici:
proprietà concentrata e tendenzialmente stabile;
visibilità dell’imprenditore (=soggetto economico) che detiene le
funzioni di controllo e di governo dell’impresa
Obiettivo:
™ massimizzare il profitto (dell’imprenditore)
Vincoli e limitazioni obiettivo:
™ interessi e valori extraeconomici
™
™
9
9
• molte aziende padronali considerano il sistema di valori uno degli
elementi principali su cui basare la governance (Olivetti pag. 45 testo)
™
orizzonte temporale
• per l’imprenditore tempo e investimenti sono due termini legati
solidamente con la generazione di profitti
™
propensione al rischio
• testo pag. 46 – inciso FORALL – leggere in aula
Prof. Paolo Di Marco
Lezione 3/5
Impresa padronale: check
9 Vantaggi:
vis imprenditoriale
dedizione
™ agilità
9 Limiti:
™ debolezza finanziaria
™
™
• è funzione del patrimonio finanziario del suo azionista di controllo
• quasi sempre è impegnato il patrimonio personale dell’imprenditore
™
debolezza manageriale
• il controllo è il cruccio e il punto di forza di questa formula
impreditoriale
• la crescita manageriale è rara e quasi sempre guidata da eventi
esterni, non determinati dall’imprenditore stesso
• testo pag. 48: il problema della successione in FORD (da sviluppare
off line)
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Lezione 3/6
3
Impresa “manageriale”
9 Elementi caratteristici:
™
™
™
Dissociazione dei ruoli di portatore di capitale di rischio (azionisti) e di
quello direzionale (manager)
Chi è il soggetto economico? Testo pag. 50: caso LAIKA
Gli azionisti:
• capitale investito = risorse finanziarie
• vogliono
massimizzare il profitto
™
I manager
• “capitale investito” = capacità professionale
• vogliono:
ƒ massimizzare la propria remunerazione
ƒ massimizzare la valorizzazione delle proprie capacità
si possono sviluppare interessi contrastanti (profitto
vs. crescita)!
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Lezione 3/7
Impresa manageriale
9 Il peso relativo con cui gli obiettivi di azionisti e manager incidono
nelle scelte dell’impresa, dipende da come azionisti e manager si
dividono il potere, cioè da quanto riescono a condizionarsi a
vicenda. Nelle imprese manageriali si possono allora avere due
diversi modelli di corporate governance:
™ PUBLIC COMPANY (impresa a proprietà diffusa)
™ IMPRESA CONSOCIATIVA (impresa a proprietà ristretta)
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Lezione 3/8
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La “public company”
9 Elementi caratteristici:
™
™
™
public company = impresa senza padroni
polverizzazione del capitale tra una moltitudine di azionisti
minimo grado di identificazione azionista-impresa. (vd
grandi imprese USA e anglosassoni)
GE, GM, Coca Cola, IBM
E’ l’opposto dell’impresa padronale
™
importanza del mercato di Borsa
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Lezione 3/9
Public company: check
9 Vantaggi:
profilo finanziario: potenziale crescita illimitata
™ profilo manageriale “obbligato”
9 Limiti:
™ Manager-padrone (“da impresa di tutti a impresa di
nessuno”)
attenzione al breve periodo e crescita forzata
™
Importanza della definizione di adeguati meccanismi di
controllo (decisioni di particolare rilievo prese dal CdA o
Assemblea azionisti, stock options, ecc.)
Case: rapporti tra “management e gruppo Pirelli”
Case: quale l’attuale situazione di governance della “Magona”
(testo pag. 54)
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Lezione 3/10
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Impresa “consociativa”
9 Elementi caratteristici:
™
Compagine numerosa ed articolata ma, nella sua parte più
consistente, stabile (nocciolo duro)
(vd Giapppone e Germania)
• nessun singolo azionista ha il controllo
• quota significativa detenuta da operatori finanziari (banche, fondi di
investimento) con prospettive di lungo periodo
• altra quota spesso detenuta da persone con forti interessi nei confronti
dell’impresa (es. famiglia originariamente proprietaria, ma anche enti
pubblici, fornitori, ecc.)
™
™
Continuità dell’impresa come motivo unificante
Atteggiamento vigile nei confronti del management
Prof. Paolo Di Marco
Lezione 3/11
Impresa consociativa: check
9 Vantaggi:
™
™
™
™
La stabilità azionariato assicura lungimiranza
La presenza di investitori istituzionali permette flessibilità
finanziaria e possibilità di accedere al capitale a basso costo
Gli azionisti sono interessati ad un controllo più puntuale
dell’operato del management
In Italia un esempio sono le imprese “cooperative”
• Legacoop (Italia)
• Coop Costruzioni (BO)
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Lezione 3/12
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Impresa consociativa: check
9 Limiti:
™
™
™
™
Elevati gradi di mediazione richiesti al management (lentezze
decisionali, difficoltà nei riorientamenti, tollerate inefficienze
per non turbare il consenso)
Eccessi di conservatorismo e di prudenza nelle scelte
strategiche (riluttanza a disinvestire da attività in perdita,
scarsa propensione ad investimenti a rischio elevato)
Esasperazione dell’orientamento alla crescita a scapito della
redditività e della capacità competitiva
Limiti alla concorrenza e barriere al cambiamento
Lezione 3/13
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Azienda pubblica
9 OBIETTIVO:
™
Assicurare a tutti i membri della collettività il soddisfacimento di
bisogni di interesse generale
Chi è il soggetto economico?
