PIANO ESECUTIVO DI GESTIONE

COMUNE DI ORTA NOVA
PROVINCIA DI FOGGIA
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PIANO ESECUTIVO DI GESTIONE
ART. 169 D.Lgs 267/2000
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PIANO ESECUTIVO DI GESTIONE 2014-2016
DEFINIZIONE, FUNZIONI E METODOLOGIA UTILIZZATA
(Allegato "A"PEG 2014/2016)
SOMMARIO
I. DEFINIZIONE E FUNZIONE DEL PEG
p. 3
II. IL PEG COME COMPLETAMENTO DELLA FUNZIONE
PROGRAMMATORIA DEL BILANCIODI PREVISIONE
p. 6
III. PREDISPOSIZIONE DEL PEG
p. 8
IV. STRUTTURA E CONTENUTI DEL PEG 2014
DEL COMUNE DI ORTA NOVA
p. 10
A) Il CICLO DELLA PERFORMANCE
ED IL SISTEMA DI MISURAZIONE
E VALUTAZIONE PERFORMANCE (Allegato B)
B) PEG PER CENTRI DI RESPONSABILITA’(Allegato C )
1. I programmi e i progetti: Il loro ruolo all’interno del PEG
2. Definizione e scopi dei centri di responsabilità
3. Le attività che compongono i progetti
4. Gli obiettivi del PEG
5. L'elenco delle spese e delle risorse che finanziano il
programma
6. Gli indicatori
7. Altre variabili rilevanti per i progetti
B) BUDGET ASSEGNATO AD OGNI CENTRO
DI SPESA (Allegato D)
1. Definizione e scopi dei centri di costo,
dei centri di spesa e dei centri d’entrata
C ) ELENCO CAPITOLI PER CENTRI DI
RESPONSABILITA’ (ALLEGATO D)
p. 10
p. 10
p. 11
p. 11
p. 13
p. 14
p. 17
p. 18
p. 18
p. 19
p. 19
p. 21
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I. DEFINIZIONE E FUNZIONE DEL PEG
Il Piano esecutivo di gestione rappresenta una delle innovazioni introdotte dalla L. 142/1990, poi
abrogata dal testo unico sugli enti locali, il D.Lgs 267/2000. Il piano esecutivo di gestione (PEG),
rappresenta un nuovo strumento di programmazione che affianca i tradizionali strumenti di
programmazione previsti dalla normativa i quali si esplicano attraverso la redazione del bilancio di
previsione annuale. Il PEG come strumento di programmazione agisce su tre livelli:
1) In primo luogo, specifica in dettaglio gli aggregati provenienti dalla contabilità finanziaria
dell’Ente, attraverso il piano dei capitoli (funzione autorizzatoria del PEG).
2) In secondo luogo, come strumento di responsabilizzazione dei dirigenti, individua più
centri di responsabilità che, nel Comune di Orta Nova, coincidono con l’area delle
posizioni organizzative. A tali centri di responsabilità sono affidati da un lato gli obiettivi
(specificando altresì, le linee guida, la descrizione delle attività per il raggiungimento degli
stessi ed eventuali vincoli alla realizzazione di essi), e dall’altro le risorse sia monetarie, sia
strumentali ed umane (funzione budgetaria di assegnazione di responsabilità e risorse del
PEG).
3) Infine il PEG riveste una funzione di budget secondo una logica economica, riclassificando
i dati provenienti dalla contabilità finanziaria in un piano di conti che preveda centri di
spesa, centri d’entrata e centri di costo, sulle quali definizioni torneremo in seguito
(funzione economica del PEG).
L'art. 3, comma 1, lett. g-bis), del D.L. 10 ottobre 2012, n. 174 ha introdotto il comma 3-bis all'art. 169
del D.Lgs nr. 267/2000 che ha uniformato, sotto il profilo temporale triennale, il PEG al bilancio di
previsione e alla relazione previsionale e programmatica stabilendo che "Il piano esecutivo di
gestione è deliberato in coerenza con il bilancio di previsione e con la relazione previsionale e
programmatica." Inoltre il comma 3-bis ha stabilito che, il piano dettagliato degli obiettivi di cui
all'articolo 108, comma 1, del presente testo unico e il piano della performance di cui all'articolo 10 del
decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150, sono unificati organicamente nel piano esecutivo di
gestione, che dunque negli enti locali si identifica con il piano della performance e il piano degli
obiettivi. Tale previsione normativa ha confermato l'orientamento tenuto negli anni precedenti sia
dall'ANCI, associazione di categoria dei Comuni, sia dalla CIVIT che hanno affermato la durata
triennale del piano esecutivo di gestione.
La modifica dell'orizzonte temporale va incontro ad una esigenza legata a definire in PEG non solo
dopo l'approvazione del bilancio di previsione come stabilito dalla normativa, ma prima
dell’approvazione di esso in base alle risorse disponibili, agli indirizzi politico-amministrativi della
maggioranza di Governo e alle indicazioni e/o richieste operative dei responsabili dei vari settori, in
una logica di continuità del ciclo programmazione-gestione-controllo attraverso il quale in base alle
risultanze dell'esercizio in corso risulta necessario iniziare l'opera di programmazione futura, ponendo
le basi per la redazione della relazione revisionale e programmatica (R.P.P.) dell'esercizio successivo
nel triennio di riferimento, R.P.P. con la quale vengono individuati i programmi e progetti che poi
successivamente con il PEG saranno abbinati ai vari centri di responsabilità, centri di spesa ed di
entrata e centri di costo.
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Fig.1
Organi di governo
Programmazione operativa
Organi di Gestione
CONSIGLIO COMUNALE
R.P.O.
Programmi, Progetti
Strumenti di
programmazione
generale, Risorse
GIUNTA COMUNALE
PIANO ESECUTIVO
DI GESTIONE
Obiettivi annuali,
Risorse umane,
strumentali e finanziarie
STRUTTURA
ORGANIZZATIVA
RISULTATI DI
GESTIONE
La predisposizione di un piano dei conti dei capitoli per risorse ed interventi e il loro inserimento nei
vari progetti che costituiscono il PEG è indicativa della prima funzione del PEG, descritta in
precedenza, la funzione autorizzatoria di esso in base all’art. 169, comma 2 del decreto Legislativo
267/2000 che definisce il PEG come “…………un ulteriore graduazione delle risorse dell’entrata in
capitoli dei servizi in centri di costo e degli interventi in capitoli”.
Anche in questo caso, così come avviene per la definizione della contabilità economica e, in generale,
per tutti gli strumenti innovativi introdotti dal decreto, la norma non detta minute prescrizioni e non
definisce modelli. In realtà si ritiene che il legislatore abbia voluto esaltare l’autonomia degli enti, la
loro libertà di autoregolamentazione e, soprattutto, abbia voluto evitare che un nuovo strumento che,
come si vedrà, può rivoluzionare l’organizzazione stessa dell’ente locale, divenisse un mero
adempimento contabile, un ostacolo formalistico in più frapposto all’attività della gestione finanziaria
delle risorse. La fig. 1 sintetizza il ciclo di programmazione-gestione-controllo specificando i ruoli dei
vari attori coinvolti:
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Troppo spesso, infatti, gli enti locali commettono l’errore di preferire gli aspetti contabili e di
autorizzazione alla spesa correlati al PEG trascurando e, a volte omettendo, completamente il suo
contenuto di documento di programmazione e di organizzazione dell'attività gestionale. Infatti, il
graduale abbandono del sistema di finanza derivata e di conseguenza l’attribuzione di un crescente
grado di responsabilizzazione e d’autonomia finanziaria ha introdotto l’esigenza, soprattutto negli enti
meno dotate di risorse proprie di gestire, a differenza del passato, tenendo sempre fermi gli obiettivi
d’efficienza, produttività ed economicità della gestione propri delle aziende private superando la
concezione dell’ente di tipo esclusivamente giuridico-amministrativo quando il mero rispetto di essa
e/o mancanza di assunzioni di responsabilità nelle decisioni da parte dei dirigenti potrebbe portare ad
un aggravio di costi per l’ente o ad un minore standard di servizi resi ai cittadini. L’ente locale quindi
deve svolgere le proprie operazioni in maniera efficace ed efficiente, intendendo con il primo termine
il rapporto risultati raggiunti/obiettivi programmati, e con il secondo il rapporto risorse
impiegate/risultati realizzate in altre parole deve impiegare in modo ottimale le risorse pubbliche per
raggiungere finalità adatte a soddisfare i bisogni della collettività locale.
Cruciale in questo senso diventa la motivazione del personale, gli obbiettivi devono essere condivisi
non solo dalla Giunta e dai responsabili dei servizi ma anche di tutte le persone coinvolte nel
raggiungimento dei risultati prefissati per i quali:
 è necessario che i dirigenti partecipino alla sua elaborazione;
 è necessario che il sistema degli obiettivi sia successivamente scomposto in sub-obiettivi da
affidare lungo la scala gerarchica;
 è necessario collegare il raggiungimento degli obiettivi, ad ogni livello, al sistema
premiante.
Gli obiettivi dunque devono essere non solo condivisi ma anche concertati, tra la Giunta e i vari
responsabili di posizione organizzativa al fine di evitare che alcuni obiettivi siano estremamente
facili, o che al contrario, nonostante gli sforzi profusi, essi non siano raggiungibili in toto o in
parte per carenza di risorse umane, strumentali o finanziarie o per altri vincoli esogeni alla sfera
d'influenza di chi è risultato assegnatario dell'obiettivo. Infine gli obiettivi devono essere
misurabili ex post attraverso indicatori di attività e di risultato.
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II. IL PEG COME COMPLETAMENTO DELLA FUNZIONE PROGRAMMATORIA DEL
BILANCIODI PREVISIONE
Il bilancio costruito così come previsto dall’art. 165 del D.Lgs nr. 267/2000 è un documento dalla
struttura rigida: le risorse di cui si compone l’entrata così come i servizi e gli interventi di cui si
compone la spesa sono definiti o dal decreto o dai modelli di cui al regolamento emanato ai sensi
dell’art. 160.
Il bilancio di previsione assolve a tre funzioni. Una funzione informativa perché classifica le spese in
base alla loro natura economica per titoli (ossia definisce se la spesa è di natura corrente,
d’investimento o per rimborso di prestiti) e per interventi (ossia che tipo di spesa ad es. per personale
piuttosto che per acquisti o per trasferimenti). La seconda funzione è funzionale-organizzativa. Il
bilancio evidenzia le spese per le funzioni a cui l’ente è chiamato ad assolvere e per servizi che
concretamente devono portare a termine le funzioni assegnate per legge. Sia le funzioni che i servizi
che sono contenuti al loro interno sono previsti tassativamente dalla legge attraverso il D.P.R.
194/1996. Infine il bilancio ha anche una natura programmatoria dovendo essere redatto, attraverso
la Relazione Previsionale e Programmatica al fine di consentire anche una lettura per programmi e per
i progetti all’interno di ogni singolo programma.
I vantaggi della nuova classificazione erano innanzitutto di rendere facilmente confrontabili i bilanci
dei vari enti, attraverso una codifica standard delle voci di bilancio prevista dal D.P.R. 194/1996. In
secondo luogo il bilancio era più leggibile e facile da gestire dal punto di vista finanziario in quanto
avrà certamente minori necessità di operare storni o variazioni di bilancio utilizzando “unità
fondamentali” di grande valenza evitando come in passato di appesantire il bilancio attraverso l’utilizzo
di migliaia di capitoli che fotografavano in maniera puntuale la spesa.
Tuttavia proprio per la sua natura uniforme il bilancio non si presta nella sua articolazione
funzionale-organizzativa a fotografare al meglio la struttura organizzativa degli enti. Ogni ente
locale ha la propria struttura organizzativa, in base all’autonomia che gli viene garantita, era dunque
necessario con l’approvazione del nuovo bilancio provvedere ad uno strumento che integrasse esso
definendo in maniera puntuale ed in base alle esigenze di ogni ente una serie di centri di responsabilità
a cui affidare da un lato la responsabilità dei programmi e dei progetti, e dall’altra le risorse sia
finanziarie che umane e strumentali. Nasce dunque il PEG come naturale documento
complementare al bilancio, ma con una funzione tutta sua: quella di responsabilizzare i dirigenti
(o ove sprovvisti l’area delle posizioni organizzative) attraverso la fissazione di obiettivi da
raggiungere (art. 169, comma 1 del T.U.E.L.).
Il piano esecutivo di gestione dunque soddisfa questa esigenza di responsabilizzazione attraverso le
altre funzioni del PEG, indicate a pagina 3, ossia la funzione autorizzatoria-finanziaria, e quella
relativa al peg come budget secondo una logica economica, anche attraverso un piano dei centri di
costo che fornisca, a livello elementare, anche una visione economica del bilancio non solo relativa alla
competenza finanziaria. In sintesi nel PEG dovranno essere evidenziati:
1. Le concrete attività da porre in essere nel corso dell’esercizio;
2. I responsabili che le dovranno attuare;
3. Gli strumenti non finanziari a loro disposizione;
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4. Le modalità e i tempi con cui dovranno essere svolte;
5. I vincoli esterni che le condizionano.
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III. PREDISPOSIZIONE DEL PEG
La predisposizione del Piano esecutivo di gestione richiede che siano attuate nell’ente alcune fasi
preliminari alla definizione dei suoi contenuti:
1) Individuazione e definizione degli obiettivi (di sviluppo e di mantenimento) (fig. 2-3).
2) Definizione della struttura organizzativa.
E’ indispensabile la preventiva configurazione della struttura organizzativa dell’ente.
3) Individuazione dei centri di responsabilità - centri di costo e/o di ricavo - centri di spesa.
E’ necessario individuare l’aggregazione dei servizi in centri di responsabilità e di costo. che
rivolgono principalmente la loro attività all’esterno nei confronti dei cittadini e in centri di
spesa che svolgono la loro attività a supporto di utenti interni.
4) Mappatura dei servizi.
5) Correlazione dei centri di responsabilità alla struttura di Bilancio.
6) Definizione del piano dei conti.
E’ necessario graduare le risorse e gli interventi di Bilancio in capitoli individuando la struttura
finanziaria del Piano. La graduazione va correlata alla necessità dell’ente di analisi della natura
della spesa in particolare avendo presente come già affermato di evitare un’eccessiva
suddivisione degli interventi in capitoli/articoli tale da provocare una rigidità della struttura
finanziaria del Bilancio.