9 Soggetto economico è almeno articolato in tre categorie:
™
™
™
cittadini (clienti e azionisti)
politici
dirigenti delle aziende
Elevato grado di complessità di governo (criteri discrezionali di
valutazione dei risultati prendono il posto del mercato)
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Lezione 3/14
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Soggetto economico
e aziende pubbliche
9 “Strumenti” per mantenere equilibrio interno del soggetto
economico e per favorire l’economicità nelle operazioni:
™ Bilanciamento poteri (autonomia vs controllo)
™ Sistemi evoluti di gestione e di comunicazione
™ Valori condivisi e praticati
™ Privatizzazione
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Lezione 3/15
La catena di controllo FIAT
9 Dopo Fiat Avio e Toro Assicurazioni, la famiglia Agnelli si alleggerisce anche
9
di una parte della componente turistica presente in portafoglio.
Con la vendita della quota che i proprietari della Fiat detenevano nel club
del tridente, a rappresentare il settore turistico resta ora solo Alpitour,
controllata al 100% dalla Ifil. Sotto l'ombrello della finanziaria di famiglia, ci
sono poi attività diverse tra loro e nomi noti al grande pubblico a cominciare
dalla squadra di calcio torinese Juventus con un controllo del 62% del
capitale. Più alta è, poi, la quota nel Gruppo Rinascente controllata
congiuntamente con il gruppo Auchan,
attraverso Eurofind, che detiene il 99% del capitale ordinario. Poco sopra al
50% è poi la quota che Ifil detiene in Worms, holding francese quotata,
mentre è sotto al 5% la presenza della famiglia Agnelli nel gruppo bancario
SanPaolo Imi.
Nell'orbita di Ifil viaggia anche il 30,6% del gruppo Fiat che a sua volta ha il
controllo di diverse divisioni. Innanzitutto, detiene il 90% di Fiat Auto e
poco più dell'80% della holding dei trattori Cnh. Totale è poi il controllo del
gruppo Fiat su Iveco, su Comau, società specializzata nel settore della
robotica avanzata, su Business Solutions, attiva nel campo dei servizi alle
imprese, su Magneti Marelli e Itedi. Il gruppo Fiat controlla inoltre il 56% di
Ferrari e Maserati e l'84% di Teksid, società che opera nel campo della
componentistica metallurgica per l'industria automotive.
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Lezione 3/16
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La catena di controllo di TELECOM
9 Borsa. Tronchetti Provera ridefinisce la catena di controllo, la nuova
Telecom si fonde con Olivetti
Marco Tronchetti Provera
Milano, 12 marzo 2003
9 La nuova Telecom Italia nascerà d'estate, entro luglio. Telecom
sarà incorporata in Olivetti con un rapporto di concambio di 7 azioni di Ivrea
per ogni Telecom Italia. Ma il riassetto del gruppo Pirelli- Olivetti -Telecom
prevede anche la fusione di Pirelli in Pirellina, con un concambio di 4 nuove
azioni ordinarie di quest'ultima ogni 3 azioni Pirelli e di 10 nuove azioni di
Pirellina risparmio ogni 7 titoli Pirelli Rnc. Nessun progetto di fusione,
invece, tra Olimpia e la nuova Telecom da qui a tre anni. Questi i contenuti
del riassetto complessivo delle società della galassia Tronchetti Provera
annunciato dallo stesso numero uno di Telecom Italia.
Prof. Paolo Di Marco
Lezione 3/17
La catena di controllo di TELECOM
9 Il gruppo Telecom Italia ha registrato nel 2002 una perdita netta di 322
9
9
milioni di euro contro un rosso di 2.068 milioni nel 2001. Chiusura di
bilancio negativa anche per Olivetti che perde 773 milioni di euro contro i 3.090 milioni del 2001.
A fine mattinata cade l'unico titolo della galassia Tronchetti Provera non
sospeso a Piazza Affari, Tim, cede il 3,28% a 3,72 euro, dopo un avvio
sostanzialmente stabile e un andamento leggermente peggiore agli indici di
borsa nelle prime battute. Intensi gli scambi, superiori ai 36,5 milioni di
pezzi, seppur in linea con la media degli ultimi giorni.
Restano nel frattempo sospese dalle contrattazioni le azioni Camfin
ordinarie, le Pirelli & C ordinarie e risparmio, le Pirelli ordinarie e risparmio,
le Olivetti ordinarie (con le obbligazioni convertibili e i warrant), le Telecom
Italia ordinarie e risparmio, e le Seat Pagine Gialle ordinarie e risparmio,
con i relativi covered warrant e strumenti derivati su singole azioni negoziati
sul mercato dei premi e Idem.
Prof. Paolo Di Marco
Lezione 3/18
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CONSIAG
9 La società
L’azienda conta oggi ventuno Comuni soci nelle province di Prato, Firenze,
Pistoia e Arezzo per un totale di circa 500.000 abitanti. Dieci le società che
controlla e molte altre ne partecipa, confermandosi una struttura moderna
a vocazione industriale.
9 La Mission
Consiag con il suo sistema di imprese riproduce il modello di una multiutility
fortemente orientata al cliente, al quale può garantire un’offerta integrata (gas,
energia elettrica, telecomunicazioni, acqua, servizi accessori).
Due i punti di forza di questa organizzazione:
™ si è creato un gruppo di aziende tra loro collegate producendo così significative
sinergie commerciali ed operative con sensibili riduzioni di spesa;
™ si è stabilita una relazione con il cliente unitaria ed omogenea realizzando
comode modalità di contatto e chiarezza delle informazioni e delle offerte.
Consiag ha infatti dedicato una particolare e crescente cura al rapporto e alla
soddisfazione del cliente, utilizzando strumenti tradizionali e moderne tecnologie.
Prof. Paolo Di Marco
Lezione 3/19
Struttura del gruppo
Prof. Paolo Di Marco
Lezione 3/20
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