Fig. 2 — attività di sviluppo
OBIETTIVI STRATEGICI
RISORSE
PIANO ESECUTIVO
DI GESTIONE
DIRETTIVE\AUTORIZZAZIONI
DI SPESA
Fig. 3 — attività ordinaria
OBIETTIVI DI MANTENIMENTO
O DI MIGLIORAMENTO
PIANO ESECUTIVO
DI GESTIONE
RISORSE
DIRETTIVE\AUTORIZZAZIONI
DI SPESA
7) Stesura del Piano esecutivo di gestione: le suddette fasi sono preliminari alla definizione dei
contenuti del PEG che richiede per la sua stesura:
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-
la determinazione da parte della Giunta Comunale degli obiettivi della gestione di ogni centro
di responsabilità;
la quantificazione del budget finanziario, di risorse umane e di risorse patrimoniali messo a
disposizione per raggiungere gli obiettivi assegnati;
l’individuazione di parametri di misurazione quantitativa e qualitativa delle attività e dei
prodotti resi, ossia per la successiva valutazione dei risultati conseguiti, ossia un sistema di
reporting basato su indicatori quantitativi e qualitativi di facile determinazione necessari per la
verifica e la misurazione puntuale dei risultati conseguiti, da attivarsi attraverso il controllo di
gestione.
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IV. STRUTTURA E CONTENUTI DEL PEG 2014 DEL COMUNE DI ORTA NOVA
Dopo aver preso in esame gli elementi necessari per la predisposizione del PEG, andiamo ad analizzare
in dettaglio il contenuto dei vari allegati che compongono il Piano Esecutivo di Gestione 2014 del
Comune di Orta Nova anche attraverso la definizione delle principali voci presenti all’interno di esso.
A) IL CICLO DELLA PERFORMANCE ED IL SISTEMA DI MISURAZIONE E
VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE (Allegato B)
L'allegato B illustra le principali novità che hanno interessato il sistema di valutazione e misurazione
dopo l'introduzione della decreto c.d "Brunetta", rappresentata dal D.Lgs 27/10/2009 n. 150, attuativo
della legge 04/03/2009 n. 15, recante “norme in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro
pubblico e di efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni”. In base all’art. 10, comma 1,
lett. a), del D.Lgs 27/10/2009 n. 150, le Amministrazioni Pubbliche individuano ed attuano le priorità
politiche, le strategie di azione e gli obiettivi programmatici, collegandoli con i contenuti del Bilancio,
attraverso l’approvazione di un documento denominato “Piano delle performance”. Il documento
illustra la natura del ciclo della performance, la struttura organizzativa dell'Ente, il processo di
pianificazione e programmazione, e gli strumenti per la misurazione di esso a consuntivo. Si rimanda
alla lettura dell'allegato specifico per un approfondimento delle tematiche trattate.
B) PEG PER CENTRI DI RESPONSABILITA’(Allegato C)
L’allegato C illustra i vari programmi affidati ai vari centri di responsabilità che ne comune di Orta
Nova coincidono con l’area delle posizioni organizzative. Inoltre, per ogni programma, vengono
abbinati gli obiettivi e le risorse attraverso le quali raggiungerle. Gli obiettivi derivano dalla
raggiungimento dei fini delle varie attività che compongono il programma, attività svolte dai vari centri
di responsabilità attraverso la gestione dei vari servizi. Gli indicatori di attività hanno il compito di
misurare le variabili non monetarie al fine di misurare a consuntivo l’efficienza e l’efficacia dell’azione
amministrativa. Gli indicatori di risultato hanno il compito di misurare il grado di raggiungimento degli
obiettivi a posteriori. Essi devono essere contenuti nella relazione alla performance da presentare, a
consuntivo entro il 30 Giugno dell'anno 2015 relativamente al PEG approvato da parte della Giunta per
l'anno 2014. Per tutti gli indicatori, non rilevabili d'ufficio da parte del servizio finanziario, gli
indicatori di attività e di risultato dovranno essere rilevati da parte di ogni settore ed inseriti nella
relazione che ognuno di essi dovrà inviare al Nucleo di Valutazione o O.I.V. sull'attività e sulla
performance individuale e a livello di settore, il quale organismo indipendente, sulla base di idonei
strumenti di valutazioni elaborati dallo stesso dovrà validare ed esprimere le proprie valutazioni sul
grado di raggiungimento dei programmi e degli obiettivi sia di settore che trasversali. A seguito di tale
valutazioni sarà poi possibile erogare a consuntivo gli istituti legati al salario incentivante per i
dipendenti, e la misura dell'indennità di risultato da percepire da parte dei responsabili di posizione
organizzativa.
Passiamo adesso a definire in maggior dettaglio i contenuti dell'allegato C, ossia a specificare
contenuto, funzioni e ruoli dei Programmi del Peg affidati ai vari centri di responsabilità (centro di
costo)
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1. I programmi: Il loro ruolo all’interno del PEG
I programmi (e i correlati progetti) sono già definiti contabilmente con il bilancio di previsione che
definisce l’ammontare delle risorse finanziarie destinate ad esse, attraverso la redazione della Relazione
Previsionale e Programmatica 2014-2016. L’ammontare complessivo di tale risorse è dunque fisso e
non modificabile per il PEG, varia solo attraverso le variazioni di bilancio che, modificando le risorse
ed i capitoli in entrata e gli interventi ed i capitoli di spesa in uscita, modificano di conseguenza anche
la dotazione finanziaria di ogni singolo progetto. La funzione specifica del PEG è quella appunto di
“saldare” in qualche modo la funzione programmatoria del bilancio alla funzione di
responsabilizzazione propria del PEG, abbinando un centro di responsabilità ai singoli progetti e
programmi, e definendo per ognuno di essi delle attività degli obiettivi e un sistema di controllo dei
risultati di essi. L’elenco dei programmi suddivisi per centro di responsabilità presente nell’allegato C
alla delibera di Giunta Comunale di approvazione del Piano Esecutivo di Gestione è il seguente:
centro di responsabilità: UMBERTO SANTORO - MICHELE MANZI- ROSARIO DI CORATO
PROGRAMMA N. 2 POLIZIA LOCALE
centro di responsabilità: MICHELE BRUNO- MICHELE LONGO
PROGRAMMA N. 3 TUTELA DELL’AMBIENTE E ASSISTENZA SCOLASTICA
N. 5 PROGRAMMA LAVORI PUBBLICI – MANUTENZIONE
PROGRAMMA N. 20 ATTIVITA’ PRODUTTIVE
PROGRAMMA N. 22 URBANISTICA E ASSETTO DEL TERRITORIO
centro di responsabilità: GIUSEPPE LONGO - PIO PAGLIALONGA -MARIA DI MEO
PROGRAMMA n. 6 SERVIZI DEMOGRAFICI – ELETTORALE – ANAGRAFE – STATISTICI –
CED
PROGRAMMA N. 9 ORGANI ISTITUZIONALI
PROGRAMMA N.13 PUBBLICA ISTRUZIONE
PROGRAMMA N. 16 INTERVENTI SOCIALI E SERVIZI ALLA PERSONA
PROGRAMMA N. 17 AMMINISTRAZIONE GENERALE
PROGRAMMAN. 18 CULTURA E TEMPO LIBERO
centro di responsabilità: ANTONIO TETA
PROGRAMMA N. 4 ECONOMICO – FINANZIARIO
centro di responsabilità: LUCIA CORVINO
PROGRAMMA N. 19 ACQUISTI
PROGRAMMA N. 21 TRIBUTI
2. Definizione e scopi dei centri di responsabilità
Il centro di responsabilità si definisce come ambito organizzativo e gestionale a cui sono assegnati
formalmente con il PEG, dotazioni (da impiegare per il raggiungimento di obiettivi), obiettivi e
responsabilità (sugli obiettivi e sulla gestione delle dotazioni). La suddivisione delle responsabilità
viene richiamata dal testo unico che definisce il servizio non solo come contenitore di interventi di
spesa ma anche come sinonimo di unità organizzativa come si evince dalla lettura dell’art. 165 commi
8 e 9 del D.Lgs 267/2000 che recita:
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8. A ciascun servizio è correlato un reparto organizzativo, semplice o complesso, composto da persone
e mezzi, cui è preposto un responsabile.
9. A ciascun servizio è affidato, col bilancio di previsione, un complesso di mezzi finanziari, specificati
negli interventi assegnati, del quale risponde il responsabile del servizi.
La codifica del bilancio di previsione, simile per tutti i Comuni, prevista dal D.P.R. 194/1996, se da un
lato aveva il pregio di rendere facilmente leggibile il bilancio e di consentire il confronto, per gli organi
di controllo esterno, tra aggregati contabili omogenei tra enti, Tuttavia non era adatta per modulare su
tale classificazione una singola struttura organizzativa standard adatta alle esigenze di tutti i comuni
italiani, di piccole e grandi dimensioni. Ecco dunque il sorgere di strutture adeguate all’ente attraverso
una mappa di centri di responsabilità, attraverso il PEG, a cui affidare la responsabilità della gestione
dei programmi e progetti derivanti dalla Relazione Previsionale e Programmatica.
I centri di responsabilità vengono individuati attraverso la struttura organizzativa dell’Ente che
prevede, ad Orta Nova, otto settori da affidare ai dipendenti di categoria D presenti all'interno dell'Ente.
Altri centri di responsabilità possono poi essere individuate dalla Giunta Comunale che può individuare
altre figura a cui affidare la responsabilità dell’esecuzione di singoli programmi e progetti. I centri di
responsabilità al comune di Orta Nova sono attualmente individuati nelle posizioni organizzative
esistenti.
Una volta individuata l’area delle posizioni organizzative e conferite le funzioni di direzione da parte
del Sindaco delle attività dell’ente attraverso la gestione di uffici e servizi, Il responsabile provvede alla
gestione finanziaria delle risorse destinate al centro di responsabilità ed al loro impiego, nonché a
quella tecnica ed amministrativa che comprende l’adozione di tutti gli atti che impegnano
l’amministrazione verso l’esterno mediante autonomi poteri di spesa, di organizzazione delle risorse
umane e strumentali.
Nei criteri di individuazione dei centri di responsabilità è necessario tenere in considerazione:
1) La struttura organizzativa dell’ente in relazione all‘attività svolta, prescindendo da una mera
trasposizione della dotazione organica.
2) Le caratteristiche dell’attività svolta in relazione alla omogeneità degli output.
3) La possibilità di misurare gli output in termini quantitativi e/o qualitativi.
4) La possibilità di individuare condizioni operative standard, idonee per la valutazione dei
raggiungimento degli obiettivi di risultato.
Di fatto i centri di responsabilità vengono strutturati sui settori della struttura organizzativa
dell’ente ove presente il responsabile di settore. In caso contrario il centro di responsabilità
coinciderà comunque con il settore affidando la direzione al personale interno (dello stesso settore o
responsabili di altri settori) o a personale esterno incaricato se non vi sono professionalità reperibili
dall’interno. Possibile anche una soluzione di divisione delle responsabilità di settore con la creazione
di uno o più centri di responsabilità da affidare ai responsabili dei servizi all’interno del settore.
Tornando alle risorse affidate ai vari centri di responsabilità essi sono di vario tipo non solo finanziarie
ma anche
a) utilizzo di risorse strumentali
b) la direzione del personale
c) i prelievi dal magazzini di beni acquistati dal servizio provveditorato
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d) l’utilizzo di servizi interni acquisiti da altri centri di responsabilità che svolgono funzioni di
supporto o di staff.
Di particolare importanza è l’utilizzo della risorsa alla lettera d). Infatti per la natura organizzativa
di un ente locale non tutti i centri di responsabilità hanno come scopo quelle di fornire servizi al
cittadino. Ad alcuni centri di responsabilità sono affidati programmi e servizi essenzialmente di
erogazione altri hanno prevalentemente una funzione di supporto o di “vendita di servizi interni”
ad altri centri di responsabilità.
Dovendo i centri di responsabilità (o servizi nell’accezione del D.P.R. 194/1996) rappresentare
contabilmente l’assorbimento di risorse finanziarie, per ogni centro di responsabilità da un lato e per
ogni programma e progetto è comune trovare due tipologie di capitoli di spesa. Nella prima tipologia
abbiamo quei capitoli la cui spesa è rivolta a soddisfare l’erogazione di servizi, la spesa è comunque
originata all’interno di quelle unità organizzative o servizi che sono direttamente alle dipendenze del
centro di responsabilità (e dunque anche direttamente collegate ai programmi affidati al quel centro di
responsabilità). Nel secondo caso abbiamo quelle spese che sono gestite da altri centri di responsabilità
ma che comunque in una logica di centro di costo fanno comunque parte di quelle spese che
compongono il totale dei costi (intesi in questo caso da un punto di vista economico come totale delle
risorse assorbite da un singolo servizio o centro di responsabilità per il raggiungimento dei fini
istituzionali), anche a prescindere dal fatto che la spesa o le singole fasi dei procedimenti
amministrativi di gestione siano affidate ad altre centri di responsabilità.
Tipici esempi di tali spese sono ad esempio tutte le spese di manutenzione effettuate dal settore tecnico,
piuttosto che l’acquisto di beni e servizi da parte del provveditorato, o la gestione finanziaria di tutte le
operazioni di mutui per le spese in conto capitale effettuate dal servizio finanziario.
In questo caso il centro di responsabilità identificato nelle posizioni organizzative che gestisce i
procedimenti amministrativi in qualità di centro di supporto o di staff (centro di spesa) è diverso
dal centro di responsabilità a cui è affidata in sede di bilancio la richiesta della dotazione
finanziaria e a cui è demandata l’esecuzione degli obiettivi dei vari programmi e progetti per via
dell’inserimento di tali spese all’interno della dotazione finanziaria, assorbita dai centri di costo
(o servizi) strumentali alla realizzazione dei programmi.
Dunque a seconda della funzione rivestita il centro di responsabilità può essere articolato in altri centri
di entrata o ricavo (unità organizzative responsabili dell’entrata per uno o più programmi e progetti) in
centri di costo (unità organizzativa che assorbe risorse destinate ad uno o più programmi e progetti e
in centri di spesa (unità organizzativa) che svolge l’acquisizione di fattori produttivi ed in generale
l’attività di supporto, fattori ed attività utilizzati da altri servizi dell’ente. Per un approfondimento
delle caratteristiche e finalità dei centri di spesa e di entrata rimandiamo alla successiva trattazione
degli allegati D) ed E) del piano esecutivo di gestione
3. Le Attività che compongono i progetti
Le attività rappresentano un concetto fondamentale nello schema del PEG. L’importanza di misurare
misurare e governare tali attività è sempre più sentita. Infatti sempre alcuni enti locali hanno introdotto
sistemi di misurazione dei costi (Activity Based Costing) e di gestione (Activity based Management)
basati sulle attività piuttosto che sui servizi o sui prodotti di un ente locale. Possiamo definire le
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attività come un insieme di operazioni (dette anche procedure), che vengono realizzate
all’interno di un centro di costo (servizio) che combinate secondo un iter logico sono finalizzate
all’ottenimento di un certo output. Il concetto di attività viene dunque strettamente correlato agli
obiettivi dell’ente. Gli obiettivi vengono sviluppati attraverso la gestione delle attività, l’insieme delle
macroattività risponde alla domanda “che cosa faccio”. Esse dunque possono essere correlate sia
ad un servizio (logica organizzativa-funzionale), sia ad un progetto/programma (logica di
programmazione). Le attività del PEG possono rivestire il carattere di:
1. Attività ordinarie svolte dalla struttura operativa al fine di garantire l’erogazione dei servizi
Comunali
2. Attività ritenute straordinarie per la loro rilevanza di impatto politico – istituzionale, strategico,
economico, innovativo. Tali attività dovrebbero essere distinte da quelle ordinarie evidenziate
nel PEG” per consentire una più puntuale evidenza di realizzazione e risultato di quest’ultime
Considerato che gli obiettivi derivano dallo svolgimento delle attività ne deriva che in un ente
possiamo avere due tipologie di obiettivi a secondo del tipo di attività, obiettivi relativi alle attività
ordinarie ed obiettivi relativi alle attività straordinarie.
4. Gli Obiettivi del PEG
Gli obiettivi sono individuati per ogni singolo progetto. La loro realizzazione è demandata al centro di
responsabilità a cui sono affidati i vari programmi e progetti. Come abbiamo già visto essi possono
riguardare la attività ordinarie, che non hanno un inizio ed una fine, essi riproposti ogni anno perché
legati all’attività ripetitive, e obiettivi legati ad attività straordinarie che sono delimitate nel tempo
avendo un inizio ed una fine per la loro realizzazione. Per ogni progetto il PEG indica il totale delle
risorse finanziarie e non finanziarie messe a disposizione Per il raggiungimento degli obiettivi. Per
quanto riguarda gli obiettivi del secondo tipo l’obiettivo è rappresentato un insieme di azioni che
portano ad un risultato di miglioramento e/o di innovazione rispetto alla normale attività di gestione.
Per miglioramento si intende:
1. Un aumento dell’efficienza (maggiore output a parità di risorse utilizzate o un minore input per
unità di prodotto/servizio erogata).
2. Un aumento dell’efficacia dell’azione amministrativa (aumento dei benefici per l’ente sotto il
profilo dei fini che l’ente persegue come ente erogatore di prodotti e servizi per il cittadino
rispetto a quelli preventivati, anche grazie a modifiche organizzative che influiscono sull’offerta
di prodotti e servizi destinati sia all’interno dell’ente sia soprattutto all’esterno verso i cittadini).
3. Un aumento dell’economicità la quale rappresenta il risultato dell’analisi sia dell’efficienza che
dell’efficacia dell’’azione amministrativa, ossia la capacità di soddisfare le attese della
collettività in rapporto alle risorse disponibili ed al loro efficiente impiego.
4. Una combinazione dei primi tre elementi.
Per innovazione si intende:
1. L’introduzione di nuovi prodotti o servizi erogati dall’Ente;
2. L’adozione di nuovi processi (modalità innovative di erogazione di prodotti o di servizi
attraverso nuove procedure amministrative);
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Ne deriva che gli obiettivi non di routine si realizzano attraverso un piano delle azioni (fasi
dell’obiettivo) di natura straordinaria rispetto alla gestione corrente, rappresentando sempre uno
“sforzo addizionale” rispetto alla normale attività di gestione. Essi implicano una particolare attenzione
sugli aspetti giudicati strategici dagli organi politici.
Un obiettivo può nascere, in primo luogo, dall’esame delle attività che si svolgono abitualmente in
ciascun servizio (centro di costo o di spesa) e dai miglioramenti o dalle novità che si vogliono o
possono introdurre. In secondo luogo, esso può avere origine da criticità rilevate e dalle modalità per
superarle. Infine essi possono nascere dall’introduzione di novità assolute rispetto alla normale attività
di gestione.
Infine un obiettivo per essere riconosciuto tale deve possedere alcuni requisiti:
1. Deve poter portare un beneficio per l’ente quantificabile come abbiamo visto prima in un
miglioramento o in una innovazione.
2. Il benefici devono poter essere misurabili, ovvero deve esistere un sistema degli indicatori per
poter monitorare sia le varie fasi del piano delle azioni che porta alla realizzazione
dell’obiettivo sia il risultato finale di esso.
3. Deve esistere un collegamento con il programma strategico del Sindaco, con le linee
programmatiche di inizio mandato, e con il piano generale di sviluppo indicato
originariamente alla data della sua elezione con le eventuali modifiche apportate ad esso
durante il suo mandato.
Se un obiettivo non arreca alcun beneficio o non è in qualche modo misurabile nelle sue fasi o nel
risultato finale non può essere classificato come un obiettivo. Nella determinazione e scelta degli
obiettivi bisogna porre attenzione ad alcune problematiche legate alla loro individuazione e alla loro
gestione. In primo luogo a volte non si definisce ed individua correttamente un obiettivo. Infatti, molto
spesso negli enti locali per come sono formulati, gli obiettivi descrivono una attività, ossia un insieme
di operazioni. In assenza dei requisiti di misurabilità dell’obiettivo il tipo di controllo applicabile ad
una attività si riduce al tipo “lo abbiamo fatto - non l’abbiamo fatto”, anche se a volte le difficoltà di
trovare uno standard di risultato per un determinato obiettivo non è agevole per la mancanza di un
valore standard di riferimento a cui tendere nel raggiungimento di un obiettivo. L’utilizzo nella
formulazione dell’obiettivo di termini come quali razionalizzare, migliorare, massimizzare o
minimizzare, ridurre o aumentare è parzialmente corretto, lo sarebbe totalmente se tali termini
fossero accompagnati da misure standard ed indicatori che possono misurare tali termini.
Altre volte pur potendo trovare degli indicatori tesi a misurare il potenziale obiettivo, in realtà manca
un concreto beneficio finale (inteso come i vari tipi di miglioramento e innovazione che esso può
arrecare all’ente). In questo caso ci troviamo davanti ad un assolvimento di una fase o di una attività
strumentale all’obiettivo finale. Un esempio può chiarire meglio i termini della questione. Un obiettivo
che preveda “uno studio di fattibilità finalizzato a forme innovative di gestione di un servizio” non è un
obiettivo perché non contiene nella sua formulazione dei riferimenti impliciti ai benefici e alle
finalità generali dell’Ente, essendo esso riconducibile ad attività strumentali per il raggiungimento
dell’obiettivo, lo studio di fattibilità rappresenta solo una fase del piano delle azioni di un obiettivo di
più ampia portata le cui finalità sono portatori di benefici concreti e misurabili. Nel riformulare
l’obiettivo in questo caso si deve individuare dunque la finalità che in questo caso è la seguente :
“L’individuazione della forma di gestione del servizio più opportuna nel rispetto degli indirizzi
strategici individuati dall’amministrazione comunale”.
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Ulteriori problematiche riscontrate nella formulazione degli obiettivi riguardano la scadenza di essi e
la responsabilità congiunta su un obiettivo. Nel caso di una valenza pluriennale di un obiettivo
contenuto nel PEG, per poter valutare lo stato di raggiungimento bisogna determinare lo stato di
avanzamento annuale previsto per l’obiettivo e misurare il suo raggiungimento a consuntivo per ogni
annualità in base allo stato di avanzamento previsto con idonei indicatori. In questo caso le attività
svolte legate all’obiettivo saranno scisse in un piano delle azioni annuale in modo da evidenziare le
criticità legate a ciascuna fase di realizzazione. Per quanto riguarda la responsabilità congiunta su un
obiettivo, essa si realizza quando una o più fasi dell’obiettivo sono a carico di diversi centri di
responsabilità ed in particolare quando l’avvio e/o il raggiungimento di un obiettivo è condizionato
dalla realizzazione di o di una singola fase all’interno dell’obiettivo o al raggiungimento di un altro
obiettivo posto sotto la responsabilità di un altro settore. Cruciale in questi casi definire e delineare a
priori le rispettive responsabilità e sfere d’influenza tra le diverse unità organizzative coinvolte. La fig.
4 illustra graficamente i collegamenti tra le varie componenti del PEG per centri di responsabilità.
Fig. 4 –
ATTIVITA’
OBIETTIVI
Fase Operativa
(piano delle azioni)
Programmi
e Progetti
Centri di responsabilità
R.P.O.
Centri di spesa (di staff)
Centri di costo
(uffici che assorbono le risorse monetarie il cui reperimento è affidato direttamente ai centri di costo o
attraverso i centri di spesa)
5. L'elenco delle spese e delle risorse che finanziano il programma.
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La necessità di scorporare gli interventi e le risorse in capitoli deriva anch’essa, coma abbiamo già
visto dall’art. 169 testo unico. La graduazione delle risorse e gli interventi di Bilancio in capitoli
rappresenta il tentativo del Legislatore di riempire di contenuti operativi i centri di costo (spesa) e di
entrata, nella definizione della individuando la struttura finanziaria del Piano.
All’interno delle schede per ogni progetto del PEG del Comune di Orta Nova, contenute nell’allegato C
al PEG, il piano dei conti viene utilizzato per individuare l’insieme dei capitoli che rappresentano la
dotazione finanziaria sia per le entrate che per le spese relative ad ogni singolo progetto.
Non tutti i capitoli di entrata e di spesa affidati ad un singolo centro di responsabilità titolare del
raggiungimento degli obiettivi propri di un programma sono totalmente sotto la gestione di tale
posizione organizzativa. Tale indicazione fornisce il grado di interdipendenza dei singoli programmi,
alcuni vengono svolti interamente all’interno degli uffici assegnati alla posizione organizzativa
responsabile del progetto e del relativo programma, altri invece hanno un grado di interdipendenza
notevole coinvolgendo, nella realizzazione delle attività e nel raggiungimento degli obiettivi, altri
servizi che sotto la logica contabile assumono come abbiamo già visto la natura di centri di spesa di
supporto ai centri di costo finali che combinano le risorse messe a disposizione da tali centri per i
prodotti (output) e servizi finali che contraddistinguono ogni singolo progetto.
Tutti i capitoli di spesa che compongono il piano dei conti, anche quelli non gestiti direttamente
(capitoli di altri centri di spesa, sono correlati ai centri di responsabilità e ai vari programmi affidati
allo scopo di verificare il raggiungimento degli obiettivi nonché l’efficacia,
l’efficienza
e
l’economicità nella gestione complessiva dei servizi affidati ai centri di responsabilità;
I capitoli contenuti negli interventi di spesa relativi a:
1. a contributi su emolumenti del personale dipendente;
2. agli interessi;
3. all’irap;
4. ai consumi telefonici e energetici,
anche se attribuiti come budget di spesa ai vari centri di responsabilità per i fini sopraindicati, vengono
di fatto utilizzati dai centri di spesa o uffici di staff (nel particolare degli uffici che sovrintendono al
trattamento economico e previdenziale e al servizio finanziario.
I capitoli contenuti negli interventi di spesa relativi agli acquisti;
1. in economia;
2. urgenti e non programmabili;
3. nonché quelli relativi al normale funzionamento degli uffici (vedi ad esempio cancelleria e
abbonamenti ed in genere forniture strumentali al funzionamento di altri centri di costo).
Verranno materialmente gestiti da un centro di spesa, individuato secondo la logica organizzativa
su segnalazione dei vari centri di responsabilità e/o su direttive dell’organo esecutivo.
6. Gli indicatori
La normativa prevede che per misurare i risultati dell’attività gestionale vengono allegati al consuntivo
una serie di indicatori. Il confronto tra i risultati degli indicatori tra diversi anni fornisce alcune
informazioni sull’andamento dell’attività gestionale.
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Ne deriva la necessità di introdurre per ogni attività all’interno di ogni progetto degli specifici
indicatori di attività. Essi prendono a riferimento l’attività che viene erogata da un determinato servizio
e la pone a confronto con uno standard potenziale di attività. Gli indicatori di attività possono misurare
direttamente (ad esempio n° di certificati prodotti) l’output di un obiettivo, o più spesso l’output di
una fase o azione strumentale al raggiungimento di esso all’interno dell’attività di riferimento. In
alternativa essi possono misurare indirettamente prendendo come riferimento il totale dei costi
sostenuti per una determinata attività. Gli indicatori presenti nel PEG del Comune di Orta Nova sono
indicatori diretti di attività, ed indicatori di risultato.
Gli indicatori di efficienza sono rappresentati dagli indicatori di costo totale del servizio del tipo:
costo del servizio (attività)/output relativo al servizio(attività).
Oppure sono rappresentati dagli indicatori del costo di una singolo fattore (capitolo) del tipo:
costo fattore produttivo (capitolo)/output del servizio.
Infine abbiamo gli indicatori che misurano l’efficacia ossia il grado di raggiungimento degli obiettivi e
il grado di soddisfazione dei cittadini come utenti dei servizi. Quelli legati all’efficacia di tipo
quantitativo sono del tipo: risultati conseguiti/risultati programmati, oppure relativamente ad un
determinato servizio o prodotto erogato: domanda esaudita/domanda espressa dal cittadino. Gli
obiettivi di efficacia di tipo qualitativo invece non è agevole anche se il grado di soddisfacimento
dell’utenza o il grado di raggiungimento degli obiettivi può essere misurato attraverso procedure
standard (ad esempio questionari rivolti all’utenza o ad uso interno che indicano che aiutino a misurare
tali obiettivi).
7. Altre variabili rilevanti per la realizzazione dei programmi
Ulteriori fattori che hanno un effetto sulla realizzazione dei programmi ma che non sono inseriti
nelle schede progettuali riguardano i tempi di esecuzione delle varie attività o i tempi necessari
per il raggiungimento degli obiettivi. La realizzazione dei programmi avviene attraverso tutte quelle
azioni (piano delle azioni) tese a dare materiale esecuzione ad esse finalizzate al raggiungimento
degli obiettivi. Spesso la gestione delle singole fasi di una attività è affidata ad un singolo responsabile,
ma per quelle attività di carattere intersettoriale, o dove parte delle risorse provengono da centri di
spesa o di staff si pone il problema di suddividere le varie responsabilità come accennato in
precedenza. Le fasi che compongono una attività possono rivestire carattere sequenziale, ossia per
accedere ad una fase successiva bisogno completare la prima (c.d. “collo di bottiglia”) o anche
parallela, nel senso che più fasi o azioni del piano delle azioni possono essere gestite
contemporaneamente. Spesso le attività contengono fasi di entrambi i tipi. Risulta importante
distinguere il carattere delle fasi per attuare i meccanismi di coordinamento tra fasi e per evidenziare
eventuali criticità di alcune fasi dal carattere sequenziale che possono ritardare il raggiungimento degli
obiettivi.
Altrettanto importante è evidenziare i vincoli alla realizzazione ed eventuali linee guida volute dalla
amministrazione Essi posso essere di natura endogena o esogena all’amministrazione. I vincoli interni
riguardano spesso la capacità di spesa che a volte è connessa agli effettivi incassi di entrate che sono
destinate al loro finanziamento destinazione. Altri vincoli riguardanti le spese finanziate da di entrate a
specifica destinazione riguardano le specifiche disposizioni legislative che disciplinano le modalità di
spesa e l’approvazione dell’utilizzo della spesa da parte dell’Ente finanziatore. I vincoli esterni invece
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sono legati a volte a previsioni legislative che impediscono la realizzazione in tutto o in parte degli
obiettivi di spesa. Un tipico esempio di vincolo esterno è rappresentato dalla normativa relativa patto di
stabilità interno. Altri vincoli esogeni, a volte anche se non impediscono la realizzazione
dell’obbiettivo, condizionano i tempi di realizzazione di esso, come ad esempio, i vincoli derivanti
dalla legislazione sull’ambiente, quelli collegati ai ritardi nell’erogazione di finanziamenti statali o
regionali, e in generale i vincoli derivanti dalla situazione socio-economica locale. Nella valutazione a
posteriori del grado di raggiungimento di un obiettivo, si dovrà tenere conto dei vincoli esterni
che in qualche modo hanno impedito o ritardato la realizzazione degli stessi.
C) BUDGET ASSEGNATO AD OGNI CENTRO DI SPESA (Allegato D)
2. Definizione e scopi dei centri di costo dei centri di spesa e dei centri d’entrata
La definizione di centro di costo proviene dal già citato art. 169 del decreto Legislativo 267/2000. I
centri di costo vanno individuati in relazione all‘attività gestionale dell’ente, sia per i servizi erogati
all‘esterno che per quelli resi, quale attività di supporto ad altri servizi, all’interno dell’ente”.
Il legislatore ha inteso definire allo stesso modo come centro di costo sia i contenitori contabili di
capitoli destinati ad unità organizzative erogatrici di servizi per l’esterno, sia l’insieme di capitoli
destinati alle funzioni di supporto. In realtà, sarebbe opportuno effettuare una distinzione tra centri di
costo finali che assorbono (concetto economico di costo) risorse per l’erogazione di servizi e centri di
costo intermedi che offrono beni e servizi ai centri di costo.
Nella seconda ipotesi dato che tali centri non assorbono risorse ma le erogano a favore di altri centri di
costo si definisce tale unità contabile come centro di spesa. un centro di spesa svolge le funzioni di
spesa, erogando beni e servizi interni ad altri centri di costo. Infatti è impensabile che l'elenco dei
capitoli relativi ai singoli programmi, o in generale il totale dei capitoli affidati ai centri di
responsabilità (area delle P.O.) contenga solo capitoli di spesa relative a servizi finali. Naturalmente in
base alla natura del programma affidato si potranno avere una maggiore o minore presenza di capitoli
gestiti come centri di costo finali, piuttosto che capitoli classificati come centri di spesa in supporto ai
programmi della relazione previsionale e programmatica e del PEG affidati ad altri responsabili.
L'elenco dei capitoli per ogni singolo programma, affidate ad un responsabile X conterrà dunque anche
capitoli a cui sono correlate di risorse per il raggiungimento dei fini prestabiliti del singolo programma
ma che la procedura di spesa sarà dunque di competenza di centri di spesa di supporto, affidate ad un
responsabile Y. Il responsabile del centro di spesa risulta sia chi svolge le attività di acquisizione delle
risorse per capitoli propri di un programma affidato a tale responsabile (il responsabile del centro di
spesa Y e il responsabile del centro di costo o programma X coincidono), sia chi svolge attività di
reperimento di beni e servizi (centro di spesa Y) svolte per contro di un diverso responsabile X del
programma.
In sintesi ogni centro di responsabilità può avere tre tipologie di responsabilità nella gestione dei
centri di costo e di spesa.
1. La prima tipologia di responsabilità attiene alla richiesta e negoziazione delle risorse
finanziarie. In questo caso al centro di responsabilità o posizione organizzativa andranno
abbinati tutti quei capitoli provenienti da centri di costo utilizzati per il raggiungimento
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degli obiettivi dei vari programmi e progetti della Relazione revisionale e Programmatica
e del PEG. La responsabilità deriva dalla contabilità finanziaria, si è responsabile del
capitolo, perché esso è collocato all’interno dei servizi, cosi come definiti dal D.P.R.
194/1996, affidati. La natura della responsabilità attiene alla programmazione delle
risorse, alla negoziazione delle risorse in sede di bilancio e successive variazioni, e alla
richiesta di effettuare delle prestazioni o delle forniture di beni ove tale compito spetti ad
altre posizioni organizzative. Infine esiste la responsabilità del risultato (obiettivi dei
progetti e programmi).
2. In secondo luogo abbiamo le responsabilità legate ai procedimenti amministrativi che
interessano i capitoli che compongono i centri di costo. Ci riferiamo alle responsabilità di
acquisizione delle risorse, di scelta dei fornitori le responsabilità legate alle fasi di bilancio
di impegno, della fase di liquidazione della gestione dei contratti.
3. Infine abbiamo le responsabilità di utilizzo delle risorse, ossia come vengono
concretamente utilizzate nelle combinazioni produttive, le risorse provenienti dai vari
capitoli per poi ottenere l’output che nel caso di un ente locale è l’erogazione di servizi
esterni rivolti ai cittadini o di servizi interni ad altri centri di costo.
Non sempre le responsabilità del secondo tipo ossia di acquisizione delle risorse, come abbiamo già
illustrato, appartengono alla stessa posizione organizzativa. Per distinguere dunque i capitoli nei quali
si possono utilizzare tutte le leve gestionali relative ai tre tipi di responsabilità, da quei capitoli in cui il
centro di responsabilità che richiede ed utilizza le risorse del capitolo è diverso dal centro di
responsabilità a cui sono legati i procedimenti amministrativi di acquisizione delle risorse, possiamo
definire la natura economica di un capitolo come centro di costo ove le posizioni organizzative
sono titolari dei tre tipi di responsabilità; nel caso contrario, ove la gestione del capitolo spetti ad
altra posizione organizzativa, rispetto a quello ove il capitolo è collocato all’interno dei
programmi (servizi) definiremo il capitolo come centro di spesa per chi deve procedere
all'acquisizione delle risorse e centro di costo per chi quelle risorse le programma e le riceve e le
assorbe (utilizza).
L’allegato D include tutti i capitoli assegnati ad un centro di responsabilità per i quali tali capitoli
hanno la natura economica di centro di spesa, ossia il responsabile ha l’onere di gestire i
procedimenti di spesa, sia nel caso tale spesa sia finalizzata al raggiungimento di obiettivi legati al
propri programmi e progetti sia viceversa nel caso egli agisca al fine di coadiuvare le altre
posizioni organizzative per il raggiungimento dei propri obiettivi. Per le logiche di attribuzione di
essi si faccia riferimento a quanto già indicato in precedenza.
Per ogni centro di responsabilità, viene fornito l’elenco l’insieme dei capitoli gestiti. Bisogna
sottolineare che, l’indicazione della natura ogni capitolo in costo o spesa non è da intendersi in assoluto
in base alla natura della spesa, ma si intende riferita a come il capitolo è stato classificato in
riferimento all’insieme dei centri di responsabilità e dei progetti.
Infine abbiamo i centri d’entrata. Nei centri d’entrata troviamo tutti i capitoli che vanno a finanziare
spese a specifica destinazione, spesso chi è responsabile della spesa risulta responsabile della
corrispondente entrata come per le spese assistite da finanziamento, nel caso contrario il responsabile
del centro d’entrata non coincide con il responsabile della spesa come in tutti i casi di entrata derivanti
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da risorse proprie dell’ente dei primi tre titoli dell’Entrata, o da quelle finanziate attraverso
l’indebitamento.
D ) ELENCO CAPITOLI PER CENTRI DI RESPONSABILITA’ (CENTRO DI COSTO)
(ALLEGATO E)
Nel Comune di Orta Nova, i centri di costo coincidono con i servizi così come individuati dal D.P.R.
194/96. Ogni centro di responsabilità (posizione organizzativa) viene abbinato ad un settore ed ad
un centro di costo correlato. Dunque abbiamo un elenco di capitoli affidati ad un centro di costo
correlato ad ogni singolo settore. L'elenco dei capitoli affidati ad ogni centro di costo o responsabile di
settore è elencato nell'allegato E).
Il centro di costo o responsabile di settore assorbe le risorse per il suo funzionamento, a prescindere da
chi le materialmente reperisce. Un centro di responsabilità viene definito in tale modo perché, con
l'ausilio dei centri di spesa ausiliari, e titolare degli obiettivi contenuti nei vari programmi, affidati dalla
Giunta Comunale con il PEG. Ne deriva che la responsabilità del primo tipo, di tipo finanziario
derivante dal bilancio di previsione e suoi allegati, responsabilità che si esplica attraverso
l’abbinamento tra posizione organizzativa da un lato e servizi progetti e programmi dall’altro risulta
sempre collegata alla responsabilità sull’utilizzo di tali risorse.
L’appartenenza di un capitolo all’interno di un programma o progetto nel caso il centro di spesa non si
identifica nel responsabile di programma prevede dunque due referenti presso l’assessorato a cui viene
assegnato politicamente un programma, uno come centro di spesa che gestisce il capitolo, ed uno che
ha la responsabilità di definire i contenuti ed il coordinamento generale di un singolo programma.
Tale elenco evidenzia alcune importanti responsabilità, perché se è vero che in tal caso le varie
posizioni organizzative non sono responsabili della spesa al fine di acquisire beni e servizi, è
altrettanto vero che essi rappresentano l’interfaccia, sia del Governo Municipale, sia del servizio
finanziario al fine di programmare un aumento della dotazione finanziaria, o più spesso hanno
l’onere di programmare una riduzione di spesa o forme alternative di gestione (o in casi estremi
di eliminazione dei servizi) in situazioni di carenza di risorse finanziarie e di spending review.
Al fine di dare una lettura d’insieme di tutti i capitoli affidati per tali finalità l’allegato E riporta
elenco, in ordine numerico dei capitoli appartenenti ai programmi che in base alla struttura del
bilancio sono affidati ad un responsabile. Si ricorda che alcuni per alcuni di questi capitoli il
responsabile ha sia la funzione di programmare le risorse, sia quelle di reperirle sia quelle di utilizzarle.
In tal caso il capitolo sarà presente anche nell'elenco (allegato D) a nome dello stesso responsabile di
settore. Nel caso contrario, relativamente ai capitoli per i quali invece il responsabile è chiamato a
definire lo standard di servizio, tale capitolo sarà indicato nell'allegato D sotto il nominativo del
responsabile del centro di spesa, nominativo ovviamente diverso rispetto a quello presente nell'allegato
E).
Nell'allegato E) il totale dei capitoli affidati ad un singolo responsabile coincide con il totale dei
capitoli di tutti i programmi affidati ad un responsabile. Inoltre la nozione di un singolo centro di
costo rappresenta una articolazione contabile del centro di responsabilità, riconducibile sono ad un
responsabile, ma a differenza dei centri di responsabilità a cui vengono affidati variabili monetarie e
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non monetarie (attività, obiettivi, risorse strumentali,) il centro di costo è strettamente collegato a
variabili monetarie. Mentre i centri di responsabilità nel PEG svolgono, sotto il profilo organizzativo la
funzione dei servizi così come definiti dal Testo unico, i centri di costo svolgono la funzione contabile
del servizio ossia forniscono informazioni sui costi sostenuti da una unità organizzativa, consentendo di
imputare i costi ai prodotti/servizi resi dell’ente locale. La individuazione dei centri di costo può
svolgere diverse funzioni e fra queste degna di nota è di facilitare il raccordo tra la struttura
organizzativa dell’ente ed i servizi di bilancio. All’interno dei centri di costo si determina l’insieme dei
capitoli affidati ad un responsabile, capitoli che sono espressi in termini finanziari nell’ambito del PEG
(spesa), ma considerati in termini economici nella complessiva logica gestionale dell’ente attraverso
l’individuazione di processi produttivi omogenei nelle operazioni compiute ed in ogni caso controllabili
dal responsabile del centro di costo.
Infine, ogni programma necessita in ogni caso di competenze ed interdipendenze organizzative che non
sempre coincidono con una singola posizione organizzativa. In conclusione, la funzione di
responsabilizzazione propria del PEG, deve essere letta in funzione del duplice sistema di
responsabilità gravante sui responsabili di posizione organizzativa, di gestione, ma anche di
programmazione con il governo municipale delle risorse nel rispetto dei vincoli normativi e di bilancio.
L'allegato F infine elenca i capitoli affidati ai singoli centri di spesa e ai singoli centri di responsabilità
a seguito delle modifiche al bilancio di previsione annuale e pluriennale e alla relazione previsionale e
programmatica, oltre che alle modifiche introdotte alla dotazione organica a seguito dell'approvazione
da parte della Giunta comunale della delibera nr. 77 del 04/12/2014
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